如何提高績(jī)效考核的成效

第一講導(dǎo)致績(jī)效管理失敗的六大原因（上）

為什么多數(shù)績(jī)效考評(píng)開(kāi)始時(shí)轟轟烈烈，后來(lái)卻以失敗告終？各部門(mén)經(jīng)理總是抗拒績(jī)效考評(píng),

怎么辦？為什么在一些公司實(shí)施很成功的考評(píng)辦法在本企業(yè)卻行不通？不實(shí)施績(jī)效考評(píng)員工們

都還工作如常，實(shí)施績(jī)效考評(píng)反而矛盾重重、風(fēng)波驟起……企業(yè)應(yīng)該如何提升績(jī)效考評(píng)的實(shí)效?

通過(guò)開(kāi)放式調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在7000多位職業(yè)經(jīng)理人面對(duì)的困難中，第一困難是績(jī)效考評(píng)，第

二困難是制定紀(jì)律性薪酬方案，第三困難是留住人才。而且，不僅是中國(guó)，國(guó)外的調(diào)查數(shù)據(jù)也

顯示績(jī)效考評(píng)是企業(yè)比較頭疼的問(wèn)題。美國(guó)上市公司的高管中，僅有一五%相信他們的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)

估體系很好地幫助他們實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，有多達(dá)43%的管理者認(rèn)為公司的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)運(yùn)作不

良，成效不佳。還有大量居中間位置的管理者認(rèn)為公司的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)既不是很好，也不是不

好。

那么，什么是績(jī)效與績(jī)效管理呢？績(jī)效是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，企業(yè)的各團(tuán)隊(duì)或者

個(gè)人所務(wù)必完成的業(yè)務(wù)成果，也就是企業(yè)的各團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人所務(wù)必做的事，能夠這么說(shuō)：只要

有目標(biāo)、組織、工作就必定存在績(jī)效問(wèn)題，總而言之，績(jī)效就是一切我們想要的東西。也能夠

說(shuō)是結(jié)果，但假如某些因素相關(guān)于其他因素而言，對(duì)結(jié)果有明顯、直接的影響時(shí)，績(jī)效的意義

就與這些因素等同起來(lái)了。也能夠這樣說(shuō)，績(jī)效首先是結(jié)果，當(dāng)其他因素對(duì)結(jié)果的影響相對(duì)不

變，改變特定因素能促進(jìn)產(chǎn)生良好的結(jié)果時(shí)，操縱這些因素就等于同時(shí)操縱了績(jī)效。

績(jī)效管理（）就是管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人的日常工作活動(dòng)及業(yè)務(wù)成果能夠與總

體目標(biāo)的完成保持一致的一個(gè)過(guò)程，也就是說(shuō)，績(jī)效管理是在目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)

的過(guò)程與增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。實(shí)際上，績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，這個(gè)系

統(tǒng)包含幾個(gè)重要的構(gòu)件：目標(biāo)、計(jì)劃、輔導(dǎo)、教練、評(píng)價(jià)、檢查、回報(bào)、反饋，僅盯住系統(tǒng)的

一個(gè)構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的。

績(jī)效管理的過(guò)程是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，共有四個(gè)階段，第一階段是績(jī)效計(jì)劃，第二階段是績(jī)

效實(shí)施，第三階段是績(jī)效考評(píng)，第四階段是績(jī)效的診斷輔導(dǎo)，這四個(gè)階段結(jié)束后，績(jī)效管理就

會(huì)再回到另外一個(gè)循環(huán)。

?績(jī)效計(jì)劃（）

績(jī)效計(jì)劃要緊是制定公司各部門(mén)的崗位指標(biāo)與目標(biāo)，就是某個(gè)崗位、某個(gè)部門(mén)應(yīng)該用什么

指標(biāo)考核，應(yīng)該達(dá)到什么樣的目標(biāo)，目標(biāo)對(duì)不對(duì)？一個(gè)階段的目標(biāo)能不能做好計(jì)劃是這個(gè)目標(biāo)

能不能實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。

績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理系統(tǒng)中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是啟動(dòng)績(jī)效管理與實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理戰(zhàn)略目的的關(guān)

鍵點(diǎn)。通常，制定績(jī)效管理的要緊根據(jù)是工作目標(biāo)與工作職責(zé)，績(jī)效管理是一項(xiàng)協(xié)作性管理活

動(dòng)，由工作執(zhí)行者與管理者共同承擔(dān)。同時(shí)，這也是一個(gè)連續(xù)的管理過(guò)程，而不是一個(gè)管理年

度中的一兩次活動(dòng)。

?績(jī)效實(shí)施（）

實(shí)施階段就是將計(jì)劃予以實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。制定了績(jī)效計(jì)劃之后，被評(píng)估者就開(kāi)始按照計(jì)劃開(kāi)

展工作?？?jī)效實(shí)施與管理，實(shí)質(zhì)上就是管理者與員工雙方持續(xù)的溝通過(guò)程。這是一種雙向的交

互過(guò)程，它貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程。

?績(jī)效考評(píng)（）

考評(píng)就是對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行跟蹤記錄的過(guò)程?？?jī)效評(píng)估是一個(gè)動(dòng)態(tài)的持續(xù)的過(guò)程，因此務(wù)必

用系統(tǒng)的觀(guān)念來(lái)考慮其在績(jī)效管理系統(tǒng)中的作用。通常而言，績(jī)效計(jì)劃與溝通是績(jī)效評(píng)估的基

礎(chǔ)。

?績(jī)效診斷（）

績(jī)效診斷的一個(gè)重要目的是發(fā)現(xiàn)員工工作中的問(wèn)題并進(jìn)行改進(jìn)?？?jī)效反饋是績(jī)效診斷的后

繼工序?？傊?，績(jī)效診斷不是為了評(píng)估而評(píng)估，診斷務(wù)必能激發(fā)員工的進(jìn)展并能整合為企業(yè)的

成長(zhǎng)。

診斷就是推斷到底做得如何，需要如何改善的分析總結(jié)過(guò)程。績(jī)效診斷輔導(dǎo)就是反饋環(huán)節(jié),

在績(jī)效管理過(guò)程中是非常關(guān)鍵的一環(huán)。績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)的是面對(duì)面，通過(guò)這樣的方式幫助員工熟

悉自己的工作業(yè)績(jī)及存在的問(wèn)題，既有利于個(gè)人的成長(zhǎng)，也有利于企業(yè)的進(jìn)展。

這種循環(huán)是一個(gè)上升式的循環(huán)，第二個(gè)階段的計(jì)劃目標(biāo)往往應(yīng)該比第一個(gè)階段的計(jì)劃目標(biāo)

要高，假如前面計(jì)劃訂得太高，也可能需要在第二階段適當(dāng)?shù)卣{(diào)低一點(diǎn)。

績(jī)效考核很難，失敗的概率很高，很多企業(yè)在沒(méi)做績(jī)效考核之前，大家還相安無(wú)事，工作

照常進(jìn)行，可做了績(jī)效考核之后，往往變成怨聲四起，矛盾重重，甚至帶來(lái)一些負(fù)面的效果。

是什么原因?qū)е铝丝?jī)效管理的失??？績(jī)效管理的目的是什么？怎么促成目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？通過(guò)分析

發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致績(jī)效管理失敗有六大原因。

原因之一：績(jī)效考評(píng)不考評(píng)績(jī)效（一）

很多企業(yè)的績(jī)效考評(píng)不考評(píng)績(jī)效，比如在很多企業(yè)中，績(jī)效考核分成工作能力、工作態(tài)度、

工作業(yè)績(jī)、工作績(jī)效等項(xiàng)目，每一項(xiàng)又分成若干小項(xiàng)。那么，德勤品德考評(píng)、職業(yè)生涯規(guī)劃、

工作能力及工作態(tài)度與績(jī)效考核之間有什么關(guān)系？甚至有的大企業(yè)也在犯這樣的錯(cuò)誤。如下表

所示：

【案例】

某企業(yè)的績(jī)效考評(píng)表設(shè)計(jì)如下：

表1-1行政人員考評(píng)表

姓名:部門(mén):工號(hào)：考核期間：年月日?年月日

評(píng)價(jià)對(duì)評(píng)價(jià)期間工作成績(jī)優(yōu)良中可劣得分復(fù)核

因素的評(píng)價(jià)要點(diǎn)一五?一三12?109?76?43?0

A.遵守公司制度與

嚴(yán)格遵守偶爾違反有的時(shí)候違反經(jīng)常違反從不遵守

上級(jí)指示

B.工作積極主動(dòng)，

一貫如此相當(dāng)好較好尚可差

責(zé)任心強(qiáng)

C.忠于職守，吃苦

一貫如此相當(dāng)好較好尚可差

L耐勞、任勞任怨

工D.主動(dòng)學(xué)習(xí)新知

經(jīng)常需督

作識(shí)、新技術(shù)、新政策很主動(dòng)較主動(dòng)通常偶需督促

促

態(tài)規(guī)定

度E.虛心地聽(tīng)取他人

較能同意、基本同意、肯不愿同意

意見(jiàn)，與同事同心協(xié)虛心同意、全力配合尚可

主動(dòng)配合于協(xié)助及配合

力

F、不打亂工作秩

一貫如此相當(dāng)好較好偶有發(fā)生經(jīng)常發(fā)生

序，不妨礙他人工作

G、出勤狀況（病

全勤3天以?xún)?nèi)4?6天7?9天10天以上

假、事假）

A、工作計(jì)劃制定適基本能按計(jì)差距太大

完全能按計(jì)劃執(zhí)行誤差較小變動(dòng)較大

當(dāng)（計(jì)劃性）劃執(zhí)行無(wú)法完成

B、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、政策技能生

法規(guī)的掌握程度（專(zhuān)熟知熟練技能提高較快尚可疏，掌握

業(yè)知識(shí)）較慢

無(wú)法懂得

C.正確懂得工作內(nèi)較好懂得，基本懂得，還大致懂得，還需全

完全懂得無(wú)須指點(diǎn)需每步指

容（懂得能力）稍加指點(diǎn)需經(jīng)常指點(diǎn)面指點(diǎn)

點(diǎn)

D.做好事前的準(zhǔn)備基本準(zhǔn)備就未做任何

準(zhǔn)備充足、全面事前稍加準(zhǔn)備準(zhǔn)備工作還需加強(qiáng)

工作（準(zhǔn)備工作）緒準(zhǔn)備

E.及時(shí)與同事及協(xié)

2.作者取得聯(lián)系，使工

工積極聯(lián)系，主動(dòng)配合較為主動(dòng)較好尚可差

作順利進(jìn)行（協(xié)作能

作

力,

能

力技能生

F.在工作中熟練程

熟知熟練技能提高較快尚可疏，掌握

度與技能有較大提高

較慢

G.善于掌握新知

識(shí)、新技術(shù)，并運(yùn)用

善于掌握能很快掌握能較快掌握基本能夠掌握不能掌握

到工作中（學(xué)習(xí)能

力）

H、善于總結(jié)工作中按部就

能按要求提出改進(jìn)

的問(wèn)題，改進(jìn)工作方善于總結(jié)，經(jīng)常提出主動(dòng)改進(jìn)通常班，不求

方案

法，提出合理化建議改進(jìn)

I、工作中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

能夠配合協(xié)助不匯報(bào)不

能及時(shí)聯(lián)系、匯報(bào)并嚴(yán)格遵守基本遵守問(wèn)題拖延較長(zhǎng)

解決解決

主動(dòng)解決

A、工作方法合理，

時(shí)間與經(jīng)費(fèi)的使用十很有效效率較高通常尚可欠佳

分有效，工作效率高

B、工作中沒(méi)有半途

3.

而廢、不了了之與造一貫如此相當(dāng)好較好尚可差

工

成后遺癥的現(xiàn)象

作

C.日常業(yè)務(wù)處理得

績(jī)

當(dāng)，工作差錯(cuò)少，經(jīng)一貫如此相當(dāng)好較好尚可差

效

常保持良好的成績(jī)

D.迅速、恰當(dāng)?shù)靥?/p>

理工作中的失敗及臨完成的不錯(cuò)較好完成基本完成尚能完成無(wú)法完成

時(shí)追加任務(wù)

評(píng)總分

部門(mén)意見(jiàn)公司意見(jiàn)

語(yǔ)

表1-2管理人員考評(píng)表

姓名:部門(mén):工號(hào):考核期間：年月曰?年月曰

一

一

得

核權(quán)重加權(quán)得加權(quán)平

上

評(píng)價(jià)優(yōu)良中可劣查

對(duì)評(píng)價(jià)期間工作成績(jī)的評(píng)價(jià)要點(diǎn)（%）分均

因素

14121086

a.把工作放在第一位，努力工作

b.對(duì)新工作表現(xiàn)出積極態(tài)度

1.勤務(wù)態(tài)度

C.忠于職守，嚴(yán)守崗位

d.對(duì)部下的過(guò)失勇于承擔(dān)責(zé)任

a.正確懂得工作指示與方針，制定適當(dāng)?shù)膶?shí)

施計(jì)劃

b.按照部下的能力與個(gè)性合理分配工作

2.業(yè)務(wù)工作

C.及時(shí)與有關(guān)部門(mén)進(jìn)行必要的工作聯(lián)系

d.在工作中始終保持協(xié)作態(tài)度，順利推動(dòng)工

作

a.在人事關(guān)系方面部下沒(méi)有不滿(mǎn)或者怨言

b.善于放手讓部下去工作，鼓勵(lì)他們樂(lè)于協(xié)

作的精神

3.管理監(jiān)督C.十分注意工作現(xiàn)場(chǎng)的安全衛(wèi)生與整理整頓

工作

d.妥善處理工作中的失敗與臨時(shí)追加的工作

任務(wù)

a.經(jīng)常注意保持提高部下的勞動(dòng)積極性

b.主動(dòng)努力改善工作與提高效率

4.指導(dǎo)協(xié)調(diào)C.積極訓(xùn)練、教育部下，提高他們的技能與

素養(yǎng)

d.注意與其他部門(mén)的關(guān)系，使工作協(xié)調(diào)進(jìn)行

a.正確認(rèn)識(shí)工作意義，及時(shí)提出合理化建議

b.工作方法正確，時(shí)間與費(fèi)用使用得合理有

5.總結(jié)報(bào)告效

C.工作成績(jī)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或者計(jì)劃要求

d.工作總結(jié)匯報(bào)及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)

評(píng)語(yǔ)1總分

直接

領(lǐng)導(dǎo)

意見(jiàn)

簽名：

人力資源公司

經(jīng)理簽名：領(lǐng)導(dǎo)簽名：

意見(jiàn)意見(jiàn)

表1-3技術(shù)人員績(jī)效考評(píng)表

評(píng)價(jià)權(quán)重分值及標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人得分

評(píng)價(jià)要點(diǎn)基準(zhǔn)

因素全部要素點(diǎn)129630加權(quán)前加權(quán)后

忠于職守、吃苦耐勞、任

20%一貫如此相當(dāng)尚可欠佳差6

勞任怨

遵守公司規(guī)章制度，有效偶爾違有的時(shí)候經(jīng)常違

10%嚴(yán)格遵守從不遵守9

工作利用工作時(shí)間反違反反

團(tuán)隊(duì)精神20%30%很好好一尚可欠佳差9

態(tài)度虛心好學(xué)，不驕不躁20%非常相當(dāng)通常欠佳自以為是6

有的時(shí)候總是半途

有始有終，不半途而廢。20%一貫如此相當(dāng)欠佳6

半途而廢而廢

總分36

對(duì)開(kāi)發(fā)工具的掌握程度20%熟知熟練通常欠佳未掌握9

工作效率20%很高高通常低很低6

計(jì)劃性（制定適當(dāng)?shù)墓ぷ?/p>

現(xiàn)總是很準(zhǔn)誤差較

工計(jì)劃，設(shè)定適當(dāng)?shù)墓ぷ髌?0%通常差很差6

有確小

作限）

能

能

力應(yīng)變能力（迅速、恰當(dāng)?shù)?5%比較機(jī)

10%過(guò)人通常差反應(yīng)很慢6

力處理工作中的意外情況）警

能要求創(chuàng)

創(chuàng)新能力5%經(jīng)常創(chuàng)新能創(chuàng)新差不用頭腦6

新

懂得能力10%舉一反三好尚可差很差9

進(jìn)主動(dòng)學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)10%很主動(dòng)主動(dòng)需要督促不主動(dòng)不學(xué)習(xí)9

展學(xué)習(xí)能力（能很快掌握新

潛知識(shí)、新技術(shù)并運(yùn)用到工一五%很強(qiáng)強(qiáng)尚可差學(xué)不可能9

力作中）

總分60

工作量20%很多適中尚可少很少9

工作難度一五%很難難通常不難很簡(jiǎn)單6

開(kāi)發(fā)報(bào)告、源程序、流程缺少部

缺少資

圖，技術(shù)文檔等資料完一五%非常完備分非關(guān)不甚完備沒(méi)有文檔6

料較多

備、準(zhǔn)確、規(guī)范鍵資料

工作方法合理，有效利用效率較

工作一五%很有效尚可欠佳很差6

設(shè)備與經(jīng)費(fèi)35%l''J

業(yè)績(jī)

任務(wù)的實(shí)現(xiàn)方法合理，無(wú)

重大缺陷開(kāi)發(fā)成果達(dá)到預(yù)一五%很好好尚可欠佳設(shè)匯9

期的目的或者設(shè)計(jì)要求

從不無(wú)故基本上延期次數(shù)經(jīng)常完根本完不

能按時(shí)、按計(jì)劃完成任務(wù)20%9

延期按時(shí)尚可忍耐不成成

總分45

總分141

評(píng)語(yǔ)總分百分

部門(mén)經(jīng)理比

意見(jiàn)

簽名：

公司經(jīng)理

簽名：

意見(jiàn)

點(diǎn)評(píng)：作為公司的績(jī)效考評(píng)?應(yīng)該考評(píng)的是績(jī)效?為什么要考評(píng)工作能力'工作態(tài)度與職業(yè)生涯規(guī)劃呢？如上案例中企業(yè)

的考評(píng)表設(shè)計(jì)?將工作能力的考評(píng)納入績(jī)效考評(píng)中?就是績(jī)效考評(píng)不考評(píng)績(jī)效的典型。

1績(jī)效考評(píng)與能力考評(píng)

通常來(lái)說(shuō)，在企業(yè)日常工作管理中，只有招聘、崗位調(diào)整與晉升提拔的時(shí)候才應(yīng)該考評(píng)工

作能力，績(jī)效就是該干的事干的如何，而假如要考評(píng)能力，就是指要考評(píng)一個(gè)人的能力能否勝

任工作，應(yīng)根據(jù)能力勝任模型進(jìn)行考評(píng)，因此，能力跟績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容不一樣，而且，能力考

評(píng)的周期應(yīng)該是一年或者者是半年為宜。而績(jī)效考評(píng)的周期能夠是一個(gè)月一次，能力考評(píng)實(shí)施

的是多方位考評(píng)，甚至屬于360度的考評(píng)，而績(jī)效考評(píng)在多數(shù)情況之下應(yīng)該直接由考評(píng)者直接

考評(píng)。

因此，績(jī)效考評(píng)與能力考評(píng)的差別為：

?用途不一樣，能力考評(píng)運(yùn)用于招聘、調(diào)職、晉升、調(diào)整崗位，績(jī)效考評(píng)的用途卻很多。

?考評(píng)的內(nèi)容與指標(biāo)不一致，能力考評(píng)基于任職能力的素養(yǎng)模型，績(jī)效考評(píng)基于績(jī)效考

評(píng)指標(biāo)。

?考評(píng)周期不一致，能力考評(píng)通常應(yīng)一年一次，績(jī)效考評(píng)能夠一月一次。

?考評(píng)者不一樣，能力考評(píng)為多方位考評(píng)，需要借鑒多人意見(jiàn)，績(jī)效考評(píng)由考評(píng)者直接

考評(píng)。

第二講導(dǎo)致績(jī)效管理失敗的六大原因（中）

原因之一：績(jī)效考評(píng)不考評(píng)績(jī)效（二）

2績(jī)效考評(píng)與工作態(tài)度

工作態(tài)度非常重要，可假如在考評(píng)指標(biāo)中將工作態(tài)度作為一個(gè)指標(biāo)來(lái)考評(píng)，往往會(huì)導(dǎo)致結(jié)

果失敗，會(huì)出現(xiàn)兩種情況，第一個(gè)情況是開(kāi)始的時(shí)候工作態(tài)度全部考核為良，過(guò)一段時(shí)間之后

假如出現(xiàn)差異，大家就會(huì)議論紛紛，這種情況往往會(huì)導(dǎo)致將工作態(tài)度全部考核為優(yōu)，結(jié)果是這

個(gè)考核內(nèi)容大家都是一樣的分?jǐn)?shù)，最終成為送分項(xiàng)目。另一種情況是大家相互之間鬧矛盾，把

工作態(tài)度作為相互打壓的情況，成為所謂的全方位考評(píng)，也就是出現(xiàn)橫向考評(píng)的糟糕結(jié)果。

【案例】

某公交公司要考核司機(jī)的工作態(tài)度，將司機(jī)的工作分成幾個(gè)階段進(jìn)行考評(píng),首先是乘客來(lái)到與上車(chē)的時(shí)候司機(jī)的

表現(xiàn),其次是開(kāi)車(chē)的表現(xiàn)，接下來(lái)是乘客下車(chē)時(shí)候司機(jī)的表現(xiàn),另外還包含車(chē)況、司機(jī)的著裝等五項(xiàng)內(nèi)容。

這樣的劃分有很多費(fèi)思考'不客觀(guān)的問(wèn)題,因此需要進(jìn)一步的細(xì)化,能夠細(xì)化為下列內(nèi)容：

司機(jī)提早一五分鐘到達(dá)并上車(chē),分值為一五分；假如每遲到一分鐘,扣1分；

車(chē)輛停靠的地方方向?分值為10分?根據(jù)公司規(guī)定進(jìn)行車(chē)輛?？?否則扣分；

車(chē)門(mén)是否懸掛公司的招牌標(biāo)志,分值為10分,根據(jù)公司規(guī)定懸掛,否則扣分；

車(chē)門(mén)是否開(kāi)啟?分值為5分,如未及時(shí)開(kāi)門(mén)，遲一分鐘扣1分；

司機(jī)是否站到車(chē)門(mén)與行李艙中間恭候,分值為10分,根據(jù)實(shí)際情況打分；

旅客上車(chē)之前■車(chē)內(nèi)衛(wèi)生是否打掃干凈?分值為10分,根據(jù)衛(wèi)生情況打分。

空調(diào)開(kāi)后情況?分值為10分,按規(guī)定及天氣情況處理?如顧客投訴?則扣分；

是否播放指定音樂(lè),分值為5分,根據(jù)檢查情況打分；

司機(jī)是否在車(chē)內(nèi)抽煙,分值為10分,抽煙一次扣5分；

司機(jī)是否在穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌,分值為一五分,遺漏一項(xiàng)扣5分；

點(diǎn)評(píng)：考評(píng)者要根據(jù)一個(gè)個(gè)的具體行為規(guī)范進(jìn)行考評(píng),就像在一個(gè)劇本中,每個(gè)角色該說(shuō)什么臺(tái)詞,該做什么動(dòng)

作,做到什么程度,都應(yīng)該有非常清晰的要求,按照這個(gè)要求去做,才能使演員的動(dòng)作有章可循。

在考核過(guò)程中，要讓記錄者把客觀(guān)事項(xiàng)記錄下來(lái)，回到公司之后統(tǒng)一打分，比如在服務(wù)類(lèi)

的崗位，工作的內(nèi)容是無(wú)形的服務(wù)，這就要求把無(wú)形的服務(wù)變成一系列的規(guī)范，而且要把這些

規(guī)范友情化，形成一套友情化的流程制度與規(guī)范，然后將這些規(guī)范固化，變成能夠操作的、摸

得著、看得見(jiàn)、能夠客觀(guān)衡量的規(guī)范。因此，能夠得出：

?某些崗位的工作態(tài)度能夠納入考評(píng)，假如工作態(tài)度對(duì)崗位工作沒(méi)有多大的作用，工作

態(tài)度就能夠不納入考核；

?假如要把工作態(tài)度納入考核，需要事先將其細(xì)化，把工作崗位細(xì)化成一些行為規(guī)范;

?服務(wù)類(lèi)的崗位適合考核工作態(tài)度；

?把無(wú)形的服務(wù)變成員工有情的行為，這樣的考評(píng)才能夠客觀(guān)、全面的衡量服務(wù)人員的

工作態(tài)度，同時(shí)能夠達(dá)到考評(píng)的效果，為促成公司的總體目標(biāo)達(dá)到高質(zhì)量的服務(wù)水平，同時(shí)，

規(guī)范化之后，就會(huì)不再依靠于個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，而使考評(píng)更加量化。

3績(jī)效考核與職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃指的是一個(gè)人對(duì)其一生中所承擔(dān)職務(wù)的相繼歷程的預(yù)期與計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃包

含一個(gè)人的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)及對(duì)一項(xiàng)職業(yè)與組織的生產(chǎn)性奉獻(xiàn)與成就期望。個(gè)體的職業(yè)生涯規(guī)

劃并不是一個(gè)單純的概念，它與個(gè)體所處的家庭與社會(huì)存在有密切的關(guān)系。同時(shí)要根據(jù)實(shí)際條

件具體安排。由于未來(lái)的不確定性，職業(yè)生涯規(guī)劃也需要確立適當(dāng)?shù)淖兺ㄐ?。盡管是規(guī)劃，也

不是一成不變的。同時(shí)職業(yè)規(guī)劃也是個(gè)體的人生規(guī)劃的主體部分。

用通俗的話(huà)說(shuō)，職業(yè)生涯規(guī)劃的意思就是你打算選擇什么樣的行業(yè)，什么樣的職業(yè)，什么

樣的組織，想達(dá)到什么樣的成就，想過(guò)一種什么樣的生活，如何通過(guò)你的學(xué)習(xí)與工作達(dá)到你的

目標(biāo)？顯而易見(jiàn)，職業(yè)生涯規(guī)劃不應(yīng)放到績(jī)效考核中。

4績(jī)效考核與創(chuàng)新、建議等等

在實(shí)際的考核工作中，有些企業(yè)會(huì)將創(chuàng)新建議、培訓(xùn)等列入績(jī)效考核內(nèi)容中，實(shí)際上不應(yīng)

將這些內(nèi)容列為考核內(nèi)容，創(chuàng)新盡管非常重要，管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等各方面的創(chuàng)

新都是企業(yè)進(jìn)展的支撐，但不應(yīng)納入績(jī)效考核指標(biāo)，而應(yīng)單獨(dú)設(shè)立創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)體系，設(shè)立一些榮

譽(yù)，設(shè)立一些獎(jiǎng)?wù)?，設(shè)立一些儀式，包含榮譽(yù)證書(shū)、獎(jiǎng)金等獎(jiǎng)勵(lì)手段，同時(shí)要緊獎(jiǎng)金不應(yīng)設(shè)定

太高，額度要略微低一點(diǎn)，不要形成為了錢(qián)而創(chuàng)新的文化。

【案例】

某企業(yè)設(shè)立了很高獎(jiǎng)金的創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì),結(jié)果導(dǎo)致管理成本大增?同時(shí),拿了獎(jiǎng)金的人也感到壓力很大,時(shí)刻感到不

好意思,覺(jué)得好像欠了其他人什么似的。

因此，對(duì)建議、培訓(xùn)等等諸如此類(lèi)的項(xiàng)目?jī)?nèi)容，要以表達(dá)企業(yè)的價(jià)值為指導(dǎo)原則，不應(yīng)將

所有內(nèi)容都?xì)w入工作績(jī)效考評(píng)，工作績(jī)效考評(píng)就應(yīng)針對(duì)履行的責(zé)任、要完成的任務(wù)進(jìn)行考核，

假如把這個(gè)崗位做的所有的事通通都變成指標(biāo)拿過(guò)來(lái)考評(píng)，也是不行的?？?jī)效考評(píng)一定要抓住

關(guān)鍵，不要把各類(lèi)各樣的情況拿過(guò)來(lái)考評(píng)，否則考評(píng)工作就無(wú)法真正落實(shí)。

很多企業(yè)都擔(dān)心指標(biāo)不全，生怕指標(biāo)不全面，而把各類(lèi)各樣的情況都加入到績(jī)效考評(píng)中，

結(jié)果操作復(fù)雜，甚至有些很難實(shí)現(xiàn)，重點(diǎn)不突出，工作量加大，由此影響考評(píng)，最后導(dǎo)致考評(píng)

很難做下去。

在績(jī)效考評(píng)中，應(yīng)牢記的兩點(diǎn)是：

?第一，績(jī)效考評(píng)就應(yīng)只考評(píng)工作任務(wù)，各個(gè)崗位干什么，就考評(píng)什么;

?第二，部門(mén)重視什么，就考評(píng)什么，指標(biāo)太多會(huì)導(dǎo)致失敗，不重視的內(nèi)容不要考評(píng),

這樣才能抓住關(guān)鍵。

原因之二：考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)不合理

1考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)與考評(píng)指標(biāo)

考評(píng)指標(biāo)就是一些項(xiàng)目，比如銷(xiāo)售額度，比如客戶(hù)的開(kāi)發(fā)率，比如項(xiàng)目的完成率等等；考

評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)就是應(yīng)該達(dá)到什么程度，比如銷(xiāo)售額等等。作為業(yè)務(wù)人員，銷(xiāo)售額是考評(píng)指標(biāo)，而具

體的額度就是考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)就是將職工考評(píng)指標(biāo)定額化，考評(píng)內(nèi)容分值化（含定量

指標(biāo)分值化，定性工作分值化）的過(guò)程。

標(biāo)準(zhǔn)制定應(yīng)實(shí)行分級(jí)負(fù)責(zé)，比如車(chē)間操作人員的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)由車(chē)間制定，管理人員的標(biāo)準(zhǔn)由

廠(chǎng)部制定。標(biāo)準(zhǔn)制定的方法是關(guān)于產(chǎn)量、資金、消耗等指標(biāo)定額按公司總體目標(biāo)層層分解與實(shí)

行按理論計(jì)算與實(shí)際數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分配相結(jié)合的方法制定；關(guān)于重復(fù)性的勞動(dòng)定額通過(guò)測(cè)評(píng)的方法

制定；關(guān)于各類(lèi)人員定性工作分值化實(shí)行按照工作質(zhì)量、工作態(tài)度、服務(wù)對(duì)象滿(mǎn)意程度等分為

若干等級(jí)按優(yōu)劣程度進(jìn)行量化。

標(biāo)準(zhǔn)的制定實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人、專(zhuān)業(yè)人員三結(jié)合，指標(biāo)定額化實(shí)行先發(fā)動(dòng)職工根據(jù)本單位的

目標(biāo)任務(wù)，自己在其中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，自找壓力并自提初步的指標(biāo)定額，經(jīng)反復(fù)討論，綜合每

個(gè)職工提出的指標(biāo)與整體指標(biāo)銜接后，再由專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行評(píng)審，由主管領(lǐng)導(dǎo)審定。考評(píng)指標(biāo)分

值化實(shí)行先由專(zhuān)業(yè)人員提出方案，征求職工意見(jiàn)后由主管領(lǐng)導(dǎo)審定。職工參與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定,

能夠使自己進(jìn)一步明確面臨的形勢(shì)、任務(wù)，明確自己在企業(yè)中的地位、作用，增強(qiáng)職工愛(ài)崗敬

業(yè)的責(zé)任感與自主管理的意識(shí)。

2考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不合理導(dǎo)致考評(píng)失敗

考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不合理有兩種情況，一是指標(biāo)過(guò)高，二是指標(biāo)過(guò)低，考評(píng)指標(biāo)過(guò)高會(huì)產(chǎn)生無(wú)法實(shí)

現(xiàn)目標(biāo)的結(jié)果，結(jié)果使得大家垂頭喪氣，失去干勁，會(huì)導(dǎo)致員工不努力，甚至?xí)?dǎo)致員工的流

失；考評(píng)指標(biāo)過(guò)低會(huì)產(chǎn)生比較尷尬的結(jié)果，因此，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是個(gè)體職工努力之后能夠?qū)崿F(xiàn)的標(biāo)

準(zhǔn)，從宏觀(guān)上衡量，就是正態(tài)分布超額非常少，比如為20%,正態(tài)分布足額比較多，比如為

70%,正態(tài)分布不足額比較少，比如只有10%左右，這樣的標(biāo)準(zhǔn)就是比較合理的標(biāo)準(zhǔn)。

【案例】

某飲料公司老板非常聰明?精力也特別充沛,一個(gè)星期能夠出3次差,在全國(guó)各地跑,總是能在兩個(gè)小時(shí)左右的

時(shí)間內(nèi)邊吃飯邊開(kāi)會(huì)?等到飯吃完的時(shí)候?會(huì)也就開(kāi)完了,她將自己的工作能力當(dāng)成下屬的工作能力?因此考評(píng)

標(biāo)準(zhǔn)總是比同類(lèi)公司要高一點(diǎn),而下屬的員工總是帶著崇拜的眼神看著他們的老板,但每次開(kāi)完會(huì)之后,大家又

總是感到任務(wù)沉甸甸的無(wú)法完成,每個(gè)人都有挫折感與失敗感,因此?這位老板的下屬流失總是非常嚴(yán)重。

點(diǎn)評(píng)：人與人必定存在能力差異,假如將自己的能力類(lèi)比于別人?由此訂立的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)過(guò)高?過(guò)高的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)

讓多數(shù)員工失去信心。如上例中?老板自己非常優(yōu)秀?員工非常崇拜她,同時(shí)自己的壓力就會(huì)比較大,這時(shí),假

如再訂立高標(biāo)準(zhǔn)?勢(shì)必造成員工的自卑?因此?員工流失就會(huì)在所難免，

【案例】

某人剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候做電腦生意?上級(jí)公司給他電腦'打印機(jī)等產(chǎn)品,年利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)為10萬(wàn)元,年薪為銷(xiāo)售利

潤(rùn)的10%,這人非常高興?但他又想到利潤(rùn)假如超過(guò)10萬(wàn)元怎么辦?因此與老板商定,假如利潤(rùn)在10萬(wàn)到20

萬(wàn)元之間?年薪為銷(xiāo)售利潤(rùn)的20%,假如利潤(rùn)在20萬(wàn)元以上,年薪為銷(xiāo)售利潤(rùn)的40%?訂立這樣的標(biāo)準(zhǔn)之后,

這人就開(kāi)始賣(mài)力地工作。

一年下來(lái)?核算發(fā)現(xiàn)他的業(yè)績(jī)純利潤(rùn)達(dá)到了110萬(wàn)元,假如按照當(dāng)初的協(xié)議,他一個(gè)人的年薪收入要比公司其余

所有人的工資之與還要多,假如公司不給他兌現(xiàn)承諾?公司就會(huì)失信于員工?公司的制度就會(huì)失去權(quán)威性，但公

司一下子要拿出這么多的現(xiàn)金也比較困難,如何處理工資成了一個(gè)難題。最后,公司還是想辦法為他兌現(xiàn)了承諾。

由于指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)定得過(guò)低造成的這個(gè)問(wèn)題?確實(shí)讓公司非常尷尬。

點(diǎn)評(píng)：由于老板對(duì)形勢(shì)的估計(jì)不足,指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過(guò)低■結(jié)果使得企業(yè)自身處于非常尷尬的境地?進(jìn)退兩難。

要訂立合理的標(biāo)準(zhǔn)，有三個(gè)方法：

第一，注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積存，比如財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積存，人力資源數(shù)據(jù)的積存，人均產(chǎn)值、

人均費(fèi)用、人均銷(xiāo)售額等等數(shù)據(jù)的積存都非常重要，甚至包含每個(gè)品種銷(xiāo)售額帶來(lái)的毛利潤(rùn)，

每個(gè)區(qū)域的情況，每個(gè)大客戶(hù)的情況，每個(gè)部門(mén)經(jīng)理的情況等等各類(lèi)數(shù)據(jù)的積存。

第二，管理者的經(jīng)驗(yàn)。管理人才可遇而不可求，關(guān)于空降有經(jīng)驗(yàn)的管理者，一定要注意文

化融合的問(wèn)題，一個(gè)人才在別的地方是人才，但是也有水土不服的問(wèn)題，有文化融合的問(wèn)題，

因此，要科學(xué)度量管理者的習(xí)慣性，設(shè)定與管理者能力進(jìn)展相習(xí)慣的標(biāo)準(zhǔn)。

第三，訂立標(biāo)準(zhǔn)要有試營(yíng)期，通過(guò)試營(yíng)熟悉標(biāo)準(zhǔn)體系，不兌現(xiàn)的結(jié)果不運(yùn)用，由此避免標(biāo)

準(zhǔn)過(guò)低的尷尬。同時(shí)，通過(guò)試營(yíng)期，能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，修改調(diào)整系統(tǒng)，等到大家達(dá)成共識(shí)的時(shí)候，

再開(kāi)始真正的運(yùn)行。

試營(yíng)型務(wù)必復(fù)雜，假如前期不復(fù)雜，后面就會(huì)無(wú)比的復(fù)雜，這也就是績(jī)效考核失敗的概率

之因此高的原因。當(dāng)前中國(guó)處在轉(zhuǎn)型期，國(guó)人普遍有一種浮躁心態(tài)，包含職業(yè)經(jīng)理人，都希望

趕緊出成果，結(jié)果工作浮躁，最后吃虧倒霉的還是自己。

【自檢】

績(jī)效管理的過(guò)程是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程,請(qǐng)選取貴企業(yè)績(jī)效管理的一個(gè)完整過(guò)程,寫(xiě)出其過(guò)程內(nèi)容?并分析能否有所

改進(jìn)?如何改進(jìn)。

績(jī)效計(jì)劃階段

要緊內(nèi)容：

是否能有所改進(jìn)？能,不能

假如熊改進(jìn)?如何改進(jìn)?

績(jī)效實(shí)施

要緊內(nèi)容：

是否能有所改進(jìn)？能,不能

假如能改進(jìn),如何改進(jìn)？

績(jī)效考評(píng)

要緊內(nèi)容：

是否能有所改進(jìn)？能,不能

假如能改進(jìn),如何改進(jìn)？

績(jī)效診斷

要緊內(nèi)容：

是否能有所改進(jìn)？能,不能

假如能改進(jìn)■如何改進(jìn)？

你的心得體會(huì)：

第三講導(dǎo)致績(jī)效管理失敗的六大原因（下）

原因之三：績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)營(yíng)不良

績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)營(yíng)不良，第一種情況是績(jī)效考評(píng)壓根不運(yùn)營(yíng)，比如有些企業(yè)考評(píng)結(jié)束后不

運(yùn)營(yíng)，導(dǎo)致員工將績(jī)效考核不當(dāng)回事，不重視績(jī)效考核，甚至將其當(dāng)成一個(gè)負(fù)擔(dān)；第二種情況

是單一運(yùn)用，考評(píng)之后，不行就下，行就上，運(yùn)行顯得非常簡(jiǎn)單，非常粗暴，不系統(tǒng)；第三是

與錢(qián)掛鉤，績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)是綜合運(yùn)用，假如只與錢(qián)掛鉤，會(huì)在無(wú)形中向員工倡導(dǎo)一種看重

錢(qián)的企業(yè)價(jià)值觀(guān)。

企業(yè)價(jià)值觀(guān)的引導(dǎo)不能夠只與錢(qián)掛鉤，而要引導(dǎo)職工與榮譽(yù)證書(shū)、儀式、企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值

觀(guān)等掛起鉤來(lái)，還可運(yùn)用崗位的調(diào)整、培訓(xùn)的進(jìn)展等等諸如此類(lèi)的各類(lèi)綜合措施。

【案例】

某中藥生產(chǎn)企業(yè)的管理非常好?員工非常尊重領(lǐng)導(dǎo),但是這家企業(yè)的績(jī)效管理也存在一些問(wèn)題?基本上不運(yùn)用金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)措

施■因此員工的積極性總是不高。

原因之四：一定考核到個(gè)人

原因及應(yīng)對(duì)方法：

績(jī)效考評(píng)中有一種觀(guān)念，有些人認(rèn)為一定要考核到個(gè)人，不能考核到部門(mén)，一定要把人劃

分成三六九等，要末位淘汰。這種認(rèn)識(shí)有些偏頗。由于績(jī)效考核是一種管理工具，是一種手段,

這個(gè)工具的目的是促成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，假如部門(mén)的業(yè)務(wù)成果，或者者企業(yè)的

業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了要更多地依靠于部門(mén)之間的團(tuán)隊(duì)合作，則能夠適當(dāng)?shù)卦跈?quán)重上分配一些部門(mén)的

指標(biāo)。假如一定要考核到個(gè)人的話(huà)，可能最后會(huì)影響到整個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、影響團(tuán)隊(duì)協(xié)助、影

響整體業(yè)績(jī)、甚至破壞企業(yè)的形象。

將績(jī)效考核考核到個(gè)人，就會(huì)造成一些影響：

?會(huì)把人劃分成三六九等；

?會(huì)影響團(tuán)隊(duì)協(xié)作；

?會(huì)影響總體業(yè)績(jī)；

?甚至破壞公司形象。

原因之五：喜歡照搬照抄

喜歡照搬照抄往常成功的模式；喜歡照學(xué)明星企業(yè)、商學(xué)院書(shū)本，事實(shí)上反應(yīng)除了不踏實(shí),

浮躁，迷信方法、訣竅，忽略了觀(guān)念的轉(zhuǎn)變，原理的透徹懂得才是決定因素。

不一致的企業(yè)，內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境不一樣，最重要的內(nèi)部環(huán)境業(yè)務(wù)不一致，內(nèi)部業(yè)務(wù)模

式不一樣，進(jìn)展階段不一致，有的是創(chuàng)業(yè)期，有的已經(jīng)到了很好的階段，規(guī)模也不一樣，有的

大有的很小，老板的風(fēng)格也不一致，有的老板很強(qiáng)勢(shì)，有的很民主，而且，管理團(tuán)隊(duì)素養(yǎng)不一

樣，文化氛圍也不一樣，不一致的企業(yè)這些不一致點(diǎn)，導(dǎo)致所使用的管理體系就必定不一樣，

考核的指標(biāo)也會(huì)不一樣，考核的內(nèi)容強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)也會(huì)不一致，比如創(chuàng)業(yè)初期就要解決活下來(lái)的

問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候強(qiáng)調(diào)的是操縱成本；而當(dāng)企業(yè)進(jìn)展到一定階段的時(shí)候，就要抓品牌了，因此，

照搬照套是決然不行的。

原因之六：缺少培訓(xùn)：

很多企業(yè)自己做績(jī)效管理，不愿意請(qǐng)雇傭公司，殊不知培訓(xùn)能解決很多問(wèn)題，首先能夠解

決全體員工，包含各級(jí)管理干部，包含老總，包含中層部門(mén)達(dá)成共識(shí)，否則有些企業(yè)變成人力

資源部門(mén)，人力資源部折騰半天還是有問(wèn)題，假如沒(méi)有通過(guò)培訓(xùn)，企業(yè)茫茫然導(dǎo)致失敗，是很

正常的情況。

缺少培訓(xùn)就開(kāi)始實(shí)施績(jī)效考核，當(dāng)然搞不好！

【自檢】

請(qǐng)參照導(dǎo)致績(jī)效管理失敗的六大原因?分析貴企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀,并寫(xiě)出改進(jìn)措施。

現(xiàn)狀改進(jìn)措施

績(jī)效考評(píng)不考評(píng)績(jī)

效

考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)不合理

績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)營(yíng)

不良

一定考核到個(gè)人

喜歡照搬照抄

缺少培訓(xùn)

第四講成功績(jī)效管理的“『2-3法則”（上）

成功績(jī)效管理的“1-2-3法則”

績(jī)效管理如何取得成效，是困擾企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的一大難題，在通過(guò)兩年多時(shí)間對(duì)

5000余名職業(yè)經(jīng)理人（80%是人力資源干部，20%是其他管理人員）的一次開(kāi)放式調(diào)查結(jié)果顯

示，最困擾他們的管理問(wèn)題中排在前三位的是：第一、績(jī)效考評(píng)；第二、制定激勵(lì)性薪酬方案;

第三、各部門(mén)經(jīng)理不盡職，他們不做績(jī)效管理，也不重視人力資源管理。在另外一個(gè)針對(duì)數(shù)百

名企業(yè)雇主的調(diào)查中顯示，老板最大的困擾，第一是員工缺乏忠誠(chéng)度；第二是工資獎(jiǎng)金怎么發(fā),

才能發(fā)揮出最大的激勵(lì)性；第三是如何評(píng)價(jià)員工的績(jī)效、奉獻(xiàn)度。

這兩個(gè)調(diào)查都顯示，績(jī)效管理非常之難。凡是做過(guò)的人對(duì)此都會(huì)深有體會(huì)，那么，是不是

就沒(méi)有辦法將其搞好呢？或者者如何做才能使績(jī)效管理獲得成功呢？總結(jié)世界著名企業(yè)做管理

及培訓(xùn)輔導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)，歸納出了“成功績(jī)效管理的1-2-3法則”，即一個(gè)核心、兩個(gè)前提、三大

關(guān)鍵。

一個(gè)核心

一個(gè)核心就是以績(jī)效考核指標(biāo)為核心，在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，幾乎所有的工作都是圍繞

考核指標(biāo)展開(kāi)的，因此績(jī)效考核指標(biāo)是一個(gè)核心。在企業(yè)中，績(jī)效管理是一項(xiàng)非常基礎(chǔ)的工作,

目的就是為了促成大家把活干好，或者者比原先做得更好。有些公司做了績(jī)效管理方案，方案

做得特完美特先進(jìn)，結(jié)果業(yè)績(jī)反不如往常。事實(shí)上，管理本沒(méi)有什么優(yōu)劣之分，要評(píng)價(jià)一個(gè)績(jī)

效方案好與不好，不是說(shuō)哪個(gè)技術(shù)先進(jìn)、哪個(gè)方案完美，而是看哪個(gè)方案更適合這個(gè)企業(yè)。

以績(jī)效考核指標(biāo)為核心，就是要讓老總、讓各部門(mén)經(jīng)理與所有員工，都能夠?qū)⒐镜哪繕?biāo)

切實(shí)地貫徹下去，以使工作更有成效，因此，將指標(biāo)體系分為“三級(jí)指標(biāo)體系”一一總經(jīng)理的

指標(biāo)，部門(mén)的指標(biāo)，崗位的指標(biāo)。

三級(jí)指標(biāo)體系是一個(gè)邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標(biāo)是根據(jù)部門(mén)的指標(biāo)分解下

來(lái)的，部門(mén)的指標(biāo)是從總經(jīng)理的指標(biāo)分解下來(lái)的，而總經(jīng)理扛了公司的指標(biāo)，扛了整個(gè)公司的

任務(wù)，這個(gè)任務(wù)就是要靠各個(gè)部門(mén)及全體員工來(lái)完成。因此，一定要把老總的任務(wù)分到個(gè)人，

由他們?nèi)ネ瓿?。將老總指?biāo)分解下來(lái)，從邏輯上看是三級(jí)，當(dāng)然具體操作時(shí)可能是三級(jí)，也可

能是五級(jí)。

在這里，總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)確定的，老總今年重點(diǎn)干什么，就要看公

司的戰(zhàn)略是什么。

【案例】

某公司原先是做財(cái)務(wù)軟件的,財(cái)務(wù)軟件已經(jīng)做得很成功了,在管理軟件上他們看到了新的商機(jī),因此公司的戰(zhàn)略

開(kāi)始向管理軟件進(jìn)展。確定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后,除了原先的工作之外，公司還應(yīng)該做好管理軟件的產(chǎn)品研發(fā)。

又如?某公司在北京,決定在濟(jì)南開(kāi)設(shè)一家分公司,濟(jì)南公司在剛設(shè)立的時(shí)候,首先要招團(tuán)隊(duì),搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè),

還要抓品牌,做好渠道建設(shè)。

點(diǎn)評(píng)：要根據(jù)戰(zhàn)略來(lái)定老總工作的重點(diǎn)與指標(biāo)。

【案例】

某集團(tuán)公司有下屬20多家分公司?其中廣州分公司的老總是公認(rèn)的銷(xiāo)售天才,每年在20多家分公司里總是名列

前茅；2001年?為開(kāi)拓新市場(chǎng)?集團(tuán)在重慶成立了一家分公司,便把他派了過(guò)去。他深感責(zé)任重大,決心不辱

使命。他工作中身先士卒?并注意對(duì)下屬的激勵(lì)與培養(yǎng)■形成了一支很好的團(tuán)隊(duì)。一年下來(lái),他甚至沒(méi)休息過(guò)一

天。但是?銷(xiāo)售業(yè)績(jī)卻在公司最低。

面對(duì)考核結(jié)果,考評(píng)面前人人平等,根據(jù)企業(yè)的制度,這位老總就要被免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同

樣原因被調(diào)職,到第四任（2004年）經(jīng)理?重慶分公司的業(yè)績(jī)才開(kāi)始好轉(zhuǎn)。

點(diǎn)評(píng)：案例中的這位老總到了重慶之后,一馬當(dāng)先?身先士卒,招兵買(mǎi)馬?建立了一支很好的團(tuán)隊(duì),但是由于銷(xiāo)

售沒(méi)有很好的業(yè)績(jī),因此被免職。后來(lái)連續(xù)3任的老總都被免了,到了2004年,才慢慢有了起色。問(wèn)題到底出

在哪里？就是由于考評(píng)所有分公司老總都是用統(tǒng)一的指標(biāo)一銷(xiāo)售額。

假如用團(tuán)隊(duì)建設(shè)的指標(biāo)來(lái)衡量這個(gè)分公司經(jīng)理，他的績(jī)效就很好。因此考核時(shí)由于所用績(jī)

效指標(biāo)不一致，就有不一致的結(jié)論：用銷(xiāo)售業(yè)績(jī)來(lái)考核他他就很差，用團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)考核他他就

很好?？梢?jiàn)，考核指標(biāo)的不一致將會(huì)大大影響考評(píng)成績(jī)與結(jié)果。

關(guān)于案例中的問(wèn)題，應(yīng)該根據(jù)目標(biāo)來(lái)制定指標(biāo)。當(dāng)重慶分公司剛設(shè)立時(shí)，其階段性的目標(biāo)

就應(yīng)是建立分公司最開(kāi)始的目標(biāo)，就是建立團(tuán)隊(duì)，拓展渠道，塑造品牌，或者開(kāi)拓重要客戶(hù)。

在這個(gè)階段，要根據(jù)這個(gè)目標(biāo)來(lái)定指標(biāo)。當(dāng)然，利潤(rùn)仍然是一個(gè)重要指標(biāo)，在上述案例中，利

潤(rùn)指標(biāo)在現(xiàn)階段就難以表達(dá)公司的戰(zhàn)略意圖。

其次，總經(jīng)理應(yīng)為各級(jí)干部親自制定指標(biāo)，或者者指導(dǎo)下屬來(lái)定指標(biāo)，人力資源部與其他

部門(mén)都不能代勞，由于他們干不了。老總自己定目標(biāo)的過(guò)程，就是理清思路的過(guò)程，是集中精

力下達(dá)任務(wù)、溝通績(jī)效的過(guò)程，也是修改戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程，因此，其他人不能代勞。指標(biāo)問(wèn)題

是一個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題，需要持續(xù)改進(jìn)，要大力氣來(lái)建設(shè)，因此做指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)根據(jù)新情況

不斷地制定新的指標(biāo)。

因此，績(jī)效管理中的“一個(gè)核心”要區(qū)分開(kāi)指標(biāo)與目標(biāo)，關(guān)于開(kāi)創(chuàng)期的企業(yè)來(lái)說(shuō)不應(yīng)該把

銷(xiāo)售額作為唯一指標(biāo)；在初期階段，三級(jí)指標(biāo)體系就是：

?總經(jīng)理的指標(biāo)

?部門(mén)的指標(biāo)

?崗位的指標(biāo)

關(guān)于指標(biāo)要不斷進(jìn)行修改、完善，指標(biāo)體系的建設(shè)很難，需要花大力氣建設(shè)，不要指望什

么竅門(mén)，只有不斷修改、完善，才能習(xí)慣新情況。

兩個(gè)前提

不是任何企業(yè)都能夠做績(jī)效管理的，當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備做績(jī)效管理體系時(shí)，首先得清晰自己現(xiàn)在

的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰不清晰，是否具有書(shū)面化，是否具有被全公司一致認(rèn)同。要做管理體系，公司

首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并建立起相應(yīng)的體系。企業(yè)要明確職責(zé)，應(yīng)該把流程建立起來(lái)，特別是

要緊的、核心的作業(yè)流程。

績(jī)效考核就是考核員工是否具有按流程做事，就是看員工的職責(zé)，比如在上述案例中，假

如沒(méi)有把重慶分公司的目標(biāo)弄清晰，任何一個(gè)業(yè)務(wù)單元，事業(yè)部也罷，分公司也罷，子公司也

罷，在目標(biāo)都沒(méi)有建立的情況下，就進(jìn)行考核，又能考核什么？沒(méi)有前提就去做績(jī)效管理，往

往費(fèi)力不討好，而且可能與預(yù)期的結(jié)果相去甚遠(yuǎn)。

因此，兩大前提就是：

?戰(zhàn)略目標(biāo)的建立；

?二：工作流程的建立。

三大關(guān)鍵（-）

1第一，領(lǐng)導(dǎo)（董事長(zhǎng)/總經(jīng)理）的直接參與與推動(dòng)。

老總是直接的參與者，要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)給下屬制定指標(biāo)，不應(yīng)是旁觀(guān)者，不是看著人力資

源部門(mén)或者者其他部門(mén)來(lái)推動(dòng)。老總要把目的說(shuō)清晰：你們做你們的銷(xiāo)售，做績(jī)效管理就能夠

大大促進(jìn)你們的銷(xiāo)售，二者不是矛盾的。各部門(mén)的指標(biāo)由大家一起來(lái)制定，老總親自參與，這

是第一大關(guān)鍵。

老總是績(jī)效第一責(zé)任人，領(lǐng)導(dǎo)（董事長(zhǎng)/總經(jīng)理）要直接參與與推動(dòng)，他們不是旁觀(guān)者，

不是看著人力資源部門(mén)或者者其他部門(mén)來(lái)推動(dòng)；而且，不要光看，而是要親自干；老總作為直

接的參與者，他們的責(zé)任包含：

?考評(píng)總經(jīng)理；

?懂績(jī)效管理。

老總在績(jī)效管理中，要明白：

?是誰(shuí)的責(zé)任；

?有什么方法；

?用什么工具；

?達(dá)到的目的；

?如何來(lái)推進(jìn)；

2第二，各個(gè)部門(mén)經(jīng)理，不能把績(jī)效管理看成是負(fù)擔(dān)，而要把它當(dāng)成本職工作，是分內(nèi)的事，而不是格外

的事。

【案例】

某家具集團(tuán)要緊做歐美市場(chǎng),公司的老總很重視人力資源。但是?有幾個(gè)臺(tái)灣的部門(mén)經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理不重視?在

海邊某處培訓(xùn)的時(shí)候?一位臺(tái)灣的部門(mén)經(jīng)理說(shuō)：“哎呀！我們培訓(xùn)的地方是個(gè)非常好的地方,在教室里能聽(tīng)到濤

聲,海風(fēng)吹來(lái)?我們終于能夠休息了,能夠坐到后面睡睡覺(jué)?！?/p>

在培訓(xùn)的第一天?大家都很積極?只是輪到這位臺(tái)灣的部門(mén)經(jīng)理發(fā)言的時(shí)候,他經(jīng)常說(shuō)不到點(diǎn)子上,第二天,有

一個(gè)非常重要的問(wèn)題,這位經(jīng)理的發(fā)言又沒(méi)有說(shuō)到點(diǎn)子上。

點(diǎn)評(píng)：作為企業(yè)的中高層干部，績(jī)效管理不是老板一個(gè)人的事,而應(yīng)該是每個(gè)管理者的職責(zé),績(jī)效管理'目標(biāo)管

理就是分內(nèi)工作。部門(mén)經(jīng)理參與與否?是一大關(guān)鍵。特別是在企業(yè)里面，強(qiáng)勢(shì)部門(mén)不參與?績(jī)效管理就沒(méi)法做好。

什么是強(qiáng)勢(shì)部門(mén)？比如在營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)公司，銷(xiāo)售部門(mén)就是強(qiáng)勢(shì)部門(mén)。假如這些部門(mén)說(shuō)“我忙得

很，哪有的時(shí)候間承擔(dān)這個(gè)，你們?nèi)肆Y源部沒(méi)事找事，還搞什么績(jī)效管理？”人力資源部就

很難開(kāi)展工作了。關(guān)于強(qiáng)勢(shì)部門(mén)，一定要讓他們明白績(jī)效管理的重要性。

相當(dāng)一些部門(mén)覺(jué)得績(jī)效考評(píng)是人力資源部門(mén)的事；認(rèn)為績(jī)效考評(píng)等工作占去了他們的很多

時(shí)間，產(chǎn)生拒絕心理，使考評(píng)難以執(zhí)行。而且，有些人有了經(jīng)理的頭銜，仍然把自己當(dāng)成一個(gè)

超級(jí)業(yè)務(wù)員或者高級(jí)工程師；導(dǎo)致管理者()不管理的現(xiàn)象，也是績(jī)效考評(píng)失敗的原因。因此,

各個(gè)部門(mén)經(jīng)理作為主體，一定要認(rèn)識(shí)到：

?績(jī)效管理是他們分內(nèi)的事；

?是他們的義務(wù)，他們應(yīng)該做好。

那么，部門(mén)管理者的作用是什么呢？管理者通過(guò)權(quán)利、知識(shí)、能力、品德與情感，去影響

下屬，引導(dǎo)與帶動(dòng)基層工作人員共同實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。優(yōu)秀的管理者，務(wù)必具備大量

的工作經(jīng)驗(yàn)與科學(xué)的管理技巧，并將這兩點(diǎn)有機(jī)的結(jié)合才能夠完成組織交付的各項(xiàng)工作任務(wù)。

管理職能能夠劃分為計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮、監(jiān)督等五個(gè)方面。其中，計(jì)劃是指研究推

斷未來(lái)的進(jìn)展趨勢(shì)，確立企業(yè)的目標(biāo)、行動(dòng)方案、程序與各類(lèi)規(guī)章制度。組織是指設(shè)置機(jī)構(gòu)、

確定各職能機(jī)構(gòu)的作用、分工與職責(zé)、規(guī)定上下級(jí)之間的權(quán)力與責(zé)任等。協(xié)調(diào)是指將相