資源優(yōu)化整合中--

如何進(jìn)行目標(biāo)管理和預(yù)算管理2002年加入寶盛道吉

2002-2008

6年商品運(yùn)作管理工作的歷煉2008年7月開始

投身于北區(qū)總部營運(yùn)規(guī)劃部運(yùn)營流程分析、制定流程執(zhí)行推動(dòng)、執(zhí)行運(yùn)營安全監(jiān)控、指標(biāo)分析品牌經(jīng)營效益分析業(yè)績目標(biāo)管理、執(zhí)行跟進(jìn)預(yù)算管理重點(diǎn)業(yè)務(wù)項(xiàng)目實(shí)施、跟蹤系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)、管理業(yè)務(wù)需求系統(tǒng)分析系統(tǒng)功能優(yōu)化、延伸營運(yùn)規(guī)劃部--職能定位發(fā)展歷程為經(jīng)營計(jì)劃順利實(shí)現(xiàn)和改善經(jīng)營結(jié)果提供多維度立體分析合理管控業(yè)績目標(biāo)、商品采購，使其匹配于整體生意模型并富有挑戰(zhàn)力提升效率、控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略規(guī)劃銷售業(yè)績通路數(shù)量虧損通路占比2009年生意目標(biāo)：56億2006年VS2008年21億49億，成長率133%911家2328家，成長率156%34%45%，比例上升11%經(jīng)營中容易出現(xiàn)的問題目標(biāo)預(yù)估業(yè)務(wù)部業(yè)績實(shí)現(xiàn)零售部期貨采購商品部業(yè)績達(dá)成率低庫存指標(biāo)異常利潤損失銷售預(yù)期過于樂觀新開店預(yù)估其實(shí)并不太確定品牌公司采購壓力增加基礎(chǔ)庫存資源優(yōu)化整合--

解決、平衡經(jīng)營中常見的問題1、整合各業(yè)務(wù)職能，提升綜合運(yùn)營效益2、有效整合全區(qū)資源，實(shí)現(xiàn)效率和利潤最大化3、把握經(jīng)營發(fā)展方向，部署年度戰(zhàn)略規(guī)劃，提供決策支持目標(biāo)設(shè)定流程年度規(guī)劃目標(biāo)、季度調(diào)整目標(biāo)相互結(jié)合、共同指引經(jīng)營方向原有店柜成長率折扣通路占比低產(chǎn)店比例品牌經(jīng)營坪效目標(biāo)結(jié)構(gòu)評(píng)估目標(biāo)管理工具目標(biāo)分析套表目標(biāo)系統(tǒng)工具目標(biāo)考核機(jī)制目標(biāo)分級(jí)考核-達(dá)成率&差異率并重虧損通路跟蹤考核目標(biāo)管理體系規(guī)劃目標(biāo)的制定生意成長幅度？未來經(jīng)營重點(diǎn)？新開店數(shù)量？2010年？目標(biāo)制定合理性？原有店成長率單店產(chǎn)量通路結(jié)構(gòu)合理性1、店鋪利潤率2、虧損通路比例（凈利潤率）3、低產(chǎn)店比例4、新開通路預(yù)估業(yè)績準(zhǔn)確率YN規(guī)劃目標(biāo)

原有店業(yè)績新開店業(yè)績品牌經(jīng)營健康度評(píng)估規(guī)劃目標(biāo)制定思路品牌經(jīng)營健康度指標(biāo)說明及應(yīng)用品牌經(jīng)營健康度評(píng)估1、店鋪利潤率

--體現(xiàn)通路的綜合運(yùn)營水平和獲利能力要求8%以上2、虧損通路比例（凈利潤）

--體現(xiàn)通路成功率，反映通路經(jīng)營質(zhì)量結(jié)構(gòu)控制在10%-25%以內(nèi)（品牌差異）3、低產(chǎn)店比例

--體現(xiàn)通路產(chǎn)出水平，反映抗風(fēng)險(xiǎn)能力控制在20%以內(nèi)4、新開通路預(yù)估業(yè)績準(zhǔn)確率

--體現(xiàn)預(yù)估能力，即對(duì)通路預(yù)判的準(zhǔn)確度準(zhǔn)確率80%左右---指標(biāo)說明應(yīng)用舉例費(fèi)用額度營運(yùn)規(guī)劃部預(yù)算執(zhí)行跟蹤業(yè)務(wù)發(fā)展部新開店立項(xiàng)及改造申請(qǐng)總額度內(nèi)財(cái)務(wù)模型校驗(yàn)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)評(píng)測(cè)財(cái)務(wù)預(yù)算新開店信息+改造店計(jì)劃要點(diǎn)說明：1、規(guī)劃目標(biāo)最終決定著預(yù)算分配方案2、健康度評(píng)估幫助通路預(yù)算投入--用之有道3、只有不斷提高經(jīng)營效益，才能夠得到更多的資源支持4、預(yù)算管理需要自上而下，合理、統(tǒng)籌分配5、嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，預(yù)算外事項(xiàng)不予批準(zhǔn)超出總額度財(cái)務(wù)部提示和預(yù)警通路預(yù)算管理--

資本性支出

OTB總量制定期貨采購計(jì)劃(OTB)管控體系各區(qū)部商品部總部商品部總部營運(yùn)規(guī)劃部根據(jù)各區(qū)部存銷趨勢(shì)分析，評(píng)估商品運(yùn)作健康度平衡各區(qū)部資源情況，保證訂單最優(yōu)分配方案根據(jù)訂單分配額度執(zhí)行采購科學(xué)訂貨，保證期貨訂單質(zhì)量各區(qū)部訂量分配采購執(zhí)行平衡各項(xiàng)指標(biāo)間的風(fēng)險(xiǎn)與偏差，實(shí)現(xiàn)總量的合理規(guī)劃與調(diào)控綜合分析品牌經(jīng)營趨勢(shì)，結(jié)合品牌公司業(yè)務(wù)政策規(guī)劃OTB總量區(qū)域總部區(qū)部案例分享（一）09Q3NK期貨采購情況背景：1、存銷比指標(biāo)偏高，所以O(shè)TB對(duì)比08年同期-30%成長2、品牌公司給各區(qū)部很大訂單壓力；3、區(qū)部間情況差異很大，個(gè)別存銷比健康的區(qū)部擔(dān)心自己訂量不夠，想多訂點(diǎn)貨。我們的決策過程：1、以健康為前提，整體存銷比嚴(yán)格控制在5以內(nèi)，堅(jiān)決控制采購總量上限，拒絕個(gè)別區(qū)部的加單要求2、統(tǒng)一行動(dòng)，由總部集中與品牌公司談判3、強(qiáng)調(diào)整體優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行各區(qū)部間資源整合，制定區(qū)域間貨品調(diào)劑方案，在通路上、庫存上進(jìn)行資源互補(bǔ)取得的結(jié)果：品牌公司認(rèn)可了我們的訂量，同時(shí)，采取“以舊換新”的方式，通過舊貨回收來換取新貨訂單存銷比預(yù)測(cè)（健康值）庫存貨齡結(jié)構(gòu)健康度+業(yè)績結(jié)構(gòu)組成（正價(jià)%+折扣%）正價(jià)%=期貨采購量換算依據(jù)期貨采購總量評(píng)估決定各區(qū)域采購總量計(jì)算評(píng)估&分配銷售達(dá)成趨勢(shì)預(yù)估區(qū)域總部營運(yùn)規(guī)劃部區(qū)域總部商品部

OTB總量分析示意

OTB制定需要?jiǎng)討B(tài)評(píng)估：業(yè)績達(dá)成趨勢(shì)動(dòng)態(tài)預(yù)判存銷比指標(biāo)滾動(dòng)預(yù)估業(yè)績結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)調(diào)整（正價(jià)%+折扣%）案例分享（二）09Q3PUMA期貨采購情況背景：1、存銷比指標(biāo)偏高，正價(jià)店鋪生意大幅下滑，達(dá)成率差。我們的決策過程：1、預(yù)估銷售業(yè)績達(dá)成只有85%，帶來存銷比的上升2、OTB大幅下降，進(jìn)銷比0.53、分析市場(chǎng)銷售趨勢(shì)，制定店鋪轉(zhuǎn)型方案，針對(duì)正價(jià)銷售大幅下滑的情況，則加大促銷活動(dòng)銷售比例，來出清庫存4、與品牌公司爭取特價(jià)貨品資源取得的結(jié)果：控制了庫存的進(jìn)一步惡化，同時(shí)以優(yōu)惠的特價(jià)貨資源大幅拉低了成本，通過促銷活動(dòng)擴(kuò)大業(yè)績，在促銷的同時(shí)毛利率不降反升，目前達(dá)到40%。小結(jié)目標(biāo)管理通路預(yù)算管理OTB管理123---現(xiàn)狀決定預(yù)估---效益決定資源分配---控制與協(xié)作并行個(gè)人感言

1、是一雙穿針引線的巧手，貫穿連結(jié)、強(qiáng)調(diào)整體；2、嚴(yán)謹(jǐn)度和邏輯性是