第頁(yè)北森北森首創(chuàng)人才池模式打造中國(guó)式繼任管理2021-01-1921:04比特網(wǎng)佚名關(guān)鍵字：北森近日，中國(guó)人才管理第一品牌——北森在國(guó)內(nèi)首創(chuàng)基于“人才池〞的繼任管理模式。目前不少中國(guó)企業(yè)受困于人才供給的局限而無(wú)法快速開展，中國(guó)式繼任管理顛覆了歐美國(guó)家推行的關(guān)鍵崗位替代方案，通過(guò)“人才池〞的方式對(duì)企業(yè)中關(guān)鍵崗位的高潛力人才進(jìn)展分類，從而對(duì)不同〞人才池〞的人才進(jìn)展具有針對(duì)性和差異化的培養(yǎng)、選拔和晉升，為企業(yè)開展提供源源不斷的人才供給。據(jù)北森研發(fā)副總裁周丹女士介紹，企業(yè)可以根據(jù)不同崗位建立多樣化的“人才池“和相對(duì)應(yīng)的人才池勝任力框架，從而儲(chǔ)藏不同類型和層次的人才。同時(shí)，基于人才池勝任力，對(duì)〞池“中的人才進(jìn)展針對(duì)性的培養(yǎng)，并結(jié)合人才測(cè)評(píng)工具和企業(yè)社交化工具，定期反應(yīng)、評(píng)估和盤點(diǎn)。如此，企業(yè)就逐步建立起了以人才池勝任力為中心的人才規(guī)劃-識(shí)別-培養(yǎng)-跟蹤-晉升相結(jié)合的繼任管理體系，最終形成暢通、穩(wěn)定的人才上升通道，使人才像“活水〞一樣在“人才池〞中流動(dòng)起來(lái)。目前，京東，美的，新東方、渤海證券等大批一線企業(yè)已經(jīng)成功應(yīng)用基于“人才池〞模式的繼任管理體系。據(jù)悉，在京東的工程中，北森的專家團(tuán)隊(duì)幫助京東構(gòu)建了“管理培訓(xùn)生后備池〞和“基層管理后備池〞兩個(gè)人才池。首先配置人才池的儲(chǔ)藏人才規(guī)模，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力框架設(shè)置人才池勝任力，構(gòu)建核心素質(zhì)項(xiàng)及培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，為后續(xù)培養(yǎng)和晉升建立核心人才標(biāo)準(zhǔn);并引入北森的GAP分析法和Coach(教練)技術(shù)等先進(jìn)工具，對(duì)進(jìn)入“人才池〞中的員工進(jìn)展分析和個(gè)性化培養(yǎng)。最終為京東打造出一流的繼任管理體系，確保其行業(yè)第一地位。業(yè)界認(rèn)為，京東在基于“人才池〞模式的繼任管理體系應(yīng)用上的成功，必將引起更多企業(yè)對(duì)這個(gè)全新人才管理模式的關(guān)注。對(duì)此，北森總裁王朝暉表示：“‘人才池‘模式在繼任體系中的應(yīng)用代表了人才管理的一個(gè)必然趨勢(shì)，我們希望有更多的企業(yè)可以通過(guò)這種全新的人才管理模式，梯隊(duì)式儲(chǔ)藏各類戰(zhàn)略需要的人才，形成持續(xù)穩(wěn)定的人才供給鏈。〞原文出自【比特網(wǎng)】，轉(zhuǎn)載請(qǐng)保存原文鏈接：繼任方案實(shí)施新思路—構(gòu)建基于領(lǐng)導(dǎo)力開展通道的人才儲(chǔ)藏體系閱讀次數(shù)：北森宋曉輝日期：2021年06月13日1016[提要]無(wú)論是繼任管理還是領(lǐng)導(dǎo)力開展，企業(yè)希望解決的是同一個(gè)問(wèn)題，即企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人才斷層問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)力工程成功的關(guān)鍵不是為崗位尋找繼任人選，而是企業(yè)內(nèi)部高潛人才的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。

無(wú)論是繼任管理還是領(lǐng)導(dǎo)力開展，企業(yè)希望解決的是同一個(gè)問(wèn)題，即企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人才斷層問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)力工程成功的關(guān)鍵不是為崗位尋找繼任人選，而是企業(yè)內(nèi)部高潛人才的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。

繼任，從最初的接替方案模式開展至?xí)r下流行的繼任管理模式，逐步加強(qiáng)了對(duì)后備人才領(lǐng)導(dǎo)力開展和培養(yǎng)的關(guān)注度，但是仍有局部企業(yè)的繼任方案效率低下，當(dāng)企業(yè)快速擴(kuò)張或者人才流失嚴(yán)重時(shí)仍然無(wú)法獲取足夠的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才！

我們認(rèn)真研究了這些企業(yè)，發(fā)現(xiàn)工程失敗很大一局部原因在于繼任崗位體系的設(shè)計(jì)上！傳統(tǒng)繼任依托于組織構(gòu)造，成果是為現(xiàn)有崗位羅列后備名單并為崗位做提前準(zhǔn)備，它可以防止領(lǐng)導(dǎo)者離任帶來(lái)的空缺問(wèn)題，但這種過(guò)度依賴組織構(gòu)造的對(duì)崗位的接替模式在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中失去了意義，它過(guò)于復(fù)雜，無(wú)法靈活適應(yīng)戰(zhàn)略變化，當(dāng)企業(yè)因?yàn)殚_展出現(xiàn)新的管理崗位或者現(xiàn)有崗位發(fā)生變化時(shí)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力要求也發(fā)生了變化，那么過(guò)去三年我們?yōu)槔^任者所做的準(zhǔn)備全部過(guò)時(shí)。

本文旨在探討一種通過(guò)構(gòu)建合理的領(lǐng)導(dǎo)力開展通道實(shí)施繼任方案的新思維，即“l(fā)eadershippipeline〞，可以翻譯為領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，也可譯為領(lǐng)導(dǎo)補(bǔ)給線，從企業(yè)的層面上講就是“為企業(yè)內(nèi)各管理層級(jí)持續(xù)提供優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者〞，從個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力開展的角度講就是“先是普通的員工然后到管理人員，再慢慢的開展，從個(gè)人奉獻(xiàn)者開展成一線經(jīng)理，開展成部門總監(jiān)，最終是首席執(zhí)行官。〞

筆者在研究過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)一種新的思維模式，可以有效提升企業(yè)繼任效率，即：基于合理的領(lǐng)導(dǎo)力開展通道構(gòu)建儲(chǔ)藏人才體系?；诤侠淼念I(lǐng)導(dǎo)力開展通道構(gòu)建儲(chǔ)藏人才體系有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：①合理劃分層級(jí)，為每一層級(jí)構(gòu)建儲(chǔ)藏人才池；②為每個(gè)層級(jí)的儲(chǔ)藏人才池設(shè)計(jì)潛能標(biāo)準(zhǔn)和勝任標(biāo)準(zhǔn)；③預(yù)測(cè)各層級(jí)之間領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的適應(yīng)挑戰(zhàn)。

一：合理劃分層級(jí)

下列圖為DDI的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)模型，其中包括了四個(gè)根本層級(jí)：個(gè)人奉獻(xiàn)者、一線領(lǐng)導(dǎo)者、運(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，基于它的繼任方案特征是為四個(gè)層級(jí)構(gòu)建儲(chǔ)藏人才池，而非某個(gè)崗位的接替方案。

在拉姆·查蘭在其?領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)?一書中指出層級(jí)如何劃分需要基于企業(yè)自己天然的工作層級(jí)，它的設(shè)計(jì)以體系層級(jí)相對(duì)健全的跨國(guó)大公司為模板，劃分出從普通員工到首席執(zhí)行官的六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力開展階段，即從管理自我〔普通員工〕到管理他人〔業(yè)務(wù)經(jīng)理〕，再逐次到管理經(jīng)理人員〔部門總監(jiān)〕、管理職能部門〔事業(yè)部副總經(jīng)理〕、事業(yè)部總經(jīng)理、集團(tuán)高管、CEO六步，如下列圖所示。

該模型將運(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)展了細(xì)分，更符合“l(fā)eadershippipeline〞最早的轉(zhuǎn)型界定，即“關(guān)注和解釋在領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的各個(gè)過(guò)渡階段的至關(guān)重要的變化〞，過(guò)粗容易忽略掉某些崗位變化時(shí)的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，可能會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型失敗。

實(shí)際上，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)該模型的核心思想是找到可以區(qū)分本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力要求差異的層級(jí)，從而為領(lǐng)導(dǎo)者向不同的層級(jí)開展時(shí)提供有效支持和指導(dǎo)，譬如小企業(yè)組織構(gòu)造簡(jiǎn)單，只需要設(shè)計(jì)“管理自我、管理他人、管理職能部門、首席執(zhí)行官〞四個(gè)層級(jí)即可覆蓋所有職能，企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的情況進(jìn)展領(lǐng)導(dǎo)力通道層級(jí)的設(shè)計(jì)。

已經(jīng)構(gòu)建自己的管理職級(jí)體系的企業(yè)可以根據(jù)職級(jí)體系自然形成領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，例如華為的管理通道：“基層業(yè)務(wù)人員→骨干→基層管理者→中層管理者→高層管理者〞。我們建議尚未構(gòu)建管理職級(jí)體系的企業(yè)可以以拉姆·查蘭的六級(jí)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型為藍(lán)本，將自己企業(yè)的實(shí)際管理崗位放入該模型中，對(duì)于那些無(wú)法放入的崗位可以視情況設(shè)計(jì)新的層級(jí)，而那些并不能容納企業(yè)實(shí)際崗位的層級(jí)可以舍棄，最終企業(yè)可以構(gòu)建自己的領(lǐng)導(dǎo)力通道模型。

為領(lǐng)導(dǎo)力通道模型的各層級(jí)搭建相應(yīng)的儲(chǔ)藏人才池，即可形成領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。我們以六級(jí)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型為例，其形成的人才池序列如下，通過(guò)人才池的模式企業(yè)可以很好的盤點(diǎn)每個(gè)梯隊(duì)的高潛人才，并根據(jù)池內(nèi)人才進(jìn)展有重點(diǎn)的跟蹤培養(yǎng)。首席執(zhí)行官人才儲(chǔ)藏池集團(tuán)高管人才儲(chǔ)藏池事業(yè)部總經(jīng)理人才儲(chǔ)藏池事業(yè)部副總經(jīng)理人才儲(chǔ)藏池部門總監(jiān)人才儲(chǔ)藏池一線經(jīng)理人才儲(chǔ)藏池

二．為各層級(jí)設(shè)計(jì)潛能、勝任力標(biāo)準(zhǔn)

領(lǐng)導(dǎo)力通道模型不僅合理劃分了層級(jí)，構(gòu)建了清晰的人才池，還能夠幫助理解在不同的層級(jí)上對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的不同要求。一般的，在繼任體系中我們會(huì)為每個(gè)人才池設(shè)置兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是入池標(biāo)準(zhǔn)，即判斷是否可以進(jìn)入儲(chǔ)藏人才池的潛能標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是出池標(biāo)準(zhǔn)，即判斷是否已經(jīng)做好準(zhǔn)備的勝任力標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)這入池標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合相應(yīng)的評(píng)估工具判斷入池人員，并在一系列開展方案之后結(jié)合出池標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)評(píng)估工具判斷其是否具備該崗位的勝任力。

但是，當(dāng)繼任方案基于領(lǐng)導(dǎo)力通道模型設(shè)計(jì)時(shí)，企業(yè)需要構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力通道各層級(jí)的潛能標(biāo)準(zhǔn)和勝任力標(biāo)準(zhǔn)，即根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力通道為各個(gè)階段的崗位設(shè)定潛能標(biāo)準(zhǔn)和勝任力標(biāo)準(zhǔn)，而這一層級(jí)的人才池標(biāo)準(zhǔn)自然繼承該層級(jí)的潛能標(biāo)準(zhǔn)和勝任力標(biāo)準(zhǔn)。

三．各層級(jí)之間的轉(zhuǎn)型適應(yīng)

人力資源參謀、培訓(xùn)師沃爾特·馬勒70年代在通用電氣公司所做的研究認(rèn)為：“成功走上不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)需要做出各項(xiàng)變化〞，并因此開發(fā)出了一個(gè)十字路口模型〔CrossroadsModel〕，即后來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)六級(jí)模型，他認(rèn)為每一個(gè)組織內(nèi)部都有其特定的一系列領(lǐng)導(dǎo)力十字路口，每?jī)蓚€(gè)層級(jí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的需求各不一樣，在轉(zhuǎn)型時(shí)會(huì)面臨不同的適應(yīng)挑戰(zhàn)，例如新的一線領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)面臨從自己做事情到通過(guò)他人完成任務(wù)的轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型一書中詳細(xì)闡述了六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)十字路口轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)和適應(yīng)策略。DDI在其四級(jí)模型中也指出層級(jí)之間的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，例如個(gè)體奉獻(xiàn)者轉(zhuǎn)型為管理者時(shí)面臨的挑戰(zhàn)包括“領(lǐng)導(dǎo)前同事、指揮他人、授權(quán)他人做決策、鼓勵(lì)鼓舞他人、擁護(hù)企業(yè)價(jià)值及戰(zhàn)略〞。

當(dāng)我們回憶領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)的問(wèn)題時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)大量問(wèn)題都可以歸結(jié)為轉(zhuǎn)型失敗，如下即為一個(gè)轉(zhuǎn)型期的適應(yīng)案例：

John是一家公司上任不久的事業(yè)部副總經(jīng)理。在此之前擔(dān)任生產(chǎn)管理部門經(jīng)理。升任到新的工作崗位后，John堅(jiān)決的認(rèn)為自己的強(qiáng)項(xiàng)得到了更大的發(fā)揮，自我成就感也明顯增強(qiáng)。然而，結(jié)果卻并不如此，John擔(dān)任副總經(jīng)理之后，他手下的九個(gè)部門經(jīng)理中有3個(gè)要辭職，只有1個(gè)經(jīng)理表示滿意他的工作。對(duì)于這種情況他產(chǎn)生了很大的疑問(wèn)：“我曾經(jīng)當(dāng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，我懂什么是領(lǐng)導(dǎo)，到底是什么問(wèn)題呢？〞他甚至疑心是不是公司的政策目前有些問(wèn)題。

在轉(zhuǎn)型期，企業(yè)需要為新上任領(lǐng)導(dǎo)者提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和支持，幫助他們快速適應(yīng)新的崗位，例如上面的案例所在企業(yè)為新任領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)O(shè)計(jì)了團(tuán)體輔導(dǎo)工程。實(shí)際上經(jīng)過(guò)討論和澄清會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)在John自己在角色轉(zhuǎn)換中產(chǎn)生的管理水平缺乏，并不是公司的政策，也不是下屬的問(wèn)題，而是John自身在領(lǐng)導(dǎo)崗位轉(zhuǎn)換中不夠成熟，缺乏全局觀，基于這樣的問(wèn)題界定，他制定了詳細(xì)的行動(dòng)方案進(jìn)展自我調(diào)適和開展。

基于領(lǐng)導(dǎo)力通道模型構(gòu)建人才儲(chǔ)藏體系，可以確保足夠的靈活性，通過(guò)清晰的人才池體系為企業(yè)提供持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)人才供給，并為領(lǐng)導(dǎo)力開展和培養(yǎng)體系提供明確的標(biāo)準(zhǔn)和轉(zhuǎn)型指導(dǎo)。大量實(shí)踐證明了該種方式的領(lǐng)導(dǎo)者繼任方案的有效性。

人才管理的核心是打造持續(xù)的人才供給鏈，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建立將是企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青的基石，希望北森可以攜手中國(guó)企業(yè)形成領(lǐng)導(dǎo)力開展的最正確范式。

中國(guó)企業(yè)最正確實(shí)踐

中國(guó)企業(yè)除了需要跟國(guó)際接軌，向國(guó)外學(xué)習(xí)最新實(shí)踐之外，也存在自身的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，需要形成中國(guó)企業(yè)的最正確范式，北森在一系列繼任管理工程實(shí)施過(guò)程中形成了一定的范式供大家參考。

〔1〕實(shí)施管培生方案確保領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)持續(xù)性：任何管理梯隊(duì)都呈現(xiàn)金字塔形狀，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才從最基層開掘并成長(zhǎng)起來(lái)，因此對(duì)于最普通、最基層的員工的關(guān)注是非常重要的，他們是未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的根底。對(duì)于快速擴(kuò)張、面臨劇烈人才競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)而言，高潛領(lǐng)導(dǎo)人才應(yīng)該從大學(xué)生培養(yǎng)開場(chǎng)，進(jìn)入人才管理階段的企業(yè)首先需要有一個(gè)優(yōu)秀的管理培訓(xùn)生方案，在我們的繼任客戶中，京東商城在構(gòu)建多層領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)之前，其管培生方案已經(jīng)在內(nèi)部運(yùn)作相對(duì)較為成熟，并為企業(yè)培養(yǎng)了大量核心管理人才。

〔2〕現(xiàn)職人才池與儲(chǔ)藏人才池雙線推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建立：在繼任咨詢和實(shí)施工程中我們會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)一個(gè)普遍存在的問(wèn)題，即現(xiàn)職管理者自身領(lǐng)導(dǎo)力缺乏，導(dǎo)致兩個(gè)直接的影響：績(jī)效不良及繼任方案推動(dòng)困難。鑒于此，我們認(rèn)為在推進(jìn)繼任方案的同時(shí)不能無(wú)視現(xiàn)職管理人員的培養(yǎng)，可以采取現(xiàn)職人才池與儲(chǔ)藏人才池雙線推進(jìn)的方式搭建領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。正在實(shí)施繼任體系的渤海證券由于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，其營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理任職資格發(fā)生變化，即采用了雙線方式同時(shí)構(gòu)建了現(xiàn)職人才開展池和儲(chǔ)藏人才池，為企業(yè)轉(zhuǎn)型做好充分的領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)備。

〔3〕領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工程關(guān)注轉(zhuǎn)型適應(yīng)期輔導(dǎo)：有研究發(fā)現(xiàn)無(wú)論是否被納入高潛質(zhì)人才培養(yǎng)方案中，得到晉升的領(lǐng)導(dǎo)者在轉(zhuǎn)到另一個(gè)級(jí)別時(shí)，都會(huì)面臨特殊的挑戰(zhàn)，而46%的企業(yè)根本沒有為新任領(lǐng)導(dǎo)者提供轉(zhuǎn)型的輔導(dǎo)支持。一個(gè)在中國(guó)的研究發(fā)現(xiàn)了一個(gè)與此結(jié)論相印證的現(xiàn)象：中國(guó)企業(yè)的管理者，不管級(jí)別和崗位，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格似乎都以任務(wù)型和智力型為主，而根據(jù)全球范圍內(nèi)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究，初級(jí)管理者通常表現(xiàn)出任務(wù)型和智力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，當(dāng)他們被提拔到更高的領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)，就會(huì)更加趨向于社交型和參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。北森即將面世的領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)會(huì)專門對(duì)中層向高層領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型過(guò)程的適應(yīng)能力進(jìn)展評(píng)價(jià)，并為快速適應(yīng)轉(zhuǎn)型提供專業(yè)指導(dǎo)和建議。

〔4〕敏捷式繼任管理適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化：老式的繼任規(guī)劃相當(dāng)刻板，人才儲(chǔ)藏體系構(gòu)建完成之后人才池極少變化，領(lǐng)導(dǎo)力模型經(jīng)久不變，高潛名單及繼任名單確定后也很少變更。而在我們的工程過(guò)程中會(huì)發(fā)現(xiàn)這種刻板的繼任管理體系很難適應(yīng)企業(yè)的快速變化，例如很多企業(yè)的關(guān)鍵崗位每年會(huì)調(diào)整，企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)模式隨時(shí)可能發(fā)生變化，在這種條件下，繼任管理體系也必須保持敏捷的動(dòng)態(tài)變化以適應(yīng)企業(yè)的快速開展。在設(shè)計(jì)繼任體系的根底設(shè)施和流程制度時(shí)，需要將輕靈和彈性做為主要特征，每年根據(jù)各個(gè)部門負(fù)責(zé)人和參與者的反應(yīng)對(duì)繼任管理體系進(jìn)展改善和調(diào)整，了解最新技術(shù)的開展，并向其他領(lǐng)先的組織學(xué)習(xí)，保證繼任體系每年進(jìn)展持續(xù)改良。人才繼任管理中的五大誤區(qū)手機(jī)免費(fèi)訪問(wèn)2011年05月23日09:44牛津管理評(píng)論查看評(píng)論【牛津管理評(píng)論-訊】中國(guó)企業(yè)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到“人〞的重要性，隨著“打江山〞一代領(lǐng)導(dǎo)人逐漸走下管理管理崗位，人才繼任方案也越來(lái)越被作為人力資源管理的重點(diǎn)。近三年，智鼎咨詢就繼任人才開發(fā)管理訪談了上百名中高層管理者，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)企業(yè)在繼任人才的開發(fā)和管理上存在著許多誤區(qū)，其中有五大誤區(qū)最為常見。

誤區(qū)一：聚焦單一職位序列，或者單一層級(jí)。

聚焦在單一職位或序列：比方某家銀行企業(yè)，每年會(huì)針對(duì)該企業(yè)銷售/市場(chǎng)人員定制很多課程，并請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)來(lái)評(píng)估這些人，企業(yè)會(huì)給選拔出的佼佼者大量的時(shí)機(jī)到各地分支機(jī)構(gòu)去承當(dāng)一定經(jīng)營(yíng)任務(wù)。但由于只聚焦于銷售/市場(chǎng)，幾年之后，這家銀行面臨的最大問(wèn)題就是運(yùn)營(yíng)和技術(shù)支持類專業(yè)人才嚴(yán)重匱乏。

把“繼任方案〞聚焦在單一層級(jí)：更為常見的是，企業(yè)僅針對(duì)中層管理者進(jìn)展繼任人才的能力素質(zhì)評(píng)估和開發(fā)。從實(shí)際調(diào)研來(lái)看，在這樣的環(huán)境之下，企業(yè)各級(jí)人才自我開展的意愿都不強(qiáng)烈，因?yàn)榇蠹倚睦锒己芮宄_選拔的時(shí)機(jī)就這么一次，數(shù)量非常有限。這家公司每選拔一次人才，員工的積極性就被打擊一次。

以上兩種其實(shí)更像是“替代人才方案〞而非“繼任人才管理〞，對(duì)企業(yè)而言是非常不利的。簡(jiǎn)單地一個(gè)蘿卜一個(gè)坑地填空的人才方案無(wú)法應(yīng)對(duì)組織的戰(zhàn)略性人才需求。一旦外部環(huán)境巨變，企業(yè)那么必須從戰(zhàn)略和組織架構(gòu)上做出應(yīng)對(duì)，職位的核心價(jià)值也會(huì)發(fā)生改變，“坑〞反而會(huì)越填越多。怎么解決呢?

區(qū)別于聚焦在個(gè)別核心職位或人才的替代方案，“人才池〞系統(tǒng)應(yīng)該最大限度地囊括企業(yè)中各類別、各層次的高潛力人才。人才“入池〞的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)重點(diǎn)放在通用的勝任素質(zhì)和潛能的評(píng)估上，這些評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)來(lái)源于代表企業(yè)文化的全員核心勝任素質(zhì)。人才的年齡、經(jīng)歷等方面的要求應(yīng)該適度放開，允許企業(yè)中各層級(jí)、各年齡段的人員都有進(jìn)入其中的時(shí)機(jī)。

“人才池〞的規(guī)模和范圍應(yīng)該與企業(yè)的開展目標(biāo)相匹配，同時(shí)也要考慮到當(dāng)前人才開發(fā)的承受能力，畢竟開發(fā)人才是需要本錢的。通過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)影響“人才池〞規(guī)模主要有以下三個(gè)因素：

>中高層管理者的人數(shù)、可用時(shí)間與可指導(dǎo)范圍

>企業(yè)的組織架構(gòu)和人才構(gòu)造

>工作工程和輪崗鍛煉時(shí)機(jī)多寡

誤區(qū)二：無(wú)法準(zhǔn)確識(shí)別出真正的高潛力人才。

這個(gè)誤區(qū)普遍表現(xiàn)為以下幾個(gè)問(wèn)題：

簡(jiǎn)單化評(píng)價(jià)：在某國(guó)企下屬的某省公司里，在當(dāng)年為響應(yīng)集團(tuán)總部人才開發(fā)的號(hào)召，定了一個(gè)“管理培訓(xùn)生100〞的方案，擬從全省公司中選出100名青年人才進(jìn)入到之前的人才池中，為未來(lái)企業(yè)的開展奠定人才基矗在選用評(píng)價(jià)工具的時(shí)候，該企業(yè)僅僅選用了無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論和一項(xiàng)個(gè)性問(wèn)卷來(lái)評(píng)估這些人才。這種測(cè)評(píng)方式雖然在一定程度上能夠識(shí)別出人才特點(diǎn)，但更多的是會(huì)造成不適應(yīng)這種開放式團(tuán)隊(duì)討論的“專才〞會(huì)因此流失掉。

標(biāo)準(zhǔn)不明確：在某國(guó)企做人才評(píng)估時(shí)，過(guò)分依賴第三方測(cè)評(píng)，而自己卻面有明確的目標(biāo)。但一個(gè)企業(yè)連自己想要什么樣的人都無(wú)法勾勒出來(lái)，如何讓咨詢機(jī)構(gòu)提供“有針對(duì)性〞的選拔與評(píng)價(jià)呢?

同樣，有很多企業(yè)在實(shí)施繼任人才管理的時(shí)候，在選人入庫(kù)之初就遇到了困難。各級(jí)管理者不愿意“放人〞〞入庫(kù)，因?yàn)槿霂?kù)后經(jīng)常要參加各類人才開展的活動(dòng)，會(huì)影響各級(jí)管理者的工作安排，畢竟選出來(lái)的都是好苗子和骨干。而這個(gè)時(shí)候如果有明確的入庫(kù)標(biāo)準(zhǔn)，只要符合標(biāo)準(zhǔn)的人員均需要承受潛力評(píng)估，那么繼任人才管理就成為了一種組織機(jī)制，而非個(gè)人行為了。

一個(gè)好的評(píng)估系統(tǒng)應(yīng)該是建立在企業(yè)不同職位序列和職位層級(jí)上的多個(gè)“業(yè)績(jī)潛力〞，企業(yè)應(yīng)該做好人才管理中的根底數(shù)據(jù)工作，才能高效地應(yīng)用好這個(gè)評(píng)估系統(tǒng)。

誤區(qū)三：繼任人才開發(fā)管理方案缺乏針對(duì)性。

“要有針對(duì)性地實(shí)施人才開發(fā)〞在很多的企業(yè)中往往成了一句口號(hào)。我們常見的現(xiàn)象是這樣的：

一個(gè)課堂打天下：在企業(yè)中，將繼任人才開發(fā)理解為“上好一堂領(lǐng)導(dǎo)力課〞的不在少數(shù)。很多企業(yè)的負(fù)責(zé)人、人力資源管理者也會(huì)把培訓(xùn)當(dāng)作是關(guān)鍵時(shí)刻的救命稻草，往往不惜重金去聘請(qǐng)知名教授、專家來(lái)授課。實(shí)際上，不同的人才其短板和優(yōu)勢(shì)都是不同的，他們更需要的是針對(duì)性的開發(fā)。和一些繼任人才溝通參加培訓(xùn)課后的感受，他們多數(shù)會(huì)覺得“有所得〞，但“持續(xù)不了多久〞。

僅看關(guān)鍵時(shí)刻的表現(xiàn)：這個(gè)問(wèn)題似乎在中國(guó)文化環(huán)境中更突出一些，自古就有“一白遮千丑〞的說(shuō)法。在繼任人才開發(fā)管理過(guò)程中，很多領(lǐng)導(dǎo)者迫于市瞅業(yè)務(wù)的壓力，把目光全部放在了最終業(yè)績(jī)突出的人才上面，但對(duì)于那些肯花功夫在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略性、根底性工作方面的人才來(lái)說(shuō)，其工作在當(dāng)下是不太能看出明顯成果的。

要想解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該從未來(lái)繼任職位的核心價(jià)值和關(guān)鍵勝任力出發(fā)，搭建“勝任-開發(fā)〞人才開展體系。

一個(gè)好的人才培養(yǎng)開展體系應(yīng)該至少遵循兩個(gè)根本要素：1)多方法和多層次構(gòu)造;2)目標(biāo)明確并有針對(duì)性。那么，企業(yè)有必要在實(shí)施繼任方案之初，就將各管理層級(jí)、不同職位的勝任力體系建立起來(lái)，并設(shè)計(jì)一個(gè)基于勝任力體系的開發(fā)模塊矩陣，讓人才開展的工作“有據(jù)可循、有的放矢〞。

誤區(qū)四：相關(guān)培訓(xùn)流于形式，參與人不能重視

在一些企業(yè)中，很多繼任人才在為期一年或者更長(zhǎng)時(shí)期的開發(fā)過(guò)程中慢慢地就會(huì)覺得企業(yè)給設(shè)計(jì)的“優(yōu)才方案〞流于形式。每次的培養(yǎng)形式就那么幾種，這就導(dǎo)致了參與者很難對(duì)這項(xiàng)工作引起足夠的重視，尤其在未來(lái)繼任目標(biāo)尚未明確的情況下，我們經(jīng)常會(huì)碰到：

繼任人才并不清楚自己有哪些選擇：很多人才開發(fā)管理方案設(shè)定的周期很短，或者缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的方案和安排，而且經(jīng)常是階段性的“走一步看一步〞。繼任人才有的不知道自己有哪些選擇，以為就是要聽聽課，或者是某人一時(shí)間拿到了太多的選擇，以為什么都要馬上掌握。

學(xué)習(xí)方案缺乏吸引力：這應(yīng)該是調(diào)查企業(yè)中，人才開發(fā)工作流產(chǎn)的最常見原因之一。很多繼任人才本身也是企業(yè)中的骨干，承當(dāng)了組織中最核心或最繁重的工作，如果一項(xiàng)行動(dòng)方案中沒有引入吸引他參與的內(nèi)容和人，那么最終這些行動(dòng)方案只會(huì)是紙上談兵。

管理層沒有積極參與：回憶失敗案例，我們發(fā)現(xiàn)無(wú)一例外不是因?yàn)楣芾韺訉?duì)人才開發(fā)管理的行動(dòng)方案不夠重視，或者參與不夠，最終結(jié)果當(dāng)然是不了了之。這項(xiàng)工作始終是一個(gè)組織最具戰(zhàn)略前沿的事情，如果企業(yè)決策者們不站出來(lái)引導(dǎo)大家去行動(dòng)，那么單靠人力資源和外部