供應(yīng)鏈管理調(diào)研報(bào)告體會(huì)供應(yīng)鏈管理是一種新型的管理方式，對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念有很大影響供應(yīng)鏈管理調(diào)研報(bào)告心得在全球經(jīng)濟(jì)全球化的大趨勢(shì)下，企業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，市場(chǎng)的復(fù)雜性和不確定性因素增加，用戶需求水平的升級(jí)和需求結(jié)構(gòu)多樣化，產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。如何在市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，快速回應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，有效提供客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，成為企業(yè)生存和發(fā)展面臨的重要問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題客觀地要求企業(yè)必須從傳統(tǒng)的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)向新的客戶驅(qū)動(dòng)管理模式轉(zhuǎn)變。供應(yīng)鏈管理是實(shí)現(xiàn)這種變化的最有效模式，體現(xiàn)了計(jì)劃傳遞的最大效率和優(yōu)化過(guò)程，是目前企業(yè)關(guān)注的管理理論和方法。汽車工業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，是當(dāng)今世界衡量國(guó)家發(fā)展水平的重要標(biāo)志。據(jù)統(tǒng)計(jì)，汽車國(guó)際貿(mào)易額已占世界國(guó)際貿(mào)易總額的12%-15%，僅次于旅游、石油，排名第三。隨著后WTO時(shí)代的到來(lái)，我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)向世界提出了更緊迫的時(shí)間表和更高的要求。目前，中國(guó)民族汽車工業(yè)面臨著非常嚴(yán)峻的形勢(shì)，如果不將各企業(yè)的核心資源有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，建立適合中國(guó)國(guó)情的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源和新技術(shù)(知識(shí))共享、降低成本，更有效地參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，就有被淘汰的危險(xiǎn)。一、我國(guó)汽車行業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀。在分析中國(guó)汽車供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀之前，我們需要了解供應(yīng)鏈聯(lián)盟的背景。首先要明確供應(yīng)鏈的概念。像所有新事物一樣，人們對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)識(shí)也經(jīng)歷了從淺到深的過(guò)程。最初，供應(yīng)鏈僅被視為企業(yè)內(nèi)部的物流過(guò)程，主要是材料采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)和流通各部門的功能協(xié)調(diào)問(wèn)題，最終目的是優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，降低物流成本，提高經(jīng)營(yíng)效率?；谶@種認(rèn)識(shí)，早期供應(yīng)鏈只被視為物流企業(yè)自身的運(yùn)營(yíng)模式。此后，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)之間協(xié)調(diào)重要性的提高，人們逐漸將對(duì)供應(yīng)環(huán)節(jié)重要性的認(rèn)識(shí)從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)之間，供應(yīng)商被納入供應(yīng)鏈的范疇?，F(xiàn)階段階段，人們主要從某一產(chǎn)品從原料到最終成品的生產(chǎn)全過(guò)程了解供應(yīng)鏈。在這種認(rèn)識(shí)下，加強(qiáng)與供應(yīng)商的全方位合作，消除供應(yīng)鏈中的冗余成分，提高供應(yīng)鏈的運(yùn)行速度成為核心問(wèn)題。進(jìn)入1990年代以來(lái)，供應(yīng)鏈的理解發(fā)生了新的變化首先，由于需求環(huán)境的變化，原本排斥在供應(yīng)鏈之外的終端用戶消費(fèi)者的地位受到前所未有的重視，因此被納入供應(yīng)鏈的范圍。這樣，供應(yīng)鏈不再僅僅是生產(chǎn)鏈，而是涵蓋整個(gè)產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)過(guò)程的增值鏈。在此基礎(chǔ)上，美國(guó)史迪文斯在1999年認(rèn)為通過(guò)增值過(guò)程和流通渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的流動(dòng)是供應(yīng)鏈。它始于供應(yīng)源點(diǎn)，終于在消費(fèi)終點(diǎn)。其次，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)不確定性的增加，今天的企業(yè)關(guān)系呈現(xiàn)出越來(lái)越明顯的網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)。對(duì)此，人們對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)識(shí)也從線性單鏈轉(zhuǎn)向非線性網(wǎng)鏈。事實(shí)上，這種網(wǎng)絡(luò)鏈?zhǔn)窃S多單鏈縱橫交叉的結(jié)果。在這個(gè)意義上，哈利森在1999年將供應(yīng)鏈定義為供應(yīng)鏈，將采購(gòu)原材料轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品，將成品銷售給用戶的功能鏈。在這樣的條件下，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的核心問(wèn)題再是產(chǎn)品的制造和流通，而是適當(dāng)?shù)墓?yīng)鏈成員的選擇和供應(yīng)鏈整體對(duì)需求環(huán)境變化的迅速反應(yīng)能力。中國(guó)汽車供應(yīng)鏈管理經(jīng)過(guò)多年的努力取得了一定的進(jìn)展，其中供應(yīng)鏈管理優(yōu)秀企業(yè)也不少。例如，一汽-大眾在學(xué)習(xí)德國(guó)大眾先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)特點(diǎn)和售后服務(wù)多年經(jīng)驗(yàn)，建立了第三方物流運(yùn)營(yíng)方式進(jìn)行備件供應(yīng)模式。其中由7個(gè)備件中心庫(kù)組成的全國(guó)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)全面運(yùn)營(yíng)，為一汽-大眾旗下的數(shù)百個(gè)服務(wù)站提供原裝備。備件中心庫(kù)分別設(shè)立在北京、廣州、濟(jì)南、無(wú)錫、成都、西安和長(zhǎng)春共7個(gè)中心城市，各庫(kù)為相對(duì)獨(dú)立的第三方物流中心，但所有庫(kù)存資源均可共享，長(zhǎng)春總部通過(guò)SAP-R3微機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)一安排，各庫(kù)采用長(zhǎng)春總部制定的統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的工作流程和工作規(guī)范進(jìn)行倉(cāng)庫(kù)管理。另外，東風(fēng)汽車株式會(huì)社根據(jù)汽車行業(yè)物流管理的特點(diǎn)，以條形碼為信息載體實(shí)現(xiàn)整車倉(cāng)庫(kù)的自動(dòng)化管理。以整車倉(cāng)儲(chǔ)自動(dòng)化管理、運(yùn)輸管理為主，涵蓋汽車生產(chǎn)管理、庫(kù)存管理、銷售管理和財(cái)務(wù)管理，形成汽車行業(yè)供應(yīng)鏈SCM整體解決方案。通過(guò)全方位的條形碼掃描代替人工輸入管理所有倉(cāng)庫(kù)庫(kù)庫(kù)存，根據(jù)規(guī)則自動(dòng)提出入庫(kù)位置，自動(dòng)提出出出庫(kù)位置，最大限度地利用倉(cāng)庫(kù)空間，達(dá)到避免倉(cāng)庫(kù)區(qū)內(nèi)倒車的管理效果，通過(guò)倉(cāng)庫(kù)間倒車跟蹤和長(zhǎng)途運(yùn)輸跟蹤，控制車輛運(yùn)輸時(shí)間，避免車輛損失，大幅度提高汽車行業(yè)整車物流管理水平，減少巨大的管理費(fèi)用，有助于倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸、銷售、生產(chǎn)三方面的有效管理。另外，上汽集團(tuán)上海汽車工業(yè)銷售總公司與天地物流控股公司合資設(shè)立了安吉天地汽車物流有限公司，定位為第三方汽車物流公司，從上海大眾提供服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗫蛻舴?wù)(例如核心客戶：上海通用汽車、上海大眾汽車有限公司、金杯、柳汽等)，是目前全國(guó)最大的第三方汽車物流企業(yè)，集現(xiàn)代運(yùn)輸、信息網(wǎng)絡(luò)、倉(cāng)庫(kù)管理、營(yíng)銷策劃等多能于一體的現(xiàn)代物流服務(wù)。上海寶鋼集團(tuán)也于2021年11月完成了與我國(guó)汽車行業(yè)內(nèi)一汽、上汽和東風(fēng)三大巨頭的戰(zhàn)略合作，初步形成了鋼鐵與汽車兩大上下游產(chǎn)業(yè)之間的戰(zhàn)略關(guān)系。其內(nèi)容包括：建立彼此競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)鏈，如寶鋼集團(tuán)支持上汽集團(tuán)改善原材料庫(kù)存結(jié)構(gòu)等，將鋼材配送服務(wù)延伸到汽車生產(chǎn)的第一道工序雙方共同完成更多汽車用鋼實(shí)驗(yàn)攻關(guān)項(xiàng)目，在未來(lái)新車的研發(fā)中加強(qiáng)前期設(shè)計(jì)合作。盡管中國(guó)汽車供應(yīng)鏈管理取得了很大進(jìn)展，但與世界汽車制造巨頭們提高供應(yīng)鏈效率，擴(kuò)大利潤(rùn)空間相比，與快速增長(zhǎng)的中國(guó)汽車工業(yè)相比，只能說(shuō)剛開(kāi)始接觸供應(yīng)鏈管理的邊緣?？焖僭鲩L(zhǎng)的市場(chǎng)背后隱藏著許多管理上的危險(xiǎn)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面1.高利潤(rùn)提高供應(yīng)鏈管理積極性低。汽車（中國(guó)）公司副總裁許國(guó)框曾透露，汽車行業(yè)是一個(gè)高收入、低利潤(rùn)的行業(yè)，從全球平均數(shù)據(jù)來(lái)看，國(guó)際行業(yè)的平均利潤(rùn)率水平僅為3%-5%。我國(guó)汽車行業(yè)是低收入、高利潤(rùn)的行業(yè)。有關(guān)部門公布的數(shù)據(jù)顯示，2021年汽車行業(yè)銷售收入1515億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)431億元，整個(gè)行業(yè)的平均利潤(rùn)率為28.45%。2021年全國(guó)共售車439.08萬(wàn)輛，全行業(yè)銷售收入9256.24億元，利潤(rùn)總額754.56億元，行業(yè)平均利潤(rùn)率8.15%。2021年，包括上汽、北汽、東風(fēng)、長(zhǎng)安汽車集團(tuán)在內(nèi)的13家汽車行業(yè)國(guó)企全年完成工業(yè)總產(chǎn)值4225.8億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)253.6億元，利潤(rùn)率仍達(dá)6%。通用、福特等制造商平均每年銷售17800億美元，但利潤(rùn)率只有3%。中國(guó)汽車行業(yè)的高利潤(rùn)不需要加強(qiáng)管理，可以獲得豐富的回報(bào)，因此國(guó)內(nèi)汽車制造商和供應(yīng)商對(duì)ERP、供應(yīng)鏈等優(yōu)化管理措施不太重視。與此相對(duì)，大多數(shù)企業(yè)只希望投資少的可憐的錢用于ERP和供應(yīng)鏈的建設(shè)，但大多數(shù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的二三級(jí)零部件供應(yīng)商不愿意為此掏錢。2.供應(yīng)鏈內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)過(guò)多。我國(guó)汽車行業(yè)有一個(gè)慣例，由于每輛新車的價(jià)格每年都在下降，整個(gè)汽車制造商將降價(jià)帶來(lái)的壓力轉(zhuǎn)移到零部件制造商，每年要求零部件制造商降價(jià)3%-5%，以確保利潤(rùn)。這無(wú)疑是零部件制造商嚴(yán)格的成本考驗(yàn)。但是，過(guò)于激進(jìn)地對(duì)供應(yīng)商下令，對(duì)整個(gè)汽車制造商來(lái)說(shuō)也不一定是好事。神龍汽車從1990年代開(kāi)始推進(jìn)多渠道供應(yīng)制，即同一部件由2家或2家以上的供應(yīng)商供應(yīng)。但是，神龍各型號(hào)的零部件購(gòu)買量本來(lái)就很少，供應(yīng)商很難飽，規(guī)模利益不足，反而容易發(fā)生惡性競(jìng)爭(zhēng)，神龍的成本客觀地增加了。一段時(shí)間以來(lái)，國(guó)內(nèi)各大汽車公司都有意培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商，形成了各自比較獨(dú)立的供應(yīng)商體系。由于整車廠規(guī)模有限，采用多種供應(yīng)戰(zhàn)略，零部件廠的生產(chǎn)能力利用率非常有限。2021年，6000家零部件生產(chǎn)廠只有6家銷售收入在10億元以上。這樣，壓迫供應(yīng)商會(huì)導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈的惡性循環(huán)，整個(gè)車商的利益也會(huì)受到損害。相反，國(guó)際上成熟的整車公司一般采用的供應(yīng)商管理方法是一種產(chǎn)品，一種供應(yīng)商一系列，多種供應(yīng)商。支持零件制造商的發(fā)展，使零件制造商之間保持一定的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。3、供應(yīng)鏈物流成本過(guò)高。汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)涉及到產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。隨著汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，許多汽車制造商必須以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的方式應(yīng)對(duì)。在這個(gè)背景下，汽車制造商必須降低成本(供應(yīng)鏈管理調(diào)研報(bào)告體會(huì)三篇)。為了降低成本，許多制造商從物流開(kāi)始，提取物流被視為第三大利潤(rùn)的源泉。有資料顯示，中國(guó)汽車工業(yè)企業(yè)，一般物流成本至少占整個(gè)生產(chǎn)成本的20%以上，差的公司基本上是30%-40%。國(guó)際上物流良好的公司，物流成本控制在15%以內(nèi)。國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)基本上都是國(guó)外汽車巨頭在國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。但是，系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理遲早會(huì)成為中國(guó)汽車行業(yè)必須面對(duì)的問(wèn)題，直到必須面對(duì)的日子才感慨。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)開(kāi)始進(jìn)入穩(wěn)定的高速增長(zhǎng)期，長(zhǎng)期保持20%-30%的增長(zhǎng)率，吸引更多資本，沖動(dòng)難以限制。WTO過(guò)渡期結(jié)束后形成全方位開(kāi)放結(jié)構(gòu)，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)必然發(fā)生重大變化，新入場(chǎng)者增加，集中度變動(dòng)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)更加頻繁，國(guó)有企業(yè)面臨新挑戰(zhàn)，整個(gè)行業(yè)面臨重組。二、汽車行業(yè)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展思路。1.分析市場(chǎng)環(huán)境。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析是為了識(shí)別企業(yè)面臨的市場(chǎng)特征和市場(chǎng)機(jī)會(huì)。要完成這個(gè)過(guò)程，我們可以根據(jù)波特模型提供的原理和方法，通過(guò)調(diào)查、訪問(wèn)、分析等手段，深入研究供應(yīng)商、用戶、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，掌握第一手準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)、資料。這項(xiàng)工作一方面取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的素質(zhì)和對(duì)市場(chǎng)的敏感性，另一方面，企業(yè)應(yīng)建立市場(chǎng)信息收集監(jiān)視系統(tǒng)，開(kāi)發(fā)復(fù)雜信息的分析和決策技術(shù)。例如，一些企業(yè)建立的客戶服務(wù)管理系統(tǒng)是掌握客戶需求并進(jìn)一步開(kāi)拓市場(chǎng)的有力武器。2.識(shí)別客戶的價(jià)值。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是提高客戶價(jià)值，降低總交易成本，因此必須從客戶價(jià)值的角度定義產(chǎn)品和服務(wù)，不斷提高客戶價(jià)值，尋求最低交易成本。根據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷大師科特勒的定義，顧客價(jià)值是指顧客從給定產(chǎn)品或服務(wù)中期待的所有利益，包括產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、人員價(jià)值和形象價(jià)值。一般來(lái)說(shuō)，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)并不意味著真正理解某種產(chǎn)品和服務(wù)在顧客心中的價(jià)值，因此必須從顧客價(jià)值的角度定義產(chǎn)品和服務(wù)的具體特征，不斷為顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品，才能滿足顧客的需求，顧客的需求3.制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。從客戶價(jià)值找到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)定位后，管理者必須確定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)策略形式的確定可以讓企業(yè)清楚地認(rèn)識(shí)到選擇什么樣的合作伙伴和合作伙伴的聯(lián)盟方式。根據(jù)波特的競(jìng)爭(zhēng)理論，企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)管理集中戰(zhàn)略三種基本戰(zhàn)略形式。例如，企業(yè)確定應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，與具有相似資源的企業(yè)聯(lián)盟形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)確定應(yīng)用差異化戰(zhàn)略時(shí)，選擇的合作伙伴具有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力和應(yīng)對(duì)能力。4.確定本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù)等一兩個(gè)環(huán)節(jié)明顯優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不易模仿，能夠滿足客戶價(jià)值需求的獨(dú)特能力。供應(yīng)鏈管理重視企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)將內(nèi)部智能和資源集中在具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)上，將其馀業(yè)務(wù)活動(dòng)交給具有該業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的專業(yè)公司，彌補(bǔ)自己的不足，使整個(gè)供應(yīng)鏈具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)必須回答企業(yè)的資源和能力是否有價(jià)值的資源和能力是否稀有，擁有很多稀有資源的人可以獲得暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的稀有資源。能力是否易于模仿，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的資源和能力，才是企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在；這些資源或能力是否被企業(yè)有效地加以利用。在此基礎(chǔ)上，重建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)對(duì)自己的業(yè)務(wù)認(rèn)真清點(diǎn)，并挑選出與企業(yè)的生存和發(fā)展有重大關(guān)系、能夠發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)，而將那些非核心業(yè)務(wù)剝離出來(lái)交由供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)去完成。在挑選出核心業(yè)務(wù)之后，企業(yè)還應(yīng)重建業(yè)務(wù)流程(供應(yīng)鏈管理調(diào)研報(bào)告體會(huì)三篇)。5、評(píng)估、選擇合作伙伴供應(yīng)鏈的建立過(guò)程實(shí)際上是一個(gè)供貨商的評(píng)估、選擇過(guò)程，選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇檫x擇合適的對(duì)象企業(yè)作為供應(yīng)鏈中的合作伙伴，是加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理中最重要的一個(gè)基礎(chǔ)，企業(yè)需要從產(chǎn)品的交貨時(shí)間、供貨質(zhì)量、售后服務(wù)、產(chǎn)品價(jià)格等方面全面考核合作伙伴。如果企業(yè)選擇合作伙伴不當(dāng)，不僅會(huì)腐蝕企業(yè)的利潤(rùn)，還會(huì)使企業(yè)失去與其他企業(yè)合作的機(jī)會(huì)，從而無(wú)形中抑制企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)力的提高。對(duì)于供應(yīng)鏈中合作伙伴的選擇，可以遵循以下原則：1、合作伙伴必須擁有各自的可利用的核心競(jìng)爭(zhēng)力。惟有合作企業(yè)擁有各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并使各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合，才能提高整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，從而為企業(yè)帶來(lái)可觀的貢獻(xiàn)。這些貢獻(xiàn)包括及時(shí)、準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息，快速高效的物流，快速的新產(chǎn)品研制，高質(zhì)量的消費(fèi)者服務(wù)，成本的降低等。2、具有可以融合的企業(yè)價(jià)值觀及戰(zhàn)略思想。企業(yè)價(jià)值觀的差異表現(xiàn)在，是否存在官僚作風(fēng)，是否強(qiáng)調(diào)投資的快速回收，是否