2022年蘇州科技大學財務管理專業(yè)《管理學》科目期末試卷B（有答案）、選擇題1、在不確定情況下，除了有限信息的影響之外，另一個影響決策結果的因素是（）。A.風險性 B.環(huán)境的復雜性□C.決策者心理定位 D.決策的時間壓力口2、當企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己生產的產品存在安全隱患時，主動召回該產品是在實踐（）。A.社會響應 B.道德準則口C.社會義務 D.社會責任口3、（）是第一個將管理定義為一組普遍適用的職能的人，他認為管理是人類所從事的一種共同活動。A.明茨伯格B.法約爾C.德魯克D.韋伯口TOC\o"1-5"\h\z4、在組織設計中，用來描述組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束程度的變量或要素是（ ）。A.工作專門化B.正規(guī)化C.管理跨度D.部門化口5、管理中與激勵問題有關的公平理論是由（ ）提出的。A.馬斯洛B.麥格雷戈C.赫茨伯格D.亞當斯口6、企業(yè)選擇產業(yè)中的一個或者一組細分市場，制定專門的戰(zhàn)略向此市場提供產品或者服務，這是典型的（ ）。A.增長型戰(zhàn)略B.別具一格戰(zhàn)略C.專一化戰(zhàn)略D.公司層戰(zhàn)略口7、以下哪一種組織結構違背了“統(tǒng)一指揮”的組織原則？（ ）A.直線職能制 B.直線職能輔以參謀職能制口□□□□□□□□C.事業(yè)部制C.事業(yè)部制D.矩陣制口8、一個人對不遵從上級意圖所可能產生的負面結果感到懼怕，這意味著該上司擁有（ ）。A.強制權力B.獎賞權力C.感召權力D.合法權力口9、羅賓斯（StephenP.Robbins）概括了管理的四項職能，法約爾（HenriFayol）貝U概括了管理的五項職能。前者與后者相比，有三項職能是相同的，不同的一項是（ ）。A.領導B.協(xié)調C.控制D.組織口10、在20世紀30年代，確信管理者的工作是激勵雇員做出更多努力，并首先提出組織是一個開放系統(tǒng)觀點的學者是（）。A.亨利?法約爾B.馬克斯?韋伯口C.切斯特?巴納德D.埃爾頓?梅奧口二、名詞解釋11、強文化□□□□□12、決策□□□□13、人際關系角色□□□□14、組織發(fā)展□□□□15、矩陣型結構□□□□□16、工作專門化與部門化□□□□17、戰(zhàn)略□□□□18、權變理論□□□□□□□□□三、簡答題19、解釋偏向、偏見、刻板印象和歧視之間的關系?！酢酢酢酢?0、簡述控制的必要性與控制過程?！酢酢酢酢酢酢?1、簡述泰勒科學管理理論的主要內容?！酢酢酢酢?2、簡述高效工作團隊的特點。□□□□□23、你更愿意在一個機械式組織還是有機式組織中工作？為什么？□□□□24、簡述項目管理過程?！酢酢酢酢酢酢酢酢酢跛?、辨析題25、“管理者最基本的職責是關注人們的工作績效以實現(xiàn)想要的結果?！蹦闶欠裢猓繛槭裁?？□□□□26、梅奧試驗得到的結論是，人是“經濟人”。對嗎？□□□□□27、合乎道德的管理主要是為了企業(yè)獲利?！酢酢酢跷?、案例題28、案例1：聯(lián)想電腦公司是聯(lián)想集團的子公司，它的產品主要有服務器、商用電腦和家用電腦。聯(lián)想作為中國IT業(yè)的先鋒，在面對互聯(lián)網的沖擊時，采取了積極擁抱互聯(lián)網的營銷策略。首先，實施互聯(lián)網戰(zhàn)略轉移。1999年是聯(lián)想電腦公司戰(zhàn)略全面轉向Internet的第一年，電子商務的開通是其開始轉型的第一個重要策略和先行措施，不僅對銷售商提供產品，同時也提供高速高效的商務運作服務，并計劃協(xié)助代理商進行自身信息系統(tǒng)的建設，以共同改進雙方的商務運作。第二，建立互聯(lián)網時代的經銷渠道。聯(lián)想電腦公司擁有近千家分銷商、經銷商及代理商，如今也致力于互聯(lián)網時代分銷體系的建設。于1999年6月正式開通了電子商務系統(tǒng)和專門用于專賣店的信息管理系統(tǒng)。案例2：2000年2月8日到10日，黑客在三天的時間里連續(xù)襲擊了互聯(lián)網上的包括雅虎、美國有線新聞等在內的五個最熱門的網站，并造成這些網站癱瘓長達數(shù)小時。技術人員發(fā)現(xiàn)，黑客使用了一種叫“拒絕服務”的入侵方式，在不同的計算機上同時用連續(xù)不斷的服務器電子請求來轟炸雅虎網站。面對猛烈的攻擊，技術人員只能看著泛濫成災的電子郵件垃圾死死堵住了用戶們上網所需的路由器。［中南財大2007年研］結合案例，試分析信息技術對管理工作的影響。六、論述題29、試述麥克利蘭的三種需要理論及對管理者的意義。參考答案一、選擇題1、【答案】Q【解析】管理者都會面對不確定情況下的決策：①在不確定情況下，決策方案的選擇受到決策者能夠獲得的有限信息的影響；②在不確定情況下，影響決策結果的另一個因素是決策者的心理定位。2、【答案】Q【解析】社會義務是指當企業(yè)為了履行特定的經濟和法律責任而從事的社會活動，組織做了其有義務做的事，并沒有額外的行為。道德準則是指組織價值觀及其希望員工遵守的道德規(guī)則的正式陳述，是減少模糊性的普遍選擇。社會響應是指企業(yè)為滿足普遍的社會需要而從事社會活動。社會責任是指企業(yè)超越法律和經濟義務去做正確的事情，以對社會有利的方式實施行動的意圖。3、【答案】B口【解析】亨利?法約爾被稱為過程管理之父，他第一個將管理定義為一組普遍適用的職能，他認為管理包括以下五大職能：①計劃；②組織；③指揮；④協(xié)調；⑤控制?！?、【答案】B口【解析】正規(guī)化是指組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明和許多的規(guī)則條例，對工作過程制定明確的程序；另一方面，如果組織正規(guī)化程度比較低，工作行為就相對非結構化，員工對如何做他們的工作擁有較大的自主權。5、【答案】D口【解析】美國的亞當斯(J.S.Adams)于20世紀60年代提出來的公平理論。A項，需求層次理論由馬斯洛提出；B項，X理論和Y理論由麥格雷戈從人性的角度所提出；C項，雙因素理論(激勵—保健理論)由赫茨伯格提出。6、【答案】Q【解析】專一化戰(zhàn)略是指在狹窄的細分市場上尋求成本領先優(yōu)勢（成本專一化）或差別化優(yōu)勢（差別專一化）。也就是說，管理當局選擇產業(yè)中的一個或一組細分市場，制定專門化的戰(zhàn)略向此細分市場提供與眾不同的服務，其目標是占領這個市場。7、【答案】D【解析】統(tǒng)一指揮原則由法約爾提出，是指使組織能保持一條持續(xù)的職權線，每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接報告工作。D項，矩陣制結構中，員工既要向所屬職能部門經理報告，又要向所在項目小組的經理報告，即兩位經理共享職權。因此矩陣型組織結構實際上是創(chuàng)設了一個雙重指揮鏈，違背了統(tǒng)一指揮的組織原則。8、【答案】A【解析】強制權力（coercivepower）是指領導者實施懲罰和控制的權力。對于領導者的強制權，下屬會害怕由于不服從而導致的不良后果。管理者通常會有一些強制性的權力，例如能夠讓員工停職或降職，或者分配給他們不開心或不喜歡的工作。9、【答案】A【解析】羅賓斯將管理的職能概括為計劃、組織、領導和控制四大職能；法約爾概括的管理的職能包括：計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。兩者相比較，管理的計劃、組織、控制三項職能是相同的；領導職能不同，領導職能對應著法約爾定義的指揮和協(xié)調職能。10、【答案】C【解析】切斯特?巴納德的觀點主要包括：①實際的管理者將組織看做一個需要協(xié)調的社會系統(tǒng)；②確信管理者的工作是溝通和激勵雇員做出更大的努力；③首先提出組織是一個開放的系統(tǒng)。二、名詞解釋11、答：強文化是指在組織或企業(yè)中強烈堅持并廣泛共享基本價值觀念的文化。一個組織文化的強弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度以及文化起源的強烈程度。雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強。強文化比弱文化對員工的影響更大，在許多組織中，尤其是強文化的組織，其中的一個文化維度通常會高于其他維度，并塑造著該組織的個性以及組織成員的工作方式。強文化組織中的雇員比弱文化組織中的雇員對組織的承諾更多一些。而擁有強文化的組織也在利用招聘的作用力和社會化的行為來實現(xiàn)對雇員的承諾。強文化與組織績效是緊密關聯(lián)的，可以預防任何績效下降的可能。其缺點在于，可能會妨礙員工進行新的嘗試，特別是在快速變革階段。強文化對管理者管理方式的啟示是：當組織文化變得更強時，它將對管理者的行為即他們計劃、組織、領導和控制的方式產生更大的影響?！?2、答：決策是指為了實現(xiàn)某一目的而制定行動方案并從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析過程，即人們?yōu)榱诉_到一定的目標，在充分掌握信息和對有關情況進行深刻分析的基礎上，用科學的方法擬定、評估各種方案，從中選出合理方案的過程。決策是管理的核心。決策的構成要素有：決策者、決策目標、自然狀態(tài)、備選方案、決策后果、決策準則。決策這一管理活動，具有目標性、選擇性、風險性、非零起點等特點。□13、答：人際關系角色是指涉及人與人（下級和組織外的人）的關系以及其他禮儀性和象征性職責三個人際關系角色包括名義領袖、領導者和聯(lián)絡員。具體表現(xiàn)為：①在管理實踐中，管理者要經常代表組織出席一些禮儀性活動，如工程剪彩、社會捐助、宴請賓客等，這時扮演著名義領袖的角色。②管理者要領導和激勵員工實現(xiàn)組織的目標，對組織的生存和發(fā)展負有重大責任，此時管理者是組織的導航者，扮演著領導者的角色。③管理者在組織的內外還扮演著聯(lián)絡者的角色，在內部要聯(lián)絡各部門和個人，營造融洽的人際關系和工作氛圍，在外部要與利益相關者和社會各界經常保持聯(lián)系，建立企業(yè)良好的形象和外部關系網絡。14、答：組織發(fā)展（organizationaldevelopment，OD），是指根據組織內外環(huán)境的變化，為了改進組織效能，解決本身的問題，并達到組織的目標，運用管理科學和行為科學的知識，有計劃地改善和更新企業(yè)組織的過程。組織發(fā)展是在組織理論的指導下，用來描述那些聚焦于組織的成員及工作中人際關系的性質和質量的變革方式。著重改善和更新人的行為、人際關系、組織文化、組織結構及組織管理方式，從而達到提高企業(yè)組織的活力和效能的目的。15、答：矩陣型結構又稱規(guī)劃—目標結構，是指把來自不同職能領域的專業(yè)人員分派去從事各種工作項目，每個工作項目由一名項目經理領導。矩陣結構創(chuàng)建了一種雙重指揮鏈，因為矩陣組織中的員工擁有兩位經理：他們的職能經理以及他們的產品或項目經理，而這兩位經理共享著管理職權。項目經理在項目目標的相關領域內管理著項目團隊里的職能人員。當組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標需要同時反映技術和產品雙重要求時，矩陣型結構應該是一種理想的組織形式。（1）優(yōu)點：促進一系列復雜而獨立的項目的協(xié)調，同時又保留將職能專家組合在一起所應該具有的經濟性。（2）缺點：造成了混亂，并隱藏著權力斗爭的傾向。16、答：（1）工作專門化工作專門化是指把工作活動劃分為各項單獨的工作任務，個體員工“專門”從事一項活動中的某一部分而不是整項活動以提高工作產出。工作專門化高效地利用了員工所擁有的各項技能，有助于使員工變得更加高效。工作專門化在剛開始被引入時，能夠帶來生產率的大幅度提高，但超過了某種程度之后，由于勞動分工所造成的人的非經濟性（厭倦、疲勞、壓力、低生產率、糟糕的質量、頻繁曠工和高離職率）會超過原有的經濟優(yōu)勢，工作專門化將不再帶來生產率的提高。（2）部門化在決定工作任務由誰來完成之后，一些共同的工作活動需要組合在一起，使得工作可以一種協(xié)調一體化的方式完成。工作崗位組合到一起的方式稱為部門化。部門化有兩種流行趨勢：第一種趨勢是顧客部門化。爭取顧客和留住顧客對于企業(yè)的成功至關重要，而顧客部門化強調了監(jiān)控和回應顧客需求的變化，因此會對爭取和留住顧客產生積極的作用。第二種趨勢是跨職能團隊。即由來自不同職能領域的個體組成的工作團隊。當工作任務變得日益復雜并需要各種技能才能完成時，越來越多的組織會采用跨職能團隊的方式?！?7、答：戰(zhàn)略是關于組織將如何經營、如何在競爭中獲得成功以及如何吸引和滿足顧客以實現(xiàn)組織目標的各種方案。戰(zhàn)略至少應具備以下幾個特征：①整體性。它必須關系到組織的整體、關系到組織與其所處環(huán)境的聯(lián)系，這是戰(zhàn)略的全局性在空間上的具體表現(xiàn)。②長遠性。戰(zhàn)略關系到組織發(fā)展過程中前后各階段的聯(lián)系，它必須以在未來相當長一段時期內組織總目標的實現(xiàn)為歸宿，并以組織的現(xiàn)狀為起點，進而考慮不同階段的戰(zhàn)略步驟及其推進，這是戰(zhàn)略的全局性在時間上的表現(xiàn)。③指導性。戰(zhàn)略關系到組織全局的發(fā)展規(guī)律，它必須對組織的行動具有指導性，即必須指明組織行動應遵循的主要原則、方針、模式或主線，這是戰(zhàn)略的規(guī)律性的表現(xiàn)。④相對穩(wěn)定性。戰(zhàn)略在一定時期內必須具有穩(wěn)定性，這是由戰(zhàn)略的指導性或規(guī)律性所決定的。18、答：權變理論又稱情境理論，其基本觀點是：有效的領導方式取決于權變因素（情境因素），即一種具體的領導方式不會到處都適用，在特定的情境下應采取特定的領導方式。這種關系可以用下式來表示：E=f（L,F,S）,其中，E為領導的有效性；L為領導者;F為被領導者；S為環(huán)境；f為函數(shù)關系。主要有三種代表性的權變領導理論：①費德勒的權變理論；②領導的生命周期理論；③路徑一目標理論。□三、簡答題19、答：偏向是指對特定觀點和觀念的趨向性或偏好。它通常被看作“一邊倒”的觀點。個人偏向通常導致人們對人或事有先入為主的觀點，這種先入為主的觀點可能導致所有不正確的判斷和態(tài)度。個人偏向對人們看待和應對多樣性的方式的影響主要體現(xiàn)在：偏見。個人偏向的結果之一可能是對一個人或一群人的偏見，即預先持有的觀念、看法或判斷。刻板印象。偏見的主要原因是刻板印象，即基于自己對某人所屬群體的看法來判斷這個人。然而，需注意并非所有的刻板印象都是錯誤的。歧視。即某人將自己的偏見通過行為施加給偏見對象。偏見和刻板印象都可以導致某人以不公平的方式對待特定群體的成員。歧視的類型主要有：歧視政策或行為、性騷擾、愚弄和侮辱、排斥和粗魯。有意或無意的歧視都可能對員工造成嚴重的負面影響，管理者需要強有力地開展工作以消除不平等的歧視。20、答：控制是監(jiān)控、比較和糾正工作績效的過程。作為管理過程的最后一個步驟，控制建立了與計劃的聯(lián)系。有效的控制可以確保所有的行動都是按照實現(xiàn)目標的方式完成的。控制是否有效取決于它們如何幫助員工和管理者實現(xiàn)他們的目標。（1）控制的必要性控制之所以重要，原因有三：①這是可以知道目標是否實現(xiàn)，如果沒有實現(xiàn)，原因何在的唯一方法；②控制提供了信息和反饋，因此管理者可以更方便地進行員工授權；③控制幫助保護一個組織及其資產。（2）控制過程控制過程是一個測量實際績效、比較實際績效和標準以及采取管理行動來糾正偏差和調整不合理標準的三步過程，具體如下：①第一步：測量實際績效口管理者用來測量和報告實際績效的四種方法是個人觀察、統(tǒng)計報告、口頭匯報和書面報告。測量內容往往決定員工的工作內容，比測量方法更為重要。管理者需要采用一些控制標準，如員工滿意度、流動率以及缺勤率等在管理情境中通用的控制指標。大部分的工作活動都能量化，但在必要的時候需要采用一些主觀標準。②第二步：比較實際績效和標準口通過比較可以判斷實際績效和標準之間的偏差。確定一個可接受的偏差范圍（即實際績效與標準之間可接受的偏離程度）至關重要。③第三步：采取管理行動采取管理行動包括什么都不做、糾正實際績效或修改標準?！鮝.糾正實際績效。根據問題的類型，管理者可以采取不同的糾正行動：□直接糾正行動，即為了立即糾正問題以使績效回到正確軌道上所采取的行動。徹底糾正行動，即首先探查績效偏差產生的原因和機制，然后糾正產生偏差的根源。b.修改標準。如果制定的標準過高或過低，則需要對標準實施糾正行動。注意，當績效沒有達到標準時，不能輕易地質疑目標和標準。□21、答：科學管理理論著重研究如何提高單個工人的勞動生產率的問題，其代表人物是美國的弗雷德里克溫斯洛泰勒。泰勒因在管理理論的創(chuàng)建上作出了突出貢獻而被人們譽為“科學管理之父”。泰勒在米德維爾鋼鐵公司工作期間，經過長期觀察發(fā)現(xiàn)，落后的管理是導致勞動生產率低下、工人缺乏訓練并“磨洋工”、勞資沖突不斷的主要原因。為了改進管理，他進行了大量試驗，并在此基礎上創(chuàng)建了科學管理理論體系，其主要內容包括以下幾個方面：（1）工作定額泰勒為了制定有科學依據的工作定額，進行了動作和時間研究，所采用的方法是：把工人的操作分解為基本動作，將每一個動作、每一道工序所使用的時間記錄下來，去掉多余的動作和不必要的時間，得出必要的工作時間并加上必要的休息時間，即完成該項工作所需要的標準時間，據此定出一個工人“合理的日工作量”。（2）標準化泰勒認為，要提高勞動生產率，必須用科學方法對工人的操作方法、工具、勞動和休息時間的搭配、機器的安排和作業(yè)環(huán)境的布置等進行分析，消除各種不合理的因素，把各種最好的因素結合起來，形成最好的方法，這是管理當局的重要職責。標準化指的是要讓工人在工作時采用標準的操作方法，使用標準的工具、機器、材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化。（3）能力與工作相匹配泰勒認為，要提高勞動生產率，必須為工作挑選第一流的工人。只要工作對他合適而且他也愿意做這項工作，他就能夠成為第一流的工人。管理人員的責任就在于使工人的能力與工作相匹配，為每項工作找出最適合這項工作的人選，并對其進行系統(tǒng)的培訓和教育，用科學的操作方法來提高經過科學選擇的“第一流的工人”，使他們嚴格按照最佳方法進行工作，激勵他們盡最大努力去工作。對那些體力和智力不適合做分配給他們的工作的人，應重新安排到適合他們的工作崗位上去。（4）差別計件工資制泰勒發(fā)現(xiàn)，報酬制度不合理是引發(fā)工人“磨洋工”的重要原因。在對原有計時工資、計件工資等報酬制度的弊端進行剖析之后，泰勒提出了建立在科學工作定額基礎上的刺激性差別計件工資制，即根據工人完成工作定額的實際情況采用不同的工資率來計算其應得報酬。（5）計劃職能與執(zhí)行職能相分離泰勒主張用科學的工作方法取代經驗工作方法。所謂科學的工作方法，是指在實驗和研究的基礎上制定標準的操作方法，采用標準的工具、設備。泰勒提出，應該明確劃分計劃職能與執(zhí)行職能，所有的計劃職能都由計劃部門來承擔，而執(zhí)行職能則由部分工長和所有工人承擔。（6）職能工長制泰勒的職能工長制是根據工人的具體操作過程進一步對分工進行細化而形成的。一個工長負責一方面的職能管理工作，細化生產過程管理。（7）例外原則日常事務授權部下負責，管理人員只對例外事項或重大事項保留處置權?！酰?）22、答：高效的工作團隊的特征（1）清晰的目標高效團隊對于需要達成的目標有一個清晰的認知，團隊中的成員致力于實現(xiàn)組織的目標，了解他們應該實現(xiàn)什么目標以及他們將如何共同努力以實現(xiàn)這些目標。（2）相關的技能高效團隊由有才能的個體組成，這些個體能夠提供必要的技術技能和人際交往技能，共同努力做好工作并協(xié)助期望目標的實現(xiàn)。（3）相互的信任高效團隊成員非常信任彼此的能力、性格和誠信。（4）一致的承諾一致的承諾使團隊成員致力于團隊目標并樂于投入大量的精力來實現(xiàn)這些目標。高效團隊中的成員表現(xiàn)出對團隊的高度忠誠和投入，并且樂于做任何有助于團隊獲得成功的事情。（5）良好的溝通①高效團隊中，無論是言語信息還是非言語信息，成員之間都能夠以一種容易理解和清晰明確的方式彼此傳遞。另外，反饋有助于為團隊成員提供指導并糾正誤解。②高績效團隊中的成員能夠快速、高效地分享想法和感受?！酰?）談判的能力高效團隊需要不斷對由誰來完成什么任務進行調整。這種靈活性要求團隊成員具備談判能力。由于團隊里的問題和關系會經常發(fā)生改變，所以團隊成員需要能夠正視和調解分歧。（7）合適的領導有效的領導者能夠激勵團隊成員與其共進退，他們的做法有：①明確團隊目標。②克服惰性以證明變革是可行的。③增強團隊成員的自信心以使他們能夠更加全面地認識到自身的潛能。（8）內部和外部的支持①從內部角度來說，團隊應該擁有一套健全的基礎結構，即恰當?shù)呐嘤枴⒁惶浊逦侠淼目己讼到y(tǒng)以全面衡量員工的績效水平、一項激勵計劃以認可和獎勵團隊活動，以及一套提供支持的人力資源系統(tǒng)。②從外部角度來說，管理者應該為團隊完成工作提供必備資源?！?3、答：本題為開放性題目，可根據自己的實際情況作答。需注意，雖然兩種組織結構的特征和適用條件有著很大的差異，有機式組織結構具有較高的適應性和創(chuàng)新性，但不能說有機式組織結構比機械式組織結構優(yōu)越。以下為可能用到的知識點：機械式組織結構和有機式組織結構代表一個連續(xù)統(tǒng)一體的兩個極端，它們之間實際上存在著無數(shù)的中間效率過渡狀態(tài)。兩種組織的適用條件有很大的差異。(1) 剛性一機械式組織適用下列條件：①環(huán)境相對穩(wěn)定和確定，企業(yè)可以以近乎封閉的方式來運作；②任務明確且持久，決策可以程序化；③技術相對統(tǒng)一而穩(wěn)定；④按常規(guī)活動且以效率為主要目標；⑤企業(yè)規(guī)模相對較大?！?2) 彈性一有機式組織適用如下條件：①環(huán)境相對不穩(wěn)定和不確定，企業(yè)必須充分對外開放；②任務多樣化且不斷變化，使用探索式決策過程；③技術復雜而多變；④有許多非常規(guī)活動，需要較強的創(chuàng)造和革新能力；⑤企業(yè)規(guī)模相對較小。□對兩種組織結構的選擇，依據的是每一種方案使用的條件，如不同的使用時間和地點，對組織的內部要求，以及外部環(huán)境。如果符合哪種形式的組織的適用條件，那么選擇它將更為標準化從而更加有效率。24、答：項目是一次性的具有明確的開始和結束時間的一組活動。項目管理是在預算范圍內使某個項目的活動按照有關規(guī)定準時完成的過程。項目管理的具體內容包括：(1)定義目標。項目管理的過程首先要明確定義項目的目標。(2)確定所需的活動和資源。定義活動目標以后，管理者需要確定該項目的所有活動以及從事這些活動所需的各種資源。(3)確定各項活動的順序?；顒拥耐瓿身樞蛐枰_定下來。(4)估計活動所需的時間。要對所有活動排程，估計每項活動所需的時間。(5)確定項目的完成日期。估計活動所需時間后，可以利用每項活動所需的時間估計來確定總體的項目進度和完成日期。(6)與目標進行對照。確定項目的完成日期后，管理者要將項目進度與該項目的目標進行對照，并作出必要的調整。(7)確定額外的資源需求。將項目進度與目標進行對比后，如果發(fā)現(xiàn)該項目的完成時間太長，那么項目經理可能會把更多資源分配給關鍵活動，以使它們能夠更快速地完成。四、辨析題25、答：我同意這個觀點。這句話的含義是強調管理者是通過其下屬員工的工作績效來實現(xiàn)組織目標的，這符合管理的含義。是否對他人的工作活動進行協(xié)調和監(jiān)管，是區(qū)分管理者和非管理者的重要標志。26、答：這種觀點是錯誤的。梅奧試驗得到的結論是人是“社會人”，而不是“經濟人”。具體內容如下：（1）霍桑試驗梅奧1924—1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行了一系列的試驗，即霍桑試驗。該試驗包括四個階段：第一階段，工作場所照明試驗（1924—1927年）；第二階段，繼電器裝配室試驗（1927—1928年）；第三階段，大規(guī)模訪談（1928—1931年）；第四階段，接線板接線工作室試驗（1931—1932年）。（2）試驗結論①工人是社會人，而不是經濟人?？茖W管理學派認為金錢是刺激人們工作積極性的唯一動力，把人看作經濟人。梅奧認為，工人是社會人，除了物質需求外，還有社會、心理等方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響。②企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必然產生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準則和慣例。這就構成一個體系，稱為“非正式組織”。非正式組織以它獨特的感情、規(guī)范和傾向，左右著其成員的行為。古典管理理論僅注重正式組織的作用是有欠缺的。非正式組織不僅存在，而且與正式組織相互依存，對生產率有重大影響。③生產率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。梅奧認為提高生產率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素，特別是人際關系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協(xié)作精神就高，生產率就高。因此，梅奧試驗得到的結論是：人是“社會人”，而不僅僅是“經濟人”?！?7、答：這種觀點是錯誤的。企業(yè)是一個以營利為目的的社會經濟組織。合乎道德的管理并不主要是為了使企業(yè)獲利，而是為了使企業(yè)獲得一種長期的社會效益和經濟利益。具體原因如下：（1）合乎道德的管理不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，而且把其視作組織的一項責任。（2）合乎道德的管理不僅應從組織自身角度看問題，更應從社會整體角度看問題。有時，企業(yè)為了社會整體的利益，甚至不惜在短期內犧牲自身的利益。（3）合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關者的利益，能妥善處理組織與利益相關者的關系，也能妥善處理管理者與一般員工及一般員工內部的關系。合乎道德的管理者深知，組織與利益相關者是相互依存的。（4）合乎道德的管理不僅把人看作手段，更把人看作目的。組織行為的目的是為了人。（5）合乎道德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。（6）合乎道德的管理具有自律的特征。有時，社會輿論和內心信念能喚醒人們的良知和羞恥感、內疚感，從而對其行為進行自我調節(jié)。（7）合乎道德的管理以組織的價值觀為行為導向。組織的價值觀不是個人價值觀的簡單匯總，而是組織所推崇的并為全體（或大多數(shù)）成員所認同的價值觀。綜上所述，合乎道德的管理部分目的是為了企業(yè)獲利，而不是主要為了企業(yè)獲利。五、案例題28、答：現(xiàn)代信息技術正在改變著產品和生產過程、企業(yè)和產業(yè)、甚至競爭本身的性質。把信息技術看作是輔助或服務性的工具已經成為過時的觀念，管理者應該認識到信息技術的廣泛影響和深刻含義，以及怎樣利用信息技術來創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢。信息技術對管理的影響是全方位的，既有積極的影響也有消極的影響。（1）積極影響①在人的管理這一層次，網絡信息技術使聯(lián)想實現(xiàn)了兩方面的轉變：第一方面，傳統(tǒng)的管理是把人按類劃分，實行群體式管理，可以說是只見森林，不見樹木。Internet下的管理模式，特別是電子郵件及內部主頁等以個體為對象的平等的信息溝通模式的轉變，使得可以以很低的成本完成個體與個體之間的溝通，從而為實現(xiàn)又見森林、又見樹木的個體管理提供了物質基礎；第二方面，過去員工習慣于按被動接受命令的方式工作，所以越到組織下層，領導越喜歡老實、聽話的“埋頭拉車型”的“人才”。而現(xiàn)在由于信息手段的支持，以目標為導向的組織管理模式在微觀（到個人）上得以實施。②在組織管理層次，網絡信息手段也使組織實現(xiàn)了兩方面的轉變：首先是完成了由封閉“孤立”型的樹狀組織，向開放協(xié)作型的矩陣組織的轉變；其次是部門間協(xié)作關系由靜態(tài)轉變?yōu)橛蓜討B(tài)業(yè)務流程體系來指導。③在業(yè)務管理層次上，從內部管理（財務、人力資源、行政等）到業(yè)務運作（研發(fā)、制造、渠道、服務等），Internet上的信息化管理使組織的效率極大提高。如ERP統(tǒng)管財務、制造、倉儲，使全球性運作得以有效管理；分銷渠道電子商務系統(tǒng)實現(xiàn)了網上代理與銷售；網上服務備件管理系統(tǒng)既保障了對用戶的服務周期，又大大降低了備件運作成本等。④戰(zhàn)略層次上，Internet帶來了將影響所有人工作和生活，影響所有產業(yè)運作模式的一場新的革命。這將引起從公司管理的所有方面開始的又一輪的重新審視和規(guī)劃。⑤網絡信