引言城鄉(xiāng)供水一體化主要是指將供水管網(wǎng)由城市延伸、覆蓋至鄉(xiāng)鎮(zhèn)，建立起一體化的城鄉(xiāng)供水網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，提高水資源的利用率，最大程度做到城鄉(xiāng)聯(lián)網(wǎng)供水，達到城鄉(xiāng)居民共享優(yōu)質(zhì)供水的目的。在城鄉(xiāng)供水一體化背景下，省級水務(wù)集團借助其資金、平臺、技術(shù)優(yōu)勢與地方政府合作，成立集團控股的水務(wù)公司以共同促進城鄉(xiāng)供水一體化發(fā)展。因此，如何高效整合水務(wù)公司內(nèi)部資源以應(yīng)對集團統(tǒng)一管理、風(fēng)險控制及外部環(huán)境變化，在集團內(nèi)部構(gòu)建財務(wù)共享中心以有效解決基層財務(wù)人員轉(zhuǎn)型困難、分支機構(gòu)不突出等問題是集團型水務(wù)公司當(dāng)前迫切面對的問題。一、水務(wù)集團構(gòu)建財務(wù)共享中心的意義（一）財務(wù)共享中心是集團化企業(yè)未來發(fā)展的趨勢近年來，財務(wù)共享服務(wù)廣泛應(yīng)用于各行各業(yè)的財務(wù)領(lǐng)域，其在實際應(yīng)用當(dāng)中對推動企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了非常重要的作用，對于水務(wù)集團內(nèi)部發(fā)展來說，其能夠?qū)ω攧?wù)業(yè)務(wù)等進行標(biāo)準(zhǔn)化的流程再造和重組。且通過財務(wù)共享，能夠更高效率地完成財務(wù)盡職調(diào)查等相關(guān)專業(yè)服務(wù)，迅速擴大企業(yè)規(guī)模，快速整合企業(yè)能力和核心競爭力，對于集團化企業(yè)的發(fā)展具有非常關(guān)鍵的意義。（二）財務(wù)共享中心有助于提升財務(wù)信息質(zhì)量基于財務(wù)共享的背景下，集團化企業(yè)在處理自身財務(wù)信息數(shù)據(jù)時可以通過將信息形式數(shù)據(jù)傳入共享系統(tǒng)，并與人工智能等軟件系統(tǒng)相結(jié)合，提高財務(wù)信息數(shù)據(jù)的處理速度和效率；與此同時，其還注重對于財務(wù)信息數(shù)據(jù)的安全性保護，通過運用各類安全技術(shù)，如數(shù)據(jù)的信息備份技術(shù)、殺毒軟件的應(yīng)用等，實現(xiàn)財務(wù)信息技術(shù)建設(shè)工作的落實，為后續(xù)工作的順利開展打下堅實的基礎(chǔ)。（三）財務(wù)共享中心可以提升集團內(nèi)部管理水平，加強集團管控力度通過財務(wù)共享中心的構(gòu)建和穩(wěn)步推進，集團化企業(yè)能夠強化自身管控力度，即在日常的財務(wù)處理工作中能夠采用標(biāo)準(zhǔn)化的流程，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的有效整合、分析和整理等，且與生產(chǎn)部門的管理相結(jié)合，通過內(nèi)外部環(huán)境的完善以及風(fēng)險的控制等相關(guān)措施，實現(xiàn)集團內(nèi)部管理水平的進一步提高。二、水務(wù)集團構(gòu)建財務(wù)共享中心存在問題（一）基層財務(wù)人員財務(wù)轉(zhuǎn)型職責(zé)定位不清隨著集團財務(wù)共享中心的不斷完善，在具體工作中暴露出一些突出問題，如基層財務(wù)人員轉(zhuǎn)型存在問題，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：一是從基層財務(wù)人員的財務(wù)轉(zhuǎn)型理念未成形，難以認識到財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要性，無法適應(yīng)財務(wù)共享下的相關(guān)工作；另外，其中不僅僅包括財務(wù)崗位整合的問題，還包含財務(wù)戰(zhàn)略決策、稅務(wù)方面等問題，企業(yè)難以實現(xiàn)深入管理。二是在財務(wù)共享的背景下，基層財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力不足，難以建立有效的信息反饋機制，不能實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)有效地融合，財務(wù)信息數(shù)據(jù)的分析和整合不到位，無法為后續(xù)的戰(zhàn)略決策提供相應(yīng)的信息支撐。三是基層財務(wù)人員的綜合素質(zhì)較為欠缺，僅僅滿足于財務(wù)專業(yè)知識領(lǐng)域，對于財務(wù)共享下的財務(wù)管理以及財務(wù)戰(zhàn)略等工作難以勝任。除此之外，部分企業(yè)在財務(wù)共享實施之后，未明確基層財務(wù)人員的職責(zé)，致使其工作任務(wù)和范圍模糊，容易出現(xiàn)疏于管理或者是管理重復(fù)等問題。（二）財務(wù)共享中心系統(tǒng)信息化程度落后信息化系統(tǒng)作為財務(wù)共享中心構(gòu)建以及實施的基礎(chǔ)，其能夠助力財務(wù)共享工作穩(wěn)步推進。但是當(dāng)前水務(wù)集團自身的信息化系統(tǒng)還未達到預(yù)期水平。首先，部分單位的財務(wù)共享平臺設(shè)計存在一定的問題，導(dǎo)致其難以與財務(wù)信息系統(tǒng)很好地銜接起來，容易導(dǎo)致財務(wù)共享內(nèi)部存在信息聯(lián)系不暢、重要的票據(jù)丟失等問題。另外，目前，部分地方水務(wù)單位的財務(wù)核算軟件等較為落后，內(nèi)部財務(wù)信息數(shù)據(jù)以及資源等也難以實現(xiàn)共享，部分財務(wù)人員實施財務(wù)處理效率較低。其次，集團財務(wù)信息數(shù)據(jù)的安全性難以保障，即在互聯(lián)網(wǎng)信息時代快速發(fā)展的背景下，信息數(shù)據(jù)較為開放，容易造成財務(wù)信息數(shù)據(jù)泄露等問題，集團的財務(wù)管理工作受到較大的威脅。對于財務(wù)信息軟件系統(tǒng)以及數(shù)據(jù)的維護也應(yīng)當(dāng)給予足夠重視，但是對于集團來說難免會增加成本開支問題，從而產(chǎn)生相應(yīng)的不良影響。（三）集團財務(wù)管控能力薄弱當(dāng)前，財務(wù)共享模式下集團的財務(wù)管理能力較為薄弱，管控的力度不強，這主要體現(xiàn)在以下各個方面：一是集團的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度有待提高，在財務(wù)共享的背景下，部分集團仍然采用分散核算體系，使得其內(nèi)部各地方水利單位在政策、流程標(biāo)準(zhǔn)方面都存在差異，難以達到既定的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度，為集團的科學(xué)決策和管理等造成一定障礙。二是現(xiàn)行的財務(wù)管理制度難以充分發(fā)揮財務(wù)共享下的資源集中的優(yōu)勢，不利于集團的進一步發(fā)展。其中不乏存在財務(wù)預(yù)算管理等難以適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境的變化、實際應(yīng)用結(jié)果與預(yù)期差距較大、操作性不強、科學(xué)性不足等問題，未能夠形成預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督等一體化的財務(wù)管理機制，對于其整體財務(wù)管控支持力度不夠。（四）財務(wù)共享中心構(gòu)建過程中風(fēng)險把控不嚴隨著集團化企業(yè)財務(wù)共享中心的不斷完善和發(fā)展，其對于風(fēng)險把控不到位的問題逐漸暴露出來，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)方面的風(fēng)險。集團構(gòu)建財務(wù)共享中心后，企業(yè)下屬的分支管理機構(gòu)以及成員機構(gòu)，包括內(nèi)部的人員編制、崗位設(shè)定、績效考評等都應(yīng)當(dāng)進行重新的調(diào)整和統(tǒng)一，但是在現(xiàn)有條件下該方面的風(fēng)險防控還不到位。二是集團重組流程中存在的風(fēng)險問題。即在財務(wù)共享中心的構(gòu)建以及實踐的過程中對于管理的標(biāo)準(zhǔn)沒有進行調(diào)整和統(tǒng)一，致使其后續(xù)的管理工作可能會存在一定漏洞。且部門之間管理人員也缺乏相應(yīng)的溝通和合作，難以對于突發(fā)性問題提供及時到位的解決措施。三是集團化企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容方面的風(fēng)險。隨著財務(wù)共享中心的不斷完善，企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容也在不斷增多，如財務(wù)報表、資金核算等方面的業(yè)務(wù)安排等，對于內(nèi)容的處理方式和效率等方面的風(fēng)險防控力度也有待進一步提升。（五）集團業(yè)務(wù)分支機構(gòu)多財務(wù)價值不突出現(xiàn)階段，我國水務(wù)集團發(fā)展前景良好，企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)形成一定的規(guī)模，業(yè)務(wù)種類相對來說較為固定，但是其中仍存在地方的分支機構(gòu)較多、管控的難度較大的問題，尤其是在財務(wù)管理方面未能進行統(tǒng)一、集中的管理。究其原因，主要是由于各地方分支機構(gòu)，雖然采用統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，但是由于其地域、外部市場環(huán)境以及自身的規(guī)模發(fā)展情況等，其對于財務(wù)核算等工作的處理各有不同，再加上不同財務(wù)人員對于同一類業(yè)務(wù)的理解、處理方式的不同，使得集團整體財務(wù)管理未能形成合力，財務(wù)價值未能有效凸顯出來。三、水務(wù)集團構(gòu)建財務(wù)共享中心建設(shè)的相應(yīng)對策（一）加快基層財務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型與定位對于水務(wù)集團來說，通過構(gòu)建財務(wù)共享中心能夠使得內(nèi)部財務(wù)職能逐步實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和升級，為此，單位領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)加快推進內(nèi)部財務(wù)人員的職能轉(zhuǎn)型和定位，從財務(wù)職能的角度來劃分，主要分為以下三類：一是向戰(zhàn)略財務(wù)人員的轉(zhuǎn)變。其工作主要是負責(zé)企業(yè)的經(jīng)營管理、項目預(yù)測以及相關(guān)決策等，要求企業(yè)財務(wù)人員從戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā)，對市場情況以及自身的實際運營情況進行分析，協(xié)助管理者選擇戰(zhàn)略發(fā)展方向，跟蹤企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的穩(wěn)步實施。二是向共享財務(wù)人員的轉(zhuǎn)變。在財務(wù)共享的背景之下，財務(wù)人員在處理核算工作時，應(yīng)當(dāng)注重對于信息化科技手段的應(yīng)用，除了傳統(tǒng)的財務(wù)管理知識外，應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)代化、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)管理角度提升自身管理水平。三是向業(yè)務(wù)財務(wù)人員的轉(zhuǎn)變。該財務(wù)人員職能的轉(zhuǎn)變要求財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)將業(yè)務(wù)財務(wù)會計從傳統(tǒng)的會計核算中剝離出來，積極參與到集團化企業(yè)以及基層的實際業(yè)務(wù)活動中去，通過對于業(yè)務(wù)的了解、跟蹤，實現(xiàn)與財務(wù)的結(jié)合。在這種模式下，其財務(wù)信息數(shù)據(jù)能夠更加準(zhǔn)確、有效，為其后續(xù)的管理決策等提供可靠的數(shù)據(jù)支撐。（二）財務(wù)共享信息系統(tǒng)平臺升級在財務(wù)信息共享的背景之下，集團應(yīng)當(dāng)加快對于財務(wù)共享系統(tǒng)平臺的升級和優(yōu)化，以能夠更好滿足企業(yè)財務(wù)共享中心的構(gòu)建以及財務(wù)管理的需求，具體可以從以下幾個方面實施：一是構(gòu)建健全的財務(wù)共享信息平臺，通過財務(wù)共享信息數(shù)據(jù)平臺的建設(shè)，能夠?qū)崿F(xiàn)集團內(nèi)部各個部門以及地方單位的財務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一處理和及時共享，使得財務(wù)人員能夠高效率完成地方下屬渠道的數(shù)據(jù)查詢、財務(wù)報表等工作。二是水務(wù)集團應(yīng)當(dāng)重視對于財務(wù)信息平臺安全的把控。即由于財務(wù)共享信息平臺作為網(wǎng)絡(luò)化的服務(wù)平臺和載體，針對各類的網(wǎng)絡(luò)安全問題，集團應(yīng)當(dāng)加以防范。集團應(yīng)當(dāng)重視對于地方各分支單位的信息服務(wù)平臺的安全性建設(shè)，切實加大對于這一方面的投入并進行深入的探索，例如，可以建立防范性較高的“防火墻”系統(tǒng)等，注重信息軟件及硬件在技術(shù)層面的突破。另外，企業(yè)也應(yīng)適當(dāng)引進一些安全性較高的軟件設(shè)備，其不僅能夠穩(wěn)步推進集團財務(wù)共享相關(guān)工作，還能夠避免存在信息風(fēng)險問題。（三）推進集團財務(wù)組織流程和架構(gòu)再造水務(wù)集團要真正投入財務(wù)共享中心的建設(shè)并不能簡單地套用模板，僅采取表面措施，而是應(yīng)當(dāng)結(jié)合集團自身的實際特點以及市場的變化情況，做好深度調(diào)研工作，最終實踐出一條符合集團自身特色的財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展之路。為此，水務(wù)集團首先應(yīng)當(dāng)針對當(dāng)前核算工作中存在方式較為落后、單位跨地域管轄較廣以及復(fù)雜的財務(wù)風(fēng)險等問題建立一套符合自身發(fā)展的財務(wù)管理機制，加強財務(wù)核算、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的執(zhí)行力度，做好約束和規(guī)范管理工作。其次要推進集團財務(wù)組織流程和構(gòu)架再造。財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)認識到財務(wù)共享的主要目的是為了資源共享，以此為基礎(chǔ)，拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域的認知，盡可能熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)以及技術(shù)等，提升自身的財務(wù)處理能力。最后要重視財務(wù)流程的系統(tǒng)性建設(shè)，即在基層水務(wù)單位中，應(yīng)當(dāng)對其進行有效的組織與協(xié)調(diào)，通過信息化技術(shù)等提升內(nèi)部資源的管理效率和管理效益等，其對于完善和優(yōu)化水務(wù)集團財務(wù)共享的全面性和有效實施具有非常重要的意義。集團領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)當(dāng)注重采取科學(xué)的手段，通過優(yōu)化財務(wù)管理流程等方式促進財務(wù)共享職能的有效發(fā)揮。以寶鋼集團為例，在財務(wù)共享中心模式的運用方面，其能夠在推行之初就確立財務(wù)管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)財務(wù)共享模式下文檔與信息的分離。同時針對自身行業(yè)運營管理的復(fù)雜性，實現(xiàn)成本核算以及信息管理之外的財務(wù)共享。另外，通過對接多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)共享下的技術(shù)支撐，進而從整體上提升企業(yè)的服務(wù)效率。這樣更加有利于強化集團財務(wù)共享下的管控，形成獨具特色的財務(wù)共享中心實踐模式。（四）強化財務(wù)共享風(fēng)險管控機制要加快推進水務(wù)集團財務(wù)共享中心的構(gòu)建和實際應(yīng)用，其內(nèi)部管理者應(yīng)當(dāng)有意識地強化其財務(wù)共享風(fēng)險管控機制，對于其內(nèi)部財務(wù)工作所涉及的業(yè)務(wù)工作以及預(yù)算和績效評價等都要進行充分合理地定位，明確部署，具體可以從以下幾個方面展開實施：一是要健全財務(wù)共享風(fēng)險防控機制，對于集團企業(yè)所進行的財務(wù)共享相關(guān)的活動流程進行規(guī)范和監(jiān)管，在此過程中秉承著公開、透明等原則優(yōu)化內(nèi)部風(fēng)險管理。另外，完善的規(guī)章制度也能夠使得相關(guān)人員自覺遵守風(fēng)險規(guī)則，從源頭上避免各種風(fēng)險。二是可以利用信息化大數(shù)據(jù)軟件對財務(wù)共享中的風(fēng)險問題進行識別，進而達成風(fēng)險預(yù)警的目的，以最大程度幫助企業(yè)規(guī)避潛在風(fēng)險。三是通過完善的風(fēng)險管控機制能夠強化企業(yè)對于內(nèi)部控制的管控，即從事前防控、事中和事后的監(jiān)管等方面提升企業(yè)的整體運營管理能力，并將其逐漸轉(zhuǎn)化為內(nèi)部管理動力，進而提升企業(yè)的整個管控能力。（五）構(gòu)建完善的財務(wù)管理變革和戰(zhàn)略內(nèi)容部署目前，水務(wù)集團在不斷發(fā)展的過程中，自身的規(guī)模的擴大、地方各分支機構(gòu)的設(shè)立是必然趨勢。為此，集團應(yīng)當(dāng)積極構(gòu)建完善的財務(wù)管理變革和戰(zhàn)略內(nèi)容的部署，更好地適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展。首先，集團應(yīng)當(dāng)積極完善財務(wù)管理制度，根據(jù)各集團內(nèi)部的實際情況，對財務(wù)管理制度進行完善，以能夠最大限度地發(fā)揮財務(wù)共享價值，并根據(jù)不同的業(yè)務(wù)流程等對其加以規(guī)范，提高管理制度的適配性，進而提高工作效率。其次，集團應(yīng)當(dāng)優(yōu)化內(nèi)部系統(tǒng)框架結(jié)構(gòu)，通過財務(wù)共享中心框架的完善和改進對其內(nèi)部戰(zhàn)略內(nèi)容部署進行分層，即戰(zhàn)略層面、業(yè)務(wù)層面、共享層面，將企的戰(zhàn)略決策落實到位，加快財務(wù)共享下的財務(wù)管理變革。最后，集團也應(yīng)當(dāng)立足自身的發(fā)展，提高內(nèi)部控制管理水平，實施標(biāo)準(zhǔn)化管理和規(guī)范運營，確保其財務(wù)管理工作向好發(fā)展。在這一方面，華為集團在全球范圍內(nèi)財務(wù)共享的建立和完善深刻印證了這一點