考點4：績效評價技術(shù)（三類技術(shù)，即8種方法）

1.量表法（3個）

（1）圖尺度評價法

概念列舉一些特征要素并分別為每一個特征要素列舉績效的取值范圍。這是一種最簡

單、最常用和運用最普遍的績效評價方法。也稱為等級評價法。

優(yōu)點容易開發(fā),有普遍適應(yīng)性。實用、開發(fā)成本小

缺點＞與組織戰(zhàn)略之間常常完全不一致;

＞只有模糊和抽象的績效標(biāo)準(zhǔn),可能會導(dǎo)致不同的評價者對績效標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生不同

的理解,被考評者的績效評估結(jié)果受評估者的主管因素影響比較大;

＞無法為員工改進(jìn)工作提供具體的指導(dǎo)，不利于績效評估的反饋。

⑵行為錨定法

概念將每項工作的特定行為用一張等級表進(jìn)行反映,該等級表將每項工作劃分為各種

行為級別（從最積極的行為到最消極的行為）,評價時評估者只需將員工的行為

對號入座即可。

優(yōu)點＞使工作的計量更為準(zhǔn)確。

＞使工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)更為明確。

＞具有較高的信度。

＞評估結(jié)果具有良好的反饋功盥。

缺點開發(fā)成本很高操作流程復(fù)雜，

⑶行為觀察量表法

概念由工作績效所要求的一系列合乎組織期望的行為組成的表單。行為觀察量表磐

出評估指標(biāo)（通常是期望員工工作中出現(xiàn)的比較好的行為），然后要求評估人在

觀察的基礎(chǔ)上將員工的工作行為同評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照,看該行為出現(xiàn)的頻率或完

成的程度如何（從“幾乎沒有”到“幾乎總是”）的評估方法。

優(yōu)點＞內(nèi)部一致性令人滿意，所有區(qū)分成功和不成功績效的行為都被包括在量表

中：

＞對量表的理解和使用比較便利;

＞有利于清晰的績效反饋

＞可以單獨作為職位說明書的補充。

缺點＞難包含所有的行為指標(biāo)的代表性樣本；

＞效度有待提高:

＞主管人員單獨考核工作量太大，不具有可操作性。

2.比較法（3個）

⑴排序法

概念將員工的業(yè)績按照從高到低的順序進(jìn)行排列

分類（1）簡單排序法:評價者把所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來。

（2）交替排序法:對簡單排序法的一種改進(jìn)，它在評價員工業(yè)績時，采取“掐頭

去尾”和“逐級評價”的方法，最終獲得員工業(yè)績的排序。

優(yōu)點操作簡單；評估結(jié)果簡單明了；實施成本低廉

缺點＞容易造成員工有心理壓力，不容易接受評估的結(jié)果，

?很難提供詳細(xì)具體的績效評估結(jié)果。

⑵配對比較法

概念根據(jù)某項評價標(biāo)準(zhǔn)將每位員工逐二與其他員工比較,選出每次比較的優(yōu)勝者，最

后根據(jù)每位員工獲勝的次數(shù)進(jìn)行績效排序。

優(yōu)點比排序法更加科學(xué)，它能在人數(shù)較少情況下快速比較出員工績效水平。

缺點＞當(dāng)員工人數(shù)增加時，評估的工作量將會成倍地增加。

＞只能得到員工績效的排名,不能反映員工績效的差距和工作能力的特點。

⑶強制分布法

概念要求評估者將被評估者的績效結(jié)果放入一個類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中?；谝粋€

有爭議的假設(shè)：在被評估者中，優(yōu)秀、一般和較差的員工同時存在。

優(yōu)點＞有效避免考核結(jié)果可能出現(xiàn)的趨中趨勢。

＞有利于管理手段的實施。

例如，當(dāng)一個企業(yè)實行末位淘汰機制時，強制分布法能很快鑒別出哪些員工應(yīng)當(dāng)

被淘汰，也會對員工起到鞭策和激勵作用。

缺點當(dāng)一?個部門中的員工都非常優(yōu)秀時,使用強制分布法強行劃分員工等級就顯得有

失公平。—

3.描述法(2個)

(1)關(guān)鍵事件法

概念要求評估者在績效周期內(nèi)，將發(fā)生在員工身上的關(guān)鍵事件都記錄下來,并將它們

作為績效評估的事實依據(jù)。這些關(guān)鍵事件包括員工在工作中非同尋常的行為;而

一般的或平常的工作表現(xiàn)將不被考慮。揚立是明確關(guān)鍵事件的定義和所包含的項

目。

優(yōu)點＞評價結(jié)果更加客觀,削弱了評估者的偏見；

＞管理者可以通過分析員工的關(guān)鍵事件來確定員工在工作中的優(yōu)勢與不足，從

而有針對性地對其進(jìn)行培訓(xùn)；

＞關(guān)鍵事件也為績效反饋面談奠定了基礎(chǔ),關(guān)鍵事件的記錄可以使上下級雙方

很容易地就績效現(xiàn)狀達(dá)成一致。

缺點＞蛔。

＞不同職位所涉及的關(guān)鍵事件有所不同，這使得無法提供員工之間、部門之間

和團(tuán)隊之間的業(yè)績比較信息0_

(2)不良事故評估法

概念通過預(yù)先設(shè)計不良事故的清單對員工的績效進(jìn)行考核。

優(yōu)點使企業(yè)盡量避免巨大損失

缺點不能提供豐富的績效反饋信息；不能用來比較員工、部門、團(tuán)隊的績效水平。

【例題:單選】關(guān)于績效評價技術(shù)的說法，錯誤的是()

A.行為觀察量表法將員工的工作行為同評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照，看該行為出現(xiàn)的頻率

B.行為錨定法評估結(jié)果具有良好的反饋功能

C.配對比較法在人數(shù)較多的情況下，能快速比較出員工的績效水平

D.強制分布法可有效避免考核結(jié)果的趨中趨勢

【答案】C

【解析】配對比較法比排序法更加科學(xué)，它能在人數(shù)較少情況下快速比較出員工績效水平。

考點5：績效管理工具

(一)目標(biāo)管理法

適用范圍企業(yè)戰(zhàn)略一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定

設(shè)計流程(1)績效目標(biāo)的確定

注意：目標(biāo)相一致;目標(biāo)必須是具體的、相關(guān)的(與職位職責(zé))、可實現(xiàn)的,

具有一定的挑戰(zhàn)性;可測量的。

(2)確定考核指標(biāo)的權(quán)重。

四類：重要又迫切的指標(biāo)、重要但不迫切的指標(biāo)、不重要但迫切的指標(biāo)、

既不重要又不迫切的指標(biāo)。不同類型的指標(biāo)不同的權(quán)重。

(3)實際績效水平與績效目標(biāo)比較

(4)制定新的績效目標(biāo)

戰(zhàn)勢1＞有效性。調(diào)動了員工的積極性。

＞實施過程更易操作。我為公平。

1劣勢1＞傾向于聚焦短期目標(biāo)，可能是以犧牲企業(yè)的長遠(yuǎn)利益為代價的。

＞區(qū)值了企業(yè)內(nèi)部自覺、自治氛圍形成的可能性。

＞可能增加企業(yè)的管理成本。

＞目標(biāo)有時可能難以制定。難以定量化、具體化實施帶來了不小的困難。

(二)標(biāo)桿超越法(也是績效改進(jìn)的方法)

概念＞實質(zhì)是企業(yè)的變革。

＞標(biāo)桿超越的目的就是通過向榜樣學(xué)習(xí)提升企業(yè)競爭力。

＞標(biāo)桿的尋找范圍并不局限在同行業(yè)，應(yīng)該有更廣闊的視角。

＞更重視比較和衡量。

優(yōu)勢|＞有助于激發(fā)企業(yè)中員工、團(tuán)隊和整個企業(yè)的潛能，提高企業(yè)的績效；

＞可以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的完善

|劣勢|＞容易使企業(yè)陷入模仿標(biāo)桿企業(yè)的漩渦中，導(dǎo)致企業(yè)失去自身的特色。

＞一旦標(biāo)桿的選取出現(xiàn)偏差，也可能導(dǎo)致自身經(jīng)營決策的失誤。

(三)關(guān)鍵績效指標(biāo)法

概念(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。

(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)是由主管人員決定并被員工認(rèn)可的績效指標(biāo)。

(3)關(guān)鍵績效指標(biāo)是對重點經(jīng)營活動的反映，不是對所有業(yè)務(wù)流程活動的概

括。

(4)關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可量化的或可行為化的。

(5)關(guān)鍵績效指標(biāo)匱要隨金業(yè)戰(zhàn)略_的變化而調(diào)整。

原則^MART：具體的、測量的、可實現(xiàn)的、相關(guān)的、有時限的

適用范圍企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行重大調(diào)整的時期。

類型①數(shù)量類，如產(chǎn)品的數(shù)量、銷售量等；

②質(zhì)量類，如合格品的數(shù)量、錯誤的百分比等；

③成本類，如單位產(chǎn)品的成本、投資回報率等；

④時限類，如及時性、供貨周期等。

注意(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)量不宜過多。

(2)同類型職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)必須保持一致。

(3)關(guān)鍵績效指標(biāo)要徹底貫徹企業(yè)戰(zhàn)略重點。

朧勢1將企業(yè)績效指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起,將企業(yè)目冰和個人目標(biāo)

很好地整合在一起。

1劣勢1一是對某些職位而言，設(shè)計關(guān)鍵績效比較困難,如知識型員工的許多貢獻(xiàn)是

無形地，因此他們的關(guān)鍵績效指標(biāo)就很難界定;

二是關(guān)鍵績效指標(biāo)法穌少二套完蹩的對操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體叁。

(四)平衡計分卡法

適用范圍企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行重大調(diào)整的時期。

內(nèi)容?客戶角度

層次：企業(yè)在客戶服務(wù)方面期望完成的各項目標(biāo)；各項指標(biāo)的具體細(xì)化。

.內(nèi)部通程詹度

四種特性:質(zhì)量導(dǎo)向評價、基于時間的評價、柔性導(dǎo)向評價和成本指標(biāo)評價。

.學(xué)習(xí)與發(fā)展角度

注重分析現(xiàn)有能力與滿足需求能力之間的差距,將注意力集中在內(nèi)部的技能

和能力上。

?財務(wù)角度

將財務(wù)作為所有目揚隨的焦點-其他三個角度的指標(biāo)最終是為其制定。

注意事>高層管理者需要積極參與，多與下級進(jìn)行溝通。

現(xiàn)>防止平衡計分卡使用目的單一。平衡計分卡法是一種戰(zhàn)略管理的工具。

>要謹(jǐn)慎選擇考核指標(biāo),指標(biāo)的數(shù)量也不宜過多。

>要充分重視平衡計分卡法實施的連續(xù)性和持久性。

(1)消除了財務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下的局面,為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)。

(2)從企業(yè)的戰(zhàn)略層次考慮問題,發(fā)展了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

(3)實現(xiàn)了評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的結(jié)合。

(4)平衡計分卡法迫使管理者將所有的重要績效指標(biāo)放在一起綜合考慮，最

高了企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)性

劣勢實施成本很高。

【記憶】四角度平衡。

【例題：單選】關(guān)于績效管理工具的說法，錯誤的是()

A.平衡計分卡法實施成本很高

B.目標(biāo)管理法充分考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)利益

C.標(biāo)桿超越法也是績效改進(jìn)的方法

D.知識型員工關(guān)鍵績效指標(biāo)很難確定

【答案】B

【解析】目標(biāo)管理法傾向于聚焦短期目標(biāo)，可能是以犧牲企業(yè)的長遠(yuǎn)利益為代價的。

考點6：特殊群體的績效考核

建立團(tuán)隊層（1