第六章評價中心技術人力資源是企業(yè)最寶貴的資源和最關鍵性因素。但根據(jù)國外權威機構研究數(shù)據(jù)表明，在選拔人才中，采用面試的效度為0.2，個性測驗效度為0.39，采用評價中心技術選人的準確性可提高到0.65以上。所以，國外許多大公司自60年代以后，就開始廣泛采用評價中心技術選拔和開發(fā)中高層管理人才。第一節(jié)評價中心概述一、定義評價中心（assessmentcenter)：通過一系列科學測評手段對候選人的心理和行為特點進行評價的活動和方法。一次完整的評價中心通常需要兩三天的時間，由一組測試人員對其進行包括心理測驗、面試、多項情景模擬測驗在內的一系列測評，測評結果是在多個測試者系統(tǒng)觀察的基礎上，綜合得到的。評價中心的核心技術是情境模擬測試，即通過創(chuàng)設一種逼真的模擬管理情境或工作情境，將候選人放入情境中，要求其完成各種各樣的工作。評價中心有廣義和狹義兩種定義：廣義的評價中心指一種包括情境化測驗、心理測驗、甚至結構化面試等多種人事測量方法的評價系統(tǒng)。狹義的評價中心指的就是以情境化測驗為核心，有時也包括心理測驗在內的相對獨立的人事評價系統(tǒng)。二、評價中心的發(fā)展歷史評價中心起源于德國心理學家1929年建立的一套用于挑選軍官的多項評價程序。二戰(zhàn)期間，英國軍隊在模仿德國評價活動的基礎上成立了陸軍部評選委員會（1942-1946）。后來，英國心理學家拜恩綜合應用了無領導小組討論、角色扮演、投射測驗等手段對候選人進行廣泛的心理調整評價。評價中心技術也獲得了初步的發(fā)展。在第二次世界大戰(zhàn)期間,美國的戰(zhàn)略情報局使用小組討論和情景模擬練習來選拔情報人員,并獲得了成功。最先把評價中心的概念應用于非軍事目的的機構是英國文職人員委員會。從1945年開始，英國文職人員委員會發(fā)明并使用了一套復雜的程序，為所有中級或高級的國內外工作挑選文職人員。二戰(zhàn)結束后，情景模擬測評技術得到進一步發(fā)展，逐步形成了一個包括多種評價方法和形式的測評系統(tǒng)。開創(chuàng)在工業(yè)組織中使用評價中心技術先河的是美國電話電報公司。該評價工作從1956年一直持續(xù)到1960年,此后,許多大公司,如通用電氣公司、國際商用機器公司、福特汽車公司、柯達公司等都采用了這項技術,并建立了相應的評價中心機構來評價管理人員。（小資料）在1975年舉行的第三屆評價中心國際大會上，與會的專家學者們一起制定通過了《關于評價中心的實施標準和道德準則》。

20世紀80年代后期，我國開始引入評價中心技術，越來越多的組織開始把把評價中心技術應用于人才選拔、培訓診斷、管理能力培訓以及個人發(fā)展指導等工作中。

小資料：美國電報電話公司在建立評價中心的考評、提升制度后，曾對此法的有效性進行了檢驗。該公司封存了幾百名被評者用評價中心得到的結果。8年后，將封存的結果與實際表現(xiàn)情況進行對照，結果發(fā)現(xiàn)，當初評價中心判定合適進入中級管理層的被評者中有80%實際上正在中層上，而判定不合適進入中層的有95%確實未得到提升。三、評價中心的特點在人員選拔的過程中，評價中心不同于其它常用人事測量方法的獨特之處在于它推翻了那種“用過去的工作行為和工作績效來預測未來工作崗位上的工作行為和績效”的原則，試圖專門設計一些與應聘者未來可能面臨的工作情境相類似的模擬情境（活動），通過觀察和評價他們在這些模擬情境（活動）中的行為表現(xiàn)來預測他們在未來工作崗位上的工作績效。三、主要特點1、綜合性2、動態(tài)性3、標準化4、整體互動性5、全面性6、以預測為主要目的（能力與績效的預測）7、形象逼真（P252)8、行為性（觀察評價的都是行為，具有復雜、直觀、生動性）四、評價中心技術的關鍵特點1、有多位參與者（4-6，<12人)2、多方法(情景模擬、面試、心理測試）3、評估者小組（人員組成（專家、一線經理）需培訓）4、基于行為進行工作分析（確定關鍵行為特征）5、共享數(shù)據(jù)（一起評估）四、評價中心的使用范圍HR領域：適用于人員選拔、晉升、員工的培訓發(fā)展和職業(yè)生涯管理等。目前在企業(yè)界運用比較多的是人員選拔和晉升。行業(yè)：適用于各行各業(yè)，選拔和測量企業(yè)經理人、銷售人員、工程師、科學工作者、文秘、軍官、警察等等均適用。組織性質：知識型公司和生產型企業(yè)均可。組織規(guī)模：大中小型組織均可使用。職位高低：適用于從一線工人到最高層次的管理人員各個層次的職位，但鑒于成本，一般主要用于高級管理人員的選拔和培養(yǎng)，且常在心理測驗、面試之后對少數(shù)人員使用。五、評價中心的使用價值目前歐美國家有幾百個著名的公司和大型企業(yè)采用了評價中心的方法，并建立了自己的評價中心，他們在判斷企業(yè)中的員工是否可以擔任領導崗位時，要以評價中心的評定為主要的參考，每年以評價中心選拔的管理人員達數(shù)十萬人。如施樂公司（Ｘｅｒｏｘ），殼牌公司，諾基亞公司等都采用評價中心進行人員選拔、人員考核與發(fā)展工作，取得了良好的效果。五、評價中心的使用價值評價中心的價值在于它比其他人事測量方法更能準確預測員工未來工作績效。在對評價中心的效果分析中發(fā)現(xiàn)：由企業(yè)領導隨意選拔的管理人員，按照使用的結果，其正確性只有15%；經過各級經理層層提名推薦的，其正確性達到35%；而通過評價中心測試選拔的，其正確性在70%以上。它能使參與其中承擔主考或督導工作的管理人員得到有效的訓練。它不僅能提高他們觀察和評價員工的能力，而且能從應聘者在模擬活動時處理工作的表現(xiàn)中反思自己的工作方式和工作效果，更重要的是使管理人員對組織考核員工時最關注的能力維度有了深刻的理解和詮釋。它在選拔階段建立的組織獨有的評價標準也可以成為組織考核與培訓員工的標準，從而為組織建立一個科學的人力資源管理系統(tǒng)打下很好的基礎。它的使用能給企業(yè)帶來巨大的經濟效益。如施樂公司（Xerox）曾采用評價中心測評500名銷售經理，共花費34萬美元，而實際增加的經濟收益為490萬美元。它還能得到極高的潛在回報。通過評價中心招聘進來的員工在組織中工作的時間越長，組織付出的人力成本得到的回報就越高。第二節(jié)評價中心的主要形式1.情境模擬技術1)公文筐測驗2)無領導小組討論3)角色扮演4)管理游戲2.面試技術1)結構化與半結構化面試2)情境面試3)壓力面試4)行為面試3.心理測驗技術1)個性測驗2)能力測驗3)價值觀、動機測驗4)職業(yè)興趣與傾向測驗復雜程度評價中心形式名稱實際運用頻率更復雜管理游戲25%公文處理81%角色扮演沒有調查有角色小組討論44%無角色小組討論59%演講46%案例分析73%事實判斷38%更簡單面談47%一、公文筐測驗1、含義公文筐測驗是評價中心技術中最主要的評價工具之一，是一種情景模擬測驗。公文筐測驗又稱處理公文測驗，是對實際工作中管理人員掌握和分析資料、處理各種信息以及做出決策的工作活動的抽象和集中。它的基本方法是要求受測人員以管理者的身份，模擬真實生活中的想法來處理在模擬的企業(yè)情景中該崗位的工作經常遇到的問題與情況，而這種問題與情況是以公文的形式出現(xiàn)，并且要求受測人員在一定的時限內處理完畢，之后受測者填寫這樣處理的行為理由。通過分析其處理公文的時效與績效來考評他的綜合管理技能或預測其潛能。公文包括文件、備忘錄、電話記錄、上級指示、調查報告、請示報告等。規(guī)定時間完成，處理完畢要求填寫理由，說明為什么這樣處理。主要考察被試是否有輕重緩急之分，有條不紊地處理并適當請示上級或授權下屬?？疾煲兀航M織、計劃、分析、判斷、決策、分派任務等能力，以及對工作環(huán)境的理解與敏感程度。2，公文處理的準備工作⑴事先要編制好評分標準⑵公文要與測評目的緊密結合⑶要規(guī)定一個適當?shù)臅r間⑷安排一個盡可能和真實環(huán)境相似的環(huán)境⑸指導語要清楚、明確⑹準備好足夠的辦公用具1-2分輕重緩急不分，批示不符合要求，文字該刪節(jié)未刪3-4分未能抓住重點，批示內容欠缺，文字該刪節(jié)未刪節(jié)5-6分尚能分清主次，批示內容一般，文字刪節(jié)較少7-8分能抓住重點，批示內容尚達到要求，文字刪節(jié)可以9-10分能分清輕重緩急，急件處理及時，批示內容具體可行，文字刪節(jié)得當公文處理評分標準案例擬任泰華貿易公司人力資源部副總經理；泰華貿易公司是一家大型國有股份制企業(yè)，其人力資源部下設三個處：人事處、勞資處、福利處，分別處理人力資源調配、工資獎金和員工福利等項工作；人力資源部的劉總經理在外地分公司視察，由副總經理代理劉總處理公司事務。今天是2009年12月2日，恭喜你有機會在以后的兩個小時內擔任泰華貿易公司人力資源部的副總經理。由于人力資源部的劉總經理正在外地分公司視察，因此，你將在他回來之前全權代理他的職務。泰華貿易公司是一家大型國有股份制企業(yè)，其人力資源部下設三個處：人事處、勞資處、福利處，分別處理人力資源調配、工資獎金和員工福利等項工作?，F(xiàn)在是上午九點鐘，在聽取了下屬的工作匯報，做好今天的工作安排之后，你來到辦公室。秘書已經將你需要處理的近日積壓文件整理好，放在了文件夾內。文件的順序是隨機排列的，沒有任何意義，你需要自己去排序處理。你必須在兩個小時內處理好這些文件，并作出批示。十一點鐘在會議室還有一個重要的會議等你主持。在這兩個小時里，你的秘書會為你推托掉所有的雜事，相信，沒有什么人會來打擾你。另外，很抱歉，由于電話線路正在維修，你在處理文件的過程中，沒有辦法與外界通話，所以，需要你以文件、備忘錄、便條、批示等形式將所有文件的處理意見、辦法，做書面表達，最后交給秘書負責傳達。在公司，你被員工稱為“吳副總”或“吳總”。好了，可以開始工作了，祝你一切順利。文件1吳總：前一段時間，福利處對同行業(yè)的員工福利狀況進行了一次調查。就每個月用于員工的人均福利費而言，我們公司位于同行業(yè)的中上等水平。但考慮到現(xiàn)在行業(yè)的激烈競爭和高流動率，為了增強我們的凝聚力和吸引力，我們認為，提高員工的福利待遇是一項有力的激勵措施。因此，我們提出一項增加員工福利的計劃，也就是將現(xiàn)在的人均福利費1000元／月提高到人均1500元／月的較高水平。不知您對這項計劃的意見如何？請指示。福利處

2008年10月×日文件2吳副總：近幾周來，有第三分公司員工反映他們的工資分配不合理，他們指責分公司經理王衛(wèi)在進行績效考核時不能客觀、有效地對員工進行評定。此外，第三分公司還有克扣臨時工工資的現(xiàn)象，他們有可能會集體罷工或辭職。此事如何處理？請您批示。勞資處

2009年11月×日文件3吳總：收到一份通知，本月20日在北京飯店召開北京地區(qū)大型企業(yè)人力資源管理研討會。屆時到會的均為各企業(yè)人力資源部總經理或副總經理以及國內外一些人力資源管理專家和學者。您是否參加？請回復，以便我及早作出安排，辦理相關報名事務。開會時間：12月25日上午8：00-11：30；下午13：30-16：30

秘書

2009年12月×日文件4吳副總：根據(jù)劉總經理上周指示，我們做了一個工資分配調整方案，基本思路是增加公司核心崗位上優(yōu)秀員工的工資收入，吸引他們?yōu)槠髽I(yè)長期服務，同時降低公司一般事務性崗位上員工的工資收入，因為他們可以很容易地被勞動力市場上的他人所替代，他們的流動不會影響企業(yè)的發(fā)展。此方案當否，請批示。勞資部

2009年12月×日文件5吳副總：近期各部門相繼反映，由于我公司不斷發(fā)展擴大，各部門的事務性工作量大幅度增長，因此需要聘用一些專職秘書以緩解各部門的工作壓力。以往我們的做法是從公司的員工中選拔能勝任此項工作的人員?？偟母杏X是，這些員工從事一般性秘書工作還可以，但是，從現(xiàn)代管理的角度出發(fā)，他們的個人素質限制了我公司秘書工作的質量和效率。因此，我們擬從社會招聘一批素質較高的秘書人員，數(shù)額大約二十余名，對于此項建議不知您的意向如何？另外，如果決定招聘這批秘書人員，您是否參加面試？人事處

2009年12月×日文件6吳副總：公司辦公室轉來一封群眾來信。信中說公司總務處員工李小軍在其居住地擾得四鄰不安，群眾很有意見。如果情況屬實，將會對公司名譽產生負面影響，特別是其居住地附近住有我們公司主要大客戶的一些中高級管理人員。總裁要求盡快處理此事。秘書

2009年12月×日附群眾來信：泰華貿易公司：我們是富豪居民小區(qū)24棟樓的部分住戶。貴公司員工李小軍在我們這里租房居住。他經常在家中開舞會接待朋友，唱卡拉OK，夜里很晚也不結束，影響了我們正常的生活和休息。此外，他還常與社會上一些不三不四的無業(yè)人員來往密切，令人反感。希望貴公司能夠對此人幫助教育。如果他繼續(xù)這樣下去，我們將與派出所聯(lián)系解決。

24棟樓部分居民

2009年11月×日文件7吳總：根據(jù)我們的調查，公司中青年員工離職率高與公司現(xiàn)有住房制度有一定關系。目前，公司已停止為員工建設或購買住房，僅為員工提供住房補貼，讓他們自行租房居住或由公司提供幫助向銀行抵押貸款買房居住。由于房價太高，中青年員工無力購買，租房又不穩(wěn)定，員工沒有安全感。我們考慮，是否可由公司出資建設或購買一些小型公寓，以適當價格出租給暫時無房的員工，并規(guī)定在一定的期限后遷出公寓，給后來的員工暫住。這樣可以使中青年員工安居樂業(yè)，降低核心員工流動率。此建議當否，請指示。如果可行，我們將向總裁辦公室提出報告。福利處

2009年11月×日文件8吳副總：最近，從財務部的部分員工那里反映上來的一些情況引起了我們的注意。您知道，前兩個月我們剛剛從其他公司調入了一位具有豐富管理經驗和特長的劉東林任財務部經理，目的是為了進一步開展財務部的工作。但近來我們發(fā)現(xiàn)，因為多種原因使得原來的財務部副經理在與劉東林的工作配合上不盡人意，并產生了一些矛盾。雖然二人之間的沖突尚未公開化，但已在財務部內部引起一些反映，并對工作產生了不利的影響。這件事如何處理,想聽聽您的意見。人事處

2009年12月×日文件9吳總：由于受世界金融危機的影響，公司近來效益有所下降。目前公司承受較高的工資成本有一定困難?？偛锰岢鲞m當降低公司的工資水平，但這又有可能造成企業(yè)核心員工流失。另外，如果真的降低工資水平，是降低固定工資水平還是降低獎金水平？請批示。勞資處

2009年12月×日文件10吳副總：關于開展“如何建設我們公司的企業(yè)文化”的討論現(xiàn)已告一段落，我們計劃下周三上午10:00召開一個中層正職以上管理人員參加的專題討論會。會議主題是：如何確立公司的企業(yè)文化、怎樣建設我們公司的企業(yè)文化。會上想請您說一說對這個問題的看法。屆時我們準備把您的講話要點打印成文件下發(fā)。望您務必參加，并將您的看法寫成文字資料交給我們以便打印。（要求，在文件處理中必須由您本人完成此項工作。）人事處

2009年11月×日文件11吳副總：我們對近年來人員變動情況進行了統(tǒng)計，將結果呈報給您。為了減少人員流動、保持員工的相對穩(wěn)定性，我們采用了許多手段，如提高福利待遇水平，增加工資性收入，提高本公司工齡津貼水平，但總覺得收效不明顯。我部對此問題探討了很久，尚不能確定問題的癥結何在，望您指示。人事部

2009年11月×日文件12吳副總：我們根據(jù)總裁辦公室的意見，分析了目前公司工資水平及工資結構。與同行業(yè)其他公司相比，本公司的工資水平處于中上等，但這并未能對員工提高工作績效產生良好的推動作用。我們認為，這可能是因為公司的固定工資和績效獎金的比例不盡合理。目前，前者與后者的比例大致為8:2,績效獎金所占比例太小，同等資歷的員工的收入相差不大，即使他們的工作績效大不一樣，也未能產生良好的激勵作用。因此，我們建議調整公司的工資結構，將固定工資與績效獎金的比例增加到6:4或5:5。此建議當否，請批示。勞資處

2009年12月×日二、無領導小組討論

1、含義“無領導小組討論”（LeaderlessGroupDiscussion，簡稱LGD），是指將數(shù)名被試集中起來（組成小組）就某一問題進行討論，事前不指定討論會的主持人（無領導），被試在討論中可自由發(fā)揮，評價者通過得被試在討論中的言語或非言語行為的觀察來對被試做出評價的一種測評方法。領導小組討論方法是現(xiàn)代人才測評中一種重要的方法和技術，在國外人才選拔測評中有廣泛的應用。國內一些企業(yè)在人才選拔評價中也開始應用，國家公務員考試則將其列為面試的重要方法之一?？疾欤侯I導欲望、主動性、說服能力、口頭能力、自信心、抵抗壓力的能力、人際交往、歸納、決策、綜合能力及民主意識。2、注意事項：

1）準確界定測評的內容無領導小組討論可主要用來測評被試的儀表舉止、口頭表達能力、邏輯思維能力、組織協(xié)調能力、說服能力、情緒穩(wěn)定性、反應敏捷性、適應環(huán)境能力等素質，以及自信、進取、負責等個性特點。但針對具體的對象和目的時，可以選擇其中一個部分作為主要的測評指標，測評指標不要選擇太多；2）適當控制小組的人數(shù)被試人數(shù)以5－7人為宜，若人數(shù)過多，會使評價者的觀察點太分散，評定的準確性降低；若人數(shù)太少，則不易形成討論的氛圍，不利于被試發(fā)揮水平。在具體實施時，可以對進入面試的被試進行適當?shù)恼{整，但每組人數(shù)最好不超過評價者人數(shù)，且當人數(shù)增加時應適當增加討論的時間；3）保持適意的客觀物理環(huán)境無領導小組討論實施的現(xiàn)場應該潔凈、明亮、輕松而不失考試氛圍，被試以弧形方式就坐以便于評委的觀察及被試彼此間的相互觀察（圓桌會議式為最佳方式）。3，無領導小組討論的準備工作⑴每小組成員以5-7人為佳⑵討論時間要根據(jù)人數(shù)多少而定，平均每人5-10分鐘⑶討論時最好用圓桌，體現(xiàn)人人平等⑷討論前應提供必要的背景材料，否則會泛泛而談⑸討論的內容一般是一個案例⑹規(guī)定每個人必須最少發(fā)言一次，多發(fā)言不限，但時間不得超過15分鐘⑺主試人手一份評分標準案例：情境：一天上午，你們乘坐的一架小型客機，由我國西北疆飛向東部的一個城市。就在飛臨北疆某嚴寒地區(qū)的一個沒有人煙的雪野時，飛機遇到大風雪，不幸失事，跌到山里。此時正是一月，氣溫低達－15度。飛機可乘坐10人，是雙引擎機，機身已撞毀并起火。飛機駕駛員及1名乘客死亡，其他人則沒有受到嚴重傷害。失事地點正好在雪線下面，地面崎嶇不平，樹林茂密。乘客們穿著秋裝，并且每個人都有一件外套。問題：在飛機爆炸前，乘客從機艙搶救出15件物品（如下表）?，F(xiàn)在請你們通過討論將這15件物品按照對生存的重要性從1-15的順序排列出來。排序物品表排序物品表該地區(qū)的航空地圖四副太陽鏡大型手電筒三盒火柴四條羊毛毯一個軍用水壺一支手槍及10發(fā)子彈急救箱一只雪橇十二小包花生米兩小瓶白酒一張塑料防水布一面化妝用小鏡子一只大蠟燭一把小刀起始階段輪流發(fā)言階段交叉討論階段總結陳詞階段被評價者：熟悉規(guī)則準備發(fā)言提綱被評價者：每個發(fā)言一次闡述自己觀點被評價者：交叉辯論達成共識被評價者：角色模擬討論小結評價者：熟悉評價規(guī)則統(tǒng)一評價標準評價者：觀察記錄被評者的觀點表達評價者：觀察記錄被評價者言行評價者：測評打分撰寫評語4、無領導小組討論的實施程序步驟1：起始階段在起始階段，被評價者的主要任務是熟悉討論規(guī)則、閱讀討論題目、準備發(fā)言提綱，時間為5分鐘。評價者的主要任務是熟悉評價規(guī)則，統(tǒng)一評價標準，事前也可以安排充裕的時間培訓評價者。步驟2：獨立發(fā)言階段獨立發(fā)言階段要求被評價者每人必須做一次正式發(fā)言。發(fā)言順序不做規(guī)定。要求發(fā)言時，先做1分鐘自我介紹，然后進入正題。發(fā)言時間控制在6分鐘以內。步驟3：交叉討論階段獨立發(fā)言結束后，進入交叉討論階段。交叉討論時，被評價者既可對自己第一次發(fā)言做補充，也可對別人的觀點進行分析或提出不同見解。這個階段要求小組成員形成統(tǒng)一意見，并規(guī)定：“在討論中，不能使用投票或舉手表決方式來達成統(tǒng)一意見，必須通過溝通、協(xié)調等方式達成統(tǒng)一的用人決策。步驟4：總結陳詞階段總結陳詞階段，要求被評價者模擬小組組長的角色，做3分鐘的討論小結。整個討論過程中，由一位主持人控制時間，把握進程。經過無領導小組討論后，每個參與討論的人都有一份定性分析和定量描述的資質清單。經評價者反復討論后，形成一個最終的全面評價等級，并寫出進一步發(fā)展的建議，以書面的形式交給公司人事管理部門，以供選拔。案例精選

無領導小組討論的實務操作

——中層管理人才測評案例某集團公司隨著業(yè)務的持續(xù)發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，人才支持日見乏力，特別是中層管理人員的使用捉襟見肘。公司高層經研究決定：使用無領導小組討論、結構化面試等方法從基層管理人員中選拔出有發(fā)展?jié)撃艿娜瞬胖攸c培養(yǎng)，為企業(yè)發(fā)展建立人才梯隊，實現(xiàn)人才興企戰(zhàn)略。公司在以往業(yè)績考核、直線上級領導推薦的基礎上，初步確定35人參與選拔，經過結構化面試后，21人進入無領導小組討論（討論分為3組，每組7人）。步驟1：確定素質結構，選取測評要素根據(jù)人-職-組織匹配的原則，在工作分析的基礎上，公司高層提出了中層管理人員必備的職業(yè)素質結構（見圖1），根據(jù)無領導小組討論本身的特點，選取情緒穩(wěn)定性、人際相容性兩種職業(yè)個性，以及組織協(xié)調能力、團隊領導能力、人際溝通技巧三種管理能力共5個測評要素。職業(yè)品德職業(yè)個性管理能力職業(yè)動機誠信自律職業(yè)承諾情緒穩(wěn)定性√人際相容性√自我開放性責任意識人際溝通技巧√組織協(xié)調能力√團隊領導能力√管理創(chuàng)新能力成就動機中層管理人員的職業(yè)素質結構模型圖1步驟2：選取討論情景，編制測評題目無領導小組討論重在討論，選取討論情景尤為重要，一般來說，討論題目必須具有爭論性，每個參與者都有有話可說。本案例以“選人決策”作為討論情景，要求被評價人根據(jù)公司和候選人的背景材料，做出人事決策。（討論題目見下頁）題目：誰當總經理最合適？某通信集團公司，擁有六家下屬工廠，分別經營計算機軟件開發(fā)、傳呼機裝配、手機制造等業(yè)務。為了達到二次創(chuàng)業(yè)的目標，董事會決定另外聘請總經理?，F(xiàn)有甲、乙、丙三位優(yōu)秀候選人，請你根據(jù)他們各自的特點，進行分析比較，提出任用意見。下面是甲、乙、丙三個候選人的個人資料：甲：學術帶頭人，是高科技企業(yè)的當然領導者！男，36歲，計算機專業(yè)博士，工齡5年。畢業(yè)后一直在本公司從事技術研發(fā)工作，主持開發(fā)過多種公司主干產品，曾負責過與某外資合作項目的建設，97-98年被任命為一分公司總經理，業(yè)績優(yōu)良?，F(xiàn)任公司副總經理，主管研發(fā)及企業(yè)戰(zhàn)略工作。甲對通訊技術發(fā)展趨勢敏感，熟悉行業(yè)特性，能正確把握企業(yè)產品定位，做出果斷決策；現(xiàn)在公司主導產品由他主持開發(fā)；精通英、日兩種外語，與外商談判水平高；愛惜技術人才，為他們提供良好的發(fā)展空間。甲自信、堅韌，工作干勁大，精力充沛。但是個性內向，人際交往能力較欠缺，不喜歡應酬性的公關活動；在戰(zhàn)略重點上，主張把資金投向技術開發(fā)而不是市場開拓上，強調技術帶動市場。乙：只有把握市場的人才能成為市場經濟條件下的領導者！男，32歲，畢業(yè)于某名牌大學電信專業(yè)，本科學歷，在讀MBA，90-92年在某大型國營企業(yè)從事技術研究工作，93-95年在某外資通信企業(yè)從事市場營銷工作，96年至今一直在本公司從事市場營銷，業(yè)績優(yōu)良，現(xiàn)任公司副總經理，主管市場。乙有很強的品牌意識，重視廣告與經營策略，注意市場研究與營銷網絡的建設；強調企業(yè)必須以市場為導向組織生產經營活動。他的企業(yè)策劃能力、市場洞察能力、公關能力和指揮協(xié)調能力都很強。有良好的社會關系，既與許多客戶保持良好的個人關系，又有許多同學與朋友在各省市與通信相關部門擔任領導職務。公司在其領導下營業(yè)額年年上升。乙個性熱情，開朗，應變能力強，有魄力，開拓進取，雄心勃勃。但是乙自負，性情比較急躁，自我控制情感能力較差。丙：優(yōu)秀管理人才是企業(yè)成功的關鍵！男，38歲，通訊技術專業(yè)畢業(yè)，大專畢業(yè)后在一中型國營電子企業(yè)工作10年，任技術員、技術科長、車間主任、副廠長、廠長。在工作期間，利用業(yè)余時間進修學習，獲得了上海交通大學MBA學位。96-99年進入一家美國獨資企業(yè)上海辦事處任首席代表，全面主持工作，業(yè)績優(yōu)良。丙重視企業(yè)內部管理，注重組織機構的合理設置，在理順企業(yè)內部關系、制定規(guī)章制度、企業(yè)文化建設等方面有豐富的經驗；重視企業(yè)內部人才培養(yǎng)，上上下下關系都能搞好。主張通過管理創(chuàng)新推動技術創(chuàng)新和市場創(chuàng)新。丙辦事沉穩(wěn)，喜歡深思熟慮，三思而后行；待人謙和，彬彬有禮，說話辦事通情達理，在群體中威望很高。但丙為人求穩(wěn)，開拓進取精神不是很強。步驟3：確定觀察要點，編制測評量表

在無領導小組討論中，評論者是通過觀察獲取被評價者的行為信息，只有確定觀察要點，才能有的放矢。評價者一般從以下幾個方面進行觀察：⑴參與程度：被評價者的發(fā)言順序、發(fā)言時間、發(fā)言時機和發(fā)言頻次；⑵觀點表達：被評價者采用什么策略提出觀點，是否堅持自己認為正確的提議，觀點沖突時采取什么策略；⑶扮演角色：旁觀者、協(xié)調者、激化者還是領導者？⑷人際影響：誰推動討論的進程？誰起主導作用？誰親和力最強？觀察行為候選人候選人候選人候選人候選人候選人發(fā)言次數(shù)善于提出新的見解敢于發(fā)表不同意見堅持自己正確意見支持肯定別人意見消除緊張氣氛說服或調解創(chuàng)造發(fā)言氣氛無領導小組討論觀察記錄表觀察行為候選人候選人候選人候選人候選人候選人把意見引向一致發(fā)言清楚分析概括或總結作決議口述技巧非語言表情、隨機應變發(fā)言的主動性反應靈敏評定等級無領導小組討論觀察記錄表三、角色扮演

要求被試者扮演一個特定的管理角色來處理日常管理事務，以觀察其多種表現(xiàn)，了解其心理素質和潛在能力的一種測評方法。又是通過情景模擬，要求其扮演指定行為角色，并對行為表現(xiàn)進行評定和反饋，以此來幫助其發(fā)展和提高行為技能最有效的一種培訓方法。

角色扮演在這種測評活動中，主試人設置了一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求被試者扮演某一角色并進入角色情境去處理各種問題和矛盾。（P257案例）角色扮演主要采用模擬上下級對話的形式。請應試者扮演某級管理者，安排同“模擬下級”談話，針對下級的各種問題做工作?？脊賹φ勗挼娜績热葸M行記錄、分析，對應試者的表達力、說服力、解決問題的能力和效果作出評價。主試人對角色扮演中各角色的評價一般分為四部分：（1）角色的把握性。被試者是否能迅速地判斷形勢并進入角色情境，按照角色規(guī)范的要求去采取相應的對策行為；（2）角色的行為表現(xiàn)。包括被試者在角色扮演中所表現(xiàn)出的行為風格、價值觀念、人際傾向、口頭表達能力、思維敏捷性、對突發(fā)事件的應變性等；（3）角色的衣著、儀表與言談舉止是否符合角色及當時的情境要求；（4）其他內容。包括緩和氣氛、化解矛盾的技巧，達到目的的程度，行為策略的正確性，行為優(yōu)化程度，情緒控制能力，人際關系技能等。案例一：角色扮演（時限20分鐘）你任某廠長后，有一天剛上班就碰到以下事情要處理。試問：1，這三件事處理的順序應怎么樣？為什么？2，這三件事分別該怎么處理？材料一：主管生產的副廠長反映：一車間甲組工人認為車間在高溫期間分配電扇不合理，他們組的電扇要比乙、丙、丁組少。甲組工人向車間反映多次，車間不解決，現(xiàn)只好向生產副廠長反映，要求廠部解決他們的降溫問題，如果再不解決此問題，他們將集體怠工。生產副廠長是一個剛任命五天的青年干部，以前從未碰到過此類問題，因此他問廠長該怎么辦？材料二：主管技術的副廠長反映：有一批產品經質量科檢驗合格后，被送到了成品倉庫?？墒?，成品倉庫的檢驗員認為這批產品外包裝不合格，不同意入庫，當然也不能出廠。新上任的經營科長因產品不能按時出廠而向廠部反映了這一情況。請問廠長該怎么辦？材料三：上級主管部門追加生產任務：要求該廠盡快擴大原有的軍工產品的生產。而這項軍工產品的生產過程占地面積比較大，即使不考慮其他因素，就生產場地而論，目前無法承擔追加的任務。如要擴大軍工產品的生產，必須建造新的廠房、倉庫。該廠西面靠公路，南面、北面是其他廠，東面是一塊農田。請問廠長應當采取什么行動？題1測試指標：同時處理多種信息的能力。這三件事的處理順序是：材料三、材料一、材料二題2測試指標：工作授權能力⑴軍工產品屬于指令性計劃，一定要完成。場地不夠，廠長可召集生產副廠長、技術副廠長、基建科長等有關部門負責人開會，商量具體解決辦法⑵此事應由生產副廠長具體處理，廠長應首先詢問生產副廠長對解決相車間問題有何設想。由于生產副廠長是新干部，缺乏工作經驗，廠長可教他工作方法：責成車間主任對此事找出幾種解決辦法，然后由副廠長選擇其中之一并督促具體落實。⑶這是質量檢驗科管轄之事，可授權質檢科長全權處理。參考答案聯(lián)合利華：通過管理游戲招聘人員管理游戲雖然輕松但在外企招聘中卻有著舉足輕重的作用，聯(lián)合利華每年的員工招募中有80%的人都要經過這種看似簡單的游戲，目的是在自然狀態(tài)下給每個應聘者以充分的展示機會，同時，企業(yè)也從中選擇出與崗位契合的人。管理游戲很簡單，應聘的48人被分成了三組，每一組得到了一根長繩，所有的組員被黑布蒙上了眼睛，他們要在20分鐘內將長繩拉成一個正方形，并且每個邊上站上數(shù)量相等的人。參加游戲的人都是出類拔萃的人才，但在游戲中人們自覺或不自覺地流露出的本質的東西，在簡歷和面試中是無法體現(xiàn)的。在一堆蒙著眼睛并商量著動作的應聘者中，主考人員無聲地往來穿梭，當觀察到兩名可以通過黑布看見當時場景卻沒有聲明而繼續(xù)指揮大家擺布時，兩人被叫出重新蒙緊眼睛，主考人員悄悄告訴記者，他們兩個人會被從備選名單中刪除，因為和其他公司一樣，外企首要的是員工的城市和忠誠。拉繩游戲考驗誠實只是一方面，主考人員看的更多的還是每個人在游戲中所擔任的不同角色，在游戲中不斷有新點子產生的應聘者在創(chuàng)新、靈活一欄中可得到加分，而善于總結經驗并協(xié)調大家去順利完成任務的人在領導才能一項可加分，主動實踐、積極執(zhí)行可得“認真分”，甚至最后主動收起長繩的應聘者也可得“踏實肯干分”。游戲并不是單純?yōu)檩p松，在跨國公司里，在游戲中所得的各種分會被作為分配工作崗位時的參考。四、管理游戲法管理游戲法以游戲或共同完成某種任務的方式，考察小組內每個被試者的管理技巧、合作能力、團隊精神等方面的素質。比如4個人組成的小組模擬倉儲貿易中的情景。這種游戲實際上綜合了許多其他情景測驗的內容。一個復雜的游戲展開時，往往類似于一系列的情景演練：游戲中既會發(fā)生一對一的相互作用，也會出現(xiàn)類似小組討論的情景，有時會出現(xiàn)一個人的演講，有時還需要對公文進行處理。然后整個團隊再次集合在一起做決策等。通過個人的表現(xiàn)，考察各方面的領導能力：協(xié)調能力、表達能力、邏輯分析能力，創(chuàng)造能力等。第三節(jié)評價中心的設計與實施案例：他是總經理的最佳人選嗎？最近，國內某知名日化集團（以下簡稱D集團）正在對下屬各區(qū)的總經理進行一年一度的績效考核與工作評估，以此決定明年的人事任免。作為市場重鎮(zhèn)的華南大區(qū)，總經理人選卻是飄搖不定，近兩年來走馬燈似地換了好幾人。今年初，五家國內知名獵頭公司曾先后向D集團推薦了9人，但真正被董事會看好的也就一個人。這個人姓靳，35歲左右，國際MBA，有三年外企服務背景，也曾經在D集團國內市場最強勁的競爭對手中擔當過兩年的市場總監(jiān)，8月份空降到D集團，之后被委以華南大區(qū)營銷副總經理之任。走馬上任三個多月，董事會明顯地感覺到了靳副總的專業(yè)能力和高效的執(zhí)行力。比如，銷售團隊的組建與培訓體系的建設初見成效，新招聘來的30多名大學生很快走上市場第一線，老隊員的狀況也明顯回升，這一點充分印證了他作為營銷管理高手的專業(yè)能力；上任伊始，他還頂住了各方面的壓力，徹底貫徹了集團關于優(yōu)化營銷管理體系的戰(zhàn)略思想，體現(xiàn)出他優(yōu)秀的執(zhí)行力和強勢的領導風格……三個多月的市場檢驗，靳副總應該說為董事會交了一份滿意度較高試用期答卷，他自己也感受到了董事會的信任和滿意，期待著08年能晉升為華南大區(qū)總經理。董事會中的多數(shù)董事也認為靳副總應該是華南大區(qū)總經理的不貳人選。作為D集團的董事長、掌門人，曹總裁顯然不會忘記前幾任華南大區(qū)總經理或離或辭的教訓。他對近兩年來華南區(qū)高管頻繁換人造成的市場起伏痛徹猶深，因此，他不愿再看到所謂的眾望所歸，他也不想聽到眾口一詞的評彈，他更想聽聽基層員工的聲音，聽聽第三方的聲音，特別是專業(yè)人才“質檢”機構的聲音。于是，一方面，他讓集團人力資源部按既定的程序對華南區(qū)中高層管理干部進行考核，另一方面，他想起了四年來一直保持緊密合作關系的智尊測評，希望借助專業(yè)的人才評估技術，給D集團一個是否為靳副總晉級的理由和依據(jù)，避免重陷以往先憑印象選拔高管、再用實踐檢驗真?zhèn)蔚挠貌耪`區(qū)。那么，靳副總的素質與能力到底是否適合于擔當D集團華南大區(qū)總經理一職呢？人才“質檢”機構又從哪些方面入手為靳副總把脈，找到D集團華南大區(qū)總經理最需要具備的東西，以及靳副總現(xiàn)在所擁有的與所缺乏的東西，從而最終做出客觀、科學的評估？評價中心技術的程序是什么樣的呢？評價中心的流程？評價中心不是一種單一的技術，而是一個流程，一個有著特定規(guī)范和步驟的流程，一個針對某個或某類職位而設計的評價流程。評價中心的一般流程見下圖所示，具體包括如下關鍵的幾步：實施評價中心報告和反饋評價結果確定目標工作分析確定評價標準選擇活動設計評價方案篩選主考培訓主考篩選應聘者指導應聘者評價中心流程圖（PaulJansen&FerrydeJongh,1997）“確定目標”：確定評價中心用于選拔、提升還是培訓，或是其它的人力資源工作目標?！肮ぷ鞣治觥保赫{查和分析待評價職位（選拔和提升中的空缺職位，培訓中的未來目標職位）所需要的關鍵工作行為或者所應該避免的工作行為；“確定評價標準”：亦即明確目標崗位的素質要求，是在工作分析的基礎上確定出勝任待評價職位所需要的關鍵能力、特質或者維度；智尊測評認為，脫離人才所在企業(yè)的文化及其擔當?shù)膷徫宦氊?，孤立地評估一個人才顯然是不科學的，也是毫無意義的，更是不公平的。對于D集團董事長所猶豫難決的華南大區(qū)總經理人選，智尊測評認為，首先要站在D集團的企業(yè)競爭戰(zhàn)略層面上，去把握和清晰地界定華南大區(qū)總經理應擔負起的崗位職責與領導方向、戰(zhàn)略目標，然后在此基礎上科學地制定出符合該領導崗位的勝任力素質模型。唯其如此，才可能在評估候選人素質與能力時做到客觀公正、有據(jù)可依。再次，需要結合D集團的企業(yè)文化，挖掘華南大區(qū)總經理候選人在價值取向、職業(yè)動機等“冰山以下”的深層次、潛在的因素，據(jù)此對照“人與組織”、“人與企業(yè)”的匹配度，則可以知曉人才在崗位勝任能力具備的條件下，是否還會遭遇“水土不服”？基于這樣的評估思維，智尊測評顧問組與D集團高管及人力資源部進行了充分的溝通和交流