PAGE9-淺談XX集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制分析企業(yè)集團(tuán)作為現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式，反映著一個(gè)國(guó)家在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。隨著我國(guó)改革開放的不斷深入和經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步完善，出現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的趨勢(shì)，這極大的改變了我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)。由此，新的問(wèn)題也隨之出現(xiàn)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，財(cái)務(wù)控制失效問(wèn)題已成為困擾各大企業(yè)集團(tuán)的難題。正是因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部沒(méi)有依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系、委托代理關(guān)系理清財(cái)務(wù)控制思路，致使企業(yè)集團(tuán)未能形成一個(gè)完善的財(cái)務(wù)控制體系，集團(tuán)內(nèi)部“集而不團(tuán)”問(wèn)題嚴(yán)重，使得集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)無(wú)法體現(xiàn)。此外，中國(guó)加入WTO后，對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的生存與發(fā)展提出了更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，世界經(jīng)濟(jì)一體化，知識(shí)經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、自身改革等復(fù)雜環(huán)境也對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的生存與發(fā)展提出了挑戰(zhàn)。此種背景下，研究如何加大企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制力度、提升企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理水平更具有十分重要的理論意義和實(shí)踐價(jià)值。一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的概述企業(yè)的成功與失敗，關(guān)鍵在于企業(yè)的管理，管理的核心又在財(cái)務(wù)管理。對(duì)集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制尤為重要。企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的核心是集團(tuán)公司總部即母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制。它是以母公司和子公司之間的產(chǎn)權(quán)、資本關(guān)系為基礎(chǔ)，以母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的約束、檢查或糾錯(cuò)為手段，而形成的一套完整的財(cái)務(wù)控制體系。（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的含義和特征1．企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的含義按照傳統(tǒng)的定義，財(cái)務(wù)控制是指財(cái)務(wù)人員（部門）通過(guò)財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)目標(biāo)等對(duì)資金運(yùn)動(dòng)（或日常財(cái)務(wù)活動(dòng)）進(jìn)行組織、指導(dǎo)、督促和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃（目標(biāo)）實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。財(cái)務(wù)控制是財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)一起，成為財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)或全部職能。借鑒財(cái)務(wù)控制的傳統(tǒng)定義，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的特征，將企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制定義為：它是在出資人所有權(quán)及企業(yè)法人財(cái)務(wù)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，圍繞集團(tuán)發(fā)展的總體目標(biāo)，利用各種財(cái)務(wù)手段對(duì)各成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行引導(dǎo)、調(diào)節(jié)、控制和監(jiān)督，使各成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)符合集團(tuán)發(fā)展的總體目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的過(guò)程。2.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的特征集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的核心，是集團(tuán)公司總部——母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)集中控制。它是以母公司和子公司間的產(chǎn)權(quán)、資本關(guān)系為基礎(chǔ)，以母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的約束、檢查或糾錯(cuò)為手段而形成的一套完整的財(cái)務(wù)控制體系。具體如下特征：1）財(cái)務(wù)控制多層次化。2）財(cái)務(wù)控制目標(biāo)協(xié)同化。3）財(cái)務(wù)控制方式預(yù)算化。（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)的本質(zhì)特征是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)“兩權(quán)”分離。在“兩權(quán)”分離的條件下，出資者將其資本投入到企業(yè)后，其資本就與債權(quán)資本結(jié)合在一起構(gòu)成了企業(yè)資本，形成企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，這時(shí)出資者失去了對(duì)法人財(cái)產(chǎn)的直接控制權(quán)。出資者為了實(shí)現(xiàn)其資本保值增值的目標(biāo)，就必須對(duì)其出資資本進(jìn)行控制，以實(shí)現(xiàn)出資資本價(jià)值的最大化。而經(jīng)營(yíng)者在履行其“受托責(zé)任”和管理“受托資產(chǎn)”中，為了追求個(gè)人目標(biāo)效用最大化，必然會(huì)使所有者的資本所面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加大。所有者為了降低或減少這種風(fēng)險(xiǎn)或損失，又必須對(duì)企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督和管理，控制委托代理成本?？梢?，從集團(tuán)公司作為其下屬子公司的出資者角度持，其財(cái)務(wù)控制主要是對(duì)其出資資本的控制。出資者對(duì)其資本進(jìn)行控制包括兩個(gè)方面：一是出資者對(duì)被投資企業(yè)“股權(quán)——資本”的控制；二是出資者對(duì)經(jīng)營(yíng)者對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者“委托——代理”問(wèn)題的控制。（三）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義在現(xiàn)實(shí)管理中，集團(tuán)公司往往存在著一系列問(wèn)題：首先，集團(tuán)成員單位各自為政，追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，導(dǎo)致決策的次優(yōu)化；其次，資源在集團(tuán)成員單位之間的調(diào)動(dòng)困難，資源不能優(yōu)化配置；最后，集團(tuán)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。組建集團(tuán)公司的宗旨是實(shí)現(xiàn)資源集聚整合優(yōu)勢(shì)和管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)，倘若不能貫徹這一宗旨，只是多個(gè)企業(yè)簡(jiǎn)單地捆綁在一起的話，集團(tuán)公司就失去了存在的意義。集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制正是貫徹這一宗旨的重要手段。它有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的資源優(yōu)化配置，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司“1+1+1>3”的整合協(xié)同效應(yīng)。二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的主要方式（一）財(cái)務(wù)制度及人員的控制1.建立完善的企業(yè)財(cái)務(wù)制度企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度是母公司以國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)作為依據(jù)，在不侵害成員企業(yè)作為獨(dú)立經(jīng)濟(jì)法人地位的基礎(chǔ)上制定的有關(guān)實(shí)施財(cái)務(wù)控制的辦法和制度，用以來(lái)規(guī)范成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為。建立一套系統(tǒng)完整的財(cái)務(wù)制度是企業(yè)集團(tuán)管理人員實(shí)行有效財(cái)務(wù)控制的前提和保證。財(cái)務(wù)制度包括集團(tuán)的投資管理制度、籌資管理制度、資產(chǎn)管理制度、成本費(fèi)用控制制度、收益分配制度、財(cái)務(wù)分析制度、財(cái)務(wù)人員管理制度等。其中資產(chǎn)管理制度可以具體分為固定資產(chǎn)管理制度、流動(dòng)資產(chǎn)管理制度和無(wú)形資產(chǎn)管理制度等．流動(dòng)資產(chǎn)管理主要有現(xiàn)金管理制度、應(yīng)收賬款管理制度、存貨管理制度等等。制度控制的關(guān)鍵在于制度的權(quán)威性及有效執(zhí)行，為此，首先要保證制定的各項(xiàng)制度科學(xué)、規(guī)范、可操作性強(qiáng)，以保證制度的有效性；其次要保證各項(xiàng)制度的嚴(yán)格貫徹執(zhí)行，保證它的權(quán)威性。2.建立財(cái)務(wù)人員控制制度企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)各成員企業(yè)實(shí)行各項(xiàng)控制都必須有得力的人員去貫徹執(zhí)行，由此便產(chǎn)生了由集團(tuán)直接委派財(cái)務(wù)人員的要求，包括財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人或財(cái)務(wù)人員的派出。財(cái)務(wù)人員派出制是集團(tuán)母公司向所屬子公司派出財(cái)務(wù)管理人員，并對(duì)他們的任免、調(diào)遣、考核、獎(jiǎng)懲及工資福利待遇進(jìn)行統(tǒng)一管理的一種財(cái)務(wù)控制性人事安排。（二）內(nèi)部審計(jì)的控制內(nèi)部審計(jì)工作是因?yàn)槲写黻P(guān)系的需要而產(chǎn)生的，委托方需要采取合適的方法對(duì)受托方進(jìn)行管理，審計(jì)就是一項(xiàng)重要方法。因此，內(nèi)部審計(jì)作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制制度的重要組成部分，是建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度不可或缺的重要環(huán)節(jié)，是推動(dòng)企業(yè)依法經(jīng)營(yíng)、規(guī)范管理、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)健康快速發(fā)展的重要手段。（三）預(yù)算管理的控制預(yù)算是企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)揮財(cái)務(wù)控制的有效手段，是企業(yè)集團(tuán)根據(jù)規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)并通過(guò)計(jì)劃的形式，反映出企業(yè)為達(dá)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所進(jìn)行的資源配置。通常意義上，預(yù)算管理分為狹義的預(yù)算管理和廣義的預(yù)算管理，狹義的預(yù)算管理也就是我們所說(shuō)的資金收支預(yù)算的管理，然而企業(yè)財(cái)務(wù)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各個(gè)方面資金狀況的綜合反應(yīng)，所以預(yù)算還應(yīng)當(dāng)包括生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、銷售預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等各方面，也就是所說(shuō)的廣義的預(yù)算。所以說(shuō)，預(yù)算管理貫穿于原材料供應(yīng)到最終消費(fèi)者，涉及整個(gè)價(jià)值鏈的全部業(yè)務(wù)流程的事中管理。全面預(yù)算管理則是按照企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，由公司各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位參與，包括事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的管理過(guò)程。（四）資金集中管理的控制資金控制是企業(yè)集團(tuán)對(duì)各成員單位資金流量和存量的控制，毫無(wú)疑問(wèn)，資金控制管理是財(cái)務(wù)控制管理的核心和關(guān)鍵?，F(xiàn)代企業(yè)管理理念越來(lái)越認(rèn)同“現(xiàn)金為王”這一新的現(xiàn)代企業(yè)管理理念，形成了“經(jīng)營(yíng)管理以財(cái)務(wù)控制管理為核心，財(cái)務(wù)控制管理以資金控制管理為核心”的管理理念。企業(yè)集團(tuán)必須站在發(fā)展戰(zhàn)略的角度，運(yùn)用一系列資金管理方式或手段，才能達(dá)到資源的有效配置，達(dá)到企業(yè)集團(tuán)效益最大化的目標(biāo)。三、XX集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制管理存在的問(wèn)題（一）XX集團(tuán)公司簡(jiǎn)介XX集團(tuán)公司是1998年國(guó)家成立的房地產(chǎn)開發(fā)民營(yíng)企業(yè)，集團(tuán)已擁有22家控股子公司，12家成員企業(yè)，員工總?cè)藬?shù)達(dá)3000多人，并擁有自身獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力：準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位能力、成熟的多項(xiàng)目管理能力、“穩(wěn)健的”資金運(yùn)作能力、以及完善的售后服務(wù)體系。初步形成了以房地產(chǎn)為主體規(guī)?；?jīng)營(yíng)專業(yè)體系。房產(chǎn)開發(fā)足跡遍及廣東省內(nèi)的廣州、番禺、增城、永和、中山、肇慶、惠州、四會(huì)、江門等多個(gè)城市，至2009年中，新開工房地產(chǎn)住宅建筑面積達(dá)300多萬(wàn)平方米，累計(jì)商業(yè)住宅竣工面積達(dá)400多萬(wàn)平方米，并以年均55%以上的增長(zhǎng)速度不斷發(fā)展壯大。由于XX集團(tuán)公司的企業(yè)性質(zhì)以及其子公司跨區(qū)域比較嚴(yán)重，集團(tuán)組織形式一直比較松散，是典型的松散型的管理模式。而由于過(guò)度分權(quán)，管理的觀念、技術(shù)手段和方式無(wú)法適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)控制的需要等原因，有效的財(cái)務(wù)控制模式?jīng)]有形成，集團(tuán)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)權(quán)利是有限地行使，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問(wèn)題成為困擾企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的一大難題。（二）XX集團(tuán)財(cái)務(wù)控制管理存在的問(wèn)題1.財(cái)務(wù)控制權(quán)嚴(yán)重分權(quán)XX集團(tuán)公司不能從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投資、融資活動(dòng)，在理財(cái)上過(guò)度分權(quán)，子公司各自為政，缺乏統(tǒng)一管理，追求局部利益的最優(yōu)而損害企業(yè)集團(tuán)的整體利益，出現(xiàn)投資效率低下、舉債規(guī)模失控、經(jīng)營(yíng)陷入困境等現(xiàn)象。導(dǎo)致母公司控制、協(xié)調(diào)能力削弱，弱化了集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)和綜合功能的發(fā)揮，使集團(tuán)母公司難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)。2.財(cái)務(wù)人員受制于子、分公司行政領(lǐng)導(dǎo)，財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督形同虛設(shè)XX集團(tuán)公司沒(méi)有實(shí)行母公司會(huì)計(jì)人員派出制，會(huì)計(jì)人員的人事關(guān)系、工資報(bào)酬、職稱評(píng)定等都由所在單位決定，因此在日常會(huì)計(jì)工作和財(cái)務(wù)監(jiān)督控制中往往無(wú)法保持原則性、獨(dú)立性，對(duì)財(cái)務(wù)收支審查監(jiān)督不力，甚至與所在單位融為一體，共同實(shí)施財(cái)務(wù)欺詐，共同應(yīng)對(duì)集團(tuán)母公司的監(jiān)督檢查。3.預(yù)算管理薄弱且執(zhí)行困難預(yù)算管理是企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要工作，但是XX集團(tuán)公司缺乏統(tǒng)一的預(yù)算管理體系，雖然有簡(jiǎn)單的預(yù)算管理或者低效的預(yù)算管理方式，預(yù)算管理在集團(tuán)公司及各子公司當(dāng)中沒(méi)有給予足夠的重視。因此在缺乏有效的集團(tuán)預(yù)算體系情況下，往往會(huì)出現(xiàn)事前缺乏計(jì)劃、事中缺乏監(jiān)控、事后缺少審計(jì)的現(xiàn)象，這就給集團(tuán)財(cái)務(wù)管理帶來(lái)一定的難度和風(fēng)險(xiǎn)。4.資金管理散亂，使用效率低下XX集團(tuán)公司多角化經(jīng)營(yíng)及跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的模式，加上分權(quán)式的管理模式，使XX集團(tuán)公司資金管理散亂，使用效率低下。效益好的子公司各自為政，銷售資金回收后，自行對(duì)資金進(jìn)行支配，不顧及集團(tuán)公司整體利益，多頭開戶，資金失控，沉淀嚴(yán)重。很少考慮資金的使用效率，使集團(tuán)有限的資金出現(xiàn)了分散沉淀。一方面這些效益好的子公司大量資金閑置、沉淀，另一方面有些效益不好的單位或者后勤費(fèi)用單位卻又為籌集急需的小額資金而為難，拿不出錢來(lái)調(diào)劑公司的資金余缺，銀行貸款余額居高不下，財(cái)務(wù)費(fèi)用有增無(wú)減。導(dǎo)致了資金失控、投資隨意性大、資金沉淀嚴(yán)重、使用效率低下等問(wèn)題，影響了集團(tuán)公司整體利益的發(fā)揮。5.內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督形同虛設(shè)，未發(fā)揮其有效監(jiān)督作用內(nèi)部審計(jì)是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)督的再監(jiān)督，XX集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)并沒(méi)能真正履行其應(yīng)有的職能，一方面，內(nèi)部審計(jì)的產(chǎn)生帶有濃厚的行政色彩，且內(nèi)部審計(jì)人員大多數(shù)是從財(cái)會(huì)部門轉(zhuǎn)來(lái)或者從其他部門調(diào)來(lái)，未經(jīng)過(guò)專業(yè)培訓(xùn)，缺乏審計(jì)專業(yè)知識(shí)，難以勝任工作；第二，獨(dú)立性差，無(wú)法保證審計(jì)的準(zhǔn)確性、公正性。第一，沒(méi)有獨(dú)立的審計(jì)機(jī)構(gòu)：XX集團(tuán)公司總部沒(méi)有獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，其審計(jì)職能由法律監(jiān)審部下屬的審計(jì)處行使；各二級(jí)成員單位更沒(méi)有單獨(dú)審計(jì)機(jī)構(gòu)，審計(jì)職能掛靠在其它職能部室；第二，審計(jì)機(jī)構(gòu)的管控模式：XX集團(tuán)公司各二級(jí)成員單位的審計(jì)機(jī)構(gòu)從行政上隸屬于各二級(jí)成員單位管理，不屬于集團(tuán)總部統(tǒng)一管理。各二級(jí)單位審計(jì)人員由本單位自行確定，薪酬也有本單位支付，無(wú)法確保對(duì)二級(jí)單位審計(jì)的準(zhǔn)確性和獨(dú)立性；第三，審計(jì)人員：XX集團(tuán)公司審計(jì)人員的配備與集團(tuán)公司的規(guī)模發(fā)展極不相稱。目前總部審計(jì)人員共7位，各二級(jí)成員單位情況不一，有些單位沒(méi)有專職審計(jì)人員，只有兼職審計(jì)人員。上述審計(jì)機(jī)構(gòu)及審計(jì)人員存在的缺陷問(wèn)題，就制約了集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)職能的發(fā)揮，包括審計(jì)工作的程序、內(nèi)容以及審計(jì)工作的廣度、深度等，使審計(jì)職能無(wú)法發(fā)揮其監(jiān)督作用。（三）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問(wèn)題及成因分析1．過(guò)度分權(quán)是導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理失控的最重要原因。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制從根本上要解決的問(wèn)題，是集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問(wèn)題。集團(tuán)既是一個(gè)協(xié)調(diào)、互動(dòng)、高效的組織，還是一個(gè)遵循法律上的相對(duì)獨(dú)立性的、直接面對(duì)市場(chǎng)、創(chuàng)造寬松氛圍以利于創(chuàng)新的組織。在任何情況下，集團(tuán)都是在控制與自由的兩難中尋求一種集權(quán)與分權(quán)的平衡，都需要考慮“有控制的分權(quán)”這一根本原則。而XX集團(tuán)公司企業(yè)性質(zhì)、組織形式以及落后的管理手段，使成員企業(yè)彼此間缺乏凝聚力，“子不認(rèn)母”、“母不識(shí)子”、“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象普遍存在。集團(tuán)內(nèi)部的管理權(quán)限分散于各子公司，子公司在人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷等方面有充分的決定權(quán)。因此，他們大多從自身利益角度出發(fā)來(lái)安排財(cái)務(wù)活動(dòng)，缺乏全局觀念和整體意識(shí)，從而導(dǎo)致資金管理分散、資金成本增大、費(fèi)用失控、利潤(rùn)分配無(wú)序等問(wèn)題，過(guò)度分權(quán)是導(dǎo)致XX集團(tuán)財(cái)務(wù)管理失控的最重要原因。2．有效的財(cái)務(wù)控制模式?jīng)]有形成XX集團(tuán)公司內(nèi)部沒(méi)有形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)資金調(diào)控制度，致使企業(yè)決策者難以及時(shí)準(zhǔn)確全面掌握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的相關(guān)信息，無(wú)法實(shí)施有效的管理、監(jiān)督和控制。3．管理的理念、技術(shù)手段和方法無(wú)法適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)控制的需要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性，市場(chǎng)需求的多樣化，都需要大量準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)信息作支撐，而要把這樣復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時(shí)準(zhǔn)確地集成起來(lái)，沒(méi)有先進(jìn)的信息技術(shù)手段和管理模式的支持，是無(wú)法做到的。XX集團(tuán)公司成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理停留在各自為政的狀態(tài)，觀念的陳舊、技術(shù)和管理方式落后的限制，導(dǎo)致資金占用不明，產(chǎn)品成本核算不準(zhǔn)確，材料消耗、工時(shí)定額不準(zhǔn)確，考核無(wú)依據(jù)。沒(méi)有建立起以計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)為中心的手段，無(wú)法滿足企業(yè)現(xiàn)代化、精細(xì)化管理的要求，無(wú)法適應(yīng)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)控制的需要，所以必然會(huì)出現(xiàn)上述描述的財(cái)務(wù)管理過(guò)程中存在的種種問(wèn)題。綜上所述，XX集團(tuán)公司存在著大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中存在的問(wèn)題，企業(yè)財(cái)務(wù)管理混亂，在目前的情況下，XX集團(tuán)如何在控制與自由的兩難中形成適合自身的管理模式，形成規(guī)范的財(cái)務(wù)控制制度是急待解決的問(wèn)題。四、強(qiáng)化XX集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的對(duì)策（一）正確劃分集團(tuán)母公司和子公司的管理權(quán)限正確解決集團(tuán)母公司與子公司的管理權(quán)限，核心就是要解決集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題。上面我們論述過(guò)，集團(tuán)內(nèi)部的管理權(quán)限配置，沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際情況進(jìn)行把握和確定。但對(duì)于XX集團(tuán)公司現(xiàn)狀而言，集團(tuán)母公司應(yīng)按照不同的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分別加強(qiáng)對(duì)子公司的管理。1.對(duì)于全資子公司、控股子公司及直屬事業(yè)部的管理，集團(tuán)公司應(yīng)采用相對(duì)集權(quán)式的管理模式，從公司戰(zhàn)略性上進(jìn)行高度集權(quán)，實(shí)行資金的“收支兩條線”管理，統(tǒng)一調(diào)度資金的使用，從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投融資活動(dòng)，從而達(dá)到資源的最大化利用。而對(duì)于子公司具體性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理等問(wèn)題則由子公司按照集團(tuán)統(tǒng)一目標(biāo)自行進(jìn)行管理。如此以來(lái)，子公司可以面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，采取靈活多變的經(jīng)營(yíng)方式。2.對(duì)于參股子公司的管理，通過(guò)派出股權(quán)代表實(shí)施股權(quán)控制。就目前XX集團(tuán)公司的實(shí)際情況而言，其參股子公司大多數(shù)是占股比率在5％-15％不等，絕大多數(shù)只是無(wú)形資產(chǎn)投資，沒(méi)有實(shí)質(zhì)意義上的現(xiàn)金出資，其參股目的是為了擴(kuò)大區(qū)域化的市場(chǎng)銷售，并不想達(dá)到真正控制目的。所以對(duì)于該些參股企業(yè)，集團(tuán)公司可以實(shí)行分權(quán)式的管理模式。但值得強(qiáng)調(diào)的是，集團(tuán)公司必須充分掌握參股公司的可靠信息，如果不了解各子公司的經(jīng)營(yíng)情況、財(cái)務(wù)狀況，就無(wú)法行使股東權(quán)利。(二)改進(jìn)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制XX集團(tuán)公司為強(qiáng)化對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理，對(duì)于不同性質(zhì)的子公司應(yīng)采取不同的管理模式。對(duì)于集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員的管理，采用集中統(tǒng)一管理的模式；對(duì)于直屬事業(yè)部財(cái)務(wù)人員的管理，采用統(tǒng)一派出制，管理權(quán)完全在集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部；對(duì)于全資、控股子公司采取外派財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理辦法；對(duì)于參股子公司采取相對(duì)分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式。財(cái)務(wù)總監(jiān)外派，對(duì)于集團(tuán)公司各項(xiàng)規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行，尤其對(duì)于集團(tuán)公司資金集中統(tǒng)一管理，能起到有力的保障作用，從而也為集團(tuán)公司在全資、控股子公司的利益能得到相應(yīng)保障。(三)進(jìn)一步加強(qiáng)資金集中統(tǒng)一管理XX集團(tuán)公司應(yīng)充分借助財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心的有力條件，對(duì)其全資子公司、控股子公司及直屬事業(yè)部實(shí)行資金的集中統(tǒng)一管理，實(shí)行“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一預(yù)算、統(tǒng)一調(diào)度”的管理原則。1.資金統(tǒng)一管理(1）集團(tuán)公司資金的統(tǒng)一管理。由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部代表集團(tuán)公司統(tǒng)一行使資金管理職能，對(duì)集團(tuán)公司子公司資金實(shí)行資金“收支兩條線”管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心受集團(tuán)公司委托，辦理集團(tuán)公司子公司的資金結(jié)算業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮其金融機(jī)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，利用其結(jié)算平臺(tái)建立結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，利用較成熟的網(wǎng)上銀行結(jié)算手段，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)公司資金歸集和收支兩條線管理。(2）資金賬戶的統(tǒng)一管理。外部銀行賬戶的管理：集團(tuán)公司各子公司原則上只能在能夠辦理銀企聯(lián)網(wǎng)的外部銀行開立兩個(gè)賬戶，一為收入賬戶，所有收入貨幣資金全部存入該賬戶；另一為支出賬戶，負(fù)責(zé)支付各子公司日常費(fèi)用、采購(gòu)等資金的支出。各予公司其他所有各賬戶，必須逐戶清理、銷戶。各單位因融資而開立的賬戶要專戶專用，不得進(jìn)行其他結(jié)算業(yè)務(wù)，融資業(yè)務(wù)結(jié)束后要隨時(shí)清理賬戶。各子公司的收入戶只進(jìn)不出，余額由結(jié)算中心每日定時(shí)劃回。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司賬戶的管理：集團(tuán)公司各子公司在財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心開立“01”和“02”兩個(gè)結(jié)算賬戶，01戶用于歸集各成員單位外部資金和內(nèi)部結(jié)算，2.資金統(tǒng)一預(yù)算集團(tuán)公司子公司的資金收入及資金需求全部納入集團(tuán)公司資金預(yù)算管理，實(shí)行資金統(tǒng)一預(yù)算，資金預(yù)算實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部按照集團(tuán)公司整體規(guī)劃及集團(tuán)整體資金狀況，結(jié)合各公司資金收入支出情況，進(jìn)行匯總平衡后，報(bào)集團(tuán)公司資金例會(huì)進(jìn)行研究。集團(tuán)公司資金例會(huì)每月召開，由集團(tuán)公司分管財(cái)務(wù)副總經(jīng)理主持，各單位財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參會(huì)。資金例會(huì)總結(jié)上月資金工作的同時(shí)部署本月資金。資金例會(huì)形成本月資金安排的總體框架，日常資金調(diào)度由分管；財(cái)務(wù)副總經(jīng)理與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃要求以及整體資金狀況，隨時(shí)研究各單位的資金需求狀況，確保各單位正常流動(dòng)資金需求。3.資金統(tǒng)一調(diào)度財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司資金調(diào)度會(huì)會(huì)議決議，嚴(yán)格按照資金調(diào)度會(huì)議確定的資金分配計(jì)劃進(jìn)行資金調(diào)撥。1．收入資金的歸集：各子公司的貨幣資金收入，直接存入各自的外部銀行收入戶，每日定時(shí)由財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心由其外部銀行收入戶劃入其在財(cái)務(wù)公司的01戶，按照集中管理、分戶管理的原則，納入集團(tuán)公司資金統(tǒng)一分配范圍。結(jié)算中心按季計(jì)算存款利息，并將利息收入直接劃入其存款賬戶，利息按不低于中國(guó)人民銀行規(guī)定的利率執(zhí)行。財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心所有單位01戶存款全部屬于集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)度的資金，由集團(tuán)公司根據(jù)需要進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)劑和使用。2．資金支出管理：根據(jù)集團(tuán)公司資金預(yù)算調(diào)度會(huì)會(huì)議決議，財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心將分配給各子公司的資金由其01戶劃到其02戶，再由02戶劃到其外部銀行支出戶，由各子公司用于資金的支付。沒(méi)有集團(tuán)公司的指令，結(jié)算中心不得劃入任何單位02戶資金。以上資金管理的“三統(tǒng)一”，將有利地保證集團(tuán)公