第5章董事會制度的構(gòu)建與運行目錄5.1董事會的功能范疇與功能定位5.1.1董事會的“今生〞與“前世〞5.1.2董事會的功能范疇5.1.3董事會的功能定位5.2董事會治理5.2.1董事會的組織結(jié)構(gòu)5.2.2董事會的議事規(guī)程5.2.3董事會制度設計維度5.3董事治理5.3.1董事的義務與責任5.3.2董事的選聘與鼓勵5.4獨立董事制度5.4.1獨立董事的界定5.4.2獨立董事制度運行東華大學吳炯

引導案例舒眉：?央企嬗變：第一家董事會浮出水面?，載?南方周末?，2005-11-10外部人來了國資委歸位外部董事庫已建立如果這兩篇報道根本準確的話，央企董事會的構(gòu)建與運行原那么在4年間發(fā)生了重大的變化。至少在董事應該選擇外部人還是內(nèi)部人上，存在根本性的分歧。2005年，還以“外部人來了〞作為改革的標志。而到了2021年，“少用外人〞卻成為新的動向。這是試錯過程中的反復？還是理性的演化？央企董事會嬗變康怡、王寶寧：?“多用自己人〞新一輪央企董事會試點啟動?，載?經(jīng)濟觀察報?，2021-8-8少用“外人〞“專職化〞加速5.1董事會的功能范疇與功能定位

5.1.1董事會的“今生〞與“前世〞一、現(xiàn)代董事會的在公司治理體系中的角色現(xiàn)代公司制企業(yè)的公司治理問題集中在兩方面，一是代理型公司治理問題，二是剝奪型公司治理問題。對于前者，公司需要一種機制可以控制住經(jīng)理的代理問題；對于后者，公司也需要一種機制能防止股東的權(quán)利濫用。這一機制在現(xiàn)代公司內(nèi)部就集中反映到董事會制度安排上。5.1董事會的功能范疇與功能定位

5.1.1董事會的“今生〞與“前世〞一、現(xiàn)代董事會的在公司治理體系中的角色對于代理型公司治理問題，董事會扮演著監(jiān)管者的角色。當股東將公司的法人財產(chǎn)交給經(jīng)理人后，股東面臨著如何確保法人財產(chǎn)上的資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)不被經(jīng)理濫用的問題。如果這時的股東只有少數(shù)的幾個，董事會是不必要的。股東大會就可以承擔起監(jiān)管的職責，將經(jīng)理的行為控制在允許的范圍內(nèi)。如果股東人數(shù)眾多，受到參會本錢的限制，受到?jīng)Q策能力良莠不齊的限制，受到集體決策中“群體思維〞和“群體偏移〞的限制，股東大會不可能滿足監(jiān)管需要。因此，公司需要一個相對常設的機構(gòu)受托于股東來履行監(jiān)管職責，這個機構(gòu)就是董事會。法瑪、詹森等人的研究認為，董事會是監(jiān)督經(jīng)理的本錢最低的內(nèi)部治理手段。5.1董事會的功能范疇與功能定位

5.1.1董事會的“今生〞與“前世〞一、現(xiàn)代董事會的在公司治理體系中的角色5.1董事會的功能范疇與功能定位

5.1.1董事會的“今生〞與“前世〞二、董事會的起源首先，在公司制度的萌芽期，出現(xiàn)了調(diào)停各方利益的機構(gòu)。公司，寫作Company，源自意大利語Compagnia。在歐洲的中世紀時代，在資本主義興盛之前，意大利等國出現(xiàn)了稱作索塞特斯和康孟達的一類合伙商業(yè)形態(tài)，被認為具有了公司現(xiàn)代公司特征的某些制度安排，比方，某些出資人的有限責任，以及負責經(jīng)營的專職經(jīng)理等。那時的這些“公司〞多數(shù)類似于今天的行會。合伙商人組合在一起，通過“公司〞對外獲取相關(guān)業(yè)務的特許權(quán)和壟斷權(quán)，對內(nèi)的職責是解決相互之間的糾紛。這個“公司〞具有了董事會的功能。5.1董事會的功能范疇與功能定位

5.1.1董事會的“今生〞與“前世〞二、董事會的起源其次，基于股份制特點，一般認為1600年成立的英國東印度公司，以及同時期的一批公司是現(xiàn)代公司制度的起點。就在這一時期，董事會的雛形也開始出現(xiàn)了。這一時期公司的開展與殖民貿(mào)易密不可分，東印度公司就是與在印度以東的亞洲國家進行特許貿(mào)易的公司。殖民貿(mào)易活動就意味著公司行為發(fā)生在兩處，一是公司發(fā)起所在的殖民地國家，二是公司業(yè)務開展的所殖民地國家。1606年在英國成立的弗吉尼亞公司〔最初稱為倫敦公司〕，開創(chuàng)先河地成立了兩層理事會，在美洲大陸的一層負責殖民地的具體商務活動，而在英國的一層那么由發(fā)起人構(gòu)成并具有最終的決策權(quán)，前者對后者負責。這些在殖民國家外鄉(xiāng)活動的機構(gòu)就是董事會的雛形。5.1董事會的功能范疇與功能定位

5.1.1董事會的“今生〞與“前世〞二、董事會的起源隨后，在經(jīng)濟社會的開展中公司制度被接受，各國出臺?公司法?對公司制度的設立和運行做出規(guī)那么要求，包括有關(guān)董事會的條款。英國1856年公布的?合股公司法?是第一個成型的公司法，對董事制度進行了初步的規(guī)制。在這段時間，董事會的設立不是被強制要求的，對其認識也在不斷探索和開展。在1808年的?法國商法典?〔也在德國被使用〕中，公司的成立要經(jīng)國家許可，董事會也要在國家的監(jiān)督機構(gòu)——監(jiān)察會的監(jiān)督下行使職能。但是，到了1897年的?德國商法典?，對董事會提出獨立性要求，確認董事會對公司的領導不再受股東及國家監(jiān)督組織的影響，要獨立指揮公司運行。5.1董事會的功能范疇與功能定位

5.1.1董事會的“今生〞與“前世〞二、董事會的起源最后，董事會作為公司必設機構(gòu)的要求，其實是較近的事件。在英國，直到1947年的公司法才規(guī)定董事會是公司必設機關(guān)。在美國，1943年的?示范公司法?也才規(guī)定，“除另有股東協(xié)議外，每個公司必須有董事會〞。如果說公司法是有關(guān)公司制度的一套“通用〞契約〔公司章程屬于特殊契約〕，反映了人們對公司運行的某些環(huán)節(jié)的共同認識。那么，董事會存在的必要性、董事會制度設計的標準化要求，也是當代才達成共識，甚至是妥協(xié)。5.1董事會的功能范疇與功能定位

5.1.1董事會的“今生〞與“前世〞二、董事會的起源根據(jù)以上有關(guān)董事會起源、演進的分析，可以發(fā)現(xiàn)董事會在其出現(xiàn)的早期，其功能與基于公司治理視角對現(xiàn)代董事會的認識有較大出入：第一，董事會最初不是以監(jiān)管者而是以決策者的身份出現(xiàn)的。以第一家設立了董事會雛形機構(gòu)的弗吉尼亞公司為例，其設立在英國外鄉(xiāng)的理事會由13人組成，負責的是公司最高管理和指導。它對于發(fā)生在殖民地美國的公司業(yè)務，不僅是進行監(jiān)督，更重要的是直接決策；第二，董事會最初的另一重身份不是保護者而是仲裁者。在早于東印度公司等合股公司之前的具有行會屬性的“公司〞中，董事會性質(zhì)的機構(gòu)并不保護公司的獨立性，因為那時的法人地位尚在建立中。董事會主要負責確定和履行商人成員間的行為規(guī)那么，解決商人成員間的內(nèi)部糾紛。。5.1董事會的功能范疇與功能定位

5.1.1董事會的“今生〞與“前世〞三、董事會角色的演進決策者董事會的角色監(jiān)管者經(jīng)理人經(jīng)營管理的職業(yè)化仲裁者保護者股東投資風險（責任）的有限化法人財產(chǎn)使用處分法人財產(chǎn)收益分配5.1董事會的功能范疇與功能定位

5.1.1董事會的“今生〞與“前世〞三、董事會角色的演進5.1董事會的功能范疇與功能定位

5.1.1董事會的“今生〞與“前世〞三、董事會角色的演進5.1董事會的功能范疇與功能定位

董事會的功能范疇一、董事會干什么？——凌亂的現(xiàn)實和模糊的理論10%5%5%10%20%21%25%中間值范圍1%～100%1%～40%1%～38%2%～85%1%～90%3%～86%1%～30%其他對外事務風險管理人力資源（包括CEO的選擇與報酬）運作控制財務管理戰(zhàn)略制定董事會花時間討論的主題請留意三點：一是董事會活動內(nèi)容的豐富性；二是董事會任務的低層次性；三是不同公司董事職能的差異性。5.1董事會的功能范疇與功能定位

董事會的功能范疇一、董事會干什么？——凌亂的現(xiàn)實和模糊的理論其中第8、第10、第11款規(guī)定比較模糊，也似乎干預了公司的日常經(jīng)營。反映了目前理論層面對董事會功能研究的模糊。5.1董事會的功能范疇與功能定位

董事會的功能范疇一、董事會干什么？——凌亂的現(xiàn)實和模糊的理論目前理論研究還未完整挖掘出董事會功能的系統(tǒng)成因。現(xiàn)實中的董事會做了太多“理論上〞不應該做的事情。寧向東認為董事會有兩大職能，一是由財產(chǎn)托管而來的監(jiān)管職能，二是參謀職能。但是，這里的參謀職能雖然符合現(xiàn)實，卻難以從公司治理理論分析中推演出來，于是稱“只有財產(chǎn)托管責任的董事會才是現(xiàn)代公司意義上的董事會，僅僅具有參謀價值的董事會不是現(xiàn)代公司意義上的董事會〞。5.1董事會的功能范疇與功能定位

董事會的功能范疇一、董事會干什么？——凌亂的現(xiàn)實和模糊的理論凌亂的現(xiàn)實和模糊的理論，為我們提出兩個問題：第一，董事會作為公司治理核心機構(gòu)，為什么在現(xiàn)實中要承擔一些非公司治理的職責？第二，為什么董事會所承擔的這些功能在內(nèi)容上、在力度上，在不同的公司間會千差萬別？5.1董事會的功能范疇與功能定位

董事會的功能范疇一、董事會干什么？——凌亂的現(xiàn)實和模糊的理論其實，之所以出現(xiàn)這兩個問題，在于人們的兩點認識誤區(qū)：第一，將董事會的制度功能與董事會機構(gòu)運轉(zhuǎn)職責混淆起來。前者是董事會存在的價值所在，是董事會本身內(nèi)生出的權(quán)變性功能，而后者是法律上認可了董事會的事實存在后，要求其承擔的法定職責；第二個誤區(qū)是人們認識上同時存在的董事會狹義化傾向與公司治理泛化傾向。所謂董事會狹義化，是指人們在概念上習慣于僅僅把董事會理解為公司治理的機構(gòu)。事實上，歷史上董事會所從事的任務與今天的公司治理目標無關(guān)，甚至相抵觸。董事會狹義化思路下為了對現(xiàn)實情況自圓其說，進而同時就又發(fā)生了所謂的公司治理泛化的傾向，即把董事會一切的活動都“扔〞到公司治理這個“筐〞里。5.1董事會的功能范疇與功能定位

董事會的功能范疇二、董事會的兩類功能推動現(xiàn)代公司制度產(chǎn)生和開展的力量主要來自于兩次革命，一是經(jīng)理革命，二是有限責任制度確實立。這兩次革命的劃時代意義無須贅述，可是這兩次革命也有著明顯的副作用。經(jīng)理革命引致經(jīng)理決策地位的顯著提高，誘發(fā)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的別離，形成了委托—代理關(guān)系。哈特認為，所謂公司治理就是為了解決代理問題。這種思路就是公司治理研究的傳統(tǒng)脈絡，本書稱其為代理型公司治理問題；有限責任制度的副作用主要來自于事實上的“無限〞權(quán)力與法律上的“有限〞責任的矛盾?，F(xiàn)實中，存在著被稱為控制股東的一種人，當公司經(jīng)營尚可的時候，他們的行為是剝奪，當公司難以為繼的時候，他們那么“享受〞有限責任，一走了之。這反映了股東之間的矛盾。一些學者稱其為第二類代理問題，而本書稱其為剝奪型公司治理問題。⑴公司治理的內(nèi)涵與董事會的本質(zhì)功能5.1董事會的功能范疇與功能定位

董事會的功能范疇二、董事會的兩類功能是經(jīng)理制度和有限責任制度的革命促成了現(xiàn)代公司制度確實立，但其本身也有副作用，它誘發(fā)了公司治理問題。公司治理本質(zhì)上不是對人的治理，也不是對事的治理，而是對公司這種企業(yè)制度的治理，治理的是公司制度的先天缺憾。公司治理的功能是明確的：一是監(jiān)督、管制、鼓勵經(jīng)理，降低代理本錢，治理經(jīng)理制度，姑且稱其為監(jiān)管經(jīng)理功能；二是確保公司的獨立性，防止剝奪行為，治理有限責任制度，姑且稱其為法人獨立功能。由于董事會是公司治理機構(gòu)的核心樞紐，因而，可把董事會的本質(zhì)功能確定為其所承擔的公司治理的功能。⑴公司治理的內(nèi)涵與董事會的本質(zhì)功能5.1董事會的功能范疇與功能定位

董事會的功能范疇二、董事會的兩類功能董事會的形成有兩種方式，一是作為制度演進內(nèi)生出的，二是被公司法強制要求設立的。首先，有關(guān)董事會起源的分析說明，在董事會出現(xiàn)的早期，其角色是決策者和仲裁者而非監(jiān)管者和保護者，其功能也與董事會所承擔的公司治理本質(zhì)功能無關(guān)。所以，初始的董事會制度與當時的公司制度相對應，解決的并非現(xiàn)代公司面臨的問題。其次，當建立董事會等公司治理機構(gòu)的必要性被普遍接受后，政府出面了，通過公司法對公司治理機構(gòu)做統(tǒng)一的、一般性的安排。于是，現(xiàn)在一家企業(yè)要注冊為公司，都要受到公司法的管治，都要有統(tǒng)一的公司治理機構(gòu)。換言之，在今天，一些公司設立董事會并非源于公司治理方面的實際需要。⑵董事會的起源與董事會的原生功能5.1董事會的功能范疇與功能定位

董事會的功能范疇二、董事會的兩類功能所有的董事會都在做公司治理的事情嗎？顯然，答案是否認的。首先，作為制度演進內(nèi)生的董事會，產(chǎn)生在經(jīng)理革命之前，也產(chǎn)生在公司治理問題被正式認識并提出之前，它的最初功能就不可能是前文所界定的公司治理的本質(zhì)功能。其次，目前許多被冠之以“公司〞并按照法律要求設立了形式上完備的董事會的企業(yè)，其實并不滿足現(xiàn)代公司的根本特征。也就是說，這些公司并未面對嚴重的公司治理問題，也就沒有強烈的公司治理意愿。于是，這些公司的董事會就會借鑒歷史的做法，去執(zhí)行其他職責，至少一局部其他職責。⑵董事會的起源與董事會的原生功能5.1董事會的功能范疇與功能定位

董事會的功能范疇二、董事會的兩類功能現(xiàn)實中的董事會不僅僅承擔公司治理的本質(zhì)功能，還要承擔“原生功能〞。第一項原生功能，我們稱為決策制定功能，即董事會要承擔制定經(jīng)營決策的職責，至少要在決策制定中發(fā)揮參謀作用。首先，決策制定功能不是公司治理的本質(zhì)功能，而是賦予董事會的一種原生功能。其次，董事會執(zhí)行這項功能對于已經(jīng)完成經(jīng)理革命的現(xiàn)代公司而言是不合理，經(jīng)理革命導致的企業(yè)家職能的分解已將這種職責交給了經(jīng)理。但對于經(jīng)理革命不徹底地，進而未建立起委托—代理關(guān)系的所謂公司而言，由公司法既定的董事會承擔某些經(jīng)營決策的制定卻是合理的，是符合勞動分工的效率原那么的。換言之，現(xiàn)實中的董事會并不完全負責公司治理，它還是公司管理系統(tǒng)中的組織結(jié)構(gòu)的一局部。⑵董事會的起源與董事會的原生功能5.1董事會的功能范疇與功能定位

董事會的功能范疇二、董事會的兩類功能第二項原生功能，稱為利益仲裁功能，即董事會負責處理股東間的利益糾紛，或者是大股東尋求額外風險溢價而控制公司的機關(guān)，或者是制衡股東間利益斗爭的場所。嚴格地說，董事是全體股東的代表，而不是某些股東的代言人。董事會不應該是利益群體的討價還價場所，不應該是某些股東控制公司的樞紐。但是，一些董事會承擔原生的利益仲裁功能也具有一定的合理性。仲裁的前提是某些股東存在個人的利益訴求。在現(xiàn)實世界里，股東對公司的付出是不一樣的，尤其是股東承擔的責任和風險是不一致的，甚至某些股東單邊承擔不完備契約的風險。某些股東的責任相對于另外一些股東并非是真正“有限〞時，公司的有限責任特征就是不完全的，這時一定個人利益維護就合理了，而圍繞了個人利益維護的糾紛和仲裁就發(fā)生了。當然，如果股東完全具備有限的、平等的責任和風險后，董事會仍維護個別股東的利益，那么就會出現(xiàn)剝奪型公司治理問題。⑵董事會的起源與董事會的原生功能5.1董事會的功能范疇與功能定位

董事會的功能范疇三、董事會的功能外延現(xiàn)實中的董事會承擔著兩類四項功能：第一類是本質(zhì)功能，包含監(jiān)管經(jīng)理功能和法人獨立功能兩項，第二類是原生功能，包含決策制定功能和利益仲裁功能兩項。本質(zhì)功能反映出，董事會是為公司治理效勞的，是公司治理功能實現(xiàn)的組織機構(gòu)載體。這意味著，在純粹的公司治理意義上，董事會的功能外延要小于公司治理的功能外延。⑴董事會制度與公司治理制度的功能外延董事會制度公司治理制度5.1董事會的功能范疇與功能定位

董事會的功能范疇三、董事會的功能外延現(xiàn)實中的董事會承擔著兩類四項功能：第一類是本質(zhì)功能，包含監(jiān)管經(jīng)理功能和法人獨立功能兩項，第二類是原生功能，包含決策制定功能和利益仲裁功能兩項。原生功能說明，董事會還承擔著其他責任。對于經(jīng)理革命未完成，進而代理型公司治理需求不強烈的公司而言，它是公司決策體系的一局部；而當股東承擔較大風險責任且其分配不均時，公司的內(nèi)部治理機構(gòu)就應該是風險承擔者的利益維護機構(gòu)。所以，在現(xiàn)實中，我們往往看到的董事會的外延又大于公司治理的外延。⑴董事會制度與公司治理制度的功能外延董事會制度公司治理制度5.1董事會的功能范疇與功能定位

董事會的功能范疇三、董事會的功能外延關(guān)于董事會本質(zhì)功能和原生功能的客觀存在早已為人所洞悉，但在幾乎所有的研究中，這兩類功能被表述為一種互補性的關(guān)系，甚至將原生功能作為“公司治理功能系統(tǒng)的開展和更新〞?？墒牵瑥倪@兩類功能的起源來看，兩者非但不是互補的，而是替代的，甚至是互悖的關(guān)系。首先，沒有經(jīng)理革命就沒有代理型公司治理問題，而經(jīng)理革命的就是讓公司的決策權(quán)向經(jīng)理集中，這是經(jīng)濟制度進化的效率要求和根本規(guī)律。既然決策是經(jīng)理的職能，再讓董事會制定決策，不是自相矛盾嗎？其次，當公司的所有出資人的責任都是平等的“有限〞，進而公司應該獨立，但事實上又未獨立的時候，就產(chǎn)生了剝奪型公司治理問題，所以董事會的法人獨立功能與利益仲裁功能〔背后是利益的個別維護〕更是一種矛盾。⑵董事會本質(zhì)功能與原生功能的關(guān)系5.1董事會的功能范疇與功能定位

董事會的功能范疇三、董事會的功能外延第一，我們不能把董事會的功能等同于公司治理的功能，當董事會的設立作為一種法律既定的要求時，它既是公司治理的組織機構(gòu)安排，也是公司管理的組織機構(gòu)形式。第二，從公司制度演進的時序過程看，董事會的原生功能在前，本質(zhì)功能在后。而所謂的公司革命，其實就是本質(zhì)功能對原生功能的替代。不將決策權(quán)交給經(jīng)理，就不能實現(xiàn)經(jīng)營管理的優(yōu)化分工；不實現(xiàn)滿足獨立法人資格要求的有限責任制度，就難以促進資本規(guī)模的擴大。當然，革命也有副作用，這就要求董事會發(fā)生功能上的躍變式轉(zhuǎn)移，執(zhí)行本質(zhì)功能，從事公司治理。⑵董事會本質(zhì)功能與原生功能的關(guān)系5.1董事會的功能范疇與功能定位

5.1.3董事會的功能定位一、董事會功能定位模型人們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實世界里董事會所行使的職責具有很大差異，并基于這些差異表現(xiàn)將董事會分為多種類型。一種分類是將董事會劃歸四類：立憲董事會——僅具有形式上意義；咨詢董事會——負責決策指導；社團董事會——利益團體的討價還價場所；公共董事會——公有制下的利益控制機構(gòu)。另一種類似分類，分別為是底限董事會、形式董事會、監(jiān)督董事會和決策董事會。5.1董事會的功能范疇與功能定位

5.1.3董事會的功能定位一、董事會功能定位模型本質(zhì)功能之監(jiān)管經(jīng)理原生功能之決策制定本質(zhì)功能之法人獨立原生功能之利益仲裁決策或咨詢董事會立憲或形式董事會社團或公共董事會現(xiàn)代董事會股東風險控制制度經(jīng)理制度經(jīng)理革命有限責任革命5.1董事會的功能范疇與功能定位

5.1.3董事會的功能定位一、董事會功能定位模型董事會制度的完整空間可由經(jīng)理制度與股東風險控制制度刻畫。經(jīng)理制度演進過程中發(fā)生的“變異〞是經(jīng)理革命；股東風險控制制度演進過程中發(fā)生的“變異〞是有限責任制度的實施，強調(diào)公司全體股東事實上的責任及風險的有限和平等。在經(jīng)理制度路徑上，當經(jīng)理革命未發(fā)生時，董事會就要承擔原生的決策制定功能。假設經(jīng)理革命完成后，董事會功能應該“革命性〞地變?yōu)楸O(jiān)管經(jīng)理；在股東風險控制制度路徑上，當真正的有限責任革命未發(fā)生時，董事會就是一個股東間的利益糾紛的仲裁機關(guān)，甚至成為大股東內(nèi)化其風險的利益定向機構(gòu)。但有限責任真正實現(xiàn)后，董事會就是一個屏蔽裝置，其功能是保護公司法人的獨立。董事會的制度空間就被這兩大制度路徑及其之上的兩項制度革命，劃分為四個空間。而董事會的功能定位，就是這四個空間的選擇和錨定。5.1董事會的功能范疇與功能定位

5.1.3董事會的功能定位一、董事會功能定位模型當某一董事會的兩類功能均定位在原生功能上時，其為立憲董事會，或稱底限董事會、形式董事會，即根本不承擔公司治理的職責；當某一董事會將決策制定權(quán)授予經(jīng)理后，但在有限責任制度上并不是真正意義上的獨立法人時，該董事會是社團董事會或公共董事會，其功能構(gòu)成是本質(zhì)的監(jiān)管經(jīng)理功能和原生的利益仲裁功能；當某一董事會嚴格遵守法人資格要求但經(jīng)理革命不徹底時，其為決策董事會或咨詢董事會，執(zhí)行本質(zhì)的法人獨立功能和原生的決策制定功能。當公司的兩項制度革命在完全意義上實現(xiàn)之后，該公司的董事會就應該履行兩項本質(zhì)功能，成為現(xiàn)代董事會。5.1董事會的功能范疇與功能定位

5.1.3董事會的功能定位一、董事會功能定位模型董事會的功能定位方法可歸納為“三步走〞。第一步，明確公司在經(jīng)理革命和有限責任革命上的完成情況，判斷職業(yè)經(jīng)理是否完整擁有資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，以及全體股東的責任及風險是否有限和平等；第二步，根據(jù)制度革命情況，分別在原生的決策制定功能與本質(zhì)的監(jiān)管經(jīng)理功能之間，以及原生的利益仲裁功能本質(zhì)的法人獨立功能之間，進行選擇。第三步，將兩類功能進行匹配，就定位出董事會的功能類型。5.1董事會的功能范疇與功能定位

5.1.3董事會的功能定位二、公司制度定位——兼對董事會功能定位模型的檢驗不同的公司制度形態(tài)還可以從不同的董事會功能定位中反映出來。本質(zhì)功能監(jiān)管經(jīng)理功能法人獨立功能強弱強弱原生功能決策制定功能強傳統(tǒng)國有企業(yè)古典企業(yè)————弱現(xiàn)代公司代理型治理問題————利益仲裁功能強————剝奪型治理問題古典企業(yè)弱————現(xiàn)代公司傳統(tǒng)國有企業(yè)5.1董事會的功能范疇與功能定位

5.1.3董事會的功能定位二、公司制度定位——兼對董事會功能定位模型的檢驗當監(jiān)管經(jīng)理功能和決策制定功能都弱時，經(jīng)理處于“放任〞的狀態(tài)，代理型公司治理問題難免會發(fā)生；當監(jiān)管經(jīng)理功能弱但決策制定功能強時，該公司不是現(xiàn)代意義上的公司制企業(yè)，經(jīng)理僅僅是決策的執(zhí)行者；當監(jiān)管經(jīng)理功能強但決策制定功能弱時，一方面職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)勢被發(fā)揮，另一方面經(jīng)理處于嚴密的監(jiān)管之下，這是現(xiàn)代公司的根本特征；這兩項都很強的情形在一般邏輯上是不成立的。但是方案經(jīng)濟時代的國有企業(yè)會發(fā)生類似的情況，企業(yè)的經(jīng)營不能由廠長負責，同時廠長的一切行為〔甚至個人生活〕都被監(jiān)控，這是完全沒有活力的企業(yè)形式。5.1董事會的功能范疇與功能定位

5.1.3董事會的功能定位二、公司制度定位——兼對董事會功能定位模型的檢驗當法人獨立功能和利益仲裁功能都強時，一方面意味著股東的群體整體性被打破，且利益配置出現(xiàn)了不公平情況，另一方面又讓既有利益股東享受有限責任，并屏蔽到其他股東的干預，這就是剝奪型公司治理問題的嚴重性和隱蔽性；當法人獨立功能弱但利益仲裁功能強時，該公司不是現(xiàn)代意義上的公司制企業(yè)；當法人獨立功能強但利益仲裁功能弱時，符合現(xiàn)代公司的根本運作原那么；法人獨立功能和利益仲裁功能都弱的情形在一般邏輯上是不成立的，意味著應該有人承擔企業(yè)權(quán)責但事實上又無人承擔企業(yè)權(quán)責，但國有企業(yè)的“所有者缺位〞恐怕就是這種情況。5.2

董事會治理5.2.1董事會的組織結(jié)構(gòu)一、董事會的法定身份與職責上一節(jié)的論證說明，沒有什么“最優(yōu)的〞、“標準的〞董事會制度，董事會的制度設計要與公司制度本身特征而匹配。本章以下以現(xiàn)代董事會為討論基點。盡管董事會是市場對組織設計問題提出的解決方案，是公司制度演進中內(nèi)生出來的控制工具。但是在今天，董事會又是公司法所要求的必設機構(gòu)〔特殊情況除外〕。雖然，這種法律的規(guī)制可以看作是制度創(chuàng)新后的認可與標準，然而法律的強化賦予了董事會進一步的法定身份和法定職責。5.2

董事會治理5.2.1董事會的組織結(jié)構(gòu)一、董事會的法定身份與職責在法理上，董事會被定義為：代表公司行使法人財產(chǎn)權(quán)的會議體機關(guān)，它由股東大會選舉產(chǎn)生的不少于法定人數(shù)的董事所組成。這里重點關(guān)注董事會的法定身份。當股東將其個人資產(chǎn)投入公司，轉(zhuǎn)變?yōu)榉ㄈ素敭a(chǎn)后，這筆財產(chǎn)的占有權(quán)、使用權(quán)和處分權(quán)由公司獲得。但是，公司法人這個法律存在需要一個具有人格特征的機構(gòu)去行使該法人財產(chǎn)權(quán)，而當股東大會無法擔當這一職責后，董事會出現(xiàn)了。從而，董事會的法定身份是對股東盡到信任托管職能的法人代表機關(guān)。而這一身份就決定了董事會的三層職責:第一，董事會要對法人財產(chǎn)的使用處分及其收益分配盡到信任托管職責;第二，董事會要發(fā)揮公司法人的財產(chǎn)信托代表機關(guān)的法定作用;第三，董事會要強化自身治理。5.2

董事會治理5.2.1董事會的組織結(jié)構(gòu)一、董事會的法定身份與職責董事會要對法人財產(chǎn)的使用處分及其收益分配盡到信任托管職責：董事會對股東盡到受托責任是董事會的核心功能，是董事會內(nèi)生出現(xiàn)的原因所在。上一節(jié)所討論的董事會功能均專指這一方面。董事個體投身于董事會活動中，也成為了公司契約的締結(jié)者。董事個人的某些資源，諸如個人的信息資源、個人的社會網(wǎng)絡資源，甚至個人的品牌資源等無形資產(chǎn)，也投入了公司中，間接地成為了公司法人財產(chǎn)的一局部。這些外來資源的投入和使用，并非董事會創(chuàng)設的目標和必須完成的任務，但是，間接地為公司向外界翻開了窗口，使得董事會成為公司吸納社會資源的橋梁，進而使董事會具有了社會資源渠道職能。5.2

董事會治理5.2.1董事會的組織結(jié)構(gòu)一、董事會的法定身份與職責董事會要發(fā)揮公司法人的財產(chǎn)信托代表機關(guān)的法定作用：在董事會被賦予了相應的法律身份后，董事會就要承擔一系列合規(guī)職責。合規(guī)職責無所謂定位要求，是法律標準下的強制性安排。第一，法律遵行職責；第二，使命陳述職責。公司使命、宗旨，由董事會負責陳述；第三，信息披露職責。董事會要履行必須的說明責任；第四，剩余控制職責。配置剩余控制權(quán)時，仍然有一局部無法分配。如果由股東大會處置，這樣的制度安排被稱為“股東大會中心主義〞。但目前主要國家采用“董事會中心主義，即董事會掌握這些剩余權(quán)力?，F(xiàn)實中許多董事會在危機管理中的主動作用，就來自董事會的剩余控制職責，因為危機的根本屬性就是不可預測性。5.2

董事會治理5.2.1董事會的組織結(jié)構(gòu)一、董事會的法定身份與職責董事會要強化自身治理。董事會作為公司治理的樞紐機構(gòu)，必須推動治理活動的正常開展，履行程序保障職責；董事會要加強自我完善工作，嚴格董事會評估、及時更替董事、標準董事行為等，履行自我管控職責。法人財產(chǎn)受托職責直接反映了董事會的制度功能，是公司治理定位后的權(quán)變性制度安排；而合規(guī)職責是法律將董事會認作法人財產(chǎn)的信托代表機關(guān)后，必須依法履行的職責；自治理職責是董事會運轉(zhuǎn)的保障措施。5.2

董事會治理5.2.1董事會的組織結(jié)構(gòu)一、董事會的法定身份與職責法人獨立職責利益仲裁職責監(jiān)管經(jīng)理職責決策制定職責法人財產(chǎn)受托職責法律遵行職責使命陳述職責信息披露職責剩余控制職責合規(guī)職責自治理職責程序保障職責社會資源渠道職責自我管控職責法人財產(chǎn)受托職責直接反映了董事會的制度功能，是公司治理定位后的權(quán)變性制度安排；而合規(guī)職責是法律將董事會認作法人財產(chǎn)的信托代表機關(guān)后，必須依法履行的職責；自治理職責是董事會運轉(zhuǎn)的保障措施。5.2

董事會治理5.2.1董事會的組織結(jié)構(gòu)小貼士中國的“法定代表人〞制度“法定代表人〞是極具中國特色的制度安排。?公司法?第13條規(guī)定，公司法定代表人依照公司章程的規(guī)定，由董事長、執(zhí)行董事或者經(jīng)理擔任，并依法登記。在實踐中，一般由董事長擔任。由于法人是一種組織，本身并不具有意志力和行為能力，因此各國公司立法確立了不同的法人代表制度。但是，國外普遍將法人代表的身份賦予給董事會或多個董事，甚至每一名董事。僅有中國“創(chuàng)造〞了法定代表人，由某個具體的自然人成為法人的代表。如此安排，必然導致董事會和其他董事的權(quán)利被架空，也導致公司制度的“人治〞色彩大于“法治〞，董事會的合議決策的科學民主無法實現(xiàn)。從剩余控制權(quán)配置的角度看，如果法定代表人來自公司內(nèi)部，那么“內(nèi)部人控制〞問題難以處置，如果是外部大股東的代表，那么法人的獨立性難以保證。5.2

董事會治理5.2.1董事會的組織結(jié)構(gòu)二、董事會的模塊系統(tǒng)世界主要公司治理模式的董事會模塊系統(tǒng)股東大會首席執(zhí)行官多個次級專門委員會董事會獨立董事雇員監(jiān)督董事會執(zhí)行董事會股東大會股東大會高級經(jīng)理執(zhí)行董事會監(jiān)事會（或監(jiān)事）英美模式德國模式日本模式多層結(jié)構(gòu)5.2

董事會治理5.2.1董事會的組織結(jié)構(gòu)二、董事會的模塊系統(tǒng)中國公司法所描繪的董事會模塊系統(tǒng)股東大會高級經(jīng)理戰(zhàn)略委員會董事會審計委員會薪酬委員會提名委員會……監(jiān)事會職工獨立董事5.2

董事會治理5.2.1董事會的組織結(jié)構(gòu)二、董事會的模塊系統(tǒng)日本模式的主要特征表現(xiàn)在三方面：董事會中的局部監(jiān)督職能單立出來，設定監(jiān)督董事會，又稱監(jiān)事會；執(zhí)行董事會與經(jīng)營層高度結(jié)合，大量高級經(jīng)理進入董事會；董事會規(guī)模極大，為便于組織，往往會形成多層結(jié)構(gòu)。中國設立單獨的監(jiān)事會，監(jiān)事會的監(jiān)管對象一是董事會，二是經(jīng)理；中國在法律層面上允許，甚至在特殊情況下要求職工進入董事會。⑴日本模式的特征及其在中國模式中的痕跡5.2

董事會治理5.2.1董事會的組織結(jié)構(gòu)二、董事會的模塊系統(tǒng)德國模式是雙層董事會制度的代表，歐洲大陸國家的董事會系統(tǒng)均與此近似：設立監(jiān)督董事會，也常被簡稱為監(jiān)事會，其監(jiān)管對象是執(zhí)行董事會；監(jiān)督董事會中的職工代表較多。德國實行共同決定制度，它要求各類工商業(yè)公司的監(jiān)督董事會中，職工代表必須到達一定比例。德國監(jiān)督董事會與執(zhí)行董事會的權(quán)力配置關(guān)系，在中國模式中痕跡是監(jiān)事會不僅監(jiān)管經(jīng)理，還要監(jiān)管董事會。中國監(jiān)事會制度還規(guī)定職工代表的比例不得低于三分之一，這大概也是借鑒于德國模式。⑵德國模式的特征及其在中國模式中的痕跡5.2

董事會治理5.2.1董事會的組織結(jié)構(gòu)二、董事會的模塊系統(tǒng)⑶英美模式的特征及其在中國模式中的痕跡5.2

董事會治理5.2.1董事會的組織結(jié)構(gòu)三、董事會成員董事長，或者稱董事會主席，由董事?lián)?，是董事會的統(tǒng)領人、召集人和代表人。作為統(tǒng)領人，董事長負責領導和監(jiān)督董事會的運作；作為召集者，董事長要負責召集和主持董事會會議，檢查董事會決議的實施情況，并主持股東大會；作為代表人，董事長對外代表董事會甚至整個公司。董事長可以在董事會閉會期間行使董事會的局部權(quán)利。中國的法定代表人制度將董事長的代表人身份推向極致。⑴董事長5.2

董事會治理5.2.1董事會的組織結(jié)構(gòu)三、董事會成員董事長，或者稱董事會主席，由董事?lián)?，是董事會的統(tǒng)領人、召集人和代表人。作為統(tǒng)領人，董事長負責領導和監(jiān)督董事會的運作；作為召集者，董事長要負責召集和主持董事會會議，檢查董事會決議的實施情況，并主持股東大會；作為代表人，董事長對外代表董事會甚至整個公司。董事長可以在董事會閉會期間行使董事會的局部權(quán)利。中國的法定代表人制度將董事長的代表人身份推向極致。由于董事會畢竟是會議體機關(guān)，工作強度并不高，而如果董事長又僅作為統(tǒng)領人、召集人和代表人身份，那么，他工作起來還是比較超脫的。⑴董事長5.2

董事會治理5.2.1董事會的組織結(jié)構(gòu)三、董事會成員公司法規(guī)定公司還可以設副董事長。副董事長可以作為董事長的副手，但其核心價值不在于助手作用，而是替代作用。法律規(guī)定，當董事長在某些特殊情況下不能履行職務或不履行職務時，副董事長將代行董事長職務。在公司處于變動的情況下，董事長事實上缺位的時候，副董事長的作用就更表達出來了。在英美國家的董事會中常常會設置LeadingDirector，所謂首席董事，根本由獨立董事?lián)?。一般當董事長兼任經(jīng)理或CEO時，在某些議題上會要求內(nèi)部董事回避，這個首席董事就臨時起到統(tǒng)領董事會的作用，甚至在某類活動中，決策、監(jiān)督等活動均由首席董事控制。⑵副董事長和首席董事5.2

董事會治理5.2.1董事會的組織結(jié)構(gòu)三、董事會成員董事會秘書是公司的關(guān)鍵人物，由董事會任命、領導并對其負責。中國公司法所稱高級管理人員，除了公司的經(jīng)理、副經(jīng)理、財務負責人，還包括上市公司董事會秘書。董事會秘書是公司董事、經(jīng)理和股東之間的聯(lián)絡人，是董事會、經(jīng)理層和股東大會之間的中介機構(gòu)。⑶董事會秘書董事會秘書股東大會經(jīng)理層董事會股東董事經(jīng)理外部治理系統(tǒng)5.2

董事會治理5.2.1董事會的組織結(jié)構(gòu)公司治理原則、準則審計委員會報酬委員會提名委員會執(zhí)行委員會公司治理委員會其他美國商業(yè)圓桌會議√√√美國CalPERS√√√√美國CII的《核心政策》√√√美國TIAA-CREF√√√美國紐約證券交易所√√√通用汽車公司√√√√√英特爾公司√√√√√Hample報告√√√澳大利亞投資總經(jīng)理協(xié)會√√√愛爾蘭投資經(jīng)理協(xié)會√√德國股東協(xié)會√√日本公司治理協(xié)會√荷蘭《比特報告》√√√法國《維也納特報告》√√√中國公司治理原則√√√上海證監(jiān)會董事會秘書協(xié)會√√√√5.2

董事會治理5.2.1董事會的組織結(jié)構(gòu)5.2

董事會治理5.2.1董事會的組織結(jié)構(gòu)5.2

董事會治理5.2.1董事會的組織結(jié)構(gòu)201220112010董事會專門委員會的數(shù)量分布（%）1-2個嚴重不足489.13個略有不足232426.34個比較合適485044.45個及以上合適251820.2平均數(shù)（個）4.013.843.84審計委員會的人數(shù)（人）4.304.183.87審計委員會的會議次數(shù)（次/年）4.283.74-薪酬委員會的人數(shù)（人）4.184.193.85薪酬委員會的會議次數(shù)（次/年）2.231.73-提名委員會的人數(shù)（人）3.873.612.78提名委員會的會議次數(shù)（次/年）2.401.88-5.2

董事會治理5.2.1董事會的組織結(jié)構(gòu)國家德國英國瑞士法國瑞典荷蘭比利時葡萄牙奧地利芬蘭意大利西班牙丹麥平均個數(shù)4.53.83.53.33.23.02.92.82.72.32.32.31.13.05.2

董事會治理5.2.1董事會的組織結(jié)構(gòu)5.2

董事會治理5.2.1董事會的組織結(jié)構(gòu)5.2

董事會治理5.2.1董事會的組織結(jié)構(gòu)5.2

董事會治理5.2.1董事會的組織結(jié)構(gòu)5.2

董事會治理5.2.2董事會的議事規(guī)程一、董事會會議的類型董事會的正式會議分為定期會議和臨時會議。定期會議由法律和公司章程確定，往往與公司的周期性工作有關(guān)，尤其對于上市公司更與定期的信息披露相聯(lián)系。在定期會議之間，公司遇到董事會審定的緊急和臨時事務時，公司還可以召開臨時董事會。在一些情況下，董事會還可以召開非正式會議，一般屬于靜修會性質(zhì)。非正式會議的“務虛〞性色彩重一些，以研討為主，一般不牽涉到審定活動。非正式會議的組織安排相對輕松，會議范圍也可擴大到非董事的公司高管，甚至外部專家參謀。5.2

董事會治理5.2.2董事會的議事規(guī)程一、董事會會議的類型對于正式的董事會會議，我國公司法對股份的規(guī)定是，每年度至少召開兩次。這是法律要求的底限，根據(jù)公司經(jīng)營情況和董事會職責安排，可以再高一些。一些公司的董事會一年召開了三十屢次，這絕不是一個好現(xiàn)象，它往往傳遞了一個消息——公司攤上大事了。良好的公司治理實踐倡導董事會應制定年度的會議方案，包括一年內(nèi)董事會會議的時間表以及每次會議的議題安排。董事會會議的年度方案有助于確保董事會對公司事務的持續(xù)關(guān)注和監(jiān)控，也有助于董事提前作為參會準備，提高會議的出席率和參與度。5.2

董事會治理5.2.2董事會的議事規(guī)程一、董事會會議的類型二月四月六月董事會年度評估紅利公告發(fā)展戰(zhàn)略探討戰(zhàn)略回顧審計委員會內(nèi)外審計報告下一財年外部審計聘任建議無形資產(chǎn)審查外審費用審查財務委員會審查經(jīng)營計劃的財務狀況融資狀況更新長期借款授權(quán)董事會基金捐款授權(quán)下一財年經(jīng)營計劃審查薪酬委員會公司激勵分級經(jīng)理激勵計劃的獎勵經(jīng)理激勵計劃分級指引可變激勵計劃（401K）的變量匹配股票期權(quán)存入準予審批CEO個人目標代理人信息評估CEO公司績效提名委員會公司治理回顧信任董事候選人董事會第一商業(yè)單元的戰(zhàn)略回顧董事長個人目標的回顧紅利公告年度會議的決議下一年度的會議安排九月十月十二月董事會第二商業(yè)單元的戰(zhàn)略回顧年度的組織事項（如：委員會、執(zhí)行層的選舉）股利公告年度股東大會董事會探討戰(zhàn)略計劃的“閉門靜修會”審計委員會內(nèi)審報告和外審報告風險評估/合規(guī)審查管理人員及董事的開支審查高級財務/高級審計人員的審查薪酬委員會股票期權(quán)的授予董事會管理層發(fā)展更新紅利公告戰(zhàn)略回顧一家美國銷售額達56億美金的制造型企業(yè)的董事會年歷5.2

董事會治理5.2.2董事會的議事規(guī)程二、董事會會議的組織第一，在會議召集、主持和通知方面一般由董事長召集會議，特殊情況下由副董事長或者推舉出的董事召集和主持。關(guān)于臨時董事會，代表十分之一以上表決權(quán)的股東、三分之一以上董事或者監(jiān)事會，有權(quán)提議召開，而董事長自接到提議后十日內(nèi)，要召集和主持該次臨時會議。證監(jiān)會公布的?關(guān)于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見?中另外規(guī)定，全體獨立董事的二分之一以上同意的，也可提議召開董事會。要做好會議通知工作。不僅要通知會議的時間、地點和議題等，還要同時送達議題的背景資料、議案的論證信息，以及其他有助于董事提高審議質(zhì)量的材料。5.2

董事會治理5.2.2董事會的議事規(guī)程二、董事會會議的組織第二，在會議出席方面出席率是董事會會議效力和質(zhì)量的根本保障。各國都規(guī)定了董事出席率的法定比例的底限。我國公司法對于股份的規(guī)定是出席人數(shù)過半，會議方才有效。關(guān)于出席方式問題上，一般要求由董事本人到場出席。董事因故不能出席的，可以書面委托其他董事代為出席，委托書中應載明授權(quán)范圍。目前，電子通訊方式日漸便捷，可否、如何采用多媒體參會方式，需要公司文件做出具體規(guī)定。對于屢次不出席會議的董事，要及時予以撤換。?上市公司章程指引?規(guī)定，董事連續(xù)兩次未能親自出席，也不委托其他董事出席董事會會議，視為不能履行職責，董事會應當建議股東大會予以撤換。5.2

董事會治理5.2.2董事會的議事規(guī)程二、董事會會議的組織第三，在會議記錄方面董事會會議記錄是有關(guān)董事會全部正式活動的真實和完整記載。特別重要的是關(guān)于表決活動的記載，要準確記錄下投贊同票、反對票和棄權(quán)票的董事的名字，并盡量記錄董事在表決時所說明的投票意見。在董事會召開后，會議記錄要經(jīng)過出席董事、董事會秘書和記錄人的共同簽名。簽名后，會議記錄就成為了公司正式文檔，并作為重要檔案妥善保存。會議記錄除了文檔性資料的價值外，也構(gòu)成了董事責任的追溯機制。根據(jù)公司法規(guī)定，在需要追究董事責任的董事會議定事項上，如果某董事在表決時曾說明異議并記載于會議記錄，那么可免除責任。5.2

董事會治理5.2.2董事會的議事規(guī)程二、董事會會議的組織第四，在會議支持方面董事會秘書是董事會這個公司治理運轉(zhuǎn)樞紐的潤滑劑，在公司治理系統(tǒng)中的地位十分重要。在日常時間，董事會秘書是公司董事、經(jīng)理和股東之間的聯(lián)絡人，是董事會、經(jīng)理層和股東大會之間的中介機構(gòu)。在董事會會議的準備、召開、總結(jié)活動中，董事會秘書推動了整個議事流程的進行，是董事會會議的管理者和效勞者。在多數(shù)上市公司，會為董事會秘書建立專門辦公室。由于信息渠道以及知識結(jié)構(gòu)等原因，董事會召開時會邀請一些列席人員，他們或者是公司的高級經(jīng)理和專門職能的負責人，或者是審議事項的執(zhí)行者，也可能是來自公司外部的專家。5.2

董事會治理5.2.2董事會的議事規(guī)程三、董事會會議的議程設計與表決制度董事會會議的議程設計涉及到三個問題，即審議什么議題、如何安排議程和由誰確定議程：董事會要承擔受托職責、合規(guī)職責和自治理職責，這也就延伸出三類議題。對于后兩類議題，建議董事會將其程序化。而對于受托責任衍生出的議題，需要董事會必須事先定位好董事會的性質(zhì)和功能，做到有所為有所不為；在議程安排方面，要考慮議題的數(shù)量、議題的排列順序、各議題的討論和表決時間分布等問題；關(guān)于議程確實定者，實踐中由董事長“說了算〞的居多，在中國特色的法定代表人制度下更是如此。然而，議程安排應該是一個互動和民主的過程，全體董事都要參與到議題選擇的討論和確定過程之中。理想狀態(tài)下，董事會還應該開放性地聽取公司經(jīng)理和股東的建議。事實上，董事長強加個人意見于董事會之上的一個途徑，就是對會議議程的把控，這是一個需要治理的問題。5.2

董事會治理5.2.2董事會的議事規(guī)程三、董事會會議的議程設計與表決制度董事會會議的表決制度十分重要：董事會的表決采用一人一票的民主模式，實現(xiàn)董事之間的人人平等。董事長并不會因為其“長〞而有特殊權(quán)力，不過當全體董事一半對一半形成均勢時，有的國家規(guī)定董事長可打破僵局，他所在那一邊獲勝；在表決方法上，通常有舉手表決和記名投票兩種方式；在計票規(guī)那么上，我國公司法規(guī)定，董事會作出決議，必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。對一些重要的審議事項，公司也可以在章程上作出更為嚴格的規(guī)定；需要嚴格執(zhí)行表決權(quán)排除制度。我國公司法規(guī)定，上市公司董事與董事會會議決議事項所涉及的企業(yè)有關(guān)聯(lián)關(guān)系的，不得對該項決議行使表決權(quán)。在實踐中，不僅要排除關(guān)聯(lián)交易關(guān)系董事的投票權(quán)，中途要求其退場應該成為一種規(guī)那么。5.2

董事會治理5.2.2董事會的議事規(guī)程三、董事會會議的議程設計與表決制度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度一、董事會制度設計模型5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度一、董事會制度設計模型借鑒了組織行為學中羅賓斯關(guān)于群體行為的解釋模型。邊界跨越維度個體維度結(jié)構(gòu)維度行為維度功能維度董事會成員結(jié)構(gòu)董事會組織結(jié)構(gòu)董事個體特質(zhì)董事持股比例董事會的議事規(guī)程董事會的自我管控獨立于股東獨立于經(jīng)理社會資源依賴與股東關(guān)聯(lián)性與經(jīng)理關(guān)聯(lián)性外部系統(tǒng)關(guān)聯(lián)董事會績效5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度一、董事會制度設計模型第一，它以董事會制度設計維度為主，一些過于微觀的群體行為因素沒有納入模型，比方董事的角色、地位安排，董事群體的標準、凝聚力建設，董事間的沖突處置、搭便車管理，等等。這些屬于團隊管理范疇，可以從組織行為學文獻中獲得知識；第二，該模型以目前的研究成果為依據(jù)，而科學是不斷進步的，模型中一定有遺漏的因素，已被解釋的因素中也一定有進一步挖掘的信息。不過，由于我們進行了這樣的一個模型化過程，問題不會太大，絕不會影響對現(xiàn)實的指導。5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度一、董事會制度設計模型外部條件全面影響董事會績效，不過我們專注于董事會制度設計的局部，僅考慮董事會與外部條件聯(lián)系的局部，這些因素歸納在邊界跨越維度內(nèi)；董事個體及其形成的董事會結(jié)構(gòu)也會直接影響董事會績效。前者歸納成董事個體維度，包括個體的特質(zhì)、背景身份及其異質(zhì)性因素，等等。后者歸納為董事會結(jié)構(gòu)維度，常見的因素有董事會規(guī)模、內(nèi)部結(jié)構(gòu)，等等；董事會的動態(tài)行為因素，例如，會議次數(shù)及其出席率、董事會的評估、鼓勵等，歸為行為維度；所有的這些因素沒有一個“最優(yōu)的〞或者“標準的〞的標準，它們與董事會的制度定位匹配良好后才能發(fā)揮作用，而董事會的制度定位反映在功能維度的設計上。董事會的功能定位如同調(diào)節(jié)變量，影響著董事會的行為績效。5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度二、董事會設計的邊界跨越維度董事會在股東受托下對公司的法人財產(chǎn)負責，自然要處理好與股東的關(guān)系。在這方面，董事會制度設計常常要考慮的因素有兩個，一是董事長是否是第一大股東〔尤其是控制股東〕的派出人員，二是主要股東派出的董事代表比例。第一大股東或控制股東〔以下簡稱為大股東〕派出董事長和其他董事，是發(fā)揮大股東控制機制的重要手段。大股東派出人員進駐董事會，有利于促進委托人和代理人的目標一致性，也有利于降低委托人和代理人的信息不對稱性，最終能較好地處理代理型公司治理問題。然而，大股東派任董事長和董事，也加強了大股東控制機制的負面效果，有可能造成大股東堂而皇之地利用董事會這個“隧道〞轉(zhuǎn)移公司利益，惡化剝奪型公司治理問題。⑴與股東的關(guān)聯(lián)性維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度二、董事會設計的邊界跨越維度非第一大股東派駐董事，那么強化了股東間制衡的治理機制。這是股東間關(guān)于公司控制權(quán)的“近身肉搏〞，理想狀況下可以形成權(quán)利的平衡，并限制大股東的時機主義行為，進而保障全體股東的利益。在股東數(shù)量少、持股比例相近、股東風險躲避機制缺乏的有限責任公司中，董事席位的分配成為公司剩余控制權(quán)配置的核心內(nèi)容，也是剩余控制權(quán)行使的前提，進而完全可以狹義地將公司治理制度等同于董事會制度。而在股份，特別是上市公司里，股東在董事會中的控制權(quán)制衡的理論效果存在與否，相關(guān)的實證支持并不豐富。在一些案例研究中，反而發(fā)現(xiàn)董事會層面的控制權(quán)制衡必然會引發(fā)控制權(quán)爭奪，而控制權(quán)爭奪的后果不但是制衡股東的兩敗俱傷，也導致公司價值的一落千丈。⑴與股東的關(guān)聯(lián)性維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度二、董事會設計的邊界跨越維度董事會與經(jīng)理在資產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)上存在一條分界線，籠統(tǒng)上講董事會掌握決策控制權(quán)，經(jīng)理擁有決策管理權(quán)。但是，這條分界線具體劃到哪里，或者說決策控制權(quán)和決策管理權(quán)具體內(nèi)容有哪些，每家公司是不同的，需要根據(jù)情況另行設計的。在董事會制度設計方面，目前文獻中有關(guān)董事會與經(jīng)理關(guān)聯(lián)性的設計維度主要是董事長與經(jīng)理〔指CEO或者總經(jīng)理〕的兩職設立，是兩職合一還是兩職別離。這個因素為人關(guān)注由來已久，常常又被稱為董事會的領導權(quán)結(jié)構(gòu)因素。如果兩職由同一人擔任，稱為“一元領導權(quán)結(jié)構(gòu)〞，反之是“二元領導權(quán)結(jié)構(gòu)〞。但是，“一元〞還是“二元〞，并未有統(tǒng)一的意見。⑵與經(jīng)理的關(guān)聯(lián)性維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度二、董事會設計的邊界跨越維度一派觀點認為，兩職別離有利于形成董事會與經(jīng)理間的權(quán)力制衡，防止經(jīng)理對董事會“反客為主〞的控制，進而提高董事會的獨立性、公正性和監(jiān)督效果。這派觀點的理論根底主要來自于委托—代理理論，強調(diào)經(jīng)理的時機主義動機的天然存在；也有觀點認為兩職合一會促使公司形成統(tǒng)一的領導核心，促使真正站在經(jīng)營一線的經(jīng)理擁有充分的創(chuàng)新自由度和決策自主度，從而有利于決策的效率，也有利于公司戰(zhàn)略的穩(wěn)定和持續(xù)。特別當以管家理論作為理論根底時，更能得出兩職合一有利的結(jié)論。在實證研究方面，究竟哪種兩職設立方式更能帶來較高績效，也沒有得到經(jīng)驗證明。也有一種觀點認為，一個有效的董事會制度安排是隨著環(huán)境的改變而發(fā)生變化的，不能把董事會功能同質(zhì)化了，不同的董事會功能定位要求不同的董事會制度安排。這正是本書所依據(jù)的原那么。⑵與經(jīng)理的關(guān)聯(lián)性維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度二、董事會設計的邊界跨越維度⑵與經(jīng)理的關(guān)聯(lián)性維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度二、董事會設計的邊界跨越維度董事會不僅僅是內(nèi)部治理的樞紐，也直接與外部治理系統(tǒng)相連接。當一家公司的董事會引入了來自戰(zhàn)略伙伴的連鎖董事，或者具有政治、金融關(guān)聯(lián)性的外部董事后，這家公司與其外部的治理單位就聯(lián)接在一起，嵌入在了一個廣泛的社會網(wǎng)絡系統(tǒng)之內(nèi)。進而，一方面公司經(jīng)由董事會直接接受外部治理系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，另一方面也引入了外部治理系統(tǒng)提供的信息、關(guān)系、品牌資源。⑶與外部治理系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度二、董事會設計的邊界跨越維度連鎖董事，是指同時在兩家或兩家以上公司的董事會任職的董事會成員。連鎖董事的存在十分普遍。支持設立連鎖董事的一方認為，公司通過與戰(zhàn)略伙伴建立連鎖董事關(guān)系，有利于協(xié)調(diào)各方的競爭和合作關(guān)系、共享專業(yè)知識及聲譽，從而減少經(jīng)營環(huán)境的不確定性。更多的研究站在資源依賴理論的角度，認為連鎖董事有利于公司從其社會關(guān)系網(wǎng)絡中獲取資源，便于創(chuàng)新和知識信息的擴散。在實證研究上，聘任連鎖董事的積極作用并沒有得到完全的證明。也有一些文獻認為，連鎖董事關(guān)系的建立更多地決定于連鎖董事個人的理性選擇，是進入“精英俱樂部〞、穩(wěn)固其在“上流社會〞的地位，從而獲取個人收益的手段。⑶與外部治理系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度二、董事會設計的邊界跨越維度⑶與外部治理系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度二、董事會設計的邊界跨越維度⑶與外部治理系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度二、董事會設計的邊界跨越維度董事會秘書及其辦公室的設立是董事會制度設計的必要環(huán)節(jié)。董事會秘書是董事會的日常辦事機構(gòu)，是董事會與內(nèi)、外部治理系統(tǒng)聯(lián)接的組織保障，是董事會獲得工作資源支持的重要通道。董事會各項工作的開展需要董事會秘書提供信息、提供效勞，甚至負責實施。董事會應該依據(jù)其工作任務要求，為董事會秘書設立相匹配的權(quán)力和責任。⑶與外部治理系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度三、董事會設計的董事個體維度在對經(jīng)理制度的研究中，介紹了高階理論，它從經(jīng)理的人口統(tǒng)計學特征角度，尋找經(jīng)理的認知模式和工作績效的差異性。而在董事會制度建設中，高階理論同樣適宜于對董事個體特質(zhì)的研究。在董事會的團隊運作中，董事個體的能力、價值觀、人格等個體因素影響著董事會的工作績效，然而鑒于這些因素的私人信息特征，難以被測量，于是人們用一些人口統(tǒng)計特征變量代替這些因素。并且在隨后的大量實證研究中，證實了這些特質(zhì)因素對董事會行為和績效的統(tǒng)計學意義。在目前的文獻中，人們較為關(guān)心的董事個體特質(zhì)變量包括性別、年齡、教育水平、職業(yè)背景、任期等方面。⑴董事個體的特質(zhì)維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度三、董事會設計的董事個體維度⑴董事個體的特質(zhì)維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度三、董事會設計的董事個體維度年齡一些研究說明，董事的年齡應該處于中間區(qū)段。一方面對于過于年輕的董事，由于其社會閱歷和經(jīng)營經(jīng)驗的尚淺，把握公司情況及履行監(jiān)管職責的能力較弱，因而對公司的奉獻不大。另一方面對于年齡過大的董事，由于其在經(jīng)理市場的聲譽機制的逐漸弱化，其責任感會有所下降。另一些研究對董事會成員的年齡異質(zhì)性結(jié)構(gòu)進行了分析，結(jié)論也較復雜。異質(zhì)性的好處在于其帶來了多元化的知識和信息，異質(zhì)性的問題是形成“代溝〞并阻礙溝通。⑴董事個體的特質(zhì)維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度小貼士直覺決策的理性根底人們的許多決策并不是來自有條不紊的理性抉擇，而是直覺。直覺決策是一種潛意識行為，與人們的經(jīng)驗、能力、價值觀、情緒等有關(guān)。其中，經(jīng)驗起到重要作用。直覺決策不同于理性決策，但是多數(shù)直覺決策以理性決策為根底，來自以往理性經(jīng)驗的積累。一個經(jīng)驗豐富的決策者，面對特定情況或熟悉的環(huán)境，無需調(diào)集完整信息就可做出較為把握的判斷?；诮?jīng)驗的直覺決策在一定的環(huán)境下，會更顯必要。研究領導行為的認知資源理論認為，無壓力的情境中，領導者的智力與績效成正相關(guān)，但是在高壓力情境下，工作績效就依賴于工作經(jīng)驗了。而董事會會議就是一個典型的高壓力情境，決策時間有限、決策信息有限。5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度三、董事會設計的董事個體維度教育水平學歷是一個信號，統(tǒng)計上大致可以反映一個人的能力和智力水平。于是從道理上講，高學歷的董事應該意味著具有高的知識存量、強的認知能力，以及由此衍生的寬的眼界、廣的社會網(wǎng)絡等。一些實證研究發(fā)現(xiàn)，董事的學歷水平對公司業(yè)績具有顯著的正向影響。但也有一些研究并未發(fā)現(xiàn)這一規(guī)律，特別對于中國的獨立董事群體，公司業(yè)績無關(guān)于獨立董事的學歷。當然這也許是對中國獨立董事制度存在問題的揭示。另外，董事的學科專業(yè)也是需要考慮的，不過這方面的共識性結(jié)論不多。⑴董事個體的特質(zhì)維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度三、董事會設計的董事個體維度職業(yè)背景職業(yè)背景反映了董事的專業(yè)能力和從業(yè)經(jīng)驗，尤其在獨立董事制度的實踐中，比教育背景更被人們關(guān)心。在中國，上市公司有聘請大學教授作為獨立董事的偏好，然而，實證研究說明教授董事的聘任并沒影響到公司績效，這主要源于其企業(yè)運營經(jīng)驗的匱乏。我國證監(jiān)會有一項規(guī)定，要求董事會中至少包括1名會計專業(yè)人士，這與董事會負責財務監(jiān)管和披露的職責要求有關(guān)，也符合國際慣例。人們還關(guān)心董事的政府、銀行的關(guān)聯(lián)背景，以及多家公司兼任董事的連鎖背景。關(guān)于董事職業(yè)背景的研究有一項根本達成共識的觀點，即董事的多元化構(gòu)成有利于吸納多樣性的信息和知識，從而提高董事會績效。⑴董事個體的特質(zhì)維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度三、董事會設計的董事個體維度任期董事的在任時間是一個需要注意的維度。較長的在任時間，有利于提高董事對公司的承諾程度就，將其個人利益和榮譽與公司聯(lián)系在一起，也有利于董事熟悉公司的內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境，因而較長的在任時間常常與更高的責任感和勤勉度聯(lián)系起來。但是，董事在位時間過長，與公司經(jīng)理走得過近，勢必會影響其獨立性。所以，獨立董事連任多屆后，國際慣例是僅將其理解為非獨立的外部董事。⑴董事個體的特質(zhì)維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度三、董事會設計的董事個體維度除了以上所羅列的董事個體特質(zhì)維度外，隨著研究的深入，人們挖掘的變量越來越多，比方有無境外從業(yè)的經(jīng)歷、是否行業(yè)協(xié)會成員等。此外，在以上分析中可以看出，人們對各項特質(zhì)的關(guān)心，不僅在意均值情況如何，還留意方差的影響，即考察所謂董事會成員結(jié)構(gòu)的異質(zhì)性問題。關(guān)于該問題，以上已有羅列，這里不再贅述。⑴董事個體的特質(zhì)維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度三、董事會設計的董事個體維度必須明確，董事會是受托于股東大會而設立的，但并不是股東大會的派出機構(gòu)。雖然常常有主要股東的派出人員進入董事會，并不要求必須如此。所以，董事與股東是不同的身份，董事持不持股份、持有多少股份，并不阻礙其成為進入董事會。理論上，董事持股可以實現(xiàn)董事與股東的利益一致性，從鼓勵相容的角度促使董事控制經(jīng)理的代理問題、關(guān)心公司的長遠開展。這就是所謂持股的協(xié)同效應。但是，董事持股又會破壞董事會的獨立性。當董事持股到達一定比例，以至于成為公司的內(nèi)部人并“自然〞地獲得剩余控制權(quán)后，董事本身又成為公司治理問題產(chǎn)生的根源。在持股形成的塹壕效應下，董事的剝奪型公司治理行為難以被處置。⑵董事的持股比例5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度四、董事會設計的結(jié)構(gòu)維度董事會規(guī)模維度目前支持董事會小型化的觀點略占上風，一些研究認為兩方面因素造成大規(guī)模董事會的低治理效率：一是群體決策中的責任感遞減和搭便車問題，造成董事的投入程度降低，董事會更可能被經(jīng)理所“俘獲〞，董事會成為一種制度擺設；二是大規(guī)模董事會的會議溝通存在障礙，達成共識的困難較大。利普頓和洛爾施建議，董事會規(guī)模最好為8、9人，最大不應超過10人。詹森認為當董事數(shù)量超過7、8人時，董事會就發(fā)揮不出應有的作用，并易于受到CEO控制。⑴董事會成員結(jié)構(gòu)維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度四、董事會設計的結(jié)構(gòu)維度董事會規(guī)模維度反對董事會小型化的意見主要來自資源依賴理論的支持者。他們認為，董事會是公司與外部環(huán)境相聯(lián)系以獲取關(guān)鍵資源的渠道，大規(guī)模的董事會可以得到更多知識和信息、意見和建議、認同和聲望，甚至外部資源的直接支持。也有一些研究認為董事會規(guī)模是內(nèi)生的，是其他因素構(gòu)成了這樣的董事會規(guī)模。與其說大規(guī)模董事會造成公司運轉(zhuǎn)不佳，不如說是公司治理體系的不良造成了董事會的大規(guī)模特征。⑴董事會成員結(jié)構(gòu)維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度四、董事會設計的結(jié)構(gòu)維度⑴董事會成員結(jié)構(gòu)維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度四、董事會設計的結(jié)構(gòu)維度獨立董事比例維度無論是面對代理型還是剝奪型公司治理問題，要發(fā)揮董事會的治理功能，關(guān)鍵在“獨立〞二字。對于前者要獨立于經(jīng)理，對于后者要獨立于控制股東。而增加獨立董事在董事會中的比例，就是實現(xiàn)董事會獨立的核心制度。除了監(jiān)管功能外，獨立董事還可以引入公司所需要的關(guān)鍵資源和專家建議。多數(shù)實證研究發(fā)現(xiàn)，獨立董事的比例與多項治理指標的優(yōu)化正相關(guān)，但對直接提高公司業(yè)績的作用不明顯。⑴董事會成員結(jié)構(gòu)維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度四、董事會設計的結(jié)構(gòu)維度⑵董事會組織結(jié)構(gòu)維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度四、董事會設計的結(jié)構(gòu)維度在中國的法律標準下，一般的公司都必須設立監(jiān)事會。然而也無須諱言，目前的公司實踐和理論研究都普遍表現(xiàn)出對監(jiān)事會“視而不見〞的狀態(tài)。我們認為，在理論和實踐未有突破性創(chuàng)新之前，中國公司監(jiān)事會的制度安排就以滿足合規(guī)合法性作為根本目標即可，以防止其對公司治理完整體系的干擾。⑵董事會組織結(jié)構(gòu)維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度五、董事會設計的行為維度作為會議體機關(guān)，董事會的議事規(guī)程設計自然是保證董事會效率的關(guān)鍵要素。該維度下主要包括會議頻率及任務設置、會議組織管理、會議議程與表決制度，共三項主要內(nèi)容。在會議頻率及任務設置方面，董事會制度設計的重點是制定年度會議方案，根據(jù)任務要求事前將定期會議確定下來；在會議組織管理方面，在例行的會議記錄、會議支持等任務被確定后，重點工作是確保會議出席率；在會議議程與表決制度方面，需要每家公司“量身定做〞的制度較多。對于議程設計，重點要解決董事長“一言堂〞問題。對于表決制度，需要在公司章程中明確規(guī)定重要事項的特別計票規(guī)那么、關(guān)聯(lián)交易關(guān)系董事的投票權(quán)排除制度等。⑴董事會的議事規(guī)程維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度案例5-5小天鵝董事會的表決制度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度五、董事會設計的行為維度⑵董事會自我管控維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度五、董事會設計的行為維度董事會評估存在兩大難題：評估內(nèi)容難以確定，主體難以認定。首先，董事會評估的內(nèi)容難以確定。從評估內(nèi)容看，評估方法一般可分為基于投入產(chǎn)出的輸入端的系統(tǒng)資源評估法、基于中間行為過程的內(nèi)部過程評估法以及基于輸出端的目標評估法。無疑，目標評估法是最普遍的評估方法，然而這一方法在董事會評估中遇到困難。董事會盡管是公司法人代表，但是公司資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)主要由經(jīng)理行使，因而很難直接用財務指標來要求董事會。而董事會的直接行為，例如對經(jīng)理的監(jiān)督、對控制股東的制衡，又無法量化，甚至無法行為化。于是，對董事會的評估必將重視系統(tǒng)資源評估法和內(nèi)部過程評估法的應用，主要考評董事會職責履行的前提以及職責履行的過程。⑵董事會自我管控維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度五、董事會設計的行為維度其次，董事會評估的主體難以確定。從內(nèi)部治理機構(gòu)設置來看，董事會的監(jiān)管者應該是股東大會，卻無法承擔該責任。如果這是一個股東分散的公司，那么沒有任何一個理性的股東愿意額外負擔一項吃力不討好的任務，而靠股東大會整體來負責評估工作，其本錢也過高。如果這是一個存在大股東的公司，一般情況下這個大股東本身就在董事會里，或者即便大股東不在董事會，董事會也會以防止控制股東剝奪的合理理由，拒絕大股東的考評。鑒于此，監(jiān)事會的制度被設計出來，但是中國的監(jiān)事會在多數(shù)實踐中對董事會的監(jiān)管僅僅是紙面上的。中國的監(jiān)事會由職工監(jiān)事與大股東代表構(gòu)成，前者本身自己就是董事會的“下級〞，后者也遇到如上所述的大股東任“考官〞的問題。于是，由于難以找到合格的“上級〞，董事會評估就以自我評估為主了。⑵董事會自我管控維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度五、董事會設計的行為維度自我評估會遇到過于寬松的問題，而不以目標為導向的評估也會遇到不客觀的問題，所以，董事會評估系統(tǒng)的事先設計就非常重要了。第一，要建立董事會評估及評估報告的披露制度。向股東大會或公眾披露董事會評估的過程和結(jié)果，就將董事會評估推動成一種“公開述職〞活動，如果股東大會〔也可以包括監(jiān)事會〕在董事會述職后還可以對其述職情況給予評價和反響，那么公開述職前提下的董事會評估就會相對注重客觀性和嚴格性；第二，事先明確董事會的任務安排和議事規(guī)程。這些既定安排是否被執(zhí)行，是董事會評估的重要局部；第三，董事會設計是否合理也是評估董事會的重要內(nèi)容。⑵董事會自我管控維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度五、董事會設計的行為維度⑵董事會自我管控維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度五、董事會設計的行為維度自我評估會遇到過于寬松的問題，而不以目標為導向的評估也會遇到不客觀的問題，所以，董事會評估系統(tǒng)的事先設計就非常重要了。第六，董事會對其成員的管理也一項重點。主要包括，董事的提名與遴選是否標準？是否對新董事給予了培訓？是否對董事個人履行勤勉責任和忠實責任進行了評估，如出席率、參與度、合作情況等，并是否對評價結(jié)果較差的董事給予的幫助？董事的薪酬結(jié)構(gòu)如何，是否存在鼓勵缺乏或過度的情況？第七，公司的業(yè)績表現(xiàn)也是反映董事會績效的指標。雖然它僅是董事會工作的間接結(jié)果，但卻是董事會工作的終極任務。⑵董事會自我管控維度5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度六、董事會設計的功能維度在董事會制度設計模型中，功能維度下各要素具有調(diào)節(jié)變量的性質(zhì)。此前所論述的邊界跨越維度、個體維度、結(jié)構(gòu)維度、行為維度下的各項制度安排與董事會績效之間的關(guān)系，都要受到功能維度的影響。而在兩類維度的設計次序上，功能維度為先，它決定了董事會要“干什么〞，隨后其他維度再決定董事會“如何干〞。所以，功能維度的各要素又可以理解為董事會制度設計的關(guān)聯(lián)性權(quán)變變量。5.2

董事會治理5.2.3董事會制度設計維度六、董事會設計的功能維度董事會設計的功能維度，首先包括兩個獨立性變量，即獨立于經(jīng)理和獨立于股東。是否獨立于經(jīng)理，決定于董事會在對經(jīng)理制度的治理上，是“監(jiān)管經(jīng)理〞還是“決策制定〞。如果董事會定位為“監(jiān)管經(jīng)理〞，那么是否獨立于經(jīng)理的制度選項就是“是〞。因為，“監(jiān)管〞必須與“獨立〞相聯(lián)系。如果公司的經(jīng)理革命不徹底，董事會的功能定位是“決策制定〞，那么反而要建立董事會與經(jīng)理之間的聯(lián)系。董事會是否獨立于股東，決定于董事會在對股東風險控制制度的治理上，是“法人獨立〞還是“