S企業(yè)質(zhì)量管理問題及完善對策研究摘要當(dāng)前市場競爭的焦點(diǎn)是從數(shù)量和價格逐漸轉(zhuǎn)向質(zhì)量和品牌。質(zhì)量是競爭力的中心，是公司，國家和整個社會的追求。面對前所未有的市場競爭，公司將質(zhì)量管理提升到了一個新的發(fā)展戰(zhàn)略水平。實(shí)施先進(jìn)的質(zhì)量管理概念，方法和技術(shù)對于提高所有員工的質(zhì)量意識和實(shí)施質(zhì)量管理策略非常有價值。廣泛，徹底和長期有效的質(zhì)量管理是公司的有效方式和手段。提高公司的質(zhì)量競爭力，擴(kuò)大市場份額，創(chuàng)造高效率，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。本文從S企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，首先，通過對質(zhì)量管理現(xiàn)狀的分析，找出生產(chǎn)過程中的質(zhì)量問題并探討解決存在問題的措施和方法，希望為企業(yè)提高質(zhì)量管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量，降低質(zhì)量損失的成本，提高客戶滿意度，擴(kuò)大市場份額提出一些有益思路。關(guān)鍵詞：質(zhì)量管理；可持續(xù)發(fā)展；措施目錄TOC\o"1-3"\h\u172691引言 引言當(dāng)前市場競爭的焦點(diǎn)是從數(shù)量和價格逐漸轉(zhuǎn)向質(zhì)量和品牌。質(zhì)量是競爭力的中心，是公司，國家和整個社會的追求。面對前所未有的市場競爭，公司將質(zhì)量管理提升到了一個新的發(fā)展戰(zhàn)略水平。實(shí)施先進(jìn)的生產(chǎn)質(zhì)量管理概念，方法和技術(shù)對于提高所有員工的質(zhì)量意識和實(shí)施生產(chǎn)質(zhì)量管理策略非常有價值。廣泛，徹底和長期有效的生產(chǎn)質(zhì)量管理是公司實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的有效方式和手段。提高公司的質(zhì)量競爭力，擴(kuò)大市場份額，創(chuàng)造高效率，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。本文從S企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，通過對生產(chǎn)質(zhì)量管理現(xiàn)狀的分析，找出生產(chǎn)過程中的質(zhì)量問題并探討解決存在問題的措施和方法，可以為企業(yè)提高質(zhì)量管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量，降低質(zhì)量損失的成本，提高客戶滿意度，擴(kuò)大市場份額提出一些有益思路。本研究可以為完善質(zhì)量管理工作提供指導(dǎo)，而且可以為行業(yè)，政府或其他組織提供參考。因此，本研究對于企業(yè)不斷改善質(zhì)量管理現(xiàn)狀，優(yōu)化質(zhì)量管理效果具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。2相關(guān)基礎(chǔ)理論2.1生產(chǎn)質(zhì)量管理的含義產(chǎn)品質(zhì)量管理是指在一定的技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件下開展的一系列活動，采用科學(xué)的方法，直接或間接地測量或控制產(chǎn)品質(zhì)量，確保用戶所要求的產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量管理逐步形成，隨著現(xiàn)代生產(chǎn)的發(fā)展而發(fā)展，經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：質(zhì)量檢驗(yàn)，統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制和全面質(zhì)量管理。。（1）在質(zhì)量檢驗(yàn)階段，質(zhì)量檢驗(yàn)直接獨(dú)立于生產(chǎn)過程，質(zhì)量檢驗(yàn)員和機(jī)構(gòu)設(shè)置為按照預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)對產(chǎn)品進(jìn)行檢測或檢驗(yàn)，消除浪費(fèi)，并通過出廠產(chǎn)品確保費(fèi)率。此方法僅限于簡單的后期測試；（2）統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段主要采取統(tǒng)計(jì)控制圖對生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品質(zhì)量事前加以控制；（3）全面質(zhì)量管理要求公司全體員工參與，利用現(xiàn)代科技技術(shù)處理影響整個生產(chǎn)過程中產(chǎn)品質(zhì)量的各種因素，確保和提高產(chǎn)品質(zhì)量，使消費(fèi)者得到最滿意的產(chǎn)品。2.2生產(chǎn)質(zhì)量管理的內(nèi)容生產(chǎn)質(zhì)量管理也稱為現(xiàn)場質(zhì)量管理。它指的是生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)要素，包括人員（工人和管理人員），機(jī)器（設(shè)備，工具，站設(shè)備），材料（原材料），使用科學(xué)管理系統(tǒng)，標(biāo)準(zhǔn)和方法。法律（加工，測試）方法），環(huán)（環(huán)境），信（信息）等進(jìn)行合理有效的規(guī)劃，組織，協(xié)調(diào)，控制和測試，使它們處于良好的組合，實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)，高效率，低消耗安全，文明生產(chǎn)的目的?，F(xiàn)場管理是第一線生產(chǎn)的綜合管理，是生產(chǎn)管理的重要組成部分，是生產(chǎn)系統(tǒng)合理安排的補(bǔ)充和深化。2.3生產(chǎn)質(zhì)量管理的意義有效的生產(chǎn)質(zhì)量有利于提高企業(yè)質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力，提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量，改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，加快生產(chǎn)流程，鼓勵員工士氣，提高質(zhì)量意識，完善產(chǎn)品售后服務(wù)?？蛻魧|(zhì)量的要求將不斷提高，因此質(zhì)量總會有改進(jìn)的空間。公司能夠快速響應(yīng)客戶需求，及時獲得客戶的認(rèn)可，獲得競爭優(yōu)勢和長期經(jīng)濟(jì)回報(bào)?！翱蛻糁辽稀边@不僅僅是一個口號，它仍然是一種必須付諸實(shí)踐的實(shí)踐。3S企業(yè)基本情況3.1S企業(yè)簡介S企業(yè)成立于1993年5月。隸屬于S株式會社，為日本獨(dú)資企業(yè)。公司主要研究開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售自產(chǎn)的新型機(jī)電元件，精密軸承，三軸以上聯(lián)動的數(shù)控系統(tǒng)及伺服裝置，上述產(chǎn)品的零部件、半成品、精沖模、模具標(biāo)準(zhǔn)件，及其技術(shù)服務(wù)和售后服務(wù)；相關(guān)生產(chǎn)設(shè)備的研究開發(fā)、設(shè)計(jì)；從事非配額許可證管理非專營商品的收購出口業(yè)務(wù)。3.2S企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量管理現(xiàn)狀在S企業(yè)質(zhì)量管理核心流程是用來指導(dǎo)具體的質(zhì)量控制工作。其目的有四點(diǎn)，分別是關(guān)注單臺缺陷率；執(zhí)行嚴(yán)格的產(chǎn)品發(fā)運(yùn)前檢查，降低在銷售商處的質(zhì)量問題；提倡公司零缺陷的質(zhì)量文化；確保銷售到客戶手中產(chǎn)品是合格的。質(zhì)量管理質(zhì)量價值體系流程共有五個關(guān)鍵流程和六個支持流程，具體如下：3.2.1來料檢驗(yàn)流程無論是焊接使用的結(jié)構(gòu)件還是用于裝配使用的零件都需要在來料時進(jìn)行檢驗(yàn)，因?yàn)樽鳛楣?yīng)商來說其質(zhì)量把控能力參差不齊，并不能做到100%來料合格，再加上某些零件一旦使用就無法拆除，會給后期的工作帶來巨大的負(fù)擔(dān)，因此來料檢驗(yàn)是一道必不可少的流程。通常一個工廠每天使用的零件成千上萬，而來料檢驗(yàn)人員不可能將所有的零件全都檢查一遍，這是無法做到也不現(xiàn)實(shí)的，這就需要在有限的時間內(nèi)找到最為關(guān)鍵的缺陷，這里包含關(guān)鍵尺寸、功能、外觀等缺陷，檢驗(yàn)人員將所有物料分為全檢物料、抽檢物料、免檢物料。全檢物料通常為數(shù)目不多的在近三個月內(nèi)多次發(fā)生缺陷的物料或者重大關(guān)鍵功能性的物料，抽檢物料為數(shù)量較多且需要定期檢驗(yàn)的物料，而免檢物料一般為數(shù)量巨大，且對功能性、裝配性沒有影響或者從未出現(xiàn)過質(zhì)量問題的物料。檢驗(yàn)員每月都將統(tǒng)計(jì)本月檢驗(yàn)的情況并向上級匯報(bào)，作為企業(yè)的高層可以實(shí)時關(guān)注供應(yīng)商的質(zhì)量表現(xiàn)，因此，來料檢驗(yàn)環(huán)節(jié)可以說是一個公司的大門，這里承擔(dān)著20%的缺陷攔截?cái)?shù)。3.2.2過程檢驗(yàn)和質(zhì)量門某些缺陷并不是只有供應(yīng)商所產(chǎn)生，在制造裝配環(huán)節(jié)往往也會出現(xiàn)大量的缺陷，這就需要在每一道工序生產(chǎn)完成后進(jìn)行自我檢驗(yàn)，在一位或者一組操作工完成一道工序的任務(wù)時，可以任命一位經(jīng)驗(yàn)相對豐富的人員作為自檢員，根據(jù)這個工序歷史出現(xiàn)過的缺陷進(jìn)行排查，之后填寫自檢記錄單并簽名，這樣可以建立起完善的質(zhì)量跟蹤機(jī)制，讓每一位自檢員都切實(shí)負(fù)起責(zé)任，防止形同虛設(shè)的檢驗(yàn)。除自檢員外還需要在若干個工序之后建立起“質(zhì)量門”。質(zhì)量門的責(zé)任是對之前的幾個工序進(jìn)行復(fù)檢，其檢驗(yàn)人員直接由質(zhì)量部門領(lǐng)導(dǎo)，這樣可以減少同部門之間相互包庇的情況，檢驗(yàn)人員的選拔可以是從事過此工序的操作人員，這樣更加了解關(guān)鍵缺陷和來料的質(zhì)量問題。這一流程承擔(dān)攔截大約40%的缺陷，可以說這是整個質(zhì)量檢驗(yàn)環(huán)節(jié)最為重要的一個流程。3.2.3發(fā)運(yùn)前檢驗(yàn)在裝配完之后需要由專門的檢驗(yàn)人員對整機(jī)進(jìn)行檢驗(yàn)，這里的檢驗(yàn)主要包括外觀檢驗(yàn)、整機(jī)測試兩項(xiàng)。外觀檢驗(yàn)主要針對產(chǎn)品的油漆噴涂，裝配尺寸間隙等是否合格進(jìn)行判斷。整機(jī)測試則是針對整機(jī)的功能性部分進(jìn)行逐一測試和確認(rèn)，以免到客戶手中發(fā)現(xiàn)某些功能無法運(yùn)行。由于此時很多零件已經(jīng)進(jìn)行裝配，已經(jīng)無法實(shí)現(xiàn)所有的零件檢驗(yàn)，這就需要在前端的自檢和質(zhì)量門中切實(shí)負(fù)起責(zé)任來。發(fā)運(yùn)前檢驗(yàn)是作為工廠檢驗(yàn)環(huán)節(jié)的最后一道門坎，承擔(dān)著10%的缺陷識別率，一旦缺陷未被發(fā)現(xiàn)并流入到客戶手中，造成的影響無法估量，因此發(fā)運(yùn)前檢驗(yàn)往往受到各級領(lǐng)導(dǎo)的重視。3.2.4發(fā)運(yùn)前審核發(fā)運(yùn)前檢驗(yàn)已經(jīng)承擔(dān)了檢驗(yàn)的指責(zé)，但是為何要設(shè)立發(fā)運(yùn)前審核這樣一個環(huán)節(jié)？其實(shí)兩者的檢驗(yàn)角度不同，發(fā)運(yùn)前檢驗(yàn)從工廠的角度出發(fā)，著重檢驗(yàn)在生產(chǎn)制造方面產(chǎn)生的缺陷。而發(fā)運(yùn)前審核從客戶的角度出發(fā)，由于機(jī)器在出廠后到達(dá)經(jīng)銷商處還需要上千公里的路程，這時的機(jī)器設(shè)置為運(yùn)輸模式，這種模式只能簡單行駛，很多系統(tǒng)并沒有被激活，而發(fā)運(yùn)前審核則是需要設(shè)置一些特定的系統(tǒng)以及紀(jì)錄機(jī)器的初始狀態(tài)，如果在客戶手中出現(xiàn)一些質(zhì)量問題則可以找到原始的出廠狀態(tài)，更容易找到根本原因。從組織結(jié)構(gòu)來看，兩者也有差別，前者隸屬于工廠質(zhì)量部，而后者直接隸屬于市場部，后者更加了解產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)情況。3.2.5質(zhì)量反饋說起質(zhì)量反饋的角色就要從該公司的銷售網(wǎng)絡(luò)談起，其所銷售的產(chǎn)品銷售至世界各個角落，為了更好的跟蹤各個區(qū)域的產(chǎn)品質(zhì)量，在各個區(qū)域設(shè)立了若干個質(zhì)量反饋的角色，其工作內(nèi)容就是一方面與經(jīng)銷商、客戶直接聯(lián)系，傾聽反饋，了解客戶的真實(shí)想法，另一方面則與設(shè)計(jì)人員、工廠質(zhì)量工程師聯(lián)系，更加迅速的反饋質(zhì)量缺陷，以推動工廠和設(shè)計(jì)人員及時做出調(diào)整。其所反饋的問題要求工廠或者設(shè)計(jì)人員在規(guī)定時間內(nèi)做出回應(yīng)和改進(jìn)，逾期將上升到管理層，可以說這大大體現(xiàn)了該公司對客戶的重視，為其優(yōu)異的質(zhì)量口碑打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。4S企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量管理問題及原因分析4.1S企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量管理問題4.1.1質(zhì)量管理部門權(quán)力分散、職責(zé)不清、管理混亂首先，組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分散，質(zhì)量管理職能部門權(quán)力分散，無法有效調(diào)動資源。目前在采購部門所屬的只有供應(yīng)商質(zhì)量工程師和詢價采購員，在質(zhì)量控制中，供應(yīng)商質(zhì)量工程師僅僅負(fù)責(zé)供應(yīng)商質(zhì)量問題的反饋和改進(jìn)，但僅僅是“亡羊補(bǔ)牢”，在質(zhì)量管理中可以全程把控的供應(yīng)商開發(fā)工程師并不屬于工廠采購部管理，而是屬于全球采購部門。其次，職責(zé)分工不清質(zhì)量部門職責(zé)不清，導(dǎo)致部門之間相互推諉扯皮。在發(fā)運(yùn)前檢驗(yàn)環(huán)節(jié)，質(zhì)量部門發(fā)現(xiàn)問題后向上游部門反饋，上游部門往往為了避免責(zé)任常常說成是焊接問題或者供應(yīng)商問題，而焊接部門和采購部門又強(qiáng)調(diào)自己沒有問題，此時質(zhì)量部門的責(zé)任僅僅是發(fā)現(xiàn)問題，并沒有能力判定到底是哪個部門的質(zhì)量缺陷，從現(xiàn)實(shí)角度來說拆掉所有零件進(jìn)行全部檢驗(yàn)又是不現(xiàn)實(shí)的，唯一的辦法就是請技術(shù)工程師依靠經(jīng)驗(yàn)判斷責(zé)任人，這種判斷方式并不能準(zhǔn)確判斷責(zé)任部門，為部門之間相互推諉扯皮埋下了伏筆。4.1.2設(shè)備老化、超負(fù)荷運(yùn)行設(shè)備因素是分析問題的客觀因素條件，它是生產(chǎn)合格產(chǎn)品的必要條件。S企業(yè)從事大量的機(jī)械板件的焊接、機(jī)加工、噴漆、裝配等工作，必然需要使用較多的大型機(jī)器等設(shè)備。由于產(chǎn)量較高，設(shè)備老化且經(jīng)常處于滿負(fù)荷運(yùn)行狀態(tài)，維修保養(yǎng)狀態(tài)并不及時，導(dǎo)致設(shè)備精度下降的質(zhì)量問題時有發(fā)生，且多出線批量問題，造成的后果十分嚴(yán)重。目前設(shè)備的保養(yǎng)維護(hù)主要有維修員工水平有限，日常設(shè)備維修管理不足，缺乏定期保養(yǎng)計(jì)劃等幾個問題。4.1.3運(yùn)輸物料監(jiān)督缺陷物料因素是指在生產(chǎn)過程中所使用的直接或間接材料，間接材料一般是生產(chǎn)過程中所需要的附屬物品，例如焊接的焊絲、氣動工具、防護(hù)用品等。直接物料是指生產(chǎn)物品所需要的直接材料，如鋼板、油漆等。S企業(yè)每月所需物料數(shù)以萬計(jì)，平均每天貨車進(jìn)出工廠約為50~60車/次。但由于運(yùn)輸導(dǎo)致的質(zhì)量問題高居不下，物流運(yùn)輸是介于供應(yīng)商與主機(jī)廠之間的流程，4.1.4管理流程混亂首先，質(zhì)量問題的鑒定存在缺陷。質(zhì)量因素?zé)o法準(zhǔn)確界定，難以尋求正確支持。在生產(chǎn)一線常常會出現(xiàn)不容易裝配或者不好用的情況，作為工人無法準(zhǔn)確判斷發(fā)生的問題是質(zhì)量問題還是技術(shù)問題，默認(rèn)為是質(zhì)量問題，向質(zhì)量工程師求助。其次，返修流程混亂質(zhì)量問題返修流程混亂,質(zhì)量缺陷發(fā)生之后則需要進(jìn)行返修，無論是供應(yīng)商零件還是工廠內(nèi)自己生產(chǎn)的零件都需要返修的具體流程，這種具體的流程包括返修的時間限制，即要求返修人員在規(guī)定時間內(nèi)必須處理完畢，返修位置，即在規(guī)定的返修地點(diǎn)進(jìn)行返修，返修人員，即返修人員是否有資質(zhì)等。S企業(yè)擁有著龐大供應(yīng)商體系，但是隨著產(chǎn)量的增長，零部件的需求在2018年有明顯的上漲，供應(yīng)商零部件的質(zhì)量缺陷也在增長。在2018年1至5月份在公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)的供應(yīng)商缺陷數(shù)據(jù)，在公司內(nèi)發(fā)現(xiàn)的供應(yīng)商缺陷數(shù)量呈增長趨勢，說明供應(yīng)商的質(zhì)量控制水平在下降。缺陷的增長給生產(chǎn)企業(yè)造成了較大的來件檢驗(yàn)壓力，也會間接導(dǎo)致市場上零部件缺陷數(shù)量的增長。4.2S企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量管理問題產(chǎn)生的原因4.2.1質(zhì)量管理部門內(nèi)部沒有形成科學(xué)的管理體系首先，公司的質(zhì)量管理部門的權(quán)力無法集中起來，部門負(fù)責(zé)人的權(quán)力過于分散，由于權(quán)力過于分散，又不屬于同一領(lǐng)導(dǎo)管理，使得供應(yīng)商同一質(zhì)量問題反復(fù)出現(xiàn)，作為工廠只能抱怨，供應(yīng)商開發(fā)工程師也僅僅是搪塞補(bǔ)救，并沒有真正推動供應(yīng)商從根本改進(jìn)問題。而供應(yīng)商所關(guān)心的“優(yōu)秀供應(yīng)商”評審權(quán)并不在工廠手中，接到質(zhì)量反饋后往往置若罔聞，因此這種組織結(jié)構(gòu)無法有效調(diào)動資源，質(zhì)量問題得不到根本解決。其次，部門內(nèi)部的職責(zé)缺乏明確而具體的分工，這就導(dǎo)致在出現(xiàn)問題的時候各部門之間會相互推卸責(zé)任，質(zhì)量管理部門雖然已經(jīng)意識到了這個問題，但是一直沒有科學(xué)合理的解決措施。4.2.2生產(chǎn)設(shè)備沒有及時維修與更新公司對于生產(chǎn)設(shè)備的管理不夠重視，由于生產(chǎn)設(shè)備長時間運(yùn)行且沒有設(shè)置專門的人員來對設(shè)備進(jìn)行管理與維修，導(dǎo)致生產(chǎn)設(shè)備出現(xiàn)的問題無法及時被發(fā)現(xiàn)，這也是發(fā)生安全事故的一個重要的隱患，這些都是因?yàn)闆]有對于生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行及時維修與更新所造成的。4.2.3對于運(yùn)輸物料缺乏有效的監(jiān)督通常情況下都是由第三方物流公司進(jìn)行承包，在運(yùn)輸過程中，無法受到供應(yīng)商和主機(jī)廠質(zhì)量部門監(jiān)控，屬于質(zhì)量部門的“真空”地帶，只能在來料檢驗(yàn)階段進(jìn)行檢查，但往往無法判斷是由運(yùn)輸過程造成缺陷或者由供應(yīng)商本身制造的缺陷。例如，S企業(yè)某月已明確判定物流運(yùn)輸導(dǎo)致的質(zhì)量缺陷分析，運(yùn)輸過程中料架的磕碰導(dǎo)致油漆損傷和擠壓變形占到了近一半。由于與運(yùn)輸公司沒有明確的責(zé)任劃分和問責(zé)措施，為缺陷的造成提供了可能。除運(yùn)輸公司導(dǎo)致的質(zhì)量缺陷之外，物流部門由于配料不準(zhǔn)確導(dǎo)致生產(chǎn)停工也是影響質(zhì)量和生產(chǎn)效率的重要方面。相似或者相近零件有事從外觀上難以分辨，在配料時物料人員有時難以辨認(rèn)，如電器元件等，只有在最終測試時發(fā)現(xiàn)無法實(shí)現(xiàn)某些功能而導(dǎo)致返工。4.2.4管理流程不合理首先據(jù)統(tǒng)計(jì)表明，在生產(chǎn)線反饋的每十件問題中，質(zhì)量問題只有3件，經(jīng)過質(zhì)量工程師的判斷屬于技術(shù)問題，于是工人又向技術(shù)工程師尋求幫助，在這種“發(fā)現(xiàn)-反饋-再調(diào)查-再反饋-處理”的過程中耗費(fèi)了大量的時間和精力，反之亦然，明明是質(zhì)量問題而先反饋給技術(shù)工程師也經(jīng)常發(fā)生，這種反饋的流程難以在正確的時間找到正確的負(fù)責(zé)人，降低了生產(chǎn)效率。其次，目前該公司現(xiàn)場返修流暢較為混亂，無有效的返修流程作為指導(dǎo)。常常導(dǎo)致返修現(xiàn)場污染、人員安全等問題。最后，S企業(yè)雖然有著龐大的供應(yīng)商體系，但是對于供應(yīng)商提供的零部件缺乏質(zhì)量監(jiān)督，導(dǎo)致零部件的質(zhì)量參差不齊，最終因?yàn)榱悴考膯栴}而影響整體的經(jīng)濟(jì)效益。5S企業(yè)質(zhì)量管理優(yōu)化對策5.1優(yōu)化質(zhì)量管理部門5.1.1采用末位淘汰制優(yōu)化采購供應(yīng)商開發(fā)工程師的主要工作便是負(fù)責(zé)一個工廠若干家供應(yīng)商產(chǎn)品的開發(fā)、供貨、質(zhì)量和成本等，供應(yīng)商一般在各方面生產(chǎn)能力達(dá)到基本要求后就近供貨，換言之，供應(yīng)商發(fā)展工程僅僅為一家工廠服務(wù)，這就為其隸屬關(guān)系由全球采購部門轉(zhuǎn)移到工廠采購部門提供了可能，轉(zhuǎn)變之后，其相應(yīng)的工程師直接由工廠采購部領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)信息可以更加準(zhǔn)確、快速的反饋，戰(zhàn)略目標(biāo)更加一致，同時所對應(yīng)的供應(yīng)商質(zhì)量指標(biāo)與供應(yīng)商開發(fā)工程師績效相掛鉤，采用末位淘汰制，即如果供應(yīng)商連續(xù)兩年在各項(xiàng)評比中尤其是質(zhì)量缺陷最多，則開發(fā)工程師將調(diào)離該崗位。也可以采用供應(yīng)商輪流負(fù)責(zé)制，每三年進(jìn)行相關(guān)工程師的輪換，破除工程師與供應(yīng)商之間的固定模式。5.1.2在技術(shù)生產(chǎn)部門成立臨時問題小組針對較為復(fù)雜或者嚴(yán)重的質(zhì)量問題時，質(zhì)量部難以短期內(nèi)迅速判斷責(zé)任人，在技術(shù)部門和生產(chǎn)部門成立臨時問題小組，當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量問題時快速相應(yīng)，通過專業(yè)的技術(shù)角度判斷責(zé)任區(qū)域，小組成員一般由經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)和生產(chǎn)專家組成，判斷無誤后，缺陷責(zé)任部門或人員需制作匯報(bào)材料在部長級會議上匯報(bào)。5.2對設(shè)備的運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行有效的管理和跟蹤S企業(yè)作為工程機(jī)械重型制造行業(yè)高度依賴大型設(shè)備，其是否能夠良好的運(yùn)行直接影響著工廠的生產(chǎn)效率，因此S企業(yè)必須對設(shè)備的運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行有效的管理和跟蹤，針對設(shè)備管理中的不足制定如下策略：（1）在設(shè)備采購和調(diào)試階段，務(wù)必對設(shè)備的保養(yǎng)、操作、檢測人員進(jìn)行系統(tǒng)理論認(rèn)證，通過認(rèn)證的人員方可進(jìn)行上機(jī)操作，以保證設(shè)備的良好運(yùn)行；（2）針對關(guān)鍵設(shè)備要求工廠維修部門定期巡檢、保養(yǎng)，建立關(guān)鍵設(shè)備數(shù)據(jù)庫，記錄設(shè)備需要保養(yǎng)和維修的時間節(jié)點(diǎn)，防止設(shè)備保養(yǎng)遺漏和帶兵操作；（3）針對很多設(shè)備已經(jīng)損壞或者無法實(shí)施作業(yè)的設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)一排查，符合報(bào)廢標(biāo)準(zhǔn)的一律報(bào)廢，可以繼續(xù)維修使用的需進(jìn)行設(shè)備檢驗(yàn)合格備案。5.3明確運(yùn)輸公司責(zé)任第三方運(yùn)輸公司長期忽視運(yùn)輸過程中零部件磕碰、劃傷的問題，需要與供應(yīng)商、運(yùn)輸公司、工廠簽訂三方補(bǔ)充協(xié)議，專門針對物料的保護(hù)進(jìn)行約束，明確運(yùn)輸公司責(zé)任，如果在運(yùn)輸過程中導(dǎo)致零件的損壞，運(yùn)輸公司需要相應(yīng)的賠償，如果一年之內(nèi)同一家公司多次發(fā)生，則應(yīng)考慮接觸運(yùn)輸合同。同時，在零部件的包裝設(shè)計(jì)上也應(yīng)充分考慮運(yùn)輸過程中的可能因素，在供應(yīng)商端和主機(jī)廠端考慮增加一部分投資用于包裝的優(yōu)化，使運(yùn)輸過程中產(chǎn)生的缺陷降到最低。5.4優(yōu)化質(zhì)量管理流程5.4.1完善供應(yīng)商選擇和評價制度由于S企業(yè)在供應(yīng)商選擇和評價制度欠缺的問題，使得工廠零部件產(chǎn)品質(zhì)量難以保障，影響了產(chǎn)品在市場上的競爭力。在供應(yīng)商的選擇上務(wù)必收集完整的技術(shù)資料，需要供應(yīng)商開發(fā)工程師、供應(yīng)商質(zhì)量工程師、詢價采購員、工廠質(zhì)量部、研發(fā)設(shè)計(jì)等共同對供應(yīng)商現(xiàn)場考核。對該供應(yīng)商的生產(chǎn)管理、控制計(jì)劃、物料倉庫管理、儀器量具等進(jìn)行審核和備案，作為今后供應(yīng)商質(zhì)量跟蹤的原始依據(jù)。5.4.2供應(yīng)商分類評價制度優(yōu)化S企業(yè)的供應(yīng)商廣泛分布于國際知名大企業(yè)到小、微型企業(yè)，為了更好的管理供應(yīng)商，可以將供應(yīng)商分為A、B、C三類管理，具體如下：A類為關(guān)鍵的零部件，如發(fā)動機(jī)、泵、閥等供應(yīng)商，通常為海外國際知名的企業(yè)，一般擁有較為完善的質(zhì)量管理體系，其產(chǎn)品直接影響著S企業(yè)產(chǎn)品的功能和性能且采購周期時間較長，無法進(jìn)行現(xiàn)場審核，由全球采購部統(tǒng)一管理和反饋。B類為較為關(guān)鍵的電器、線纜、集成電路、軟件等供應(yīng)商，通常為較為專業(yè)的國內(nèi)大型零部件企業(yè)，有著較為完善的質(zhì)量管理體系，雖不能做到每月現(xiàn)場審核，但仍可以每季度或年度交流審核，由工廠采購部和全球采購部共同管理。C類為對產(chǎn)品質(zhì)量影響不大且采購周期較短的供應(yīng)商，一般與S企業(yè)距離較近，由工廠采購部和質(zhì)量部共同管理，可以每月定期進(jìn)行審核和反饋。對A、B、C三類的供應(yīng)商都需要進(jìn)行簽訂品質(zhì)保證協(xié)議，明確說明產(chǎn)品的質(zhì)量、功能、性能等要求，并設(shè)立檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)等。這樣可以強(qiáng)化供應(yīng)商質(zhì)量意識，推動建立完善的質(zhì)量管理體系，確保產(chǎn)品質(zhì)量符合要求。6S企業(yè)質(zhì)量管理改進(jìn)的保障措施6.1建立質(zhì)量文化培訓(xùn)體系為全面提高S企業(yè)員工質(zhì)量意識需要建立一套全員的質(zhì)量文化培訓(xùn)體系，培訓(xùn)對象包括公司管理人員、與質(zhì)量相關(guān)的工程師、生產(chǎn)線班長、操作員工、供應(yīng)商等直接參與質(zhì)量相關(guān)的人員，實(shí)行考核制，既在一段時期內(nèi)進(jìn)行質(zhì)量培訓(xùn)考核，對考核不通過的人員進(jìn)行在培訓(xùn)，直到考核成績合格為止。生產(chǎn)一線員工需結(jié)合自身發(fā)展特點(diǎn)，有針對性的進(jìn)行崗位技能交叉培訓(xùn)制度，在一段時期內(nèi)使更多的員工能過熟悉相鄰工作的作業(yè)內(nèi)容并進(jìn)行崗位技能與質(zhì)量考核。同時，質(zhì)量部門需要不定期的制作質(zhì)量相關(guān)的圖片、視頻等材料，反復(fù)強(qiáng)調(diào)公司質(zhì)量流程、質(zhì)量體系文件等以強(qiáng)化員工的質(zhì)量意識，最終實(shí)現(xiàn)質(zhì)量第一的文化意識。6.2建立完善的政策保障制度為了更好的讓工廠全體員工更加重視質(zhì)量問題，應(yīng)建立起完善的政策保障，在促進(jìn)質(zhì)量文化提高的同時需要對質(zhì)量有更多的“敬畏”之心，這就需要提高質(zhì)量部門的整體地位。首先，從管理層來說，如果出現(xiàn)質(zhì)量問題與交貨問題、生產(chǎn)問題、技術(shù)問題沖突時，應(yīng)堅(jiān)持以質(zhì)量問題為第一，禁止質(zhì)量讓位于其他部門，樹立質(zhì)量勝于一切的企業(yè)文化；其次，提高質(zhì)量部門工程師的級別，有原來的主要是一些年輕的、剛畢業(yè)的年輕工程師逐步替換為年齡較大、經(jīng)驗(yàn)較多、級別較高的工程師，可以快速找到質(zhì)量問題的根本原因；最后，將質(zhì)量問題的反饋交給供應(yīng)商質(zhì)量工程師，將質(zhì)量退件交給供應(yīng)鏈部門處理，將賠付票單的索要等交給工廠采購部門管理，以減少質(zhì)量工程師的工作量，專心研究質(zhì)量改進(jìn)和管理。6.3變更供應(yīng)商開發(fā)工程師的隸屬關(guān)系在組織機(jī)構(gòu)方面，將供應(yīng)商開發(fā)工程師的隸屬關(guān)系做了變更，由原來的隸屬全球采購部轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯佑晒S采購部負(fù)責(zé)，如此一來，作為供應(yīng)商批準(zhǔn)、生產(chǎn)、質(zhì)量等最為關(guān)鍵的負(fù)責(zé)人直接向工廠負(fù)責(zé)，可以大大提高其工作效率和各種問題的反應(yīng)速度。同時也需要制定一些更加靈活的績效政策，使得原來很多開發(fā)工程師忽略供應(yīng)商質(zhì)量缺陷轉(zhuǎn)變?yōu)榍袑?shí)將質(zhì)量問題作為關(guān)鍵問題作為重點(diǎn)考核對象。在質(zhì)量部門和技術(shù)部門，為了更加快速的反應(yīng)質(zhì)量問題，組建了若干個專項(xiàng)小組，此機(jī)構(gòu)的成立可以優(yōu)化工廠資源，快速的分析之前難以辨別的質(zhì)量問題，并有效實(shí)施缺陷的改進(jìn)和跟蹤，不再出現(xiàn)不了了之的改進(jìn)報(bào)告，缺陷問題關(guān)閉率大大提高。從改進(jìn)的效果來看采購部門的工作態(tài)度有了極大提高，開始主動地向質(zhì)量部門咨詢供應(yīng)商的質(zhì)量表現(xiàn)數(shù)據(jù)和邀請雙方定期開展質(zhì)量方面的交流，質(zhì)量小組的成立也使得工廠的質(zhì)量反饋更加順暢，就像“星星之火”一樣他們獨(dú)特的質(zhì)量分析方法可以讓更多的員工參與、學(xué)習(xí)，涌現(xiàn)出一大批更有干勁的年輕工程師，也間接地為公司培養(yǎng)了更多的專業(yè)人才。明確各職能單位的職責(zé)，反饋機(jī)制更加流暢，原來生產(chǎn)工人不知道自己的困難屬于技術(shù)問題還是質(zhì)量問題，盲目的尋求幫助，在耽誤自己工作時間的同時也沒有將問題解決，現(xiàn)在只需將問題反饋給車間班長，剩下的工作由班長、主任進(jìn)行聯(lián)系和跟蹤。制定了新的返修流程之后，無論是廠內(nèi)返修還是供應(yīng)商返修都更加規(guī)范，原來返修不及時，供應(yīng)商進(jìn)廠人員混亂，返修現(xiàn)場污染混亂等問題也相繼解決。返修流程的規(guī)范也間接加強(qiáng)了供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量表現(xiàn)，畢竟缺陷問題得流出后返修不僅要花費(fèi)更多的人力和物力成本，也會降低客戶對自己品牌的形象度和信譽(yù)度。6.4應(yīng)用新的質(zhì)量控制跟蹤系統(tǒng)在人員管理方面，新的質(zhì)量控制跟蹤系統(tǒng)的應(yīng)用使得質(zhì)量數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，時效性更強(qiáng)，原來每個月需要對所有檢驗(yàn)員的記錄表進(jìn)行收集和整理，再匯總成一個表格供管理層審閱，光在信息收集這一項(xiàng)就需要花費(fèi)大約一周的時間，而現(xiàn)在新的系統(tǒng)在幾分鐘之內(nèi)就可以得到在過去一個月各個部門的質(zhì)量缺陷數(shù)據(jù)，如質(zhì)量缺陷總數(shù)，責(zé)任人名單，問題嚴(yán)重程度，關(guān)閉時間等信息。對于那些長期沒有將問題解決的人員進(jìn)行曝光，提高了質(zhì)量改進(jìn)的有效性。檢驗(yàn)員考核機(jī)制的改變也針對性解決了缺陷發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量和數(shù)量的矛盾，大家不光關(guān)注數(shù)量的多少還強(qiáng)調(diào)缺陷攔截率的高低，使得考核更加科學(xué)合理。在生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面，5S的推行不僅減少了物料的浪費(fèi)、時間的浪費(fèi)，間接降低了生產(chǎn)成本，還提高了員工工作環(huán)境的舒適度和安全性，培養(yǎng)了良好的工作習(xí)慣，讓員工獲得更好的歸屬感，在此基礎(chǔ)上，提高了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品在制造過程中的磕碰劃傷大大減少。一些生產(chǎn)激勵制度的建立配合車間主任、各工序工人的合理優(yōu)化從根本上扭轉(zhuǎn)了生產(chǎn)一線的供需矛盾，員工工作積極性得到很大提高，合理化建議的數(shù)量和質(zhì)量穩(wěn)步增長，車間員工的整體凝聚力空前提高。7結(jié)論本論文從生產(chǎn)質(zhì)量管理的相關(guān)基礎(chǔ)理論出發(fā)，分析了S企業(yè)的生產(chǎn)質(zhì)量管理現(xiàn)狀?？偨Y(jié)并發(fā)現(xiàn)該公司在人員、設(shè)備、物料、環(huán)境等方面的不足，對這些不足進(jìn)行了優(yōu)化，制定了一些符合公司現(xiàn)有條件的新方案，目的是解決其長期存在的管理弊病和風(fēng)險，為其提高產(chǎn)品質(zhì)量和提高核心競爭力提供了有力的基礎(chǔ)。通過本文的研究，主要得出以下結(jié)論。第一、S企業(yè)擁有一套較為完整的質(zhì)量控制體系，能夠較為全面的結(jié)合生產(chǎn)質(zhì)量管理理論對本公司進(jìn)行生產(chǎn)質(zhì)量管理。但是由于很多流程建立較早已經(jīng)難以適應(yīng)目前的質(zhì)量現(xiàn)狀，需要從多方面進(jìn)行改革和優(yōu)化，以適應(yīng)新的客戶要求和市場競爭；第二、一個好的企業(yè)必然會將