羅賓斯管理學(xué)第十三版本章小節(jié)，為考試做準(zhǔn)備！

1.1解釋為什么管理者對組織很重要。

管理者對組織很重要的原因有三個。

第一，在不確定、復(fù)雜和混亂的時期，組織需要他們的管理技能。

第二，管理者是組織完成任務(wù)的關(guān)鍵。

第三，管理者對員工生產(chǎn)率和忠誠度有奉獻；員工被管理的方式可以影

響到組織的財務(wù)績效，事實說明管理能力對于創(chuàng)造組織價值很重要。

1.2闡釋誰是管理者，他們在何處工作。

管理者協(xié)調(diào)和監(jiān)管別人的工作，這樣組織目標(biāo)才能實現(xiàn)。非管理雇員

直接處理工作或任務(wù)，沒有人向他們匯報。在傳統(tǒng)構(gòu)造的組織中，管理者

包括基層、中層和高層三類。在其他架構(gòu)較為松散的組織中，管理者可能

不容易被識別出來，盡管有人必須擔(dān)任該角色。

管理者在組織中工作，這是人為的刻意安排，以實現(xiàn)某個特定的目標(biāo)。

組織有三個特點：有明確的目標(biāo)、由人組成、有精細的構(gòu)造。現(xiàn)在很

多組織的構(gòu)造變得更加開放、靈活和適應(yīng)變化。

1.3描述管理者的職能、角色和技能。

從廣泛的意義上說，管理是管理者做的事，涉及協(xié)調(diào)和監(jiān)管他人的工

作活動，從而使他們的工作可以有效率且有成效地完成。效率意味著“正

確地做事〃；成效意味著“做正確的事〃。

管理者的四種職能包括：方案（設(shè)定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略和開發(fā)方案）組織（安

排和建構(gòu)工作）

領(lǐng)導(dǎo)〔與人工作以及通過人工作）和控制（監(jiān)管、比

擬和糾正工作績效）

名茨伯格的管理者角色包括：人際關(guān)系角色,涉及人與人的關(guān)系和其

他禮儀性/象征性職責(zé)（名義領(lǐng)袖、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)員）；信息傳遞角色,涉及

收集、接收和傳播信息〔監(jiān)管人、宣傳人和發(fā)言人〕；決策制定角色,涉及

作出決策（企業(yè)家、危機處理者、資源分配者和談判者）

卡茨的管理技能包括技術(shù)技能（工作特定領(lǐng)域的知識和技術(shù)）、人際關(guān)

系技能〔與他人及團隊良好合作的能力〕、概念技能（對抽象復(fù)雜情況的思

考和表達想法的能力）。、

技術(shù)技能對于低層管理者最為重要，而概念技能對于高層管理者最為

重要。人際關(guān)系技能對所有管理者都同等重要。其他一些經(jīng)確認的管理技

能包括管理人力資源、激發(fā)承諾、管理變革、使用有目的的人脈網(wǎng)絡(luò)，等

等。

1.4描述重塑和重新定義管理者的工作的因素。

影響管理者工作的變化包括全球經(jīng)濟和政治的不確定性、變化的工作

場所，道德問題、平安威脅和變化的技術(shù)。管理者必須關(guān)心顧客效勞，因

為員工態(tài)度和行為對顧客滿意度具有很大影響。管理者必須關(guān)心社交媒體,

因為這種溝通形式在管理中變得非常重要，已成為有價值的工具。管理者

也必須關(guān)心創(chuàng)新，因為這對于組織保持競爭力非常重要。最后，在開發(fā)企

業(yè)目標(biāo)時，管理者必須關(guān)心可持續(xù)性。

1.5解釋學(xué)習(xí)管理學(xué)的價值

學(xué)習(xí)管理學(xué)非常重要的原因有如下三條：（1）管理的普遍性，即各種

類型和規(guī)模的組織、任何組織層級和工作領(lǐng)域、任何地方的組織都需要管

理；（2）工作的現(xiàn)實，你要么成為管理者，要么成為被管理者；（3）作為

管理者的獎勵和挑戰(zhàn)。獎勵：創(chuàng)造工作環(huán)境來幫助人們在工作中發(fā)揮最

正確能力，支持和鼓勵他人，幫助他人在工作中找到意義和成就感等等。

挑戰(zhàn)：完成困難的工作，有時文書工作比管理職責(zé)更多，與各種各樣的人

打交道等等。

管理史

描述早期管理的一些例子

歷史非常重要，因為它幫助我們了解當(dāng)今管理實踐的起源，并識別什

么因素有用和什么因素?zé)o用。我們可以在埃及金字塔的建造和威尼斯的兵

工廠中看到早期管理實踐的例子。

亞當(dāng)斯密的？國富論?的出版是一個重要的歷史事件，他在其中提出了

勞動分工（工作專門化）的益處。還有一個例子是工業(yè)革命，它使得在工

廠中生產(chǎn)比在家庭中生產(chǎn)更經(jīng)濟。因此，需要管理者來管理這些工廠，而

這些管理者那么需要正式的管理理論來指導(dǎo)他們。

解釋古典方法中的各種理論

泰勒以“科學(xué)管理之父”而聞名，他研究了使用科學(xué)管理遠離（即改

善生產(chǎn)效率的指南）的人工勞動來找到工作的最正確方式。

吉爾布雷斯夫婦的主要奉獻是發(fā)現(xiàn)有效的手部與身體動作，并為優(yōu)化

工作績效涉及合理的工具和設(shè)備。

法約爾人為，管理職能普遍存在，而且與其他企業(yè)職能存在差異。他

總結(jié)出了14條管理原那么，這是很多現(xiàn)代管理概念的演化來源。

韋伯描述了其籌劃那個為官僚行政組織的理想組織類型，今天很多大

型組織仍然存在這種特點。

當(dāng)今的管理者分析需要執(zhí)行的根本工作任務(wù)、使用工時動作研究來去

除多余的動作、為工作雇傭資質(zhì)最適宜的員工以及基于產(chǎn)出涉及鼓勵體系

時，他們應(yīng)用科學(xué)管理理論。當(dāng)管理者履行管理職能，構(gòu)建組織以使得資

源被有效利用時，他們應(yīng)用一般管理理論。

討論行為方法的使用和開展。

組織行為學(xué)方法的早期倡導(dǎo)者（羅伯特歐文、弗萊特、巴納德等）

奉獻了很多想法，但是他們都相信人是組織最重要的財產(chǎn)，應(yīng)該得到重視。

霍桑實驗極大地影響了關(guān)于人在組織中作用的管理理念，使得管理學(xué)

強調(diào)了人這一新的因素。行為方法在很大程度上塑造了當(dāng)今組織的管理方

式?，F(xiàn)代有關(guān)鼓勵、領(lǐng)導(dǎo)力、群體行為和開展以及其他管理學(xué)問題的理論,

都可以追溯到組織行為學(xué)方法的早期倡導(dǎo)者和霍桑實驗的結(jié)論。

描述定量方法。

定量方法涉及運用統(tǒng)計學(xué)、最優(yōu)模型、信息模型和計算機模擬等量化

方法進展管理活動。今天的管理者在作方案和控制活動的決策，例如資源

配置、提升質(zhì)量、安排工作時間表或確定最正確存貨水平時使用定量方法。

全面質(zhì)量管理一一致力于持續(xù)改良并回應(yīng)顧客需求和期望的管理理論一一

也利用定量方法來實現(xiàn)目標(biāo)。

解釋當(dāng)代方法中的各種理論

系統(tǒng)方法認為，組織從環(huán)境中獲得投入（資源），將這些資源轉(zhuǎn)化為或

加工為產(chǎn)出，再將其分配到環(huán)境中。該方法為管理者理解所有相互依賴的

部門如何協(xié)同工作來實現(xiàn)組織目標(biāo)，以及一個組織領(lǐng)域中的決策和行為如

何影響其他領(lǐng)域提供了框架。這樣，管理者可以認識到，組織并非自給自

足，而是依賴環(huán)境來獲取關(guān)鍵的投入和作為吸收產(chǎn)出的出口。

權(quán)變方法認為，組織是不同的，面對不同的情況，需要采用不同的管

理方法。它幫助我們理解管理，因為它強調(diào)了不存在讓管理者遵循的簡單

的或普適的規(guī)那么。相反，管理者必須研究自身所處的情況，確定適合當(dāng)

前情況的最正確管理方式。

描述決策過程的8個步驟

決策就是選擇。（1）明確問題；（2）明確決策標(biāo)準(zhǔn)；（3）為標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重;

（4）開發(fā)備選方案；（5〕分析備選方案；（6）選擇備選方案；（7）執(zhí)行備

選方案；〔8〕評估決策效果。

解釋管理者決策的四種方式。

理性假設(shè)如下：問題很清晰、不模糊；需要實現(xiàn)唯一的、清晰界定的

目標(biāo)；所有方案和結(jié)果都；最終選擇會最大化收益。

有限理性認為管理者作出理性決策，但是收到其處理信息能力的限制。

當(dāng)決策者承受做好的解決方案時，就可以得到滿意結(jié)果。隨著對已有

解決方案認同度的上升，即使管理者有證據(jù)說明某個決策錯誤，他們還是

會增加對該決策的努力。

直覺決策意味著基于經(jīng)歷、感覺和積累的判斷作出決策。使用基于事

實的管理，管理者基于可獲得的事實依據(jù)作出決策。

2.3歸類決策和決策條件

程序化決策是重復(fù)性決策?？梢杂美硇苑椒ㄌ幚?，當(dāng)待解決問題直接、

常見和容易識別時使用。

非程序化決策是獨特的決策，要求基于非約定俗成的解決方法，當(dāng)問

題是新的或不常見、信息模糊或不完整時使用。

確定性是指管理者可以作出正確決策，因為所有結(jié)果都的情況。

風(fēng)險是決策者可以估計特定結(jié)果的概率的情況。

不確定性是決策者對結(jié)果不確定，甚至無法作出合理概率估計的情況。

當(dāng)決策者面臨不確定性，他們的心理導(dǎo)向會決定他們遵循“大中取小”、"小

中取大”還是"大中取大”的原那么。

2.4描述不同類型的決策并討論偏見如何影響決策

人的思維方式反映了兩個方面：你傾向于使用的信息來源（外部或內(nèi)部），

以及你如何加工信息（線性或非線性）。這四個維度可以形成兩種思維模式

類型。

線性思維模式的特點是偏向使用外部數(shù)據(jù)，通過理性和邏輯思考處理信

，Qj、O

非線性思維模式的特點是偏向使用內(nèi)部信息來源，使用內(nèi)在洞察力、感

受和直覺處理信息。

12種常見的決策錯誤和偏見包括過度自信、即時滿足、錨定效應(yīng)、選擇

性知覺、確認、框架效應(yīng)、可獲得性、代表性、隨機、沉默本錢、自利和

事后聰明。

管理決策模型有助于解釋決策過程如何被用來選擇最正確備選方案，

經(jīng)過最大化或滿意選擇后，執(zhí)行和評估備選方案。這也有助于解釋什么因

素影響決策過程，包括決策方法（理性、有限理性、直覺），問題和決策

類型（構(gòu)造化良好和程序化，或非構(gòu)造化和非程序化），決策條件（確定

性、風(fēng)險、不確定性），以及決策者的風(fēng)格（線性或非線性思維模式）。

2.5識別有效的決策技術(shù)

管理者可以通過理解決策中的文化差異，為良好的決策創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn),

知道何時放棄，使用有效的決策過程，培養(yǎng)人們清晰的能力來作出有效

決策。

有效決策過程有六個特點：［1）關(guān)注重點；（2）符合邏輯且前后一

致；（3）認可主觀和客觀的思考，直覺思維與理性分析結(jié)合；（4）需要

足夠多的信息和分析以解決特殊問題；（5）鼓勵和指導(dǎo)收集相關(guān)信息和

富有見地的意見；（6）直接、可靠、易于采用而且靈活。

設(shè)計思維是“像設(shè)計師解決設(shè)計問題一樣去解決管理問題”?？捎糜?/p>

提出問題和提出、評估備選方案。利用大數(shù)據(jù)，決策者擁有了有力的工具

幫助他們作出決策。然而，不管大數(shù)據(jù)如何全面或被深入分析，它還是需

要良好的判斷力來調(diào)和。

假設(shè)你是一家大型零售連鎖企業(yè)的招聘者，希望大學(xué)生考慮將商店管理者

作為職業(yè)選擇。運用管理學(xué)知識，你會怎么做？

管理者可以利用組織文化來吸引大學(xué)畢業(yè)生。文化不僅能幫助公司吸

引應(yīng)聘者，還有助于推動新員工的社會化。今天的大學(xué)生所需要的不僅僅

是一份工作和一份工資，他們更需要的是一種體驗，他們希望自己的工作

是重要的和有意義的。公司應(yīng)該努力培育重視人才和創(chuàng)新的文化氣氛。

3.3組織文化的特點和重要性

組織文化的七個維度包括關(guān)注細節(jié)、結(jié)果導(dǎo)向、人本導(dǎo)向、團隊導(dǎo)向、

進取心、穩(wěn)定性以及創(chuàng)新和風(fēng)險承當(dāng)。

在強有文化的組織，員工更加忠誠，績效趨于更高。組織文化變得越

強，其對管理者方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制方式的影響越大。組織文化的初

始來源反映了組織創(chuàng)立者的愿景。組織文化通過員工選擇行為、高層管理

者的行動和社會化過程等得以維持和延續(xù)。同時，組織文化通過故事儀式、

物質(zhì)象征和語言傳遞給員工。這些元素幫助員工“學(xué)到”哪些價值觀和行

為重要，以及誰以身作那么證明了這些價值觀。組織文化影響管理者如何

進展方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

5.1定義員工多樣性，解釋為何管理多樣性如此重要

員工多樣性是指，組織中的人與其他人不同或相似的方式。管理員工

多樣性是非常重要的，原因有以下三點：（1）人員管理效益一一對員工才

能的更好利用，團隊問題解決的努力質(zhì)量提高，吸引和留住多元化背景的

員工的能力；（2）組織績效效益一一本錢的降低，問題解決的能力提升，

系統(tǒng)靈活性提升；（3）戰(zhàn)略效益一一對多元化市場的了解增進，提升銷售

額和市場份額的潛力，更好的創(chuàng)新努力帶來的潛在競爭優(yōu)勢，以及被視為

高尚和有道德。

5.3解釋工作場所發(fā)現(xiàn)的不同類型的多樣性

工作場所發(fā)現(xiàn)的不同類型的多樣性包括年齡、性別、種族、殘疾/健全、

宗教、性取向和性別認同和其他（社會經(jīng)濟背景、不同職能區(qū)域或組織部

門的團隊成員、外表吸引力、肥胖/苗條、工作資歷等）

5.4討論管理者在管理多樣性時面臨的挑戰(zhàn)

兩個主要挑戰(zhàn)是個人偏向和玻璃天花板效應(yīng)。偏向是針對特定觀點和

觀念的趨向性或偏好。我們的偏向可能導(dǎo)致偏見，即針對某人或某群人預(yù)

先持有的觀念、看法或判斷；刻板印象，即基于自己對某人所屬群體的看

法來判斷這個人；歧視，即某人將自己的偏見通過行為施加給偏見對象。

玻璃天花板效應(yīng)是指阻礙女性和少數(shù)群體獲得高級管理職位的無形障礙。

5.5描述各種員工多樣性管理的創(chuàng)新措施

員工多樣性管理的創(chuàng)新措施包括：高管對多樣性的承諾；指導(dǎo)，即有

經(jīng)歷的組織成員向經(jīng)歷缺乏的成員提供建議和指導(dǎo)的過程；多樣性技能培

訓(xùn)；由某個一樣多樣性維度聯(lián)結(jié)起來的員工組成的員工資源團體。

6.5討論當(dāng)代的一些社會責(zé)任和道德問題

管理者可以通過成為強大的道德領(lǐng)導(dǎo)者和保護提出道德問題的員工來

管理道德疏忽和社會失責(zé)的現(xiàn)象。管理者樹立的典范對員工行為是否符合

道德有很大的影響。道德領(lǐng)導(dǎo)者也是老實的，分享他們的價值觀，強調(diào)重

要的共享價值觀，并且合理使用獎勵體系。

管理者可以通過鼓勵員工站出來，設(shè)立免費的道德熱線，建立員工可

以投訴和被傾聽而且不用害怕被報復(fù)的文化，以保護告密者。社會企業(yè)家

通過尋找時機使用實用、創(chuàng)新的和可持續(xù)的方法來改善社會，以此在解決

社會問題上發(fā)揮重要作用。社會企業(yè)家期望讓世界變得更好，并對此充滿

熱情。企業(yè)可以通過慈善事業(yè)和員工志愿努力來推動積極的社會變革。

7.2劃分組織變革的類型。

組織變革是指任何有關(guān)人員、構(gòu)造和技術(shù)的變更。實施變革通常需要

一個變革推動者來充當(dāng)催化劑的角色，并引導(dǎo)變革過程。

構(gòu)造變革包括構(gòu)造變量和構(gòu)造設(shè)計上的任何改變。技術(shù)變革包括新的

設(shè)備、工具或運作模式的引進，自動化，以及計算機化。人員變革包括態(tài)

度、期望、認知和行為的改變。

7.3解釋如何管理變革阻力

由于不確定性、習(xí)慣、對個人損失的關(guān)注以及認為變革不是組織的最

正確利益所在等原因，人們通常會抵抗變革。

減少變革阻力的技巧包括教育與溝通（對員工進展教育，溝通，使其

認識到變革的必要性）

參與1允許員工參與變革過程）、促進與支持（給予員工投身變革過程

所需的支持）、

談判（進展價值交換以減少阻力）、操縱與拉攏（利用各種隱蔽性手段

產(chǎn)生影響）以及威逼（直接進展威脅和強迫）。

7.4討論當(dāng)代的一些變革管理問題

作為組織文化構(gòu)成要素的共同價值觀是相當(dāng)穩(wěn)定的，這是的組織文化

難以改變。

管理者可以采取以下措施實施文化變革：充當(dāng)積極的楷模角色；創(chuàng)造

新的故事、象征和儀式；選拔、提升和支持那些接收了新價值觀的員工；

重新設(shè)計社會化過程；進展薪酬體系的變革，明確清晰地說明對員工的期

望；重組現(xiàn)有的亞文化；促進員工參與變革過程。

壓力是人們對特別的要求、約束或時機施加的過度壓迫感所產(chǎn)生的一

種不良反響。為了幫助員工應(yīng)付壓力，管理者可以通過確保員工能力與職

位要求相匹配、改善組織溝通、提供績效規(guī)劃或者工作再設(shè)計來調(diào)節(jié)與工

作相關(guān)的因素。處理個人方面的壓力因素更為棘手，不過，管理者可以為

員工提供咨詢、時間管理方案和安康方案。

使變革得以成功運行包括聚焦于使組織具備變革的能力，確保管理者

理解他們各自在變革過程中充當(dāng)?shù)慕巧?，時間管理方案和安康方案。

9.1定義戰(zhàn)略管理并解釋其重要性

戰(zhàn)略管理是管理者為制定本組織的戰(zhàn)略而做的工作。戰(zhàn)略是關(guān)于組織

將如何經(jīng)營、如何在競爭中獲得成功以及如何吸引和滿足顧客以實現(xiàn)組織

目標(biāo)的各種方案。商業(yè)模式是知公司如何賺錢的邏輯。

戰(zhàn)略管理的重要性有三個方面的原因。第一，它在組織如何取得卓越

的績效表現(xiàn)上發(fā)揮了重要作用；第二，它之所以重要是因為戰(zhàn)略管理有助

于管理者應(yīng)對不斷變化的局面；第三，戰(zhàn)略管理有助于工作的協(xié)調(diào)，以及

促使員工努力聚焦于組織的重要事項。

9.2解釋管理者在戰(zhàn)略管理過程的六個步驟中需要做什么。

戰(zhàn)略管理過程的六個步驟涵蓋了戰(zhàn)略的方案、實施和評估。這些步驟

包括：（1）確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略；（2）進展外局部析；［3）

進展內(nèi)局部析；［2和3結(jié)合起來成為SWOT分析】；（4）制定戰(zhàn)略；［5）

實施戰(zhàn)略；（6）評估結(jié)果。優(yōu)勢是組織擅長的行動或者擁有的獨特資源。

劣勢那么是組織不擅長的行動更或者需要但缺乏的資源。機遇是外部環(huán)境

中的積極趨勢。威脅那么是消極趨勢。

9.3描述企業(yè)戰(zhàn)略的三種類型。

成長戰(zhàn)略是組織通過有業(yè)務(wù)或新業(yè)務(wù)來增加市場數(shù)量或提供的產(chǎn)品數(shù)

量。成長戰(zhàn)略的類型包括集中化、縱向一體化（后向、前向一體化）、橫向

一體化和多元化（相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化）。

穩(wěn)定戰(zhàn)略指的是使組織繼續(xù)從事當(dāng)前各種業(yè)務(wù)的企業(yè)戰(zhàn)略。兩種更新

戰(zhàn)略一一緊縮戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略一一都可用來解決績效下降的問題。

波士頓矩陣是通過考察一項業(yè)務(wù)的市場份額和它的預(yù)期市場增長率來

分析業(yè)務(wù)組合的一種分析方法。波士頓矩陣的四個象限分別代表了現(xiàn)金牛

業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)、問號業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。

9.4描述競爭優(yōu)勢以及組織獲取競爭優(yōu)勢所采取的競爭戰(zhàn)略。

競爭優(yōu)勢是使本組織區(qū)別于其他組織的特征，即與眾不同的優(yōu)勢或特

征。一個公司的競爭優(yōu)勢成為它選擇適宜的競爭戰(zhàn)略的根底。

波特五力模型評估了影響行業(yè)競爭規(guī)那么的五種競爭力量:新進入者

的威脅、替代者的威脅、購置者的議價能力、供給商的議價能力和現(xiàn)有的

競爭者。

波特的三種競爭戰(zhàn)略如下所示：本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略（競爭是基于所在行業(yè)

中擁有最低本錢）；差異化戰(zhàn)略（競爭是基于提供客戶廣泛認可和重視的獨

特產(chǎn)品）；集中化戰(zhàn)略〔通過本錢優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢在某個細分市場開展競

爭）。

10.1描述組織設(shè)計的六種關(guān)鍵因素。

組織設(shè)計的六種關(guān)鍵因素是工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、

集權(quán)和分權(quán)以及正規(guī)化。

從傳統(tǒng)上講，工作專門化被認為是把工作活動劃分為各項單獨的工作

任務(wù)的一種方式。而今天的觀點認為這是一項重要的組織機制，但也可能

會導(dǎo)致問題。指揮鏈以及與之相伴出現(xiàn)的概念一一職權(quán)、職責(zé)和統(tǒng)一指揮

——被認為是在組織中維持控制的重要方式。今天的觀點認為在當(dāng)今的組

織中這些概念已經(jīng)不再那么重要。傳統(tǒng)的觀點認為，管理者不能監(jiān)管超過5

個或6個直接下屬。而今天的觀點認為管理跨度取決于管理者和員工的技

能和能力，以及具體情境的特征。

各種不同形式的部門化如下所示：根據(jù)職能組合工作崗位的職能部門

化；根據(jù)產(chǎn)品線組合工作崗位的產(chǎn)品部門化；根據(jù)地區(qū)組合工作崗位的地

區(qū)部門化；根據(jù)產(chǎn)品或客戶的流動組合工作崗位的流程部門化；根據(jù)特定

的、獨特的顧客組合工作崗位部門化。

10.2比擬機械式構(gòu)造和有機式構(gòu)造

機械式組織是一種僵化和嚴密控制的組織設(shè)計。有機式組織是一種具

有高度適應(yīng)性的組織形式。

10.3討論組織設(shè)計傾向于機械式構(gòu)造或有機式構(gòu)造的權(quán)變因素。

一個組織的構(gòu)造應(yīng)該支持戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)略改變了，組織構(gòu)造也應(yīng)隨之

改變。在某種范圍內(nèi)，組織規(guī)模會對組織構(gòu)造產(chǎn)生影響。而一旦組織到達

一定的規(guī)模〔2000名員工），它就會變得相當(dāng)機械化。一個組織的技術(shù)水平

也可能會影響它的構(gòu)造。對于單件生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)技術(shù)，有機式機構(gòu)最為

有效。而對于批量生產(chǎn)技術(shù)，機械式構(gòu)造最為有效。組織所處環(huán)境不確定

性成都越高，組織那么越需要有機式構(gòu)造所具備的靈活性。

10.4描述傳統(tǒng)的組織設(shè)計

簡單構(gòu)造是一種部門化程度低、管理跨度大、權(quán)力主要集中于某一人、

正規(guī)化程度極低的組織設(shè)計。

職能構(gòu)造是把從事相似或相關(guān)職業(yè)的專業(yè)人員組合在一起的組織設(shè)

計。

事業(yè)部構(gòu)造是一種由相對獨立的事業(yè)部或業(yè)務(wù)單元組成的組織構(gòu)造。

11.1描述當(dāng)代的組織設(shè)計。

在團隊構(gòu)造中，整個組織都是由各個工作團隊組成的。矩陣構(gòu)造把來

自不同職能領(lǐng)域的專業(yè)人員分派去從事一個或者更多個工作工程，而每個

工作工程那么由一名工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。而工程構(gòu)造中，員工持續(xù)地在各個工

程中工作。

虛擬組織是指由少量的核心全職員工和因工作工程需要被臨時雇用的

外部專業(yè)人員構(gòu)成的組織。

網(wǎng)絡(luò)組織指的是利用內(nèi)部員工從事某些工作活動并且利用外部供給商

網(wǎng)絡(luò)提供其他必須的產(chǎn)品部件或工作流程的組織。

學(xué)習(xí)型組織指的是培養(yǎng)出持續(xù)學(xué)習(xí)、適應(yīng)和改變能力的組織。學(xué)習(xí)型

組織具備某些特定的組織構(gòu)造特征，包括強調(diào)信息的共享和工作活動的協(xié)

作、最低限度的構(gòu)造阻礙和空間阻礙，以及向工作團隊充分授權(quán)等。

11.2討論組織如何開展組織活動以實現(xiàn)協(xié)作。

一個組織的協(xié)作可能是內(nèi)部協(xié)作或外部協(xié)作。內(nèi)部協(xié)作的構(gòu)造設(shè)計包

括跨職能團隊、特別心動組以及實踐社區(qū)?？缏毮軋F隊是由來自不同職能

領(lǐng)域的個體組成的工作團隊。

實踐社區(qū)是指共同關(guān)注某個事項或一系列問題，或者對某個主題懷有

熱情，并且通過持續(xù)不斷的互動和交流來深化在該領(lǐng)域的知識和專業(yè)技能

的一群人。

外部協(xié)作構(gòu)造設(shè)計包括開放式創(chuàng)新和戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。開放式創(chuàng)新

是把研究工作向組織之外的其他人員和組織開放以獲得各種新的創(chuàng)意，并

且允許創(chuàng)新無障礙地朝其他方向轉(zhuǎn)移。

戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系指的是兩個以及以上組織之間的、通過把彼此的資

源和能力結(jié)合起來以實現(xiàn)某個商業(yè)目的的協(xié)作關(guān)系。

11.3解釋組織采用的靈活工作安排。

靈活工作安排使組織更具靈活性，并且可以隨時隨地根據(jù)需要配置員

工。靈活工作安排的構(gòu)造設(shè)計包括遠程辦公、壓縮工作周、彈性工作時間

和工作分享。

遠程辦公是允許員工在家辦公并通過電腦與公司辦公場所相連的工作

安排。

壓縮工作周是指員工在一個工作周中每天工作更長時間，但只工作較

少的天數(shù)。

彈性工作時間是要求員工每周必須完成固定的工時數(shù)量，但可以在特

定的限制范圍內(nèi)自由改變具體工作時間安排的工作排班體系。

工作分享是讓兩人及兩人以上分擔(dān)一份全職工作。

11.4討論與靈活就業(yè)員工隊伍相關(guān)的問題

靈活就業(yè)員工指的是臨時工、自由職業(yè)者或者合同工，其工作崗位取

決于雇主對其效勞的需要。相關(guān)的組織事項包括：確定哪些員工確實符合

獨立合同的資格；設(shè)定靈活就業(yè)員工的招聘、篩選和安排的流程；擁有一

套妥善為靈活就業(yè)員工設(shè)定目標(biāo)、進度和期限并考核工作績效的方法。

11.5描述當(dāng)今的組織設(shè)計挑戰(zhàn)。

當(dāng)今兩項主要的組織設(shè)計挑戰(zhàn)包括保持組織與員工嚴密聯(lián)系以及管理

好全球的組織構(gòu)造事項。

12.1解釋人力資源管理過程的重要性以及可能影響該過程的外部因

素

人力資源管理之所以重要有以下三個原因：

第一，人力資源管理是競爭優(yōu)勢的一個重要來源。

第二，人力資源管理是組織戰(zhàn)略的重要組成局部。

第三，人們發(fā)現(xiàn)，組織對待員工的方式會對組織績效造成顯著的影響。

直接影響人力資源管理過程的因素包括經(jīng)濟、工會、政府法律法規(guī)和

人口趨勢等。

12.2討論與識別和甄選合格員工相關(guān)的工作任務(wù)。

工作分析是定義工作以及從事該工作所需行為的評估。工作說明書一

般是描述工作內(nèi)容、工作環(huán)境和工作條件的書面聲明。工作標(biāo)準(zhǔn)描述的是

任職者成功開展某項工作所必須擁有的最低任職資格。

潛在求職者的主要來源包括互聯(lián)網(wǎng)、員工推薦、公司網(wǎng)站、校園招聘

和專業(yè)招聘機構(gòu)。

甄選工具包括申請表（收集員工信息時效最正確）、筆試（必須與工作

相關(guān)）、工作抽樣（適用于復(fù)雜的非管理工作和按部就班、標(biāo)準(zhǔn)化的工作）、

評價中心〔最適合高層管理職位）、面試〔廣為應(yīng)用，但最適合管理職位，

尤其是搞成管理職位）、背景調(diào)查（用來核實求職者信息較為有用，但在推

薦信核實上沒有什么價值）以及體檢（適用于對身體素質(zhì)有某些特殊要求

的工作崗位或出于保險目的）

真實工作預(yù)覽之所以非常重要是因為它使得求職者產(chǎn)生一種符合實際

的工作期望，這反過來又會提高員工工作滿意度和降低員工離職率。

12.3解釋不同類型的上崗培訓(xùn)和員工培訓(xùn)。

上崗培訓(xùn)非常重要，因為它可以使新員工實現(xiàn)從外部角色到內(nèi)部角色

的轉(zhuǎn)換，這使其感到適應(yīng)并有效進展自我調(diào)節(jié)，降低不良工作績效的可能

性，同時還降低了新員工短期內(nèi)突然辭職的可能性。

員工培訓(xùn)一般包括兩種類型，分別是一般培訓(xùn)（包括溝通技能、計算

機系統(tǒng)應(yīng)用與變成、客戶效勞、個人開展等）和具體培訓(xùn)（包括根本的生

活-工作技能、客戶教育、多樣性/文化意識、管理變革等）。這種員工培訓(xùn)

可以通過采用一些傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法（在崗培訓(xùn)、工作輪換、輔導(dǎo)制、實驗

聯(lián)系、工作手冊/指南、課堂講座），或者采用一些基于技術(shù)的培訓(xùn)方法。

12.4描述留住勝任的高績效員工的各種戰(zhàn)略。

績效評估方法包括書面描述法、關(guān)鍵事件法、圖尺度評價法、行為錨

定等級評價法、多人比擬法、目標(biāo)管理法、360度評估法。

影響員工薪酬與福利的因素包括員工工齡和績效、工作類別、行業(yè)類

別、工會、勞動密集型還是資本密集型、管理理念、地理位置、公司盈利

性以及公司規(guī)模。

基于技能的薪酬是基于員工表現(xiàn)出的工作技能和能力來確定薪酬。浮

動薪酬是根據(jù)個人績效水平?jīng)Q定的個人薪酬。

12.5討論當(dāng)代的一些人力資源管理問題

管理者可以通過尊重每一個人、開誠布公的溝通、遵守任何與辭退費

和福利相關(guān)的法律法規(guī)、為留下來的員工提供支持/咨詢效勞、根據(jù)每個員

工的才能和個人經(jīng)歷重新分配角色、聚焦于鼓舞員工士氣以及制定方案來

利用閑置的辦公空間/隔間等措施來針對精簡機構(gòu)進展管理。

很多組織正設(shè)法對人力資源本錢進展控制，通過提供一些對員工安康

生活有利的措施1鼓勵有利安康的行為以及懲罰不利安康的行為）來控制

員工的醫(yī)療保健本錢，通過取消或嚴格控制員工養(yǎng)老金方案來降低員工養(yǎng)

老金本錢。

14.1定義溝通的本質(zhì)和職能

溝通是意思的傳遞和理解。人際溝通是兩人及兩人以上之間的溝通。

組織溝通包括組織中各種溝通模式、網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)。

溝通的職能包括：控制員工行為，鼓勵員工，為員工提供情緒表達的

一種釋放途徑同時滿足他們的社會需要，以及提供信息。

14.2比擬各種人際溝通方式。

溝通的過程包括七項要素。首先，發(fā)送者擁有某一信息。信息是將要

被傳達的意圖。編碼是將這一信息轉(zhuǎn)化為符號形式。渠道是信息傳遞的媒

介。解碼指的是接收者對發(fā)送者的信息進展再譯。最后是發(fā)生反響。

管理者可以根據(jù)以下維度對各種溝通方式進展評估：反響潛力、復(fù)雜

性處理能力、寬度潛力、保密性、編碼的容易度、實時解碼的容易度、空

間限制、本錢、人情味、正式程度、相關(guān)信息獲得性等。

溝通方式包括面對面溝通、溝通、群體會議、正式宣講、備忘錄、

郵寄郵件、、出版物、公告欄、錄音帶和錄像帶、熱線、電子郵件、

網(wǎng)絡(luò)會議、語音信箱、會議以及視頻會議等。

14.3確定有效人際溝通的障礙以及如何克制這些障礙

有效溝通的障礙包括過濾、情緒、信息超載、防衛(wèi)、語言以及國家文

化等。

管理者可以通過利用反響、簡化語言、積極傾聽、控制情緒以及注意

非言語線索等克制這些障礙。

14.4解釋溝通如何在組織中是實現(xiàn)最有效的傳達

正式溝通指的是在規(guī)定的指揮鏈或組織安排內(nèi)發(fā)生的溝通。

非正式溝通是不受限于組織層級構(gòu)造的組織溝通。

組織溝通可以是下行溝通、上行溝通、橫向溝通、斜向溝通

三種溝通網(wǎng)絡(luò)包括：鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)，指的是溝通沿著正式的指揮鏈進展流

動;

輪式網(wǎng)絡(luò),指的是溝通在一位明確的強有力領(lǐng)導(dǎo)者與其他成員之間進

展流動；

全通道式網(wǎng)絡(luò),指的是溝通在工作團隊中的所有成員之間自由流動。

管理者應(yīng)該將小道消息作為一種重要的信息網(wǎng)絡(luò)進展管理。通過與員

工公開、深入且真誠地交流，將謠言和流言的負面影響降至最低。

工作場所設(shè)計也會影響組織的溝通。工作場所的設(shè)計應(yīng)當(dāng)對員工四種

類型的工作起到支持作用；聚焦工作、協(xié)作、學(xué)習(xí)和社會化。在每一種情

境下，都應(yīng)該考慮到溝通。

16.1定義動機：動機表達了個體為實現(xiàn)目標(biāo)而付出努力的強度、方向

和堅持性的一種過程

努力要素是強度、驅(qū)動力和活力的一種衡量指標(biāo)。高強度的努力需要

朝著組織目標(biāo)并有助于組織實現(xiàn)目標(biāo)。員工必須為實現(xiàn)這些目標(biāo)而不懈努

力。

16.2比擬早期的動機理論

馬斯洛的需求層次理論認為，個體存在五個層次的需求：生理需求、

平安需求、社會需求、自尊需求、自我實現(xiàn)需求。

個體在某一層次的需求得到充分滿足之后，個體的需求層次會由低向

高逐層上升。一旦某種需求得到了充分滿足，個體將不再收到這種需求的

鼓勵。

X理論：一種消極的人性觀點，認為員工沒有雄心大志，不喜歡工作，

只要有可能就會逃避責(zé)任，為了保證工作效果必須嚴格監(jiān)控。

Y理論：是一種積極的人性觀點，認為員工喜歡工作，他們承受甚至主

動尋求工作責(zé)任來自我鼓勵和自我指導(dǎo)，把工作視為一種自然而然的活動o

赫茨伯格的雙因素理論認為，內(nèi)在因素與工作滿意度相關(guān)，這種因素

能夠起到鼓勵的效果。而外在因素與工作不滿意度相關(guān)，外在因素的滿足

只是使人們不會感到不滿意而已。

三種需求理論認為主要有三種后天需求是推動人們從事工作的主要動

機：成就需求、全力需求和歸屬需求。

16.3比擬當(dāng)代的動機理論

目標(biāo)設(shè)置理論認為具體的工作目標(biāo)會提高工作績效，與容易的目標(biāo)相

比，困難的目標(biāo)一旦被員工承受，將會產(chǎn)生更高的工作績效。目標(biāo)設(shè)置理

論的關(guān)鍵點包括：努力實現(xiàn)某一目標(biāo)的意愿是工作動機的一個重要來源；

困難而具體的目標(biāo)比普通目標(biāo)能夠帶來更高水平的工作成果；讓員工參與

到目標(biāo)設(shè)置過程中比直接為員工分配目標(biāo)更為可取，但也并非總是如此;

反響有助于指導(dǎo)和鼓勵行為，尤其是自我反響；還有其他三個權(quán)變因素會

影響目標(biāo)設(shè)置——目標(biāo)認同、足夠的自我效能和國家文化。

強化理論認為行為是結(jié)果的函數(shù)。運用強化理論，管理者可以對有利

于組織目標(biāo)實現(xiàn)的行為施加正強化，從而影響員工的行為。而對于達不到

期望的行為，管理者應(yīng)該忽略，而不是懲罰。

工作擴大化是通過提高一份工作所包含的任務(wù)數(shù)量以及這些任務(wù)重

復(fù)的頻率，從而橫向擴大工作范圍。

工作豐富化是通過加深員工對于工作的控制程度，從而使工作縱向擴

展。

工作特征模型提出了用以設(shè)計鼓勵性工作所涉及的五種核心的工作維

度〔技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性、工作反響）。另

一種工作設(shè)計方案那么主張應(yīng)該關(guān)注工作中的關(guān)系方面和主動性方面。

公平理論聚焦于員工如何將自己的付出一一所得比與其他相關(guān)人員的

付出一一所得進展比擬。當(dāng)不公平的認知出現(xiàn)時，員工就會試圖采取某些

措施。

期望理論認為，個體趨于表現(xiàn)某種特定行為是因為預(yù)期該行為會帶來

特定的結(jié)果，以及所得結(jié)果對個體具有吸引力。期望值是一種努力一一績

效關(guān)系（我需要付出多少努力來實現(xiàn)某一特定績效水平？）；

手段是一種績效一一獎勵關(guān)系（到達某一特定績效水平將使我獲得某

種特定獎勵？）；

效價是獎勵的吸引力（這種獎勵是我想要的嗎？）。

16.4討論當(dāng)代的一些鼓勵問題。

管理者必須應(yīng)對當(dāng)代的四種鼓勵問題：在嚴峻的經(jīng)濟形勢下開展鼓勵;

管理跨文化鼓勵的挑戰(zhàn)；鼓勵獨特的員工隊伍；設(shè)計適宜的獎勵機制。

在不確定的經(jīng)濟形勢下，管理者必須尋求富有創(chuàng)造力的各種方式以保

持員工付出努力的強度、方向和堅持行，從而實現(xiàn)目標(biāo)。大多數(shù)當(dāng)代動機

理論都是在美國開展起來的，也因此具有一些美國化傾向。一些理論（馬

斯洛需求層次理論、成就需求、公平需求）并不是很適用于其他文化。然

而，對于有趣的工作的需求似乎對于所有員工來說都非常重要，而赫茨伯

格的鼓勵（內(nèi)在）因素表現(xiàn)出了普適性。

管理者面臨著鼓勵獨特員工隊伍的挑戰(zhàn)。具有多樣性的員工隊伍渴望

更高的靈活性。專業(yè)人員那么更想要獲得工作挑戰(zhàn)和支持，并且受到工作

本身的鼓勵。靈活就業(yè)員工想獲得成為長期員工的時機或者獲得技能培訓(xùn)I。

認可方案和真誠表揚員工可用于鼓勵只具有低技能并獲得低薪酬的員工。

開卷管理是與員工共享公司的財務(wù)報表，并是的員工理解這些報表的

含義。認可方案是對員工的關(guān)注以及對出色的工作表現(xiàn)給予關(guān)注、贊揚和

感謝。績效工資方案是根據(jù)對績效的衡量來支付員工工資的浮動薪酬方案。

17.1定義領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)者是指能夠影響他人并擁有管理職權(quán)的人。領(lǐng)導(dǎo)是影響團隊來實

現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。管理者都應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者，因為領(lǐng)導(dǎo)是管理的四大職能

之一。

17.2早起的領(lǐng)導(dǎo)理論

員工導(dǎo)向型和生產(chǎn)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者，員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)這能夠獲得高的

團隊生產(chǎn)率和高的團隊成員滿意度。

管理方格理論考察了領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)和員工的關(guān)心，界定了五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

格。

領(lǐng)導(dǎo)者的行為具有雙重本質(zhì)：專注任務(wù)和專注人。

17.3描述三種主要的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。

費德勒的模型試圖找出在特定情境中最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他通過最難共

事者問卷來衡量領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一一關(guān)系導(dǎo)向還是任務(wù)導(dǎo)向。費德勒還提出一個

領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格是固定不變的。他測量了三個權(quán)變維度：領(lǐng)導(dǎo)者一一成員關(guān)

系、任務(wù)構(gòu)造和職位權(quán)力。該模型認為任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利和

非常不利的情境中表現(xiàn)較好，關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者在適度有利的情境中表

現(xiàn)較好。

赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論聚焦于下屬的成熟度。他們界定了四

種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：告知型（高任務(wù)水平一一低關(guān)系水平），推銷型（高任務(wù)水平

——高關(guān)系水平），參與型〔低任務(wù)水平一一高關(guān)系水平），授權(quán)型（低任

務(wù)水平一一低關(guān)系水平）。他們還界定了成熟度的四個水平：沒有能力也不

愿意做領(lǐng)導(dǎo)者想讓他們做的事（采