現(xiàn)代市場營銷管理教學案例庫

【案例1]“藍貓”開拓中國卡通市場

近日，一個卡通形象吸引了許多眼球，而那個卡通形象是在中國本土

產生的，它確實是‘‘藍貓其目標是創(chuàng)建中國第一卡通品牌和中國兒童消

費品市場第一品牌！

一、公司簡介

三辰卡通企業(yè)集團是中國最大的數(shù)字卡通藝術制作基地。集團將卡通

衍生產品轉為產業(yè)化開發(fā)，通過形象授權使廣告宣傳成本最低化，從影視、

音像、圖書、玩具、文具、服裝、日用品等產品全面出擊，立體經營，以

卡通形象為兒童消費品的品牌代言人，建有大中華地區(qū)最大的兒童消費品

生產加工體系和特許專賣網絡。三辰卡通正在嘗試整合迪斯尼、沃爾瑪、

耐克的優(yōu)勢，形成藍貓卡通連鎖經營體系一一即迪斯尼卡通形象授權產品

的系統(tǒng)化加沃爾瑪商場的小型化，輔助以耐克的采購制度創(chuàng)新。目前集團

已打造出一條“藝術形象一生產供應一整合營銷”的產業(yè)生態(tài)鏈，在這條

產業(yè)鏈內部，總公司、代理商、專賣店和生產商結成利益共同體，在全國

范疇內進行科學有效的資源配置，形成風險共擔、利益共享模式，共同對

產業(yè)鏈之外的企業(yè)展開競爭。

三辰在短短的幾年時刻里，在全國進展了1000多家連鎖專賣店，初步

探究出了一條具有中國特色的卡通產業(yè)化之路：攜拳頭產品《藍貓?zhí)詺?0

00咨詢》走進市場、與電視臺交換廣告時段、“藍貓”的形象通過電視走進

千家萬戶、帶著“藍貓”的形象和廣告時段與玩具、圖書、服裝、文具等

衍生產品生產企業(yè)洽談合作，直到建立自己的連鎖店。2002年10月8

日，美國《華爾街時報》在一篇報道評論中國產業(yè)的署名文章中將藍

貓系列動畫片列為中國知名度最高、播出時刻最長、收視率最高的少兒卡

通節(jié)目。該文章分析藍貓成功的緣故在于動畫得到了產業(yè)性大規(guī)模進展，

藍貓系列形象與其生動、爽朗可愛的形象獲得了中國小孩們的喜愛。在中

國或許只有藍貓能對小孩們產生像米老鼠、唐老鴨對每個小孩那樣的阻礙。

二、行業(yè)機會

中國經濟正以年8%左右的速度穩(wěn)固增長，中國人正在向全國性的“小

康”步入，中國目前0-14歲的青年兒童達3.8億人以上，每人每年平均消

費1000元，兒童產品的需求量確實是1300億元人民幣。

另外，由于中國獨生子女的專門國情以及獨生子女的專門家庭地位，

決定了青年兒童消費不僅專門大，而且是家庭消費的重要決策因素。可見,

抓住了青年兒童，不僅抓住了今天的市場，也抓住了以后的進展。

如何能在兒童消費市場中異軍突起呢？商家將目光投向了最新流行的

卡通消費上?？ㄍㄒ巡辉偈莻鹘y(tǒng)意義上的電視、電影和圖書了，它是一門

融藝術、科技、出版、商業(yè)、玩具制造等于一體的綜合現(xiàn)代化大型產業(yè)。

具有強大的競爭力和寬敞的進展前景?？ㄍóa業(yè)被譽為世界朝陽產業(yè)，而

中國兒童產業(yè)市場又是被公認為世界最有商業(yè)機會和贏利空間的市場。

按照2000年的一次對京、滬、穗3市的市場調查顯示：在調查的半年

里，14-17歲的青年中有56%的人用于“卡通消費”（為自己購買喜愛的動

漫或形象及其有關食品、飲料、書籍、雜志、影碟、玩具、服裝、飾品、

文具等），每月平均消費54元。京、滬、穗3市在調查當年14-30歲青青年

完成的卡通消費高達13億元！在小孩們喜愛和經常仿照的對象中，卡通形

象差不多超過真實的人物和其他藝術形象?？ㄍǖ凝嫶笃放菩哂薪?/p>

無限的產品延伸和產業(yè)擴張能力，卡通消費，在我國已形成了一個龐大的

市場。

三、藍貓優(yōu)勢

隨著我國卡通產業(yè)的蓬勃進展，今天，在中國960萬平方公里的

版圖上，有1020家電視臺每天都在播放由中國人自己制造的一部制造基尼

斯記錄世界最長的動畫片《藍貓?zhí)詺?000咨詢》，它以每天不重復，能夠

連續(xù)播放8年，平均每天有5000萬個兒童收看的強大優(yōu)勢，將“藍貓”這

一卡通品牌形象樹立了起來。藍貓動畫片的年產量占中國動畫片年產量的5

3%,其動畫片播出的電視臺覆蓋大江南北、長城內外，由中國中央電視臺、

中國教育電視臺等國家級電視臺和山東衛(wèi)視、吉林衛(wèi)視、河南衛(wèi)視、貴州

衛(wèi)視、甘肅衛(wèi)視、寧夏等省級衛(wèi)視臺以及遍布城鄉(xiāng)的地級電視臺、縣級電

視臺聯(lián)合編織的中國藍貓動畫片聯(lián)播網制造了中國影視節(jié)目立體聯(lián)播覆蓋

率之最！不管是在繁華的都市依舊在偏僻的鄉(xiāng)村，“藍貓”卡通形象已成為

小孩們注目的焦點。在中國加入WTO后，短短一年中，藍貓系列產品經歷

了從無到有，產品質量持續(xù)提升、經營品種持續(xù)增加、治理理念持續(xù)完善

的過程，今天藍貓公司差不多組建了一支專業(yè)化的生產營銷隊伍，成立了1

1家專業(yè)公司，在308個地級都市建立市場代理，建立藍貓連鎖專賣店212

8家。組成了中國最大的連鎖銷售網絡之一，藍貓品牌的VCD、圖書、文

具、玩具、服裝、食品等系列產品每年向全國3億青年兒童持續(xù)地輸送著

精神文明和物質文明大餐。

藍貓卡通事業(yè)通過將數(shù)字藝術生產和現(xiàn)代產業(yè)供應鏈的對接，用文化

品牌整合產業(yè)，藍貓卡通事業(yè)已形成21世紀一種新的產業(yè)形狀。

四、品牌擴張

從2001年9月開始，三辰卡通步入了品牌經營的時期。2001年10月，

三辰影庫卡通節(jié)目進展公司與汕頭添樂有限公司合資組建汕頭三辰藍貓產

品進展有限公司，開發(fā)生產“藍貓”品牌文具等產品。這是第一家藍貓卡

通衍生產品授權公司。2002年5月，溫州藍貓鞋業(yè)有限公司成立。2002年

6月12日至17日，三辰卡通全國代理商戰(zhàn)略研討暨培訓會議在北京召開，

為運動鞋、書包、手表“三大戰(zhàn)爭”鳴響了戰(zhàn)鼓。2002年7月，藍貓襪業(yè)

公司成立。2002年9月，藍貓服飾專營店在全國連續(xù)開業(yè)。2002年10月，

藍貓表業(yè)公司、藍貓日化公司相繼成立。2003年1月180,藍貓“咕嚕?！?/p>

飲料上市。2003年3月，長沙藍貓食品公司、武漢藍貓食品公司相繼成立。

2003年8月，藍貓又攜手國內果汁巨頭匯源正式組建藍貓?zhí)詺怙嬈饭?/p>

司，以期把1月中旬就差不多面世的藍貓?zhí)詺夤緡Ｆ放谱龃笞鰪?！藍貓

往常OEM加工生產成本較高，一些果汁原料都要進口，而匯源恰恰具備這

方面批量生產的優(yōu)勢，匯源在全國擁有20多個生產基地，在物流方面也會

壓低成本。在營銷渠道方面，藍貓往常僅依靠在全國的2400個專賣店和1

50多個經銷商，而匯源多年來在全國差不多架構了現(xiàn)成的營銷網絡。

有關統(tǒng)計顯示，中國0-14歲的兒童達3.8億以上，兒童食品2000年的

銷售額為326億元。這是一個蘊藏著無限商機且尚未被專業(yè)開發(fā)的市場。

飲料行業(yè)全國如按照消費年齡可分為幼兒市場（14歲以下）、青青年市場（1

5-22歲）、成人市場（23-50歲）、老年人市場（50歲以上），而現(xiàn)有產品要

緊針對青青年及成人市場。隨著行業(yè)內競爭的加劇趨于專業(yè)化細分市場的

格局正在形成。“藍貓”系列飲品的上市是對這一細分市場最有力的沖擊，

憑借“藍貓”品牌的強大優(yōu)勢，及公司專門的營銷模式相信“藍貓”系列

飲品會被更多的兒童所同意和喜愛，同時讓也經營藍貓兒童卡通飲品的商

家得到豐厚的利潤。盡管酷兒早于去年捷足先登搶去兒童飲料市場的第一

塊蛋糕，然而酷兒并沒有直截了當對著飲料市場講是兒童飲料，這一市場

的空白點造就了藍貓?zhí)詺夤緡６嗑S飲品。那個要緊針對中國4—12歲年

齡段兒童的飲料上市之初便把目光盯在3.8億兒童身上。

據(jù)悉，藍貓“咕嚕?！毕乱徊綄⑼瞥龉橄盗小⒐盗?、兒童智能

飲料等5類飲品，打算在明年實現(xiàn)銷售收入5億元人民幣，爭取占據(jù)中國

兒童飲料1/10的市場份額。

分析討論題：

1、藍貓的進展采取的是什么戰(zhàn)略？

2、藍貓的優(yōu)勢以及劣勢何在？行業(yè)機會和威逼是什么？

3、如果你是藍貓老總，你如何發(fā)揮藍貓的品牌優(yōu)勢？采取什么戰(zhàn)略？

【案例2】老牌子遇到新咨詢題

提起國酒茅臺，中國人都有一種專門的感情。1915年，茅臺酒代表中

國民族工商業(yè)進軍巴拿馬萬國博覽會并榮獲殊榮，從此躋身世界三大蒸用

名酒行列，奠定了中國白酒在世界上的地位，亦將其自身確立為中國白酒

之至尊。新中國成立后，茅臺酒又被確定為“國酒”，一直處于中國白酒領

頭羊地位的茅臺酒，更因其在日內瓦會議、在中美、中日建交等外交活動

中發(fā)揮了專門作用而蜚聲海內外。改革開放后，茅臺酒業(yè)獲得長足進展，

自1985年至1994年又在國際上榮獲多項榮譽?，F(xiàn)在，茅臺酒廠十年間，

就為國家創(chuàng)利稅11.5億元，相當于國家對該廠原始投資的9倍，同時企

業(yè)凈資產增值10億元，其產品進入世界100多個國家和地區(qū)，年創(chuàng)匯100

0萬美元。新上馬的年產2000噸的擴建工程1996年竣工后，茅臺酒生產規(guī)

模實現(xiàn)4年翻一番，完成了茅臺酒廠建設史上的一次飛躍。茅臺酒廠在全

國同類企業(yè)中領先跨入國家特大型企業(yè)行列。

（一）中國貴州茅臺酒廠集團

中國貴州茅臺酒廠集團即中國貴州茅臺酒廠（集團）有限責任公司是貴

州省政府確定的22戶省現(xiàn)代企業(yè)制度試點企業(yè)之一。1996年7月，貴州省

政府批復同意貴州茅臺酒廠改制為國有獨資公司，更名為中國貴州茅臺酒

廠（集團）有限責任公司，同時，以該公司為核心企業(yè)組建企業(yè)集團，并命名

為中國貴州茅臺酒廠集團。集團首批成員單位包括全資子公司2個：茅臺

酒廠進出口公司、茅臺貿易（香港）有限公司；控股子公司3個：貴州茅臺大

廈、貴州茅臺威士忌有限公司、深圳茅臺大酒家；參股單位4個：貴州久

遠物業(yè)有限公司、珠海龍獅瓶蓋有限公司、茅臺酒廠技術開發(fā)公司、茅臺

酒廠附屬酒廠。原中國貴州茅臺酒廠總面積68萬平方米，建筑面40多平

方米，現(xiàn)有職工近4000人，年生產茅臺酒4000噸，擁有資產總值15億多

元，固定資產11億元，年利稅近3億元，年創(chuàng)匯1000萬美元，是國家特

大型企業(yè)，全國白酒行業(yè)惟一的國家一級企業(yè)，全國優(yōu)秀企業(yè)（金馬獎），全

國馳名商標第一名，是全國知名度最高的企業(yè)之一。貴州茅臺酒與蘇格蘭

威士忌、科涅克白蘭地同列為世界三大名酒。自1915年巴拿馬萬國博覽會

獲得國際金獎以來，連續(xù)14次榮獲國際金獎，并獲得“亞洲之星”、“國際

之星”包裝獎、出口廣告一等獎，蟬聯(lián)歷次國家名酒評比之冠，是中華人

民共和國國酒。

1950年往常，茅臺酒由三家私人作坊經營，1951年，人民政府在贖買

三家私人作坊的基礎上，建立了地點國營茅臺酒廠。幾十年來，專門是十

一屆三中全會以來，茅臺酒廠發(fā)揚傳統(tǒng)工藝，總結操作方法，加大科研治

理，增加生產投入，各方面發(fā)生了翻天覆地的變化，生產能力大幅度提升。

近幾年來，在建設社會主義市場經濟的過程中，茅臺酒廠確定了“一品為

主、多品開發(fā)，一業(yè)為主、多種經營，一廠多制、全面進展”的經營戰(zhàn)略,

不管在生產規(guī)模、經營效益、出口創(chuàng)匯上，依舊在國有資產增值、產品知

名度、企業(yè)形象等方面取得了突飛猛進的進展?！鞍宋濉逼陂g，茅臺酒廠通

過投資、持股、合資等方式建立了一些各種類型的企業(yè)，形成了母子公司

結構的集團格局。這些企業(yè)分布在北京、上梅、海南、深圳等地，分別從

事酒店業(yè)、包裝材料制造、內外貿易等跨行業(yè)經營治理；先后開發(fā)了43%(V

/V)、38%(V/V)、33%(V/V)茅臺酒、漢帝茅臺酒、茅臺女王酒、茅臺

不老酒、貴州醇、貴州特醇、茅臺醇等系列產品，形成了多品開發(fā)、多種

經營、多元進展的新格局，各項經濟技術指標均呈兩位數(shù)增長。1994年，

茅臺酒廠質量治理一次性通過GB/T19002—IS09002質量體系認證，在白

酒行業(yè)中領先與國際質量標準接軌；1995年，在美國紀念巴拿馬萬國博覽

會金獎80周年名酒品評會上，茅臺酒再次奪得專門金獎第一名。1951年到

1997年，茅臺酒廠固定資產總值從10萬元進展到15億元，茅臺酒年產量

從75噸進展到4000噸，僅1992年到1995年4年間，茅臺酒廠就為國家

創(chuàng)利稅8億多元，上交利稅6億多元，出口創(chuàng)匯2000多萬美元。1996年，

實現(xiàn)產量4365噸，實現(xiàn)銷售收人5.3億元，利稅完成2.9億元，創(chuàng)外匯

1000多萬美元。

(二)質量求生存，治理出效益

改革開放以后，與其他許多傳統(tǒng)品牌一樣，茅臺酒遇到了老牌子如何

跟上飛速進展的新形勢的咨詢題，第一是如何對待產品質量。在產品質量

咨詢題上，茅臺酒確定并堅持了“質量第一，以質促效”的方針。在那個

方針指導下，茅臺人從三個方面詮釋“質量”：

1.質量確實是企業(yè)的長遠效益。領導班子對此保持高度共識。茅臺酒

是世界名酒，中國國酒，自從1915年奪得巴拿馬萬國博覽會金獎后，在海

內外市場上一直是“奇貨可居”，“皇帝女兒不愁嫁”，專門是在市場經濟中，

在茅臺的金字招牌下，只要企業(yè)情愿增加產量，就意味著隨時可增加效益。

然而，集團黨委書記兼董事長季克良和總經理袁仁國講：“面對來自市場的

各種誘惑，國酒人始終頭腦清醒。茅臺酒之因此近百年金牌不倒，制造出

如此的市場信譽度，全然緣故即在于其擁有卓而不群的品質。酒是陳的香,

如果目光短淺，丟掉那個全然去殺雞取卵，無疑最終反過來會葬送企業(yè)長

遠效益

2.質量先于產量、效益和進展速度。強烈的質量意識已浸人每個國酒

人血脈。近20余年間，茅臺集團生產能力由原先不足千噸攀升至5000余

噸，然而，產品必須通過5年以上的釀造窖藏周期才能出廠的規(guī)定，以及

相應的質量否決制卻不折不扣地得以執(zhí)行。每道工序、每一環(huán)節(jié)的質量都

要與國酒、“中國第一酒”的身份地位相符合。當產量、效益、進展速度與

質量發(fā)生矛盾時，都要服從于質量。茅臺酒廠借助于現(xiàn)代化的科學儀器，

從輔助材料、原材料、半成品到成品；對幾十個項目要作科學嚴密的分析

檢驗，使每一個項目都符合產品質量要求的指標。與此同時，不丟掉在長

期實踐中形成和傳授下來的品評茅臺酒的絕招，使用“眼觀色，鼻嗅香，

口嘗味”的傳統(tǒng)方法，憑人的感受器官檢驗產品質量。理代科學檢測手段

與專家品評絕招相結合，恰似給茅臺酒質量檢測上了雙保險。

3.質量的穩(wěn)固和提升需要創(chuàng)新。茅臺人專門重視先進質量治理方法和

手段的引進、創(chuàng)新。早在20世紀80年代中期，茅臺酒廠就引進了日本全

面質量治理方法，一改長期以來要緊靠師傅把質量關的治理方法為全體職

員都參與，通過全員培訓，規(guī)范操作程序和操作工藝，使質量有了全面提

升。繼80年代中期推廣了全面質量治理方法，90年代又通過了IS09000國

際標準產品和質量保證體系認證，結合企業(yè)特點建立起一套行之有效的質

量檢評制度。迄今，集團一直堅持每年按季度作內部質量審核，每年主動

同意權威質量保證機構的審核。生產工藝差不多上變成機械化、現(xiàn)代化的

操作；同時，發(fā)揮技術中心的作用，大量更新科研治理設備，加大科技成

果轉化力度，為產品質量的穩(wěn)固、提升，提供了堅實的基礎。

（三）及時轉觀念

從1997年開始，白酒市場格局發(fā)生了新的變化，形成了多種香型、多

種酒齡、不同酒度、不同酒種并存，各種品牌同堂競爭、猛烈爭斗的格局，

我國酒業(yè)的生產也進入了前所未有的產品結構大調整時期，啤酒、葡萄酒

等進展迅猛，風頭甚勁。一批同行企業(yè)異軍突起，后來居上，產量和效益

躍居同類企業(yè)前列；同時，消費者消費習慣也發(fā)生了改變，傳統(tǒng)的白酒生

產面臨著嚴肅的挑戰(zhàn)。面對這種市場經濟條件下嚴肅的競爭現(xiàn)實，白酒產

量總體過大等因素的阻礙，全國白酒行業(yè)市場情形出現(xiàn)了總體下滑的趨勢，

到1998年形勢更加嚴肅，1至7月，茅臺酒全年銷售任務只完成33%。酒

依舊那個酒，但前所未有的困難卻驀然而至，根子到底在哪里?關鍵時刻，

茅臺酒廠集團領導班子進行了大調整。一次次決策會議上，領導班子成員

展開了烈火的討論，最后得出的結論讓人并不輕松：排除宏觀因素不講，

就企業(yè)內部的微觀緣故而盲，依舊在于上上下下思想解放不夠，觀念還沒

有真正轉變到市場經濟的要求上面來，整個運作方式、思維模式事實上依

舊處于打算經濟的狀態(tài)。如果這種自以為“皇帝女兒不愁嫁”的狀態(tài)沒有

及時而全然的改變和突破，企業(yè)的以后將會專門危險。就如此，以季克良

帶頭的領導班子將大部分的時刻都花在了市場調研上，馬不停蹄地跑遍了

全國許多有代表性的地點，一方面為自己“洗腦”，吸取新奇氣息，一方面

尋求市場決策的突破口。稍后不久，一系列大氣概的面向市場的舉措便在

茅臺酒廠集團接踵出臺了。第一的一項舉措是大力充實銷售隊伍，在全廠

范疇內公布聘請了一批銷售員，通過一個月的培訓I,迅速撒向全國各地。

緊接著，集團就破天荒地在全國10個大都市開展了多種形式的促銷活動，

季克良等領導帶頭顯現(xiàn)在商場、專柜，親自宣傳自己的產品，一下拉近了

與消費者的距離，成效極佳。半年的奮斗下來，年終盤點，茅臺酒廠（集團）

公司本部不但補償了上半年的虧空，而且全年實現(xiàn)利稅4.41億元，銷售

收入8.16億元，比上年又有大幅度的上升。

（四）該出手時就出手

然而，”在有些人眼里，茅臺酒這塊金字招牌，卻成了塊不吃白不吃的

肥肉”，茅臺酒廠集團董事長季克良道出了茅臺人內心深處的苦衷。自198

4年在武漢發(fā)覺第一批假茅臺酒起，茅臺酒成了我國最早一批被侵害的名

酒。隨著市場經濟體制的逐步建立，茅臺酒所遭受的商標、企業(yè)名稱等知

識產權的侵犯也出現(xiàn)出不同的演變趨勢：80年代，市場剛剛啟動，各種直

截了當盜用茅臺酒包裝、打茅臺酒牌子的“茅臺酒”橫行于市，以致造成

了人們愛茅臺而不敢買茅臺的惡劣局面，“假茅臺”成了茅臺酒廠集團的心

腹大患。進入90年代以后，茅臺酒廠集團依靠各級政府支持，加大打擊假

冒的力度，并理順銷售渠道，采納一系列防偽技術，使得假冒“茅臺”猖

獗的氣焰得以有效遏制。然而，不法分子又“暗度陳倉”，改而在“侵權”

上做文章，打起了茅臺商標的“擦邊球”，并紛紛由“陣地戰(zhàn)”轉為“游擊

戰(zhàn)”，公布轉入地下，省內轉向省外，由固定制售轉向流淌產銷，制造商、

經銷商相互勾結，打一槍換一個地點，需要什么牌子就包裝什么，日益狡

猾。茅臺酒廠集團法制處負責人稱，'‘李鬼"暗箭難防，已成為茅臺酒最可

怕的敵人。集團副總經理戴傳典向會議作的報告，將不法商販的種種侵權

現(xiàn)象作了如下歸納：其一，侵犯“茅臺”注冊商標專用權；其二，偽造帶

有“茅臺”二字的企業(yè)名稱，或者把未經工商登記的名稱使用在產品包裝

裝潢上，用以誤導消費者；其三，仿冒茅臺酒包裝外觀圖形；其四，在宣

傳上有意進行誤導，如某些企業(yè)生產的產品，將茅臺酒廠集團全貌作為廣

告照片印在酒盒上；其五，玩書法游戲，如產品名稱取名與“茅臺”十分

相近等，包裝上再刻意寫成接近“茅臺”的字樣。面對假冒侵權產品對茅

臺酒廠集團權益的侵害和市場的蠶食，季克良憂心忡忡：”假冒侵權產品不

根除，老祖宗千年留下的國寶，就可能要毀在我們這代人手中?！薄叭绻?/p>

其進展下去，就會斷送我國的民族工業(yè)。”總經理袁仁國如是講。為了最大

限度擊退假冒侵權；為了愛護名牌、愛護企業(yè)和消費者的合法權益，茅臺

酒廠主動主動地打假，抓大案要案，同時大力協(xié)助各地工商、公安部門打

假。在打假的同時，防假方面走出了幾大步：第一步用激光防偽，第二步

使用條碼，第三步進口日本瓶子，第四步進口意大利瓶蓋，第五步不惜高

代價采納美國3M的防偽技術。茅臺酒廠集團每年為此的花費都在千萬元以

上。

當前，我國白酒產大于銷、供過于求成為要緊矛盾。1996年白酒產量

達到我國白酒產量最高水平，超過了800萬噸。1997年全國白酒生產開始

顯現(xiàn)負增長，為780多萬噸，1998年大幅下挫為600萬噸。白酒總量下降,

據(jù)專家分析緣故有多種：國家對白酒行業(yè)實行限制進展政策，對葡萄酒、

啤酒的飲用進行建議和推祟，造成市場的分流；由于白酒的“烈性”，人們

對白酒需求降低；由于工作和生活的限制，人們不再放縱自己，且午餐時

刻飲酒減少以致酒量下降；高檔的洋酒吸引了一部分消費者；公款消費減

少。中源信咨詢有限公司曾對白酒的現(xiàn)狀在北京、上海、廣州、南昌作過

調查，結果見附表。由此可見，茅臺酒面臨的形勢是嚴肅的。

附件1:各都市早中晚餐飲白酒比例

北京廣州南昌上梅合計（平均）

早餐27%0.4%

中餐34.4%16.2%41.5%19.4%29.1%

晚餐90.2%91.9%93.8%98.5%93.9%

人數(shù)61376567230

分析討論題：

1.改革開放后，茅臺酒的市場營銷環(huán)境發(fā)生了哪些變化？

2.你認為茅臺酒在弘揚中國名牌方面有什么建議？

3.在此案例中，你發(fā)覺企業(yè)作為微觀環(huán)境什么原因專門重要？

4,貴為國酒的茅臺，什么原因不能“俏也不爭春，一任群芳妒“、無

視市場環(huán)境的變化？

【案例3】寶潔公司：如何面對市場變化？

?公司背景

寶潔公司（P&G）是家龐大的生產日用消費品的公司，因業(yè)績杰出而

在全球營銷界中久負盛名。公司總部設美國辛辛那提，產品暢銷全球。140

多個國家的消費者都熟悉寶潔的產品，并通過其產品對寶潔公司有所認識。

1990年，公司銷售額為240億美元，利潤為16億美元。寶潔公司生產39

個產品大類，其中許多都在市場上占據(jù)先地位。如：汰漬（Tide）洗衣粉，

Folgers咖啡，Chamin紙巾在美國排名第一；UtraPampers尿布在法國是最

好的一次性尿布；在當時作為公司最大的國外市場的原西德，其產品如牙

膏和絲織品柔軟劑在當?shù)厥袌錾弦彩卿N售量最大的。公司總銷售額的40%

差不多上來自美國本土以外的市場。

、市場變化

然而，最近美國市場顯現(xiàn)了一些變化，這些變化極大地阻礙了寶潔公

司，迫使其不得不做出相應計策。事實上，1985年，由于尿布、牙膏及其

他核心產品的市場占有率下降，導致寶潔公司的利潤下降，這在30多年來

依舊頭一次。當時要緊的市場變化有：

1、競爭態(tài)勢愈來愈嚴肅，公司產品的市場增長緩慢，消費者的品牌忠

誠度也趨于下降。

2.美國消費者市場分割得越來越細，顯現(xiàn)了新的消費階層，如：

年輕的單身貴族、雙職工家庭、老年階層等，他們的數(shù)量超過了寶潔公司

傳統(tǒng)的顧客群-家庭婦女階層。

3.由于一次性尿布等核心產品對環(huán)境的污染阻礙，公司還面臨著

來自消費者在有關環(huán)境愛護方面呼聲的壓力。

4.銷售寶潔公司產品的零售商的權力在擴大。

5.寶潔公司還面臨著來自競爭對手的壓力，這些競爭者加速引進了一

系列改良的新產品。

6.寶潔公司在世界各地銷售同種產品而不考慮與當?shù)仄萌〉靡恢拢?/p>

在當?shù)厥袌錾鲜艽臁?/p>

因此，寶潔公司必須對上述變化作出反應，據(jù)一位調查人員透露，寶

潔公司將改變消費品的生產制造和銷售方式。

二、品牌治理創(chuàng)新

寶潔公司曾長期立于不敗之地的一個關鍵因素是有效的品牌治理。品

牌治理是寶潔公司快速跟蹤監(jiān)控中專門必要的一步。公司制造性地設置了

品牌經理，這一職位50多年前首次在寶潔顯現(xiàn)。品牌經理負責某一專門品

牌，如Ivory香皂，Crest牙膏等。他們與公司的其他品牌經理以及其他公

司的品牌經理競爭。他們處于溝通網絡的中心地位，同時是市場營銷、廣

告、銷售促進戰(zhàn)略的制訂者。由于寶潔公司實行內部選拔政策，成功的品

牌經理有望在公司中得到持續(xù)的提升。

然而，盡管寶潔公司曾是行業(yè)權威，他們的自上而下的官僚式組織結

構意味著為了得到總經理關于重大營銷決策的批示要花費大量時刻。這一

過程包括所謂的"一頁紙的備注"（重寫和重改處理意見的過程，如：速溶咖

啡壺上應該是什么顏色）。這些耗費了品牌經理的大量時刻和精力。因為寶

潔公司的重點是營銷，品牌經理常常是與銷售、生產、市場調研與開發(fā)部

門的同事們分開而單獨設置的。事實上，寶潔總經理指出，公司的品牌治

理制度是一個"狗拉雪橇”的方式，只有領頭的"狗"-品牌經理才能清晰地明

白前方是什么。品牌治理方法旨在把某一品牌的商品銷售給擁有同質的口

味和偏好的消費者。然而，本世紀80年代中期，消費者市場的分割迫使寶

潔組織結構有所改變。這些變化直截了當阻礙到品牌經理。例如，寶潔公

司成立了業(yè)務項目小組，以使產品經理能參與決策，并分擔責任。項目小

組方法實施的初期收到了良好的成效：一個項目小組開發(fā)出一種新風味的P

tingles土豆片，并改變了廣告策略，不再強調包裝設計而是強調味道，結

果土豆片的銷售額聚增。另一個項目小組為汰漬洗滌劑開發(fā)了一種防漏的

蓋子。寶潔公司期望項目小組的監(jiān)察有助于防止由于品牌治理制度造成的

失誤。如Eim。品牌經理向市場推出了一種促銷式包裝，但卻發(fā)覺這處包裝

不符合超級市場中貨架要求的規(guī)格。

1987年底，公司又一次實施了組織結調整，將寶潔的產品劃分為39個

產品大類，設置一個新的職位"產品大類經理，每個產品大類經理負責一種

指定產品大類的所有品牌，品牌經理負責向產品大類經理報告工作，而產

品大類經理則對他們各自的產品大類的盈虧負有完全的責任。例如產品大

類經理決定專門差不多的JOYIVOYIAWN三個品牌洗碗液的包裝瓶的

變化，在不阻礙產品大類前提下用生產成本較低的包裝瓶，以此縮減費用。

從全局性考慮，產品大類經理還將關心減少品牌經理相互之間的破壞性競

爭。例如，兩個洗滌劑品牌經理同時采納優(yōu)待券促銷活動，產品大類經理

有權迅速及時地作出決策，并可將100萬美無公配給品牌經理們，使用一

種稱為“交談卡片”的革新方式，通過此種交談而非傳統(tǒng)的備忘錄方式達到較

迅捷地修正意見的目的。正如，mckin-seyW公司的顧咨詢斯柯特所言："

品牌經理并沒有消亡，只是今天更顯缺乏。最為精明的公司無非是認識到

必須對每個業(yè)務單位的組織結構進行裁員，以支持其各自的戰(zhàn)略。"

除了產品大類經理外，公司還增設了一個新職位即"產品供給經理，產

品供給經理將與諸如生產、工程、特流等其他職能部門的經理合作。一位

品牌經理講："我們過去沒有和生產或銷售部門保持足夠的聯(lián)系，常常是去

調研和詢咨詢一些情況，若他們回答講不能夠，我們只好講，隨你們的便，

如何做都成;另外，產品供給經理的顯現(xiàn)也由于受到另一個事實的刺激，

即寶潔分司在引進新產品和改良產品上總是慢于競爭對手。例如：在競爭

極為猛烈的35億美元的美國一次性尿布市場上，寶潔公司的LUNS公司都

占了50%的市場占有率。LUNS公司的HUGGIES品牌市場占有率為30%,

它正是在寶潔公司還在費時測試一種改進的尿布時，迅速推向市場，并獵

取了大部分市場。而產品供給經理確實是負責此類現(xiàn)象不再重復發(fā)生。

關于消費者因一次性尿布無法由細菌破壞處理掉而提出的超額索賠，

寶潔公司主動予以處理，一次性尿布對寶潔公司而言是一重要的產品大類,

盡管它仍舊是行業(yè)的領先者，其品牌卻連年失掉市場份額。為了對"布制尿

布對環(huán)境危害較少"的觀念進行反對，寶潔對兩種類型的尿布進行了研究。

結果表明：盡管一次性尿布比起布制隸布來要耗費7倍的原料，產生90倍

的固體廢料，它所傳遞的服務卻導致了3倍的燃料耗費，產生9倍的空氣

污染。換言之，不管哪種類型就環(huán)境阻礙而言都不優(yōu)于另一促。寶潔還投

資百萬美元修建化肥廠，同時對成百萬的家庭用戶開展Pampers尿布固體

廢料的郵購業(yè)務，對其可被細菌破壞的性質和用作化肥的作昨用做了印刷

廣告宣傳。

三、銷售方法創(chuàng)新

多年來，寶潔一直因在處理和零售商的關系上態(tài)度傲慢而受到聲討。

事實上，其官僚作風使其獲得了公司中的“蘇俄政府"的稱號。然而現(xiàn)在，行

業(yè)兼并意味著許多都市市場被大的零售商所操縱，它有權決定產品的貨架

空間和促銷方面的局勢?！靶腋！彪s志1989年報道，與1970年的15%相比,

美國100家連鎖公司負責80%的寶潔產品銷售額。生產商現(xiàn)在使用激光掃

描和電腦技術來跟蹤觀看商店中的品版購買和銷售情形，而這一功能往常

一直是寶潔公司關心他們完成的，這一變化使得寶潔公司舊的銷售系統(tǒng)中

的銷售隊伍常感窘迫與困惑?，F(xiàn)在銷售隊伍被重組，包括了從財務和生產

部門調來的治理人員，以關心實現(xiàn)更大的零售額。一位寶潔的銷售專家指

出："我們正在從產品觀念轉向顧客觀念，

例如，為了更好地服務于沃爾瑪特折扣商店，寶潔的一支銷售隊

伍建立了一個一次性尿布的時點訂貨和送貨系統(tǒng)。當庫存降低時，店內的

微機直截了當對工廠發(fā)出指令，然后呀廠直截了當給商店自動配送更多的P

ampers和lurs尿布。此系統(tǒng)同時縮減了寶潔和沃爾瑪特的費用。在迪蒙尼

斯、愛奧華，寶潔還和當?shù)爻羞B鎖店合作了一個被稱為“視頻"的實驗付款

出口系統(tǒng)，當有售價的寶潔插入現(xiàn)金收款機的讀寫器中，在出口付款過程

中，當有售價的寶潔產品被掃描過，從一個小的彩色屏幕上就會顯現(xiàn)一條

信息，告知消費者他購買那個產品節(jié)約了多少鈔票。作為使用這一系統(tǒng)的

鼓舞手段，消費者可得到一張“電子綠色郵票"磁卡，在購買商品時享受優(yōu)待。

這一系統(tǒng)不僅吸引了消費者，而且還給寶潔公司和商店提供了顧客消費方

式的信息。

四、實施全球化戰(zhàn)略

寶潔還實行全球化戰(zhàn)略。正如公司1990年年終報告中所寫的："全球

化也確實是使公司的產品比其他任何公司任何地點的產品更具有競爭性，

不管這一競爭是在國內依舊在國外。全球化意味著不管顧客的哪兒，我們

都要在滿足顧客需要，滿足其對質量的要求方面做的比競爭對手更好。"寶

潔在開拓世界市場的過程中，差不多顯露出一種全公司范疇的新型靈活習

慣性。盡管寶潔公司曾經相信其"世界產品”能夠在任何地點銷售，而不必考

慮文化差異，然而現(xiàn)在它逐步學會了隨市場差異需要及時調整其策略，曾

在寶潔國際分部工作了9年的經理CEO.EdwinAtrezt講：”我們需要培養(yǎng)能

夠將在國內杰出完成的工作同樣傳送到世界各地去的能力。我們必須習慣

海外市場的需要"。

日本即是一個專門好的市場選擇。日本作為當時世界第二大消費市場,

就產品質量而言卻是最挑剔的，寶潔公司在日本的第一次嘗試就遇到許多

難題。例如，在80年代早期，日本家庭婦女通過電話廣告購買尿布。寶潔

公司是用日語配音的純正美國話的商業(yè)廣告，嬰兒尿布本身也是按照美國

人的喜好設計的，比起競爭對手的產品來講吸濕性也較差。寶潔公司錯誤

地認為，其在美國專門適用的營銷戰(zhàn)略同樣也能在日本成功。然而，在缺

失了上百萬美元之后，寶潔進行了廣泛的市場調研活動，同意了一些關于

日本市場簡單卻又差不多的教訓。例如：日本的父母比美國的父母更頻繁

地更換嬰兒的尿布。寶潔公司隨后引入了一種吸水性更強的一次性尿布-Ut

a尿布，其設計目的是使嬰兒保持干燥的狀態(tài)。由于日本家庭的柜架的壁櫥

的空間專門小，寶潔還將其尿布改進得更薄，如此就能裝在一個更小的盒

子里出售，并要求在日本的任何經理必須學習日語、日本文化，與經銷商

建立較緊密的私人關系。同時，寶潔還正在確保其公司名稱在所有的包裝、

廣告上都用日文標出，因為日本消費者更喜愛那些為其所購買的品牌開展

營銷活動的公司。所有這些變化的結果是，寶潔公司成為日本一次性尿布

市場的領先者，年銷售額專門快達到10億美元的高峰。

然而，如果公司應用了在拉丁美洲的經理們吸取教訓得出的體會，在

日本的成功有可能來得更早些。在拉丁美洲，盡管文化差異和經濟、政治

咨詢題的存在，銷售仍舊空破了10億美元。早在50年代，寶潔公司已認

識到調整市場營銷戰(zhàn)略以習慣墨西哥和其他拉丁美洲家的當?shù)仄玫闹匾?/p>

性。ACE洗滌劑裝在硬紙盒中，并突出南美消費者偏好的低泡沫的特點。

但同樣的產品包裝卻不適合墨西哥家庭婦女的要求，她們常常在一盆水中

或當?shù)氐男『又邢匆路?，因此，期望有更多的泡沫。因此，寶潔公司調整

了配方以增加泡沫之后，還采納塑料袋包裝經防止洗衣粉受潮，并高爾夫

球產品分為100克一小袋習慣一次洗衣需要，如此ACE洗滌劑專門快便暢

銷拉丁美洲市場。

寶潔在實施全球化戰(zhàn)略上最新強調的重點是：不僅僅在許多不同國家

里銷售產品，公司還研制和開發(fā)了全球性的新產品。例如，汰漬洗滌劑的

配方，是按照在日本進行的清潔機構的調查基礎上研制的。一些日本顧客

用較冷的水洗衣服。另外，在比利時和歐洲其他地點，水中礦物質的含量

也是美國的兩倍，布魯塞斯的寶潔實驗室就研制出軟化硬水的成分顧客的

需求。汰漬產品開發(fā)項目小組的負責人約翰?克菜姆講：“我們從全世界收

取意見和技術。據(jù)公司國際分部估量，消費品的開發(fā)將出現(xiàn)越來越少的當

地化趨勢。”寶潔公司全球化營銷戰(zhàn)略得到了回報；1990年，寶潔公司在美

國之外的銷售總客達96億美元，而在1988年還僅是72.9億美元。

【案例4］加拿大Jell—O的制勝隱秘

?背景

Jell—0這一年正好“60大壽”，也正處于如日中天的時期。二戰(zhàn)剛過,

那個品牌文學界被它的制造廠商一一美國通用食品公司，打入加拿大市場。

它的廣告在媒體上頻頻露面，向人們不停地重復介紹著櫻桃、木莓、橘子、

檸檬以及酸橙口味的餅干。通過這種大力宣傳，Jell-O成為北美大陸上一

個家喻戶曉的品牌。幾十年來它為公司賺了大筆的利潤。

那個品牌有許多特點是競爭對手比只是的，因而成為其他袋裝食品公

司嫉妒的目標。它形狀多樣，色彩清新，吃法也多種多樣。它能夠成為一

道甜點，也能夠做沙拉的主料。對男女老少都有一種魅力，即使小小孩也

喜愛它。它的含熱量低，可不能使人發(fā)胖，也不含添加劑（或許蔗糖例外）。

它的定價也不高，許多人都講它專門廉價。

專門討人喜愛的新口味Jell—O（葡萄、黑木莓、紅櫻桃，以及蘋果味

道的）持續(xù)地從美國傳入加拿大，加拿大的分公司也持續(xù)開發(fā)出新口味的

產品。新推出的桃子味道、香蕉一一橙子味道、草莓味道以及熱帶植物味

道的產品獲得了龐大的成功，進一步提升了那個品牌的知名度，也大大刺

激了銷售。

對那個品牌來講，一切都看起來是稱心如意的。這時，該公司決定采

取一種新的、雙倍量的包裝，但實踐證明這可不是個好主意。讓3種銷量

最好的紅顏色品種（草莓、木莓和櫻桃型）采納新包裝，可銷售量只是預

期的85%。什么原因會顯現(xiàn)如此的結果？明顯產品的質量是不成咨詢題的,

確信是別的什么緣故。怎么講是什么阻礙了雙倍量包裝的銷路？

在Jell—O進展史上，那個品牌一直差不多上靠自身的質量以及廣告和

促銷活動打開市場的，而沒有進行過顧客調查?，F(xiàn)在公司遇到了苦惱，第

一次需要顧客的參與來調查那個包裝方案是否合適。

?調查方案的設計和實施

調查方案的設計是由三名市場營銷專家來完成的。他們組成市場調查

設計與治理小組（以下簡稱“調查組”），決定了調查方法、樣本選擇等事

項。

?決定選用的差不多方法

在選擇調查方法時，一個專門重要的咨詢題確實是能從每個顧客那兒

得到多少信息。以過初步了解（在對顧客采訪時顧客的建議），調查組發(fā)覺

需要和每位調查對象接觸45分鐘，而且只能采納的收集信息方法。

當時，在加拿大，裝有電話的住戶居住得極為分散；而且利用電話采

訪方式還處在剛剛起步的時期，極不成熟。因此，電話采訪一一今天極為

平常的收集信息方式一一在當時卻還不能用來收集顧客的意見?；陬愃?/p>

緣故，采納信件咨詢卷調查的方法也被否決了。

調查組為如何樣得到一個比較高的信息反饋比例大傷腦筋。為提升顧

客參與的愛好和開釋內心訊號，調查組決定采納動畫片的方式。利用那個

技術的好處在于調查對象在對咨詢題進行考慮時不受時刻限制，最后鎮(zhèn)定

地整理了她們自己的感觸。調查組期望通過讓人們談論動畫片的觀后感，

獲得幾個研究項目所需的數(shù)量較多的信息。

■樣本的選取

決定在加拿大選取800名女士作為要緊們樣本。之因此選取女士，是

因為她們是Jell—0的購買決策的決定者，如果她們經常在家中存放一些J

ell—0備用就更好了。選擇800名女士如此一個樣本量，也能夠把樣本誤

差限制在足夠小的范疇內，準確來講，在+4%左右。

另外還決定選取400個小小孩作為樣本，因為他們是這種食品最要緊

消費者。為小孩們設計的調查咨詢卷自然要比給大人們設計的咨詢卷要短

得多，一個緣故是他們的注意力能夠集中的時刻較短，另一個緣故是對從

他們那兒得到的信息數(shù)量要求不高。

?調查咨詢卷的設計和完善

通過6個專門小組——3個在安大略省，3個在魁北克省——來設計和

完善調查咨詢卷，有兩個差不多要求：

(1)確保調查咨詢卷能夠包括所有信息，這些信息要緊是關于顧客對

這種產品的認識和印象。

(2)確保咨詢卷的措辭在不同的地區(qū)可不能被誤解，即調查對象對它

的含義的懂得一致。因為在魁北克省的顧客往往具有法國背景，而在加拿

大的安大略省那個地區(qū)，人們往往講是英語。語言和文化背景的差異可能

對同一術語產生誤會。

下一步確實是調查咨詢卷的測試。在講英語的安大略省進行了25次面

對面采訪，在加拿大的蒙特利爾采訪次數(shù)也為25次。

因為咨詢卷調查要求采納私人采訪的形式，那個地點又要防止人員自

作聰慧誤導被采訪者，因此決定雇傭一批智力平常的職員作為采訪人員。

?“出售”調查信息

在進行這次調查之前，調查征求了公司要緊負責人意見，還有那些把

市場研究結果轉化成為促銷活動的部門：公司正忙于產品的銷售和銷售部

門和廣告代理商那兒的有關人員。他們提出了專門寶貴的意見。

把這項調查付諸實踐，需要10000美元。這在當時的加拿大是一筆龐

大的費用，還沒有一個加拿大的公司會為如此一個調查花費甚至1美元。

而在通用食品公司，花費如此一筆數(shù)目在市場研究上，需要公司總裁的批

準。由于這次調查專門重要，總裁沒有猶疑就批準了調查打算。

?動畫片制作

按照調查打算制作動畫片，實際上相當于一部形象推廣的廣告需要一

群人的通力合作。參與動畫片制作的成員，差不多上公司的頂尖人物，包

括總裁先生本人和市場研究部門主管。這可真是興師動眾，甚至要總裁先

生親自出馬。然而想想這次調查的重要性和為它支付的巨額資金，如此做

又是必要的。

這是一個可愛的聲音并茂的動畫片，還有一些輕音樂作背景，包括風

摩一時的名曲“生活只是一盤Jell-O”。展現(xiàn)的是一次工作餐時的場景。在

休息時，公司拿剛剛從美國引進來的蘋果口味的Jell-O作為便餐供應同工

享用。涂上辣醬，然后加熱，做成一道簡單的自助餐，最后由就餐者自己

從一個玻璃大海碗中舀到玻璃杯中。一切程序都通過了嚴格的測試，這些

都在動畫片中表現(xiàn)了出來，即使是裝在玻璃杯中的美味是熱騰騰的細節(jié)也

沒有忽略，一個戲劇性的場面是在公司總裁急不可待的要享受一頓美味時,

他的杯子突然炸開了，熱騰騰的汁液淌滿他全身。那個場面觀眾是永久可

不能不記得的，它會永久地留在人們的經歷中。

?測試結果是否有用

購買各種口味的組合

調查的結果是讓人快樂的。之后該系列產品銷售量大幅度增加，確實

是因為調查發(fā)覺了如此一個隱秘：顧客喜愛購買那些多種口味混合在一起

的產品。

盡管3種紅色口味只占了1/2的銷售量，但顧客們專門少是只購買這幾

種口味。在平常她們的購買中，只有10%的次數(shù)只購買這幾個品種，而90%

的場合是選取顏色不同的組合產品。一次購買的，可能包括草莓、橘子、

櫻桃型；另一次可能換成草莓、檸檬、酸橙型。

了解這些信息之后，剩下的情況就好辦了。為了挽救雙倍量包裝的窘

境，所要做的情況確實是在其中加入更多的口味：通過加上橘子型、檸檬

型、酸橙型，公司就能銷售80%以上的產品。

?其他的發(fā)覺

這項調查還表明女士們在家里預備Jell-O食品時往往把不同口味混在

一起（如酸橙和草莓口味）。如此就導致了一種新的口味產品：菜蔬混合型

的產生。它取得了極大的成功。

?廣告策略

后來公司創(chuàng)作廣告的策略差不多上建立在3個詞上，即風味、家庭、

樂趣。這些字眼確實是顧客的需要，也是顧客對Jell-O的感受。

調查結果沒有改變媒體組合。公司依舊采納過去那些媒體規(guī)劃，既要

使想傳遞的廣告信息最大程度地讓消費者了解到，還要保持合理的收視率。

電視最適合公布新聞、進行烹飪演示和表現(xiàn)家庭樂趣（多半是小小孩）。印

刷媒體要緊利用報紙的周末增加增刊和雜志。這些方式表現(xiàn)出了產品的誘

人顏色和口味吸引力，而且，還提供足夠時刻和空間來講明烹飪方法和表

現(xiàn)整個家庭歡樂的細節(jié)。

調查結果專門阻礙到了電臺廣告。調查結果表明，傳統(tǒng)的家庭主婦往

往是在上午就預備好家庭食用的Jell-O,如此在晚餐時就能夠擺上餐桌。從

這點動身，調查組建議。電臺特寫廣告在上午播出，而那個時候女士們一

邊聽電臺，一邊考慮如何做晚餐。那個電臺廣告用來提醒她們在晚餐中是

不是做一道Jell-O。有時候，那個特定廣告還提醒聽眾，貨架上Jell-0正在

降價，您把它列在購物單上就可不能經歷。公司要做到不失去任何銷售機

會，更可不能讓家庭主婦們在需要本產品時卻發(fā)覺罐中空空如也。

分析討論題：

1、按照本案例材料，你認為一個公司要成功進行市場調研，必須從哪

幾個方面加大治理？

2、從本案例材料中，你認為調查組哪些決策關于市場調研取得成功具

有關鍵性的作用？理由是什么？

3、此次調研對Jell-O公司來講，將會從哪些方面改善市場營銷職能？

【案例5】“蜜雪兒化妝品”山東市場營銷案例

山東省是個經濟大省、人口大省，具有極大的化妝品市場消費潛力。

山東由于受儒家思想阻礙較深，人性樸素人文向善，消費觀念較易引導（因

化妝品在三級市場消費觀念不強專門是高檔化妝品市場，三級市場兩年前

競爭并不猛烈）。因此“蜜雪兒”決定把山東作為試點市場開發(fā)，同時從三

級市場入手，企業(yè)優(yōu)勢運用于比較容易開拓的地點，較容易產生良好的成

績。

蜜雪兒的產品技術優(yōu)勢是生化協(xié)同（即生物技術在化妝品領域的運用

且促進皮膚吸?。┮虼怂漠a品品質專門優(yōu)秀。加上市場上具有主動化妝

品消費理念的目標顧客集中在30歲以上，專門是白領階層，同時那個群體

追求生活品質。因此蜜雪兒確定市場定位為：先進的高檔品質享受（生化

協(xié)同技術）、中檔價位消費，準確的打造“白領專用，尊貴體現(xiàn)“。“蜜雪

兒”認確實摸索了品牌形象安排，以淡粉、雅白為主打色，淡粉以“粉紅

色的回憶”追憶起白領階層的至愛，象征白領的浪漫與純真，雅白象征真

摯與韻致。輔色為銀灰、金黃分別象征白領的富貴與高雅。蜜雪兒的形象

有效的結合了中國人文色彩的喜好，使之品牌形象與終端形象相得益彰，

有效地體現(xiàn)了知名品牌的品牌精神。按照當時市場的具體情形將產品價格

做了適當?shù)南抡{，平均每瓶50-70元左右，蜜雪兒用特許連鎖方式全面組建

營銷分公司，創(chuàng)立服務品牌，形成以分公司為中心的“商業(yè)商圈”銷售網

絡；以廠家直銷方式組建銷售隊伍，主動鎖定目標顧客，形成專門的''人

際商圈”消費網絡，對總部、分公司、商圈、消費者實施人性化及古典式

治理相結合的治理方式且對職員實施營銷治理、素養(yǎng)培訓等以期高速高效

銷售產品的策略方式。通過此營銷策略，蜜雪兒在山東取得了獨辟蹊徑的

成就。

蜜雪兒將品牌形象、終端助銷、通路治理、人員培訓充分地整合，對

要緊的零售點實行了直截了當供貨與治理。從而強有力的垂直營銷系統(tǒng)，

更有力、有效的操縱渠道與終端治理。為降低經營風險，在終端操縱上，

我們圍繞終端建立了安全收款體系，切實地保證了貨款的回籠和快速周轉。

在終端我們最優(yōu)秀地是大力推進了助銷系統(tǒng)，如經理、營業(yè)員的培訓、大

型美容沙龍、常規(guī)節(jié)假日促銷等。除此之外，專門的廣告攻勢、有力的終

端促銷支持，也鞏固了我們在終端操縱的主動性。蜜雪兒由縣級都市到地

級都市、由三級市場到二級市場，短短半年時刻，蜜雪兒知名度迅速提升,

1999年上半年蜜雪兒已成為魯西南化妝品第一品牌。緊接著1999年下半年

蜜雪兒市場迅速擴張至膠東地區(qū)。一年下來蜜雪兒在山東的零售額專門可

喜，山東80%以上的縣級、地級都市同檔化妝品市場份額中占據(jù)優(yōu)勢。短

短三年，從零開始，迅速提升了蜜雪兒的美譽度。

案例摸索題：

1、“蜜雪兒化妝品”市場細分的依據(jù)是什么？

2、“蜜雪兒化妝品”是如何設定其定位目標的？

3、“蜜雪兒化妝品”應用的營銷組合策略為何能取得成功？

【案例6】百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂

在第二次世界大戰(zhàn)前，可口可樂主宰著美國的軟飲料行業(yè)，無人可望

其項背。百事可樂要想得到顧客的承認，真是期望渺茫。

百事可樂是一種較新型的飲料，生產成本較低，人們一樣認為它的風

味比可口可樂略遜一籌。它的要緊銷售方針是一一薄利多銷。百事可樂公

司在其廣告中強調這一點：“5分鈔票買雙份飲料它那外觀平淡無奇的瓶

子上貼著標簽，搬運中常將標簽弄臟，給人們留下的印象是：這是一種二

流軟飲料。

在二次大戰(zhàn)中，百事可樂與可口可樂隨著美國國旗周游世界，銷售日

增。二次大戰(zhàn)后，百事可樂的銷售量之因此低于可口可樂的銷售量，其中

有諸多因素，例如形象不佳，風味較差，包裝低劣和質量治理不善等。另

外，由于成本增加，百事可樂被迫提價，從而阻礙其競爭力。一直到40年

代末，百事可樂的銷售差不多上萎靡不振的。

在這危難之際，百事可樂更換公司總經理。大伙兒一致認為，百事可

樂要緊的期望在于能否將百事可樂從一個可口可樂的廉價仿制品變革成為

一流的軟飲料。他們認為這種變革要耗費幾年時刻。他們意識到一個大型

的攻擊可口可樂的打算要分為兩個時期。

第一時期從1950年到1955年，采取了下列措施：第一要改進百事可

樂的風味；第二，要重新設計同時統(tǒng)一瓶子和商標；第三，重新設計廣告

攻勢，改變百事可樂的形象；第四，斯蒂爾決定集中力量占據(jù)可口可樂忽

視的“外賣市場”；最后，斯蒂爾選擇了25個都市作為專門推銷的重點，

以期提升市場占有率。到了1955年，百事可樂克服了全部要緊弱點，銷售

額明顯上升，斯蒂爾預備籌劃第二時期的行動。

第二時期包括直截了當攻擊可口可樂的“只供店內喝”的市場，專門

是攻擊迅速進展的售貨機和冷凍飲料細分市場。另外，還決定引進新規(guī)格

的瓶裝飲料，這為“外賣市場”和“冷凍飲料市場”的顧客都提供了方便。

最后，百事可樂公司對那些情愿購買同時安裝百事可樂自動售貨機的銷售

商給以資金援助。百事可樂從1955年到1960年采取了這些措施，使其銷

售額大幅度增長，不到10年，百事可樂的銷售額增長了4倍。

案例分析題

1、分析百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂采取的營銷策略。

2、結合本案例談談挑戰(zhàn)者應注意的咨詢題。

【案例7】也談太陽神的產品組合

“太陽神”曾經是中國保健飲品行業(yè)的一面旗幟。但在殘酷的市場競

爭中，其保健品口服液的市場占有率從1990年的63%跌至目前不到10%,

銷售額從1993年10億元的最高峰跌至去年的2億多元。這到底是如何一

回事？

“太陽神”1988年創(chuàng)業(yè)，只用了三年時刻就占據(jù)了全國大部分市場。

但從1994年開始便急劇膨脹，一年內，上馬了包括石油、房地產、化妝品、

電腦、酒店業(yè)務等在內的20個項目，成立了新疆、云南、廣東等三家經濟

進展總公司和山東弘易公司，投資3億多元。不幸的是，這些鈔票幾乎猶

如“石沉大海二

導致“太陽神”效益滑坡的另一重要因素是產品更新?lián)Q代滯后。在中

國保健品市場，除了“太陽神”的甘菊型和猴頭茹口服液補，尚不能找出

第3個產品能夠連續(xù)賣10年。由于科技人員嚴峻脫離市場，“太陽神”耗

費巨資開發(fā)出來的20多個產品都無法在市場上站穩(wěn)腳根，使企業(yè)一再錯失

進展良機。

這些年，“太陽神”內部實行職工效益與推銷業(yè)績掛鉤。這一政策導致

企業(yè)內部和外部都只情愿去做利潤豐厚的當紅產品。如此，更導致需較長

推廣期、利潤低的新產品死于襁褓之中。就在“太陽神”新老產品顯現(xiàn)斷

層的時候，異軍突起的其他收口服液乘虛而入。

“太陽神”的董事長最近用半年月時刻寫出了一份“反省”材料，

提出了“太陽神”的“九大反思”。在前不久的一個高層會議上，“太陽神”

作出通過體制創(chuàng)新殺出一條血路的決策，其中包括調整企業(yè)高層人事結構，

開拓具有科技內涵的產品和建立信息、研究開發(fā)、市場科技化體系等。一

個企業(yè)最可悲的是看不到潛在的危機，而差不多意識到危機的“太陽神”

就有期望再度崛起。

分析討論題：

試結合案例具體分析廣義的全線全面型產品組合策略（無關聯(lián)多元化）

的利與弊。

【案例8］淺析麥當勞的名牌之路

享有“全球快餐第一品牌”美譽的美國麥當勞那個現(xiàn)今世界上最大的

快餐連鎖店，發(fā)跡史雖只有40多年，但卻成就了一個餐飲行業(yè)內的成長奇

跡！麥當勞在全世界50多個國家擁有1萬多個快餐廳群?！胞湲攧凇背蔀?/p>

聞名世界的快餐業(yè)品牌。

麥當勞之因此取得如此驚人的業(yè)績，與麥當勞的營銷觀念有著緊密的

關系。麥當勞是從以下三個方面經營品牌：

一、確立鮮亮而富有特色的公司形象?！胞湲攧凇惫窘鹕墓靶巍癕”

標志和可口可樂一樣，成為來自西方國家不用翻譯的大眾文化。這種金色

的拱形“M”商標風靡世界，深入人心，是麥當勞質量和信譽的象征。

二、除了“M”這一特定的推銷標志外，麥當勞公司還在全球范疇內推

出了“麥當勞叔”的形象，而那個形象的推出對兒童消賽者有著龐大的吸

引力。

現(xiàn)在，專門多麥當勞快餐店門口都有一位“麥當勞叔叔”模型。它和

金黃色的拱形“M”相互輝映，成為麥當勞的一道專門的標志性的景觀。

三、麥當勞還用專門的營銷觀念來吸引顧客。麥當勞快餐店懂得如何

樣向顧客提供適當?shù)漠a品和服務，并持續(xù)滿足持續(xù)變化的顧客需要，克勞

克在買下麥當勞的起初，就立下了“QSCV”的經營原則。Q代表產品質量，

S代表服務，C代表清潔，V代表產品價值，分別是英文“Quality"、“Seru

ile"、"Cleaness"、"Value”的縮寫。

麥當勞公司幾乎所有的分店都實現(xiàn)統(tǒng)一的標準，在質量、服務、衛(wèi)生

上達到統(tǒng)一標準。每當顧客走進麥當勞快餐店，纖塵不染的餐廳令你心曠

神怡，再加上服務人員熱情的態(tài)度，感到在麥當勞就餐是一種享受。

麥當勞快餐的要緊食品是漢堡包，所有漢堡包都執(zhí)行嚴格的質量和配

料，連炸薯條的媽鈴薯也是精挑細選后，再通過適當?shù)馁A存時刻調整一下

淀粉和糖的含量，放入能夠調溫的炸鍋內油炸，趕忙供應給顧客的，若炸

后七分鐘尚未售出，按規(guī)定作報廢處理，不再供應給顧客，以保證質量。

麥當勞的服務質量和效率都專門高，總是在人們需要的地點顯現(xiàn)，專

門是高速公路。有的標志牌旁邊還有通話器，顧客能夠預先報上食品的名

稱和數(shù)量，驅車趕到就能夠趕忙取貨。凡是能為顧客想到的地點，麥當勞

都想到了。像飲料杯蓋預先為顧客劃上十字口，如此周到的服務，自然使

顧客中意，使麥當勞的品牌產生龐大的親和力。

麥當勞的衛(wèi)生條件不僅表現(xiàn)在窗明幾凈上，公司還規(guī)定工作人員不準

留長發(fā)，婦女必須戴發(fā)網等。

據(jù)估量95%的美國人每年至少去麥當勞光顧一次，一樣顧客每年大約

光顧20次，全公司每天要接待1700萬名美國顧客。因此，麥當勞關于美

國人來講，已不是簡單的快餐店，而是一種“文化”，一種生活方式。如果

哪一天麥當勞突然消逝了，也許在美國社會會引起龐大的震動。

麥當勞之因此能夠成為世界上最聞名的食品公司，無疑得益于其獨具

特色的品牌營銷觀念。

麥當勞公司由于有了鮮亮的品牌個性和優(yōu)質服務，因而具備了向外進

展的客觀條件，而麥當勞在旅行業(yè)上大做文章也加快了它迅速崛起的進程。

麥當勞制造的是奇跡，然而不是奇異，因為奇跡的背后有最現(xiàn)實的東

西一一優(yōu)質的服務。應該看到，消費者的心理也經歷了一個從為單單需求

物質而消費到更要求、更注重消費物以外的附加消費及心理感受，而這一

切正是對服務的呼吁。

【案例9】海信空調的價格策略

關于空調是否降價的話題，從1998年開始就成為媒介探討的重點。近

兩年來，價格戰(zhàn)的硝煙席卷了包括彩電、冰箱、洗衣機、影碟機、微波爐

等在內的幾乎所有家用電器，在這些行業(yè)的格局因價格戰(zhàn)發(fā)生了全然性變

化的同時，這些產品也逐步走人平常百姓家，成為居家生活的必備用品。

例外的是，國內幾大要緊的空調器生產企業(yè)卻一直遵守著其“保持價格穩(wěn)

固，有鈔票大伙兒賺”的君子協(xié)議，而使空調業(yè)未受到價格戰(zhàn)的洗禮?？?/p>

調器高居不下的價格使它成為家用電器中的“貴族”，讓許多消費者在買依

舊不買的咨詢題上頗費考慮。終于，隨著20世紀最后一個春天的來臨，空

調器企業(yè)之間的這一默契被打破了……

（一）中國空調器市場

1985年國內對空調生產技術的引進掀開了中國空調大規(guī)模進展的序

幕。15年來，國內空調業(yè)進展迅速，生產規(guī)模持續(xù)擴大，生產技術也逐步

走向成熟，正處于發(fā)育和完善的時期。

1.產品

在目前國內空調市場上，除傳統(tǒng)的