PAGEPAGE2人力資源管理教案目錄第一章概論 1第一節(jié)人力資源管理的重要性 1第二節(jié)工作生活質(zhì)量 3第三節(jié)人力資源管理的目標與任務 4第二章人力資源計劃 9第一節(jié)人力資源計劃概述 9第二節(jié)人力資源需求、供應的預測 11第三節(jié)人力資源計劃的制定與執(zhí)行 12第三章工作分析 16第一節(jié)工作分析概述 16第二節(jié)收集工作信息的方法 18第四章員工招聘 19第一節(jié)員工招聘的含義和基本程序 20第二節(jié)員工招聘的主要形式 23第三節(jié)招聘中的評估 25第五章招聘測試 29第六章員工培訓與開發(fā) 29第一節(jié)員工培訓與開發(fā)概述 29第二節(jié)培訓與開發(fā)的方法與類型 30第七章職業(yè)計劃與職業(yè)管理 36引導案例 36第一節(jié)職業(yè)計劃與職業(yè)管理的基本涵義 40第二節(jié)職業(yè)發(fā)展理論 41第八章績效評估 45第一節(jié)績效評估概述 45第二節(jié)績效評估的標準與方法 46第三節(jié)績交往評估的操作 48第九章報酬系統(tǒng) 53第一節(jié)報酬管理 54第二節(jié)工資與獎金 55第三節(jié)福利 56第十章員工壓力、咨詢、懲罰與交往 62第一節(jié)壓力的各類、起因及控制方法 63第二節(jié)心理咨詢的類型及其效果 64第三節(jié)正確懲罰的原則 65第四節(jié)人力資源與員工交往 66第十一章人力資源開發(fā)與管理新趨勢 67第一章概論第一節(jié)人力資源管理的重要性一、人力資源的含義人力資源是指社會組織內(nèi)外具有勞動能力,能夠推動社會經(jīng)濟社會發(fā)展的人的各種能力的總和。人力資源管理就是對人力資源進行合理開發(fā)、有效使用和科學管理。二、人力資源管理的主要內(nèi)容1、選人（選人的注意事項：）1）選人者本身要具有較高的素質(zhì)和相應的專業(yè)知識；2）被選者多多益善；3）被選者的層次結(jié)構(gòu)要適當。2、育人（育人應遵循的原則：1）因材施教原則；2）實用原則；3）避免育人不當原則。3、用人用人應遵循的原則：1)量才錄用原則；2）工作豐富化原則；3）多勞多得、優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬原則；4）用人所長原則；5）用人不疑原則；6）公平競爭原則；7）及時啟用原則。4、留人留人應做好以下幾方面工作：1）工資報酬問題，要體現(xiàn)人才的市場價值；2）心理環(huán)境建設；3）激勵機制建設。注意：在做引進人才、留住人才和用好人才的工作中應避免的誤區(qū)：求高不求實②多多益善③無巢引鳳（備而不用）④親婿疏兒⑤栽而不培⑥嫉賢妒能⑦求全責備⑧學用錯位第二節(jié)工作生活質(zhì)量一、工作生活質(zhì)量的含義和內(nèi)容1、含義工作生活質(zhì)量是指組織中所有人員，通過與組織目標相適應的公開的交流渠道，有權(quán)影響決策改善自己的工作，進而導致人們更多的參與感，更高的工作滿意感和更少的精神壓力的過程。簡稱QWL。2、工作生活質(zhì)量與人力資源管理的關系1）與招聘的關系2）與工作分析的關系3）與培訓的關系4）與員工安全和健康的關系3、工作生活質(zhì)量的重要性1）提高員工的主人翁精神2）提高員工自我控制能力3）加強員工的責任感4）增強員工的自尊心5）提高產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量4、工作生活質(zhì)量的內(nèi)容1）改善與員工交往的渠道與質(zhì)量2）有效地進行職業(yè)管理，為員工的前途著想3）適當?shù)剡M行組織機構(gòu)的調(diào)整4）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的心理氣氛5）優(yōu)化工作環(huán)境二、企業(yè)提高工作生活質(zhì)量的途徑1、把員工的利益放在重要位置2、實施民主管理3、暢通信息溝通的渠道4、建立QWL小組5、工作環(huán)境設計科學化第三節(jié)人力資源管理的目標與任務一、取得最大的使用價值價值工程理論：V（價值）=人的使用價值達到最大=人的有效技能最大地發(fā)揮適用率=（是否用其所長）發(fā)揮率=（干勁如何）有效率=（效果怎樣）二、發(fā)揮最大的主觀能動性影響人的主觀能動性的因素主要有三方面：1、基本因素—價值標準和基本信念2、實際因素——現(xiàn)實的激勵因素1）任用情況2）信任程度3）晉升制度4）工資制度5）獎勵制度6）處罰制度7）參與程度8）福利狀況3、偶發(fā)因素三、培養(yǎng)全面發(fā)展的人“育才型領導”的特點：（1）同舟共濟，以部屬為中心，由上級和下級共同決策，領導者充當教練的角色。（2）組織的目標有兩個：第一，完成工作任務；第二使部下不斷進步，提高素質(zhì)。（3）實行“育才型領導”應具備三要素：第一，建立起共同負責的團隊；第二，持續(xù)培養(yǎng)每個人的才干（技術(shù)才干、合作精神、管理能力等）；第三確立共同的目標。（4）以育才為導向，使培養(yǎng)人成為組織的出發(fā)點和歸宿。案例：IBM中國公司的人力資源管理IBM，一個全球著名企業(yè)，"藍色巨人"。IBM公司全球雇員已超過20萬人，業(yè)務遍及160多個國家和地區(qū)。IBM的人力資源管理曾被眾多的MBA教案所引用。其精彩處多多，但并非處處都可引入中國。有些人認為1992年正式成立的IBM中國有限公司，卻有不少經(jīng)驗性東西值得我們學習。一、IBM人力資源管理理念IBM以員工為企業(yè)最重要的資產(chǎn)；"尊重個人"被公司奉為最高信條。注重"尊重員工"，協(xié)助自重；適才適職，發(fā)揮潛能；人才培養(yǎng)，技術(shù)提升"原則。強調(diào)"杰出盡職的人才組成團體是成功之本"。把每位員工實現(xiàn)自身人生價值的過程，凝聚為企業(yè)發(fā)展源源不絕的強大動力。二、IBM公司招聘人才注重的條件首先，要考慮公司需要什么樣的技術(shù)，什么樣能力的人，是要本科生還是碩士、博士。從一般的人力需要狀態(tài)來看，IBM主要考慮四要點：1.要具備邏輯分析能力。要快速、經(jīng)常地學習，要有持續(xù)學習的能力。因為高科技行業(yè)，以前十年一代產(chǎn)品，現(xiàn)在可能是幾個月就一代，更新非?？?。那么新產(chǎn)品出來，員工不能及時學習，就會落伍，一旦落伍，就會被淘汰。2.要有適應環(huán)境的應變能力。進入新環(huán)境就不能再按老習慣做事。必須具備適應，協(xié)調(diào)和溝通的能力，與適應職位的要求。3.要注重團體精神。不論制造，銷售還是服務，絕不是一個人單獨完成的，需要每個人都有團隊協(xié)作精神。最后，無可厚非，要求具有創(chuàng)新能力。品德是任何聘雇的先決條件。他們要對一個應聘者的過去進行考察，看原單位的記錄。品德這一關過不去，其它免談。還要看他們的個人特質(zhì)與技術(shù)能力。比如銷售，看他是否具備銷售人員需要的技能、知識。至于產(chǎn)品知識，公司會有完整課程訓練他。IBM的招聘工作一年四季都在進行，對應招者一律公平處理，不會因為是高級經(jīng)理或其它有影響的人推薦，就會把他安插進來。他們特別強調(diào)學校招聘，這是從更長遠的人力資源角度看?，F(xiàn)在還通過網(wǎng)絡形式從全國及美國招聘人才。三、以夷制夷的“人才本土化"策略"人才本土化"是IBM目前的政策和方向。92年IBM中國公司成立時不到200人，現(xiàn)在已增至1500人，發(fā)展速度相當快。公司總裁一中國時反復強調(diào)："這是中國的公司，將來是要中國人經(jīng)營的”。但這并不表示今天說，明天就可做到，關鍵是看每個人能力，隨著企業(yè)變遷，規(guī)模擴大，對每一個高層職位的要求也越高，只有個人成長速度比公司成長速度快，這樣才能脫穎而出。96年IBM中國公司在本地一線經(jīng)理人員不到來40個，一年以后已達到80個。他們有一個"領導課程"，主要講述做主管需要具備的條件，測試個性是否適合做主管。公司給員工提供'雙向前程"，即可根據(jù)自己的個性和興趣選擇管理路線或?qū)I(yè)人員，薪資是與他的貢獻成正比的，專業(yè)人員并不一定會比管理人員低。四、將員工作為重要資產(chǎn)進行培訓IBM對員工的信條中，以尊重個人為最高原則。一個公司任何人再能干，也不過有一雙眼睛，一雙手。個人的視野和能力是有限的，而讓員工充分發(fā)揮其潛力，做出更多貢獻，獲得更多酬勞，從而形成良好性循環(huán)。IBM以員工為企業(yè)最重要的資產(chǎn)，注重"人才培養(yǎng)，技能提升"的原則，為員工準備好了最完備的條件以及廣大的空間來幫助他們實現(xiàn)自己的理想。培訓不僅僅是技術(shù)能力方面，還有處事能力、人際關系訓練及一些策略性訓練，員工進公司前三個月，主要介紹公司的組織部門、管理思路、經(jīng)營理念、企業(yè)文化等，對管理人員的營銷人員的工作流程進行分析。以后便就質(zhì)量管理、談判技巧等進行深入訓練，在主管培訓方面，幫助新主管重新了解公司，重新定位，并且IBM在新加坡設立了管理訓練中心，新任主管在三個月內(nèi)接受新主管訓練。每年各部門主管進行3--5天訓練，例如網(wǎng)絡組織管理培訓和遙控組織管理培訓。對員工的培訓本身就是投資，比如：投資一元，一兩年后他會拿回五元錢。既然對員工提供了訓練，就需要把他的潛力發(fā)揮出來，對員工，只要用對地方，就會事功倍。所以我們不光訓練人，而且要會用人，更要懂得留人，留住他的心。提供舒適的工作環(huán)境，相當份量的薪資，良好的福利保障都是留住人才的基本措施。公司不完全靠高薪吸引人，而是同時讓員工具有公平感、安全感和成就感，真正讓他覺得未來的夢在這里能夠?qū)崿F(xiàn)。IBM制定有完善的福利項目，包括帶薪假期，住房補助，進修資助，醫(yī)療及退休保障計劃，IBM還替員工建立了團體人壽保險，人身意外傷害保險等保險計劃，還經(jīng)常組織旅游、音樂會等休閑活動，使員工在輕松、溫暖的大家庭氛圍中身心俱佳，使每位員工都能潛心工作，不斷創(chuàng)新。第二章人力資源計劃第一節(jié)人力資源計劃概述一、力資源計劃的含義及其作用1、含義人力資源計劃是指為了達到組織的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)術(shù)目標，根據(jù)組織目前的人力資源狀況；為了滿足未來一段時間內(nèi)組織的人力資源質(zhì)量和數(shù)量方面的需要，決定引進、保持、提升、流出人力資源的可作的預測和相關事項。2、人力資源計劃的類型1）人事計劃2）人力資源計劃3）戰(zhàn)略人力資源計劃4）戰(zhàn)術(shù)人力資源計劃3、人力資源計劃的作用1）可避免職業(yè)的盲目轉(zhuǎn)移2）便于改變?nèi)肆Ψ峙洳缓侠頎顟B(tài)3）為組織的發(fā)展提供人力保證4）有利于促進人力資源的開發(fā)二、人力資源計劃的內(nèi)容具體包含以下內(nèi)容1、勞動力更新計劃2、職業(yè)轉(zhuǎn)移計劃3、人力發(fā)展計劃4、勞動力的維護計劃三、人力資源計劃的制定步驟第二節(jié)人力資源需求、供應的預測一、人力資源需求預測的方法（一）總體需求結(jié)構(gòu)分析預測法NHR=P+C-T（二）人力資源成本分析預測法（三）人力資源發(fā)展趨勢分析預測法NHR=a×[1+（b%-c%）×T]（四）人力資源學習曲線分析預測法此法分兩部分：生產(chǎn)率預測法NHR=TP（生產(chǎn)總量）/XP（個體平均產(chǎn)量）進步指數(shù)預測法y=a㏒2t（t為單位時間數(shù)≥1）式中：a為進步指數(shù)，取值0.8-0.9之間二、人力資源內(nèi)部供應預測（一）內(nèi)部員工流動可能性矩陣圖（二）馬科夫分析矩陣圖（三）繼任卡法三、人力資源外部供應預測（一）幾個相關重要概念1、公民勞動力2、勞動力儲備3、勞動力參與率4、失業(yè)率（二）外部供應預測的影響因素1、勞動力市場的影響2、人口發(fā)展趨勢的影響3、科學技術(shù)發(fā)展的影響4、政府的政策法規(guī)的影響5、工會第三節(jié)人力資源計劃的制定與執(zhí)行一、人力資源政策的制定（一）人力資源短缺時的政策制定（二）人力資源富余時的政策制定二、制定人力資源計劃典型的人力資源計劃一般包括以下幾方面：1、計劃的時間段2、計劃達到的目標3、目前情景分析4、未來情景分析5、具體內(nèi)容6、計劃制定者7、計劃制定的時間三、執(zhí)行人力資源計劃包括四個步驟：實施→檢查→反饋→修正案例1：惠普的人力資源戰(zhàn)略管理許多公司有出色的人力資源管理紀錄。例如，在《在美國最理想工作的100家公司》一書中包括的企業(yè)普遍具有高超的人力資源管理技巧，并且已經(jīng)形成適應公司戰(zhàn)略任務需要的完整的人力資源項目。其中一小部分公司確實是建立在公司的人力資源理念上，并為這種理念所驅(qū)動。電器制造商惠普公司就是其中一個。成立于1939年的惠普公司現(xiàn)已是經(jīng)營數(shù)十億美元主要電器產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家。它的產(chǎn)品包括計算機、計算器、精密計量儀器。該公司明確規(guī)定了7條公司目標：*利潤：制造足夠的利潤用于公司的發(fā)展壯大。*客戶：生產(chǎn)出滿足客戶需要的產(chǎn)品。*興趣范圍：限制其它公司進入本公司獨特產(chǎn)品新領域的可能性。*增長：在改進能夠滿足顧客需求的盈利產(chǎn)品的前提下的可能性。*員工：與公司員工分享共同創(chuàng)造的成功；按照員工的績效提供工作保障；承認個人成就；幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感。*管理：促進主動性和創(chuàng)造性；允許在實現(xiàn)明確的目標過程中，個人擁有極大的行為自由度。*公民權(quán)：保證公司所處的社區(qū)由于公司的設立比從前更好。這些目標發(fā)展成為"人力資源之路"，它是一系列看法和策略，包括以下幾方面：*信任員工；充分自由。*尊重和尊嚴；個人的尊重。*認同；成就感；參與性。*保障；持久；員工發(fā)展。*保險；解除個人煩惱。*利潤的分享和責任的分擔；互助。*目標管理(非直接管理)；分權(quán)制度。*非正式化；稱呼名字；開放式交流。*錯誤是學習的機會。*培訓和教育；咨詢。*績效與熱情。結(jié)果形成了參與式管理風格。這種管理要求并且支持個人的自由和主動性，并強調(diào)共同的目標和團隊合作。根據(jù)“人力資源之路”，公司以共同商議下確定的目標的形式為員工指出方向，員工可以創(chuàng)造性地采用自己的方式來實現(xiàn)這一目標，為公司的成功做出貢獻。隨著公司的發(fā)展，公司就可象惠普公司一樣，作為一個小公司，通過特意的努力來保持員工的目標感，緊密度和非正式化的意識。惠普公司的人力資源管理作為其管理的核心而得到了發(fā)展。諸如產(chǎn)品戰(zhàn)略，組織和財務方面的企業(yè)決策都由"人力資源之路"所驅(qū)動，并且與人力資源管理的理念相聯(lián)系。比如說，為了保證公司以個人為中心，并且保持非正式的、開放的風格，公司內(nèi)部各部門都實行小型化。當某些分支機構(gòu)發(fā)展起來以致超過了理想的規(guī)模，惠普公司就對這些部門在進行劃分。一貫堅持以人力資源管理為核心的原則，使公司一直保持領先的地位。結(jié)果是公司不論作為雇傭者，或者作為經(jīng)營者，都受到了很高的評價。第三章工作分析引導案例第一節(jié)工作分析概述一、工作分析的含義工作分析是指通過一定方法對工作信息的收集和分析，進而對職責、工作的條件、工作的環(huán)境進行規(guī)定，從而對擔任此項工作的任職資格進行的規(guī)定。也就是對崗位進行分析，借此確定崗位的職責、條件和任職者資格。2、工作分析中的術(shù)語1）工作要素2）任務3）責任4）職位5）職務6）職業(yè)7）工作族二、工作分析的構(gòu)成（一）工作描述是指具體說明某一工作的物質(zhì)特點和環(huán)境特點，主要包括：1、職務名稱2、工作活動和工作程序3、工作條件和物理環(huán)境4、社會環(huán)境5、聘用條件（二）工作說明書又稱職務要求，要求說明從事某項工作的人員必須具備的生理要求和心理要求。主要包括：1、一般要求：年齡、性別、學歷、工作經(jīng)驗等。2、生理要求：健康狀況、力量和體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度。3、心理要求：主要包括觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學習能力、解決問題能力、創(chuàng)造性、數(shù)學計算能力、語音表達能力、決策能力、特殊能力、性格、事業(yè)心、合作性、領導能力等。4、技能要求。三、工作分析的程序（一）準備階段（二）調(diào)查階段（三）分析階段（四）完成階段第二節(jié)收集工作信息的方法一、問卷法1、含義：即是利用已編制的問卷，要求被測試者填寫，來獲取有關工作的信息的一種有效方法。2、種類1）一般工作分析問卷法2）指定工作分析問卷法二、觀察法1、含義觀察法是指運用感覺器官或其他工具，觀察員工的實際工作運作，用文字或圖表形式記錄下來，來收集工作信息的一種方法。2、操作原則1）觀察的工作應相對靜止2）適用于大量標準化的周期短的體力活動為主的工作3）要注意工作行為樣本的代表性。4）觀察人員盡可能不要引起被觀察者的注意，至少不應干擾其工作。5）不適應于以智力為主的工作6）觀察前要有詳細的觀察提綱和行為標準三、實驗法1、含義實驗法是指主試控制一些變量，引起其他相應變量的變化來收集工作信息的一種方法。2、操作原則1）盡可能獲得被試者的配合2）嚴格控制各種變量3）設計要嚴密4）變量變化要符合實際情況5）不能傷害被試者四、參與法1、含義參與法是指工作分析人員（即主試）通過直接參與某項工作，從而細致地深入地體驗、了解、分析工作的特點和要求。2、適用于些比較簡單的工作的工作分析，可與其他方法結(jié)合起來運用。第四章員工招聘員工招聘是“獲取”人力資源的重要手段，也是人力資源管理的一項基本工作。第一節(jié)員工招聘的含義和基本程序一、員工招聘的含義1、含義：員工招聘是指組織通過采用一些科學的方法尋找、吸引那些有能力、又有興趣到本組織來任職的人員，并從中選擇適宜人員予以聘用的過程。2、企業(yè)員工招聘的原因1）新組建企業(yè)為滿足企業(yè)目標、技術(shù)、生產(chǎn)、經(jīng)營需要招聘合適的員工。2）因業(yè)務發(fā)展原有企業(yè)人手不夠而招聘員工。3）職工隊伍結(jié)構(gòu)不合理，在裁減多余人員的同時，需及時補充短缺的專業(yè)人才。4）企業(yè)內(nèi)部由于某些原因而出現(xiàn)職位空缺而招聘員工。二、招聘的基本程序員工招聘的基本程序一般包括：招聘決策、發(fā)布信息、招聘測試、人事決策、入廠教育和工作安置、招聘評估六個步驟。（一）招聘決策1、含義：是指企業(yè)中的最高管理層關于重要工作崗位招聘和大量工作崗位招聘的決定過程。2、招聘決策的原則1）少而精原則2）寧缺勿濫原則3）公平競爭原則4）全面原則（德、智、體）5）內(nèi)部優(yōu)先原則3、招聘決策的運作程序1）用人部門提出申請（所需人員數(shù)量、崗位、要求并解釋理由）2）人力資源管理部門復核（并寫出復核意見）3）最高管理層決定4、招聘決策的主要內(nèi)容（6方面）（二）發(fā)布招聘信息1、發(fā)布招聘信息的含義：是指向可能應聘的人群傳遞企業(yè)將要招聘的信息。2、發(fā)布招聘信息的原則1）面廣原則2）及時原則3）層次原則3、發(fā)布信息的渠道（三）招聘測試1、招聘測試的含義是指在招聘過程中，運用各種科學方法和經(jīng)驗方法對應聘者加以客觀鑒定的各種方法的總稱。2、招聘測試的意義1）有利于挑選合格的員工2）讓適當?shù)娜藫芜m當?shù)墓ぷ?）體現(xiàn)公平競爭原則3、招聘測試的種類1）心理測試2）知識考試3）情景模擬4）面試（四）人事決策1、含義：是指人事任免決策，也就是決定讓什么人從事哪一項工作。2、人事決策的步驟：1）對照招聘決策2）參考測試結(jié)果3）確定初步人選4）查閱檔案資料5）進行體格檢查6）確定最終人選（五）入廠教育和工作安置1、入廠教育的內(nèi)容1）企業(yè)概況和發(fā)展前景2）規(guī)章制度3）職工守則和勞動紀律4）本廠生產(chǎn)與勞動衛(wèi)生的基本知識5）企業(yè)傳統(tǒng)、企業(yè)精神、企業(yè)道德的教育時間一般為一周到一個月2、工作試用安置試用期一般是3——6個月，安置工作的原則是用人所長，人適其職，使人與事的多種差異因素得到最佳配合。第二節(jié)員工招聘的主要形式一、內(nèi)部選拔是員工招聘的一種特殊形式，具體有兩種：1、內(nèi)部提升：1）含義：是指單位有比較重要的崗位需招聘人員時，由內(nèi)部的符全條件的員工從一個較低級的崗位升到一個較高級崗位的過程。2）優(yōu)、缺點3）應遵循的原則：①唯才是用②有利于調(diào)動大部分員工的積極性③有利于提高勞動生產(chǎn)率2、內(nèi)部調(diào)用1）含義：指當單位中需要招聘的崗位與員工原來的崗位層次相同或略下降，把員工調(diào)到同層次或下一層次崗位上去工作的過程。2）優(yōu)、缺點3）應遵循的原則：①盡可能事前征得被調(diào)用者的同意（或稱協(xié)商一致原則）②調(diào)用后更有利于工作的原則。③用人所長的原則。④因事設人原則。二、收集的網(wǎng)絡信息（一）熟人介紹1、含義：指當一個工作崗位空缺時，可由單位內(nèi)部的熟人介紹人選，經(jīng)過測試合格后錄用。2、優(yōu)、缺點3、應遵循的原則（二）職業(yè)介紹機構(gòu)1、優(yōu)、缺點2、運用原則（三）職業(yè)招聘人員（獵頭公司）1、含義2、優(yōu)缺點3、運用原則三、公開招聘1、含義：是指企業(yè)向企業(yè)內(nèi)外的人員公開宣布招聘計劃，提供一個公平競爭的機會擇優(yōu)錄用合格的人員擔任企業(yè)內(nèi)部崗位的過程。2、公開招聘的步驟3、招聘時間的選擇招聘時間選擇要考于兩大因素：人才需求因素與人才供給因素。1）從人才需求考慮：招聘時間=用人時間-培訓周期-招聘周期。2）從才人供給因素考慮：在距學生畢業(yè)時間8個月左右。4、招聘人選的軟性特征要求1）工作層的軟性特征要求2）管理中層的軟性特征要求3）高層的軟性特征要求第三節(jié)招聘中的評估一、招聘成本評估1、含義：是指對招聘中的費用進行調(diào)查，核實，并對照預算進行評價的過程。招聘單價=2、招聘預算：招聘預算中主要包括：招聘廣告預算、招聘測試預算、體格檢查預算、其它預算，其比例為：4：3：2：13、招聘核算：指對招聘的經(jīng)費使用情況進行度量、審計、計算、記錄等的總稱。二、錄用人員評估1、含義：是指根據(jù)招聘計劃對錄用人員的質(zhì)量和數(shù)量進行評價的過程。①錄用比=②招聘完成比=③應聘比=三、撰寫招聘小結(jié)1、撰寫原則2、撰寫的主要內(nèi)容案例1：廣州牙膏廠銷售員的選拔廣州牙膏廠是廣州市輕工業(yè)局所屬的一家歷史悠久的國營企業(yè)，創(chuàng)辦于1896年，現(xiàn)有職工550人。1986年以來，該廠根據(jù)市場需要，開發(fā)出"國際香型、內(nèi)含口潔素"的"黑妹"牙膏。在國內(nèi)競爭激烈的牙膏市場上獨辟蹊徑，找準自己的位置。從此企業(yè)產(chǎn)品購銷兩旺，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模日益擴大，經(jīng)濟效益也越來越好。1990年，該廠年牙膏數(shù)量達1.6億支，比1986年增長了3倍，產(chǎn)品銷售額為1.4億元人民幣，比1986年增長了5.7倍，利稅總額達3300萬人民幣，比1986年增長了4.7倍；企業(yè)勞動生產(chǎn)率高達25萬元/人，這些指標都在全國同行業(yè)中名列第一。與此同時，以"黑妹"品牌為主的系列產(chǎn)品走俏全國，逐步形成良好的產(chǎn)品形象，深受消費者歡迎的名牌產(chǎn)品，在市場上長盛不衰。廣州牙膏廠銷售科負責該廠產(chǎn)品在全國各地區(qū)的促銷工作，包括產(chǎn)品銷售合同簽訂、產(chǎn)品的廣告工作、售后服務工作和營業(yè)推廣活動的策劃工作等。為了提高銷售，銷售科與廠部訂立了承包合同，廠部依據(jù)銷售額和銷售貨款回收率這兩大指標的完成狀況對銷售科進行考核，相應地，銷售科也以這兩個指標為主來考核銷售員的工作實績。隨著產(chǎn)品的銷售量的不斷增加和營銷策略的不斷深化，銷售科感到人手緊缺，工作十分緊張，急需充實銷售員隊伍。為此，廠部改變以前行政任命銷售員的辦法。1990年7月，該廠經(jīng)過本人申請和文化考試，錄用了趙明、錢達、孫青和李強等4名職工到銷售科，進行為期半年的實習試用，作為正式銷售員的候選人。目前，他們的實習期將滿，銷售科長老蕭正考慮從他們中選拔合適人員作為正式銷售員，從事牙膏產(chǎn)品的銷售工作。根據(jù)平時對他們的觀察和廠領導、銷售科同志及用戶對他們的評價，對上述四位同志的個人素質(zhì)和工作狀況進行了初步的總結(jié)，以作為選拔銷售員的依據(jù)。1、個人素質(zhì)方面趙明，是個剛進廠的小伙子，今年剛滿20歲，高中畢業(yè)。精力旺盛。工作肯吃苦。但平時大大咧咧、做事粗心大意，說話總是帶有一股"火藥味"。錢達，是為了照顧夫妻兩地分居而從外地調(diào)進廠里的，今年34歲。他為人熱情，善于交往，本人強烈要求做銷售工作。孫青，是市輕工電視大學經(jīng)濟管理專業(yè)畢業(yè)生，今年25歲。她工作認真，穩(wěn)重文靜，平時少言寡語，特別是在生人面前，話就更少了。李強，今年29歲，大學公共關系專業(yè)學生，他為人熱情，善于交際，頭腦靈活。但對銷售工作缺乏經(jīng)驗。2、工作實績方面趙明，工作很主動大膽，能打開局面，但好幾次將用戶訂購的牙膏規(guī)格搞錯，用戶要大號，他往往發(fā)給小號的，盡管科長曾多次向指出，他仍然時常出差錯，用戶有意見找他，他還沖人家發(fā)火。錢達，工作效率很高，經(jīng)常超額完成自己的推銷任務，并在推銷過程中與用戶建立了熟悉的關系。但他常常利用工作關系辦私事，如要求用戶幫助自己購買物品等。而且，他平時工作紀律性較差，上班晚來早走，并經(jīng)常在上班時間回家做飯，銷售科的同事們對此頗有微詞，他曾找領導說情，希望能留在銷售科工作。孫青，負責廣東省內(nèi)的產(chǎn)品推銷工作，她師傅曾帶她接觸過所有的主要用戶，并與用戶建立了一定的聯(lián)系，但她自己很少主動獨立地聯(lián)系業(yè)務，有一次，她師傅不在，恰巧有個用戶要增加訂貨量，她因師傅沒有交代而拒絕了這一筆業(yè)務。李強，負責河北省的產(chǎn)品推銷工作，他經(jīng)常超額完成推銷任務，并在推銷過程中注意向用戶介紹產(chǎn)品的性能、特色，而且十分重視售后服務工作。有一次，一個用戶來信提出產(chǎn)品有質(zhì)量問題，他專程登門調(diào)換了產(chǎn)品，用戶為此非常感動。盡管如此，但他卻時常難以完成貨款回收率指標，致使有些貨款一時收不回來，影響了企業(yè)經(jīng)濟效益指標的實現(xiàn)。老蕭必須在月底以前做出決定，哪些人將留在銷售科成為廠里正式銷售員，哪些拒收?！舅伎碱}】如果你是銷售科長，根據(jù)四人的個人素質(zhì)和工作實績你將怎樣決定他們的去留？第五章招聘測試招聘測試之要有四種，分別是：心理測試，筆試，情景模擬、面試。第六章員工培訓與開發(fā)企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲勝，一定要有高素質(zhì)的員工（人才），而提高員工素質(zhì)的有效措施就是員工培訓與開發(fā)。第一節(jié)員工培訓與開發(fā)概述一、培訓與開發(fā)的概念1、含義：員工培訓與開發(fā)是指企業(yè)為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、動機、態(tài)度和行為，以利于提高員工的績效及員工對企業(yè)目標的各種努力。2、培訓與開發(fā)的作用模型行為績效知識行為績效動機技能態(tài)度態(tài)度培訓項目培訓項目二、員工培訓與開發(fā)的五大誤區(qū)1、新進員工自然而然會勝任工作。2、流行什么培訓什么。3、高層管理人員不需要培訓。4、培訓是一項花錢的工作。5、培訓重知識、輕技能、忽視態(tài)度等。第二節(jié)培訓與開發(fā)的方法與類型一、培訓與開發(fā)的方法1、成人學習的原則2、常見的培訓方法及其效果在企業(yè)中較常用的培訓方法有八種：案例研究：是培養(yǎng)員工解決問題技能和參與者接受性最佳的培訓方法。研討會：是各種培訓方法中學習效果最好的一種。授課：是學習效果最差的，但費用也最低。游戲（可分為普通游戲和商業(yè)游戲）：效果居中、一般。電影：效果偏低。計劃性指導：是保持知識持久效果最好的培訓方法，費用最高。角色扮演：是培訓員工人際關系技能最好的方法，總的效果較佳。T小組（敏感性小組）：是轉(zhuǎn)變員工態(tài)度最好的培訓方法，也有利于提高員工的人際交往技能，總是效果居中、一般。二、培訓與開發(fā)的類型（一）培訓項目（二）培訓類型1、新進員工的定向培訓（1）含義：是指向新聘用的員工介紹組織、介紹工作任務、介紹上級和同事為主的一種培訓。（2）培訓的目的（3）培訓的內(nèi)容（4）培訓的方法和時間2、管理人員的培訓（1）目的（2）內(nèi)容（3）方法3、科技人員的培訓（1）目的（2）內(nèi)容（項目）（3）培訓方法三、培訓效果的測定與反映（一）培訓效果的量化測定1、培訓效益=（受訓后每人的生產(chǎn)率－受訓前的生產(chǎn)率）×受訓人數(shù)×培訓效益可持續(xù)的年限－培訓成本2、培訓投資回報率=培訓效益／培訓成本（二）培訓效果測定方案設計IBM公司的培訓國際商用機器公司（InternationalBusinessMachinesCorporation，IBM）是一家擁有40萬中層干部、520億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)，其年銷售額達到500億美元，利潤為70多億美元。它是世界上經(jīng)營最好、管理最成功的公司之一。在計算機這個發(fā)展最迅速、經(jīng)營最活躍的行業(yè)里，其銷量居世界之首，多年來，在《幸?！冯s志評選出的美國前500家公司中一直名列榜首。

IBM公司追求卓越，特別是在人才培訓、造就銷售人才方面取得了成功的經(jīng)驗。具體地說，IBM公司決不讓一名未經(jīng)培訓或者未經(jīng)全面培訓的人到銷售第一線去。銷售人員們說些什么、做些什么以及怎樣說和怎樣做，都對公司的形象和信用影響極大。如果準備不足就倉促上陣，會使一個很有潛力的銷售人員夭折。因此該公司用于培訓的資金充足，計劃嚴密，結(jié)構(gòu)合理，一到培訓結(jié)束，學員就可以有足夠的技能，滿懷信心地同用戶打交道，不合格的培訓幾乎總是導致頻繁地更換銷售人員，其費用遠遠超過了高質(zhì)量培訓過程所需要的費用。這種人員的頻繁更換將會使公司的信譽蒙受損失，同時，也會使依靠這些銷售人員提供服務和咨詢的用戶受到損害。近年來，該公司更換的第一線銷售人員低于3%。所以從公司的角度看，招工和培訓工作是成功的。

IBM公司的銷售人員和系統(tǒng)工程師要接受為期12個月的初步培訓，主要采用現(xiàn)場實習和課堂講授相結(jié)合的教學方法。其中75%的時間是在各地分公司中度過的；20%的時間在公司的教育中心學習。分公司負責培訓工作的中層干部將檢查該公司學員的教學大綱。這個大綱包括從公司中學員的素養(yǎng)、價值觀念、信念原則到整個生產(chǎn)過程的基本知識等方面的內(nèi)容。學員們利用一定時間與市場營銷人員一起訪問用戶，從實際工作中得到體會。此外，還經(jīng)常讓新學員在分公司的會議上，在經(jīng)驗豐富的市場營銷代表面前，進行他們的第一次成果演習，有時，有些批評可能十分尖銳，但學員們卻因此增強了信心，并贏得同事們的尊敬。該公司從來不會派一名不合格的代表會見用戶，也不會送一名不合格的代表去接受培訓，因為這不符合優(yōu)秀企業(yè)的概念。銷售培訓的第一期課程包括IBM公司經(jīng)營方針的很多內(nèi)容，如銷售政策、市場營銷實踐以及計算機概念和IBM公司的產(chǎn)品介紹，第二期課程主要是學習如何銷售。在課堂上，該公司的學員了解了公司有關后勤系統(tǒng)以及怎樣應用這個系統(tǒng)。他們研究競爭和發(fā)展一般業(yè)務的技能。學員們在逐漸成為一個合格的銷售代表或系統(tǒng)工程師的過程中，始終堅持理論聯(lián)系實際的學習方法。學員們到分公司可以看到他們在課堂上學到的知識的實際部分?，F(xiàn)場實習之后，再進行一段長時間的理論學習，這是一段令人"心力交瘁"的課程：緊張的學習每天從早上8點到晚上6點，而附加的課外作業(yè)常常要使學生們熬到半夜。

在商業(yè)界中，人們必須學會合理安排自己的時間，他們必須明白："充分努力意味著什么？整個通宵是否比只學習到晚上10點好？"課程開始之前，像在學校那樣，要對學員分班，分班時的考試是根據(jù)他們的知識水平?jīng)Q定的。經(jīng)過一段時間的學習之后，考試便增加了主觀因素，學員們還要進行銷售演習，這是一項具有很高的價值和收益的活動。一個用戶判斷一個銷售人員的能力時，只能從他如何表達自己的知識來鑒別其能力的高低，商業(yè)界就是一個自我表現(xiàn)的世界，銷售人員必須做好準備去適應這個世界。有時，學員們的所作所為還保留著某些學生氣，他們對培訓課程的某些方面感到不滿，遇到這類情況，公司就會告訴他們："去學校上學，你們每年大約要付15000美元的學費。所以應當讓我們決定什么是最好的。這就是經(jīng)濟規(guī)律，同時，也是你們學習經(jīng)營的第一件事。"一般情況下，學員們在艱苦的培訓過程中，在長時間的激烈競爭中迅速成長。每天長達14-15個小時的緊張學習壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學業(yè)。IBM公司市場營銷培訓的一個基本組成部分是模擬銷售角色。在公司第一年的全部培訓課程中，沒有一天不涉及這個問題，并始終強調(diào)要保證演習或介紹的客觀性，包括為什么要到某處推銷和希望達到的目的。同時，對產(chǎn)品的特點、性能以及可能帶來的效益要進行清楚的說明和演習。學員們要學習問和聽的技巧，以及如何達到目標和尋求訂貨等等。假若用戶認為產(chǎn)品的價錢太高的話，就必須先看看是否是一個有意義的項目，如果其它因素并不適合這個項目的話，單靠合理價格的建議并不能使你得到訂貨。該公司采取的模擬銷售角色的方法是，學員們在課堂上經(jīng)常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向?qū)W員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。這種上課接近于一種測驗，可以對每個學員的優(yōu)點和缺點兩方面進行評判。另外，還在一些關鍵的領域內(nèi)對學員進行評價和衡量，如聯(lián)絡技巧，介紹與演習技能，與用戶的交流能力以及一般企業(yè)經(jīng)營知識等。對于學員們扮演的每一個銷售角色和介紹產(chǎn)品的演習，教員們都給出評判。特別應提出的是IBM公司為銷售培訓所發(fā)展的具有代表性、最復雜的技巧之一就是阿姆斯特朗案例練習，它集中考慮一種假設的、由飯店網(wǎng)絡、海水洋運輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的、具有復雜的國際間業(yè)務聯(lián)系。通過這種練習可以對工程師、財務經(jīng)理、市場營銷人員、主要的經(jīng)營管理人員、總部執(zhí)行人員等的形象進行詳盡的分析。這種分析使個人的特點、工作態(tài)度，甚至決策能力等都清楚的表現(xiàn)出來。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創(chuàng)造出了一個非常逼真的環(huán)境。在這個組織中，學員們需要對各種人員完成一系列錯綜復雜的拜訪，面對眾多的問題，他們必須接觸這個組織中幾乎所有的人員，從普通接待人員到董事會成員。由于這種學習方法非常逼真，每個"演員"的"表演"都十分令人信服。所以，每一個參加者都能像IBM公司所期望的那樣認真地對待這次學習機會。這種練習的機會就是組織一次向用戶介紹發(fā)現(xiàn)的問題，提出該公司的解決方案和爭取定貨的模擬用戶會議。【思考題】：

根據(jù)本案例中IBM公司對員工進行的培訓，論述培訓對企業(yè)的發(fā)展的重要性？第七章職業(yè)計劃與職業(yè)管理引導案例小黃畢業(yè)于我市某大學機電工程專業(yè)，今年26歲，畢業(yè)3年他已換了6份工作。第一份工作在一家日資企業(yè)，他干了1年；第二份工作是在一家民營企業(yè)當技術(shù)員，他只做了7個月；而在今年的9個月時間內(nèi)，他走馬燈似地換了4份工作，做過市場推銷、計算機程序員、工廠電工等。最后一份工作他僅干了一個星期就辭掉了。現(xiàn)在小黃又回到他已非常熟悉的人才市場，重復他習以為常的動作：投簡歷、面試、再投簡歷、再面試……他感到非?？鄲篮兔悦＃翰恢雷约壕烤惯m合什么職業(yè)？記者近日從市有關部門獲悉，新學期剛剛過了一個多月，2005屆大學生的就業(yè)工作就已提前啟動了。大學生就業(yè)，是社會關注的焦點之一。然而，在當前人才市場供需并不平衡的情況下，大學生搞好職業(yè)生涯設計，對其順利就業(yè)無疑有很大的幫助。小黃的故事恰恰說明了這樣一個問題。市人才市場某地分市場人力資源顧問吳女士同小黃進行了深入交談，了解到小黃雖然學的是機電工程專業(yè)，但他對技術(shù)工作一點興趣都沒有，當初報考該專業(yè)只是家人的安排。就業(yè)時，他選擇做技術(shù)型工作也是因為不得不選擇與專業(yè)相關的職業(yè)，希望能“騎牛找馬”。但是幾年下來，“馬”沒找到，他依然騎著一頭自己不喜歡的“牛”。有關部門對2004年應屆畢業(yè)生所作的調(diào)查顯示，三分之一的學生對于就業(yè)準備屬于“臨陣磨槍型”，直到大四才考慮就業(yè)。另有50％的學生到大三時才開始考慮就業(yè)問題，有4％的學生是在進大學以前考慮就業(yè)問題的，僅有9％的學生在中學時就已開始尋找自己的就業(yè)方向。在人才市場，記者從多名應屆或往屆大中專畢業(yè)生的求職經(jīng)歷中發(fā)現(xiàn)，就業(yè)方向不明確或就業(yè)準備不足是導致他們求職失敗的一個重要原因。因此，對于在校的學生們來說，建立起一個職業(yè)發(fā)展的觀念是極其重要的。俗話說“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”?？梢娐殬I(yè)設計與職業(yè)選擇的重要性。職業(yè)研究表明，在職業(yè)生涯的起步階段，由于個人的可塑性強，職業(yè)轉(zhuǎn)換成本低，如果在這個階段就對自己的職業(yè)有一個準確的定位和長遠的規(guī)劃，效果極佳，將非常有利于自己今后的成長與發(fā)展。但非常不幸的是，我們還是經(jīng)常見到這樣的情形：有些人每天為了工作而工作，沒有絲毫的激情；有些人雖然對自己的工作很有興趣，但經(jīng)常力不從心；有些人為了能獲得更好的職業(yè)發(fā)展，希望轉(zhuǎn)換一個職業(yè)平臺，有新的建樹，但英雄無用武之地……凡此種種，在我們的身邊時有發(fā)生。針對許多學生對自己的職業(yè)很少作認真設計的事實，市人才交流中心有關負責人就如何對大學生進行職業(yè)生涯設計談了自己的看法：在目前的高考體制下，要使大學生的職業(yè)生涯設計更合理，只能把關口前移。比如從大學一年級開始就對學生進行職業(yè)生涯設計和輔導，按照學生所學的專業(yè)和興趣為他們提供相關的指導。一份工作是否適合自己，除了要考慮自己所學的專業(yè)知識外，更重要的是要了解自己的職業(yè)興趣、個性特點、職業(yè)能力以及這些要素之間是否相匹配，同時還要考慮自己的職業(yè)目標、職業(yè)價值觀與企業(yè)使命、企業(yè)文化是否吻合。職業(yè)生涯設計可使大學生充分認識自己，客觀分析環(huán)境，科學地樹立目標，正確選擇職業(yè)，運用適當?shù)姆椒?，采取有效的措施，克服職業(yè)生涯發(fā)展中的困阻，避免人生陷阱，獲得事業(yè)的成功。然而，由于社會的快速變遷，經(jīng)濟競爭的不斷加劇，一些不能體察時代變異和環(huán)境變遷的人，在這種多變的時代往往手忙腳亂，不知所措，造成內(nèi)心的惶恐，緊張不安，不知何去何從，其結(jié)果不僅事業(yè)無成，而且身心也受到嚴重的影響。因此，在新時代的變革中，青年人應及早做好職業(yè)生涯設計，認清自己，并在開發(fā)自身內(nèi)在潛能上不斷探索和發(fā)展，正確掌握人生方向，創(chuàng)造成功的人生。有人會問，不搞職業(yè)生涯設計也能成功啊。你看那些處長、局長、名人、廠長、經(jīng)理、專家，有的不也不明白職業(yè)生涯設計為何物嗎？是的，不搞職業(yè)生涯設計，也可能獲得事業(yè)成功。但是，如果你搞了職業(yè)生涯設計，你的事業(yè)會取得更快的發(fā)展，取得更大的成就。下面我們舉個例子，你便會從中悟出道理。假如，你現(xiàn)在住著平房，想在院內(nèi)蓋個小廚房。當你確定了蓋廚房這個目標后，就會注意收集磚塊、瓦片等材料。你走在街上就會注意哪里有磚塊、哪有瓦片，碰見磚頭撿塊瓦片，用不了多長時間。你就會把原料備全，小廚房蓋起來了。如果你沒有蓋廚房這個目標，走在街上就不會注意磚塊，也不會注意瓦片，甚至擺在你的面前，你也不會認為它有用。這就是說，兩個人在同一條街上走過，一個目標意識的人和一個無目標意識的人，其收獲大不相同。人生在世，要干一番事業(yè)，就如同蓋廚房一樣，只有樹立了明確的目標，才能向著目標的方向努力，才能有意識地收集有關素材，創(chuàng)造有利條件，使你的事業(yè)盡快獲得成。事實證明，無論從事什么工作，只要經(jīng)過科學的職業(yè)生涯設計都可能成才。例如，某企業(yè)有一位打工妹，她的工作是打掃衛(wèi)生。雖然她的工作與那些搞設計搞管理的人相比，有一定的差別。但這位打工妹有自己的生涯設計。開始做清潔工，把廠區(qū)打掃得干干凈凈，還經(jīng)常給企業(yè)提建議。后來，叫她學業(yè)務，學得又快又好。以后提升她當組長，她又領導得很出色。后來讓她學財務，從事財務工作，她把帳目算得清清楚楚，一絲不茍。最后，當了這個廠的經(jīng)理，并以她的管理才能入了股，成了企業(yè)的股東之一。此時，不少人對這個打工妹的發(fā)展感到驚訝，那些正規(guī)院校畢業(yè)的大學生還沒有當上經(jīng)理，她怎么會當上經(jīng)理呢？論相貌，長相平平，身高不過一米五五，又黑又矮；論學歷，只不過是職高畢業(yè)；論路子，她既沒有后門，也沒有關系。為什么發(fā)展如此快呢？有人就探測打工妹成功的秘密，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，她成功的秘密武器就是職業(yè)生涯設計。打工妹在做清潔工時就樹立了當經(jīng)理的目標。因此，她每天所從事的工作，所考慮的問題，甚至她言談舉止，都是為實現(xiàn)自己的目標而努力，都在為她的目標積累素材，創(chuàng)造條件。職業(yè)生涯設計使她獲得了事業(yè)的成功。第一節(jié)職業(yè)計劃與職業(yè)管理的基本涵義一、職業(yè)計劃與職業(yè)管理概述（一）職業(yè)計劃1、職業(yè)計劃的含義：職業(yè)計劃是指確立職業(yè)目標并采取行動實現(xiàn)職業(yè)目標的進程。2、職業(yè)計劃的內(nèi)容：自我定位目標設定目標實現(xiàn)回饋與修正（二）職業(yè)管理的含義及內(nèi)容1、含義：是指組織提供的用于幫助組織內(nèi)正從事某類職業(yè)員工的行為過程。2、內(nèi)容：職業(yè)路徑職業(yè)評議（3）員工培訓和發(fā)展計劃（4）知識技能更新方案（5）工作——家庭聯(lián)系（6）職業(yè)咨詢（7）退休計劃二、運用職業(yè)計劃與職業(yè)管理的重要性（一）對員工個人而言其重要性（二）對組織而言其重要性第二節(jié)職業(yè)發(fā)展理論一、職業(yè)發(fā)展階段理論1、含義2、職業(yè)生活的五階段（1）工作準備階段（2）進入組織階段（3）職業(yè)早期階段（4）職業(yè)中期階段（5）職業(yè)晚期階段二、“職業(yè)錨”理論1、含義2、“職業(yè)錨”的五種類型技術(shù)/職能能力型“職業(yè)錨”管理能力型“職業(yè)錨”安全/穩(wěn)定型“職業(yè)錨”創(chuàng)造型“職業(yè)錨”自主/獨立型“職業(yè)錨”三、員工的職業(yè)活動案例1：名人職業(yè)生涯設計背景：一個美國小伙子立志做一名優(yōu)秀的商人。中學畢業(yè)后考入麻省理工學院，沒有去讀貿(mào)易專業(yè)，而是選擇了工科中最普通最基礎的專業(yè)———機械專業(yè)。大學畢業(yè)后，他沒有馬上投入商海，而是考入芝加哥大學，攻讀為期三年的經(jīng)濟學碩士學位。更出人意料的是，獲得碩士學位后，他還是沒有從事商業(yè)活動，而是考了公務員。在政府部門工作了五年后，他辭職下海經(jīng)商。又過了兩年，他開辦了自己的商貿(mào)公司。20年后，他的公司資產(chǎn)從最初的20萬美元發(fā)展到2億美元。這位小伙子就是美國知名企業(yè)家比爾拉福。在1994年10月，比爾拉福率團來中國進行商業(yè)考察，在接受《中國青年報》記者采訪時，他說他的成功應感激他的父親指導他制定了一個重要的生涯規(guī)劃，最終這個生涯設計方案使他功成名就。這個成功的簡圖是：工科學習→工學學士→經(jīng)濟學學習→經(jīng)濟學碩士→政府部門工作→鍛煉處世能力，建立廣泛的人際關系→大公司工作→熟悉商務環(huán)境→開公司→事業(yè)成功第一階段：工科學習選擇：中學時代，比爾拉福就立志經(jīng)商。他的父親是洛克菲勒集團的一名高級職員，他發(fā)現(xiàn)兒子有商業(yè)天賦，機敏果斷，敢于創(chuàng)新，但經(jīng)歷的磨難太少，沒有經(jīng)驗，更缺乏必要的知識。于是，父子倆進行了一次長談，并描繪出職業(yè)生涯的藍圖。因此升學時他沒有像其他人一樣直接去讀貿(mào)易專業(yè)，而是選擇了工科中最基礎最普通的機械制造專業(yè)。

評析：做商貿(mào)必須具備一定的專業(yè)知識。在商品貿(mào)易中，工業(yè)品占絕對多數(shù)，不了解產(chǎn)品的性能、生產(chǎn)制造情況，就很難保證在貿(mào)易中得到收益。工科學習不僅是知識技能的培養(yǎng)，而且能幫助建立一套嚴謹求實的思維體系、清楚的推理分析能力和腳踏實地的工作態(tài)度，正是經(jīng)商所需要的。收獲：比爾拉福在麻省理工學院的四年，除了本專業(yè)，還廣泛接觸了其他課程，如化工、建筑、電子等，這些知識在他后來的商業(yè)活動中發(fā)揮了舉足輕重的作用。第二階段：經(jīng)濟學學習選擇：大學畢業(yè)后，比爾拉福沒有立即進入商海，而是考進芝加哥大學，開始了為期三年的經(jīng)濟學碩士課程。評析：在市場經(jīng)濟下，一切經(jīng)濟活動都通過商業(yè)活動來實現(xiàn)的，不了解經(jīng)濟規(guī)律，不學習經(jīng)濟學知識，就很難在商場立足。收獲：比爾拉福掌握了經(jīng)濟學的基本知識，搞清了影響商業(yè)活動的眾多因素，還認真學習了有關法律和微觀經(jīng)濟活動的管理知識。幾年下來，他對會計、財務管理也較為精通，在知識上已完全具備了經(jīng)商的素質(zhì)。第三階段：政府部門工作選擇：比爾拉福拿到經(jīng)濟學碩士學位后考取了公務員，在政府部門工作了五年。評析：經(jīng)商必須有很強的人際交往能力，要想在商業(yè)上獲得成功，必須深知處世規(guī)則，善于與人交往，建立誠信合作關系。這種開拓人際關系的能力只有在社會工作中才能得到提高。收獲：在環(huán)境的壓迫下比爾拉福養(yǎng)成了強烈的自我保護意識，由稚嫩的熱血青年成長為一名老成、處世不驚的公務員，并結(jié)識了各界人士，建立起一套關系網(wǎng)絡，為后來的發(fā)展提供大量的信息和便利條件。第四階段：通用公司鍛煉選擇：五年的政府工作結(jié)束之后，比爾.拉福完全具備了成功商人所需的各種素質(zhì)，于是辭職下海，去了通用公司。評價：通過各種學習獲得足夠的知識，但知識要通過實踐的鍛煉才能轉(zhuǎn)化為技能。收獲：在國際著名的通用公司進行鍛煉，比爾拉福不僅為實踐所學的理論找到了一個強大平臺，而且學習到了豐富的管理經(jīng)驗，完成了原始的資本積累。這也是大學生創(chuàng)業(yè)應該借鑒的地方，除了激情還應該考慮到更多的現(xiàn)實。第五階段：自創(chuàng)公司，大展拳腳選擇：兩年后，他已熟練掌握了商情與商務技巧，便婉言謝絕了通用公司的高薪挽留，開辦了拉福商貿(mào)公司，開始了夢寐已求的商人生涯，實現(xiàn)多年前的計劃。評析：時機成熟后，應果斷決策，切忌浪費時間，應抓住契機實現(xiàn)計劃。收獲：比爾拉福的準備工作，幾乎考慮到了每個細節(jié)。拉福公司的成長速度出奇的快，二十年后，拉福公司的資產(chǎn)從最初的20萬美元發(fā)展為2億美元，而比爾拉福本人也成為一個奇跡。后記：比爾拉福的生涯設計脈絡清晰，步驟合理，充分考慮了個人興趣、個人素質(zhì)，并著重職業(yè)技能的培養(yǎng)，這種生涯設計在他堅持不懈的努力下，終于變?yōu)楝F(xiàn)實。也許他的這套生涯方案并不完全適合我們每一個人，但是卻帶給我們一個重要的信息：人生是可以設計的！只要你有信心、恒心，加上科學的規(guī)劃和設計，案例的主角也許就是明天的你。第八章績效評估績效相對于組織中企業(yè)而言指的是任務在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況，績效考評又稱績效評估、人事考核、員工考核，是現(xiàn)代管理的有效工具，是一種衡量、評價、影響員工工作的正式系統(tǒng)，以此揭示員工工作的有效性及未來的潛能。第一節(jié)績效評估概述一、績效評估概念績效評估又稱績效考評、人事評估、員工考核，是一種衡量、評價、影響員工的工作的正式系統(tǒng)，以此不揭示員工工作的有效性及其未來工作的潛能，從而使員工本身、組織用乃至社會都受益。二、績效評估系統(tǒng)（PAS）的建立要求（一）幾個認識論問題。1、績考評是管理手段還是激勵手段？2、績效考評是為了獎勵還是為了溝通？3、績效考評是重結(jié)果還是過程？4、績效考評是突出個體還是群體？（二）良好的績效評估系統(tǒng)的要赯。任何組織都在考慮如何提高生產(chǎn)效率，以應對外部日趨激烈的競爭和內(nèi)部生產(chǎn)效率增長速度減緩的需要，而在影響生產(chǎn)效率的諸因素，人力資源的積極性、主動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮都是以科學、合理的績效評估為基礎的，員工的任用、加薪、培訓和順利的職業(yè)發(fā)展都必須依據(jù)精確的考評結(jié)果。1、影響組織的生產(chǎn)率和競爭力。2、作為人事決策的指標。3、有助于更好地進行員工管理。三、績效評估的阻力與對策（一）阻力1、主管方面；2、員工方面；3、評估本身的問題。（二）對策第二節(jié)績效評估的標準與方法一、績效評估標準（一）績效標準分類1、絕對標準2、相對標準3、客觀標準。（二）績效評估標準的特征1、標準是基于工作而非基于工作者。2、標準是可以達到的。3、標準是為人所知的。4、標準經(jīng)協(xié)商而制訂的。5、標準要盡可能具體而且可衡量。6、標準有時間的限制。7、標準必須有意義。8、標準是可以改變的。（三）績效評估標準的總原則1、是否做一日和尚撞一天鐘工作成果最大化。2、是否助于提高組織效率?！扒‘敗钡摹皩嶋H”是決定績效標準時應該把握的原則。二、績效評估的方法績效評估的方法直接影響評估計劃的成效和評估結(jié)果的正確與否，評估應有代表性，必須具備較高的信度與效度屏能為人所接受。目前組織常用的評估立法肥下三類：（一）常規(guī)方法1、排序法2、兩兩比較法3、等級分配法（二）行為評價法1、量表評等法2、關鍵事件法3、行為評等法4、混合標準評等法5、行為觀察評等法。（三）工作成果評價法1、績效目標評估法2、指數(shù)評估法。（四）有效運用績效評估方法的原則1、最能體現(xiàn)組織目標和評估目的。2、對員工工作起到正面引導和激勵作用。3、能回頭客觀地評價員工工作。4、評估方法相對比較節(jié)約成本。5、評估方法實用性強，易于執(zhí)行。第三節(jié)績交往評估的操作一、績效評估的步驟1、制定考核計劃。2、選擇考核方法。3、培訓考核人員。4、收集考核信息資料（關鍵事件收集）5、分析評價。6、結(jié)果運用：1）利用向職工反饋考核結(jié)果，幫助職工改進績效。2）為本部門的管理決策如任用、晉級、提薪、獎勵提供依據(jù)。3、檢查企業(yè)的各項管理政策，如人員配置，職工培訓等是否有失誤，是否有效。二、3600績效評估1、含義3600績效評估又稱全方位績效評估。即評估人選擇上司、同行、下屬、自己和顧客，每個評估人丫在自己的角度對被評估者進行評估，從而避免一方評估的主觀武斷，可增強績效評估的信度和效度。2、具體操作見書P210頁三、評估中的偏差與克服1、評估的偏差1）暈輪效應誤差。2)近因誤差。3）感情效應誤差。4）暗示效應誤差5）偏見誤差6）居中趨勢2、克服的措施案例：北電網(wǎng)絡注重過程的考核考核不會讓你吃驚北電網(wǎng)絡公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個是績效目標（Performance/Outcome）。每個員工在年初就要和主管定下當年最主要的工作目標是什么。以前北電是每年訂一次目標，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡對員工的考核是隨時（ongoing）的，經(jīng)常會對已定的目標進行考核和調(diào)整，每個員工除了和自己的老板訂目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。所以一個員工的業(yè)績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是360度考核。對員工的行為和目標的考核因為是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現(xiàn)到了年終總結(jié)時，考核結(jié)果會讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認識。評估的作用評估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，也反映一個人的能力。另一個方面是看這個員工以后的發(fā)展，通過評估過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)響撛趺礃印１彪娋W(wǎng)絡公司許多不同級別的領導層是在評估中發(fā)現(xiàn)的，通過評估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領導的計劃。

素質(zhì)評估北電網(wǎng)絡評估的整個過程完畢通常要花兩個月時間，大家都非常認真對待評估，這既是對自己負責，也是對別人負責。評估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評估只是一部分工作，工資是另外一個方面。員工的工資一個是看個人對公司的貢獻，也看整體人力市場情況。無獨有偶，北電網(wǎng)絡的評估矩陣和朗訊公司的非常相似。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評落在什么區(qū)域，也可以知道北電網(wǎng)絡對員工的行為和目標要求是什么。移動的魅力用薪金獎勵進步員工只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎勵物資只是一個臨時方式，隨著時間的推進，員工的個人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產(chǎn)率不是絕對成正比的關系。對員工進行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計劃，會更加激勵員工進步。北電網(wǎng)絡在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（JobRotation），激勵他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗，讓他們能夠發(fā)展。"我們是一個關懷員工（caring）的公司，我們鼓勵相互支持，老板和員工之間非常支持。老板有發(fā)展員工的責任，員工也有積極參與的責任。北電網(wǎng)絡稱主管為"PeopleManager"，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。所以每個管人的經(jīng)理應該知道去理解員工的內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵他們。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點。在北電，通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機會，當然輪崗要征詢員工的意見，在北電網(wǎng)絡公司有一套制度，叫Internalmobility，即內(nèi)部調(diào)度，用來通過輪崗增加員工的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個崗位呆18個月或24個月的時間，這樣使他對現(xiàn)有的工作有一個足夠的了解。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來，然后人力資源部會在別的部門給他找機會，有時候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡在制度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿18或24個月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。不可能讓一個人做一個職位做到退休。我們希望留住人才，因為我們請進來的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來，公司會提供職業(yè)發(fā)展空間。

消除級別的妙處北電網(wǎng)絡公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應該非常官僚，非常人浮于事。但是在北電看到的是大家都不講級別，直呼其名，甚至在工作描述中只會突出職位的職責和貢獻及與團隊任何配合，不會特別重申級別。北電網(wǎng)絡公司在中國的市場和銷售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達到1/3。

領導的四個潛能績效評估結(jié)果是員工升職的一個參考。北電網(wǎng)絡公司不會事先給個別員工特定考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一路上來的表現(xiàn)，也會考慮他的潛能。北電網(wǎng)絡認為一個管理者的潛能包括四個方面：一是學習的能力，北電網(wǎng)絡認為一名員工的學習能力比他的知識和經(jīng)驗可能更重要，因為市場在發(fā)生快速變化，知識不斷更新，學習的速度和能力是非常關鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績的能力，領導不但要善于計劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動影響別人的能力，這是領導者的基本素質(zhì)，每個經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對公司業(yè)績的貢獻。要提拔一名員工，可能會對員工有兩年的高績效的要求，這個高績效包括他的工作業(yè)績和行為表現(xiàn)（Outcome/Behavior）。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網(wǎng)絡對員工升職的考核非常嚴格和科學，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層評估，公司里更高級別的經(jīng)理們要會聚在一起和他們交流，來看這個員工各方面的情況。第九章報酬系統(tǒng)報酬管理是人力資源管理的重要一環(huán)。是完成人力資源管理的主要任務，吸引和留住人才，使之努力實現(xiàn)組織地目標，并對人力資源起著根本性激勵作用的最重要因素之一。如何設計對內(nèi)公平，富有激勵作用，對外富有吸引力的報酬系統(tǒng)將直接影響到組織的順利發(fā)展與否。第一節(jié)報酬管理一、報酬概述1、基本術(shù)語1）報酬：是指組織中員工用時間、努力、與勞動來追求的。組織愿意用來交換的一切事物。2)工資：是組織支付給員工的較為穩(wěn)定的金錢，是報酬系統(tǒng)的主要組成部分之一?？煞譃楣潭üべY、計時工資和計件工資三種。3）獎金：是指由于員工杰出的表現(xiàn)或卓越的貢獻，組織支付給員工工資的外的金錢。4）傭金：是指由于員工完成某項任務而獲得的一定比例的金錢。5）福利：是組織為員工提供的除金錢之外的一切物質(zhì)待遇。6）激勵因素：指組織為員工提供的能激勵員工為達成組織目標努力工作的一切事物，包括物質(zhì)激勵因素和精神激勵因素。7）報酬管理：是指國發(fā)達到組織的目標，由人力資源部門負責、其他部門參與的、涉及報酬系統(tǒng)的一切管理工作。2、報酬系統(tǒng)模型見書220頁圖9—13、報酬系統(tǒng)和重要性：吸引人才；留住人才；激勵人才；滿足組織的需要鄧世強（版權(quán)所有）4、報酬系統(tǒng)的作用模型。二、報酬管理的原則與政策1、原則：公平性原則；適度性原則；安全性原則；認可性原則；成本控制法（經(jīng)濟性）原則；平衡性原則；刺激性原則；交換性原則。2、政策：1）業(yè)績優(yōu)先與表現(xiàn)優(yōu)先。2）工齡優(yōu)先與能力優(yōu)先。3）工資優(yōu)先與福利優(yōu)先。4）需要優(yōu)先與成本優(yōu)先。5）物質(zhì)優(yōu)先與精神優(yōu)先。6）公開化與隱蔽化。三、影響報酬系統(tǒng)的因素1、公平理論。書P224頁2、外部因素。3、內(nèi)部因素。第二節(jié)工資與獎金一、工資調(diào)查工資調(diào)查是企業(yè)制定工資系統(tǒng)的必要準備工作，它主要是針對關鍵性崗位來進行的。（一）資調(diào)查的步驟：1、確定調(diào)查的具體目標。2、確定調(diào)查的具體工作崗位。3、選擇調(diào)查的企業(yè)。4、設計問卷。5、實施調(diào)查。6、分析數(shù)據(jù)。（二）調(diào)查的內(nèi)容1、報酬政策2、報酬結(jié)構(gòu)。3、工資標準。二、工資制定與實施制定實施的方法：1、崗位等級法。2、崗位分類法。3、因素比較法。4、點排列法。5、黑點法。第三節(jié)福利一、福利的重要性及其影響因素1、含義：2、福利的重要性。3、影響福利的因素二、福利的類型1、公共福利：指法律規(guī)定的一些福利項目。2、個人福利：指企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展需要和員工的需要選擇提供的福利。3、有償假期。4、生活福利：為員工的生活提供的其它種類福利項目。5、自助式福利。此種福利是20世紀80年代起風靡美國的“自助風格福利組合”（cafeterya—stylenenefitpackage）方案。優(yōu)秀的管理人員認識到由主管為員工確定安排福利的傳統(tǒng)時代已經(jīng)過去了，他們現(xiàn)在需要做的是讓員工自己選擇，自取所需，由公司提供一份供選擇的福利清單，允許雇員能夠在一定的范圍之內(nèi)在公司指定的多項福利計劃中選擇。其優(yōu)點：1、從管理人員的角度來看，自助式福利計劃的有三個方面的有效性：①自由的選擇權(quán)提供給員工的是滿意、擁有價值的感覺。②這種柔性的管理方案使得管理人員能夠把福利管理與公司層的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，與公司的人力資源計劃聯(lián)系起來。③它有助于管理人員實現(xiàn)對于福利制度的成本管理。2、從員工的角度來看，自助式體現(xiàn)了人本的現(xiàn)代管理理念。自助方案提供給員工選擇的樂趣。員工可以根據(jù)自己的實際需要的變化而變化，否定了平均主義，通過自己的選擇使得不同的需要均得到了滿足。其缺點：1、管理和登記手續(xù)較麻煩、瑣碎，易引發(fā)管理成本上揚；2、雇員可能因缺乏專業(yè)知識和急功近利而造成選擇不當；3、易產(chǎn)生逆向選擇。三、福利的管理1、福利的目標在制定福利目標時要遵循以下原則：1）必須符合企業(yè)長遠目標。2）滿足員工的需求。3）符合企業(yè)的報酬政策。4）要考慮到員工眼前需要和長遠需要。5）能激勵大部分員工。6）企業(yè)能擔負得起。7）符合沁地政府法規(guī)政策。2、進行福利的成本核算主要開展以下工作：1）通過銷量或利潤計算出公司最高的可能支出的福利總費用。2）與外部福利標準進行比較，尤其是與競爭對手的福利標準進行比較。3）作出主要福利項目的預算。4）確定每一個員工福利項目的成本。5）制定相應的福利項目成本計劃。6）盡可能在滿足福利目標的前提下降低成本。3、福利溝通研究表明，度不是福利投入的金額越多，員工越滿意，員工對福利的滿意程度與對工作的滿意程度呈正相關。4、開展福利調(diào)查。5、福利的實施在福利實施中要注意以下幾點：1）根據(jù)目標去實施2）預算要落實3）按照各個福利計劃有步驟地實施4）有一定的靈活性5）防止漏洞產(chǎn)生6）定時檢查實施情況四、企業(yè)家的薪酬▲重點內(nèi)容（學習要求）1、掌握報酬的含義，了解報酬系統(tǒng)模型，掌握報酬管理的原則與政策。2、掌握報酬支付的主要形式：工資、獎金與福利的含義、類型，掌握點排列法的含義及其動作步驟。案例：古井公司薪酬制度改革方案古井公司如今正在全面推行薪酬制度改革，通過實行企業(yè)經(jīng)營團隊的薪酬與經(jīng)營業(yè)績牢牢掛鉤、中層和一般管理人員的薪酬與經(jīng)營業(yè)績不再掛鉤、基層管理人員的薪酬與所管轄單位的績效部分掛鉤的分配辦法，來增強經(jīng)營者及其合作者的風險意識，為企業(yè)培養(yǎng)一批具有專業(yè)管理技能、富于開拓創(chuàng)新精神的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，協(xié)助企業(yè)構(gòu)建專業(yè)化的管理團隊；同時，激發(fā)中、基層管理人員和一般管理人員崗位成才、積極進取的精神，促進管理層面的全體人員提高整體素質(zhì)，進而提高工作質(zhì)量、經(jīng)濟運行質(zhì)量和經(jīng)濟效益。薪酬分配的“三個原則”1．堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則。在管理層面實行年薪制，與組織機構(gòu)改革相配套，因事設崗，因崗配人；以崗定薪，一崗一薪；薪隨崗移，崗變薪動；上崗則有，下崗則無。破除平均主義和論資排輩的思想觀念，不以學歷、職稱、資歷、資格、工齡論長短，而以工作業(yè)績、經(jīng)濟效益論英雄。2．堅持考核上崗、易崗易薪的原則。考核是所有員工上崗的前提，只有通過考核，才能取得上崗資格。不同的崗位對應不同的年薪標準，不同的崗位具有不同的上崗條件。管理人員上崗首先要根據(jù)崗位職責要求的條件對擬上崗者進行考核，合格者才能聘任上崗。其次要對在崗工作期間的表現(xiàn)和業(yè)績進行考核，完成任務突出者，視情調(diào)高其崗位，增加其薪酬；能夠完成任務者按標準付酬；完不成任務或者表現(xiàn)欠佳者，隨時降低其工作崗位，并按降低后的崗位核發(fā)薪酬。3．堅持靠競爭上崗位，憑業(yè)績拿薪酬的原則。在業(yè)務技術(shù)層面上實行同崗多級制。即在崗位不變的情況下，對德才皆優(yōu)、工作業(yè)績突出、業(yè)務技術(shù)達到上一級的水平者，可以提升其技術(shù)級別，并相應增加其薪酬待遇。薪酬分配“兩個系列”所謂“兩個系列”，是指管理系列和業(yè)務技術(shù)系列。管理系列是指公司現(xiàn)有的管理崗位，上至董事長，下至車間管理員；業(yè)務技術(shù)系列分為五個級別，即一級、二級、三級、四級和五級工作員，上至公司副職，下到一般管理人員。設立管理和技術(shù)兩大系列，對公司人才而言是一個成長的階梯，擴大人才成長的空間，可以改變公司在用人方面的“禁錮”，拓展人才培養(yǎng)的渠道，有利于人才健康、有序的成長。只要有才，不管有沒有“位子”，都可以委以重任，從而從制度上避免了用人方面論資排輩現(xiàn)象的發(fā)生，真正實現(xiàn)“收入能多能少，崗位能上能下”的管理機制。同時，設立“兩個系列”，通過兩個系列之間的互相調(diào)整