1從任職資格到人才梯隊建設(shè)

2一、公司培訓(xùn)發(fā)展的新趨勢二、公司的培訓(xùn)體系介紹三、公司培訓(xùn)體系的診斷結(jié)果四、結(jié)束語一份培訓(xùn)診斷書引發(fā)的思考3二、公司的培訓(xùn)體系介紹（一）培訓(xùn)管理制度層面

1、教育訓(xùn)練管理制度

2、新進/晉職員培訓(xùn)管理規(guī)定

3、職員入職培養(yǎng)管理規(guī)定

4、ERP用戶培訓(xùn)管理規(guī)定

5、大學(xué)生實習(xí)管理規(guī)定

6、資深人員授課管理規(guī)定一份培訓(xùn)診斷書引發(fā)的思考4二、公司的培訓(xùn)體系介紹（二）培訓(xùn)資源層面

1、培訓(xùn)課程體系

2、講師團隊

3、I-Learning網(wǎng)上學(xué)習(xí)系統(tǒng)

4、培訓(xùn)設(shè)施

一份培訓(xùn)診斷書引發(fā)的思考5二、公司的培訓(xùn)體系介紹（三）培訓(xùn)運作層面

1、培訓(xùn)需求分析

2、培訓(xùn)計劃制定

3、培訓(xùn)項目組織

4、培訓(xùn)效果評估

一份培訓(xùn)診斷書引發(fā)的思考6一份培訓(xùn)診斷書引發(fā)的思考1、如果這份培訓(xùn)診斷書由你負(fù)責(zé)，你將從哪幾個角度解析企業(yè)的培訓(xùn)體系？2、一個完善的培訓(xùn)體系應(yīng)該包括哪些主體及子體系？3、你認(rèn)為培訓(xùn)體系的核心是什么？7一些參考

你的傾向？1214OPPO培訓(xùn)體系是怎樣的？人才梯隊建設(shè)OPPO網(wǎng)絡(luò)學(xué)院講師體系精品課程體系任職資格體系ⅤⅣⅢⅡⅠ15一封培訓(xùn)公司客戶經(jīng)理的來信16癥狀及藥方癥狀：培訓(xùn)效果培訓(xùn)意愿培訓(xùn)-績效藥方：任職資格體系培訓(xùn)效果評估1718職業(yè)發(fā)展通道20212223任職資格體系應(yīng)用2425OPPO培訓(xùn)體系人才梯隊建設(shè)OPPO網(wǎng)絡(luò)學(xué)院講師體系精品課程體系任職資格體系ⅤⅣⅢⅡⅠ26人才梯隊建設(shè)大學(xué)生實習(xí)培養(yǎng)體系職員入職培養(yǎng)體系軟件特訓(xùn)班基層干部培養(yǎng)體系領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展27大學(xué)生“青苗計劃”選苗——栽種——培土——育苗——修正——交付陽光工程灌溉工程雨霧工程防護工程大學(xué)生實習(xí)培養(yǎng)體系28大學(xué)生“青苗計劃”選苗——栽種——培土——育苗——修正——交付陽光工程省內(nèi)一日游籃球賽足球賽聯(lián)誼活動登山比賽大學(xué)生實習(xí)培養(yǎng)體系29大學(xué)生“青苗計劃”選苗——栽種——培土——育苗——修正——交付灌溉工程入職培訓(xùn)生產(chǎn)技能培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)課程培訓(xùn)讀書分享會大學(xué)生實習(xí)培養(yǎng)體系30大學(xué)生“青苗計劃”選苗——栽種——培土——育苗——修正——交付雨霧工程生產(chǎn)實習(xí)拓展訓(xùn)練交互式參觀實習(xí)大學(xué)生實習(xí)培養(yǎng)體系31大學(xué)生“青苗計劃”選苗——栽種——培土——育苗——修正——交付防護工程看護人/守林員計劃實習(xí)雙向考核計劃生產(chǎn)實習(xí)技能比賽實習(xí)座談會（每月一期）大學(xué)生實習(xí)培養(yǎng)體系32職員入職培養(yǎng)崗位導(dǎo)師職員入職培養(yǎng)計劃入職培養(yǎng)面談導(dǎo)師獎勵33籌建軟件特訓(xùn)班搭建組織架構(gòu)課程體系構(gòu)建招募講師團隊活動行動計劃畢業(yè)典禮軟件特訓(xùn)班34軟件特訓(xùn)班課程體系模板課程主題：C++程序設(shè)計課程編號：STJ-006課時：2H課程目的：

使學(xué)員了解常用的設(shè)計模式及STL模板的應(yīng)用，掌握防止內(nèi)存泄露的基本原理及方法。課程大綱：常用的設(shè)計模式模板的應(yīng)用--STL模塊交互--接口設(shè)計合理的內(nèi)存使用，如何防止內(nèi)存泄露講師簡介：M廠開發(fā)三部軟件工程師，盧**35基層管理干部培養(yǎng)體系課程序列課程名稱課時基層管理干部課程體系崗位工作教導(dǎo)3溝通與激勵技術(shù)3問題分析與解決36S與現(xiàn)場改善2物料管理2班組長日常管理2班組長管理基礎(chǔ)認(rèn)知23637383940管理類任職資格模型41培訓(xùn)，因成就他人而成功。人才盤點為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢|概念|步驟|討論|概念介紹人才盤點價值人才盤點步驟討論點01020304——CONTENTS——目錄概念介紹人才盤點價值人才盤點步驟討論點01020304——CONTENTS——目錄人才盤點？人才盤點也叫做全面人才評價，是通過對組織人才的盤點，使人與組織相匹配，其內(nèi)容包括明確組織的架構(gòu)與崗位發(fā)展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進而將合適的人放在合適的崗位上。評估組織人才的數(shù)量和質(zhì)量、并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質(zhì)量人才。華勤目前進行哪些人才盤點？年度述職人才結(jié)構(gòu)盤點概念介紹人才盤點價值人才盤點步驟討論點01020304——CONTENTS——目錄業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析需求：我們需要什么樣的人業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、主要成功要素、需要轉(zhuǎn)型內(nèi)容核心崗位、關(guān)鍵能力、能力轉(zhuǎn)變?nèi)瞬疟P點供給：我們擁有什么樣的人組織縱向各職能與部門、橫向各層級現(xiàn)有人才分布情況人才的的數(shù)量、質(zhì)量；成熟度、潛力差距分析能力人才發(fā)展計劃人才盤點價值組織實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)發(fā)現(xiàn)人才建立人才體系人事決策依據(jù)員工明確發(fā)展方向落地發(fā)展計劃激勵員工成長人才盤點價值？概念介紹人才盤點價值人才盤點步驟討論點01020304——CONTENTS——目錄人才盤點步驟人才盤點步驟2組織盤點5跟蹤實施4發(fā)展計劃1人才標(biāo)準(zhǔn)基于戰(zhàn)略確定公司盤點的范圍及用人標(biāo)準(zhǔn)1.分析目前組織現(xiàn)狀和未來組織差距2.人才盤點和人員發(fā)展規(guī)劃做依據(jù)1.基于潛力和業(yè)績的人才九宮格-人員分布2.人才盤點會-校正過程基于組織未來需要，制定組織改善和員工發(fā)展計劃3人才盤點人才盤點步驟人才盤點步驟2組織盤點5跟蹤實施4發(fā)展計劃1人才標(biāo)準(zhǔn)基于戰(zhàn)略確定公司盤點的范圍及用人標(biāo)準(zhǔn)1.分析目前組織現(xiàn)狀和未來組織差距2.人才盤點和人員發(fā)展規(guī)劃做依據(jù)1.基于潛力和業(yè)績的人才九宮格-人員分布2.人才盤點會-校正過程基于組織未來需要，制定組織改善和員工發(fā)展計劃3人才盤點哪些人才是企業(yè)發(fā)展所急需的？Step11人才標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)里，滿足什么樣標(biāo)準(zhǔn)的員工可以被稱為“人才”——人才評價標(biāo)準(zhǔn)華勤：崗位說明書+任職資格素質(zhì)確定主要盤點對象和培養(yǎng)方向人才盤點步驟人才盤點步驟2組織盤點5跟蹤實施4發(fā)展計劃1人才標(biāo)準(zhǔn)基于戰(zhàn)略確定公司盤點的范圍及用人標(biāo)準(zhǔn)1.分析目前組織現(xiàn)狀和未來組織差距2.人才盤點和人員發(fā)展規(guī)劃做依據(jù)1.基于潛力和業(yè)績的人才九宮格-人員分布2.人才盤點會-校正過程基于組織未來需要，制定組織改善和員工發(fā)展計劃3人才盤點2組織盤點人員層級分布組織架構(gòu)合理性管理幅度多少Step2未來組織架構(gòu)組織盤點NBD各部門人才結(jié)構(gòu)分析（數(shù)據(jù)截取2017.10.10）人力分析的邏輯和相關(guān)要求說明：

1.常規(guī)功能性部門（如硬件、軟件、測試部）的經(jīng)理/骨干/員工的比例最好是1/2/4，

同時需要在公司的2018年的核心人才控制比例標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)。

2.項目、產(chǎn)品部需要按客戶和項目情況來分組。也要符合公司的2018核心人才控制比例。

3.目前的分析和建議都是處在現(xiàn)有的230人華勤人員編制的基礎(chǔ)上來看的，未來編制變動，分析也會更新。部門組別小組人數(shù)裕勤人員1+2A級（初學(xué)者）2B級（高潛后備）一般員工人數(shù)一般員工占比3-4級骨干骨干占比經(jīng)理人數(shù)經(jīng)理占比總監(jiān)人數(shù)2018年底骨干占比上限2018年底干部占比上限2018年底核心人才占比上限人才梯隊分析及對人員招聘、培養(yǎng)、晉升、調(diào)崗的建議硬件部（范喜軍）EE18142788%00%113%126%14%40%硬件部電子部分:

梯隊現(xiàn)狀：經(jīng)理/骨干/員工=0.87

/0.87/4.6,

缺EE骨干、部件經(jīng)理、射頻經(jīng)理

建議：

1.EE1組和EE4組:T3級骨干各外招1人，從T2B中各培養(yǎng)1人達到T3水平；EE3組：應(yīng)培養(yǎng)1名T2B鍛煉至T3水平。

2.電源組:選擇1名M3經(jīng)理轉(zhuǎn)崗為T4或T3骨干；

3.部件組：招1名經(jīng)理，培養(yǎng)鍛煉1名T2B提升能力至T3骨干級

4.射頻組：招1名經(jīng)理，或提拔1名骨干任命為經(jīng)理，同時從T2B中培養(yǎng)1名T2B升級至T3EE26012350%233%117%EE36013467%117%117%EE45013480%00%120%EDA5012360%120%120%電源6022467%00%233%部件6014583%117%00%射頻9025778%222%00%小計

51113233773%714%714%1硬件部（楊銘）結(jié)構(gòu)1組7014571%114%114%1硬件部機構(gòu)部分:

梯隊現(xiàn)狀：經(jīng)理/骨干/員工

=1/3/13

重在現(xiàn)有人才培養(yǎng)和局部崗位招聘

建議：

1.結(jié)構(gòu)1/3/4組應(yīng)重點培養(yǎng)各1名T2B晉升到T3級水平，不外招

2.工程支援、散熱、仿真等崗位可按文峰的建議合并為一個新的小組，包裝、BOM崗位需要再各招1名骨干。

3.一般員工中T2B人員較多，急需培養(yǎng)鍛煉到骨干水平，為后續(xù)面臨更多的項目做準(zhǔn)備結(jié)構(gòu)2組8014563%225%113%結(jié)構(gòu)3組7014571%114%114%結(jié)構(gòu)4組6013467%117%117%散熱7013457%229%114%工程支援4012375%125%00%包裝20022100%00%00%小計

92119456571%1516%55%1人才盤點步驟人才盤點步驟2組織盤點5跟蹤實施4發(fā)展計劃1人才標(biāo)準(zhǔn)基于戰(zhàn)略確定公司盤點的范圍及用人標(biāo)準(zhǔn)1.分析目前組織現(xiàn)狀和未來組織差距2.人才盤點和人員發(fā)展規(guī)劃做依據(jù)1.基于潛力和業(yè)績的人才九宮格-人員分布2.人才盤點會-校正過程基于組織未來需要，制定組織改善和員工發(fā)展計劃3人才盤點3人才盤點Step3基于能力和業(yè)績對目前人員進行歸類，并列出行動和培養(yǎng)計劃。1.人才九宮格2.人才盤點會能力業(yè)績高低高第一步：人才九宮格業(yè)績評價方法業(yè)績指標(biāo)較為客觀，以被評價員工近三年績效為依據(jù)，由上級領(lǐng)導(dǎo)對其業(yè)績指標(biāo)進行評價。績效數(shù)據(jù)由HR提供。分為：不合格/合格/優(yōu)秀能力經(jīng)驗社會角色、價值觀、態(tài)度自我概念個性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會動力知識技能如：五年職員招聘經(jīng)驗如：CET6，本科如：結(jié)構(gòu)化面試，培訓(xùn)效果評估如：客戶滿意度如：自信如：靈活性、誠信如：成就導(dǎo)向潛在的表面的表層的能力評價——知識技能項目評價方法簡單描述知識筆試

結(jié)構(gòu)化面談

情景模擬針對崗位要求設(shè)計試卷通用技能根據(jù)要求設(shè)計好題目，面對面溝通專業(yè)技能在模擬的工作情境中處理可能出現(xiàn)的各種問題目前具備VS崗位要求表層的能力評價-經(jīng)驗工作經(jīng)歷公司內(nèi)工作經(jīng)驗（公司內(nèi)）經(jīng)驗地圖開始時間結(jié)束時間公司部門職位崗位工作年限生產(chǎn)管理市場營銷物流采購職能管理運營管理項目管理人員管理新基地建立2015/4至今

生產(chǎn)部生產(chǎn)總監(jiān)2√

√√√√√公司外工作經(jīng)驗（公司外）經(jīng)驗地圖開始時間結(jié)束時間公司部門職位崗位工作年限生產(chǎn)管理市場營銷物流采購職能管理運營管理項目管理人員管理新基地建立2010/52015/3

生產(chǎn)部生產(chǎn)經(jīng)理5√

√√

√

2008/72010/5

項目管理部項目專員2

√

2005/72007/5

物流部物流專員2

√

經(jīng)驗地圖+來自員工檔案來自員工檔案+上級評價目前具備VS崗位要求潛在的能力如何評價？如經(jīng)理層領(lǐng)導(dǎo)力外顯的內(nèi)隱的評估標(biāo)準(zhǔn)評估方法領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果定義有效的領(lǐng)導(dǎo)行為個性特征動機領(lǐng)導(dǎo)行為評價FLA領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)測試評價中心（多種測評工具一起：心理測試、面談、情景模擬、文件筐、案例分析、述職、演講等）領(lǐng)導(dǎo)力勝任素質(zhì)模型綜合能力360評估（是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員的方法。）錨定有效指標(biāo)1.員工敬業(yè)度2.組織氛圍3.反饋管理問題領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果員工敬業(yè)度組織氛圍績效結(jié)果能力評價具備知識技能具備經(jīng)驗地圖敬業(yè)度得分組織氛圍得分團隊績效結(jié)果360行為評估各種測評/評價中心工具得分表面的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)力作為上級領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)最終結(jié)果還是由上級領(lǐng)導(dǎo)為主區(qū)分為能力高、能力中和能力低列出員工強項和待發(fā)展項員工H員工B員工A員工I員工C員工D員工E員工F員工K員工J員工G能力業(yè)績高低高人才盤點九宮格箭頭：表示發(fā)展方向人才盤點九宮格潛力員工盡快輔導(dǎo)，使績效達到目前要求高成長員工未來可提拔，目前針對優(yōu)勢，指派更具挑戰(zhàn)的任務(wù)或多樣化工作，達成更好績效成果明星員工重點培養(yǎng)、迅速晉升待觀察員工診斷問題點培訓(xùn)+觀察溝通+警告中堅員工/穩(wěn)定貢獻者可嘗試相同層級較大職責(zé)。看潛力趨勢決定是否指派更具挑戰(zhàn)工作？或者強化現(xiàn)有的績效表現(xiàn)？高影響力員工可提拔，加強培育向上一層發(fā)展的核心能力不滿意員工診斷問題點態(tài)度OR技能淘汰或降級合格員工原崗位發(fā)展，設(shè)定有挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并要求提升核心能力高效率員工原崗位發(fā)展，提升核心能力能力業(yè)績高低高不超過10%10%左右需安排導(dǎo)師，提供職業(yè)發(fā)展咨詢第二步：人才盤點會主要是人才評價信息校正過程常見議題：議題一議題二議題三議題四議題五上一次（年）人才盤點行動計劃完成情況目前的組織架構(gòu)以及調(diào)整的規(guī)劃關(guān)鍵崗位的人員盤點及個人發(fā)展規(guī)劃重點關(guān)鍵崗位的繼任者計劃明星員工盤點，包括個人發(fā)展計劃議題六未來組織調(diào)整和人員調(diào)整計劃人才盤點會參會人員直接上級全面介紹下屬、部分隔級下屬提供行為事例提供并優(yōu)化發(fā)展建議主持人（HR）引導(dǎo)討論隔級上級了解隔級下屬的關(guān)鍵信息了解再隔級下級的關(guān)鍵員工了解直接下級的人才盤點表現(xiàn)平衡與解決分歧斜線上級提供信息了解其他團隊的人才筆記員記錄討論中的關(guān)鍵信息總結(jié)陳述HR作為會議主持人來推動盤點的順利進行。人才盤點會HR角色提問關(guān)注點問題舉例獲得額外信息如果這個崗位人員離職會有什么影響？準(zhǔn)確描述特定行為“較強的技術(shù)能力”是指什么（你需要判斷：數(shù)據(jù)分析能力、計算機能力還是其他能力）列舉具體案例他的強項是分析和解決問題能力，能舉個具體案例嗎？幫助拓展思路當(dāng)判斷一個管理者具備較高的“執(zhí)行者”潛力，除了他已有2年的管理經(jīng)驗，你是否考慮過她是否已經(jīng)做好“執(zhí)行者”的角色準(zhǔn)備找出評價背后的原因你為什么覺得這個人的離職風(fēng)險較低HR提問指引：進行會議紀(jì)要，達成一致。發(fā)展計劃基于組織未來需要對組織及個人的調(diào)整和發(fā)展計劃Step4人才盤點步驟人才盤點步驟2組織盤點5跟蹤實施4發(fā)展計劃1人才標(biāo)準(zhǔn)基于戰(zhàn)略確定公司盤點的范圍及用人標(biāo)準(zhǔn)1.分析目前組織現(xiàn)狀和未來組織差距2.人才盤點和人員發(fā)展規(guī)劃做依據(jù)1.基于潛力和業(yè)績的人才九宮格-人員分布2.人才盤點會-校正過程基于組織未來需要，制定組織改善和員工發(fā)展計劃3人才盤點第三步：人才盤點行動計劃人才發(fā)展規(guī)劃表一、基本信息姓名

離職風(fēng)險

離職影響

二、人員調(diào)整計劃調(diào)整方向：_______

A、半年有能力晉升____________B、一年內(nèi)有能力晉升_____________

C、在原崗位發(fā)展D、崗位調(diào)整至_____________________

E、降級至_______________________F、需終止合同三、未來6-12個月的培養(yǎng)計劃

說明：從下列十個發(fā)展項目中，選擇該員工最重要的不超過三項的發(fā)展項目，并制定具體的行動計劃發(fā)展項目行動計劃責(zé)任人團隊管理技能培訓(xùn)

專業(yè)技能培訓(xùn)

通用技能培訓(xùn)

同級輔導(dǎo)

擔(dān)任教練/導(dǎo)師

新的崗位或領(lǐng)域工作

學(xué)歷提升

增加下屬人數(shù)

提升下屬能力

其他

人才盤點改善計劃行動計劃完成時間負(fù)責(zé)人實施新的組織架構(gòu)調(diào)整2018.3.10XX發(fā)起XX經(jīng)理崗位競聘2018.3.15XX招聘XX經(jīng)理1名2018.3.30XX提升關(guān)鍵崗位人才梯隊準(zhǔn)備度（每個關(guān)鍵崗位要有1名合格繼任者）2018.4.30XX個人組織+行動計劃基于組織盤點結(jié)果和未來組織規(guī)劃概念介紹人才盤點價值人才盤點步驟討論點01020304——CONTENTS——目錄01好處02扮演角色03