第第頁公司職業(yè)經(jīng)理人的激勵方案職業(yè)經(jīng)理人的激勵方案與“監(jiān)督機(jī)制”相比，“激勵機(jī)制”是一種樂觀的管理手段，它在促使職業(yè)經(jīng)理樂觀工作的同時，也會激勵職業(yè)經(jīng)理把股東（企業(yè)）的目標(biāo)作為自身內(nèi)在的努力探求。無論是對職業(yè)經(jīng)理，還是對企業(yè)來說，這都是一個令他們滿意的結(jié)果，是一種雙贏策略。以公司制為主的現(xiàn)代企業(yè)的典型特征是企業(yè)全部權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分別，與企業(yè)有著直接利益關(guān)系的企業(yè)全部人不再直接參加企業(yè)的經(jīng)營管理，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)由董事會聘任的經(jīng)理來行使。企業(yè)整治模式的這一重點(diǎn)變革促使一個新的社會階層職業(yè)經(jīng)理的產(chǎn)生，在職業(yè)經(jīng)理推動企業(yè)管理科學(xué)化、規(guī)范化的同時，又帶來了新的問題，如職業(yè)經(jīng)理行為上的“逆向選擇”“敗品性為”以及企業(yè)整治上的“內(nèi)部人掌控”等等。這些問題的根源在于：作為“經(jīng)濟(jì)人”的職業(yè)經(jīng)理的利益和行為目標(biāo)在很大程度上與企業(yè)全部人的利益和行為目標(biāo)存在著偏差。企業(yè)全部人股東努力探求的是股東（企業(yè)）價值最大化，而職業(yè)經(jīng)理有著自身努力探求的目標(biāo)，譬如提高工資及福利待遇、擴(kuò)大在職消費(fèi)等。這種偏差的存在使得職業(yè)經(jīng)理可能采取有利于自身而有損于企業(yè)全部人的行為?？梢哉f，對職業(yè)經(jīng)理的管理是一個普遍性的難題，這也是委托代理理論研究的一個緊要領(lǐng)域。對職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督是確保其依照企業(yè)全部人目標(biāo)行使經(jīng)營權(quán)的一種管理措施，但對職業(yè)經(jīng)理來說，“監(jiān)督機(jī)制”是被動的管束，并不能從根本上促使他努力工作；而且由于管理活動自身具有確定程度的不行監(jiān)督性，付出激揚(yáng)的監(jiān)督本錢不愿定會收到滿意的效果。美國企業(yè)一貫以激勵作為緊要手段來調(diào)動管理者的樂觀性和創(chuàng)造性，其公司整治模式發(fā)展演化到今日，漸漸形成了以下幾種行之有效的管理層激勵方案。一、股票期權(quán)股票期權(quán)就是將來購買公司股票的權(quán)力。一般來說，管理者是以該權(quán)力被予以時的價格，在期權(quán)到期時購買公司股票的。該期權(quán)的年限一般是510年，也就是說持有該權(quán)力的管理者在連續(xù)經(jīng)營企業(yè)一段時間后，才略行使該權(quán)力。假如該期權(quán)到期時的股票價格高于授權(quán)時的股票價格，說明他保證了公司資本和企業(yè)市值的不絕升值，這是符合股東利益的。對管理者來說，在期權(quán)到期時行使該權(quán)利的結(jié)果將為他帶來豐厚的收入。1998年，美國迪斯尼公司總裁MichaelEisner僅期權(quán)一項(xiàng)的收益就是1.07億美元；可口可樂公司總裁DouglasIvester的期權(quán)收益是1.06億美金。當(dāng)然，假如期權(quán)到期時的股票價格低于授權(quán)時的價格，管理者不但享受不到該期權(quán)的收益，而且還意味著他是一個失敗的管理者。在美國，大部分上市公司都予以廣闊雇員股票期權(quán)，包含大部分高級和中級管理人員。然而，這項(xiàng)激勵方案對于低層雇員的激勵是有限的，由于低層雇員對公司股票價格的影響力太小了。二、股票升值權(quán)股票升值權(quán)是由股票期權(quán)更改而來的。該權(quán)利的持有者可以獲得權(quán)力授予時的股票價格與行使權(quán)利時的股票價格之間的價差彌補(bǔ)。這種彌補(bǔ)通常是以現(xiàn)金形式支出的。與股票期權(quán)相比，股票升值權(quán)一般不予以管理者接受股票或分紅的權(quán)力，也不要求他依照行使股票升值權(quán)時的價格，支出相應(yīng)數(shù)量的現(xiàn)金來購買公司的股票。與其他以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理層激勵方案不同，股票升值權(quán)方案不要求公司擴(kuò)充資本，增發(fā)股票，但股票升值權(quán)要求公司在股票升值權(quán)到期時以支顯現(xiàn)金的形式，嘉獎有經(jīng)營業(yè)績的管理人員。三、限制股票大部分上市公司的限制股票激勵方案是對管理人員直接贈送股份，并允許其以持有的股份參加公司利潤的調(diào)配；在確定期限后，管理人員持有的股票還可以上市流通，以此來激勵公司雇員努力工作。通常，管理人員不需要對限制股票嘉獎支出什么，除非這種嘉獎是以名義價格出售的形式進(jìn)行。假如在該嘉獎規(guī)定的期限到期之前管理人員離開公司，公司將收回嘉獎給管理者的股份，或者公司有權(quán)以雇員購買時的價格購回這些股份。為了起到效果，這種限制股票嘉獎的規(guī)模必需充分大，假如嘉獎不足大而只相當(dāng)于管理人員的工資和其他收入，限制股票嘉獎是不會對管理者產(chǎn)生有效激勵的，這個方案也就沒有太大的意義了。四、延期股票發(fā)行延期股票發(fā)行方案與限制股票特別相像，這種激勵方案的內(nèi)容是：給管理者規(guī)定在公司連續(xù)服務(wù)的工作年限，并設(shè)定工作年限內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)；在經(jīng)營年限內(nèi)或是在經(jīng)營年限到期時，若管理者的經(jīng)營業(yè)績實(shí)現(xiàn)了原先設(shè)定的目標(biāo)，則給他以股票或其他形式的嘉獎。有時，延期股票發(fā)行嘉獎是以現(xiàn)金替換股票的形式嘉獎管理者的，或是由管理者在二者中任選其一，或是以兩者不同的組合嘉獎管理者。五、員工持股計(jì)劃員工持股計(jì)劃是一種廣為人知的激勵方案，指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司部分股份，然后委托員工持股會作為社團(tuán)法人托管運(yùn)作，集中管理；員工持股會作為社會法人進(jìn)入公司董事會參加公司分紅的一種公司整治模式。近20年來，美國企業(yè)管理層激勵方案的廣泛推行，給管理者帶來了豐厚的收入，同時也變化了美國總經(jīng)理的酬勞形式。美國強(qiáng)生公司總裁PalahLarsen1998年的總收入是6947萬美元，其中期權(quán)收益為6684萬美元，占其總收入的99%；美國通用電氣公司總裁JackWelch1998年的總收入超出2.7億美元，其中期權(quán)收益占96%以上，工資和獎金兩項(xiàng)合計(jì)所占的比例還不到4%。哈佛管理學(xué)院的白里安賀爾與肯迪尼學(xué)院的杰佛利利比曼合作，采用期權(quán)估價的方式，對美國80時代以及90時代的總經(jīng)理的酬勞形式與478家大型股份公司股價之間的關(guān)系進(jìn)行了測試分析，得出的結(jié)論是：股票和期權(quán)的贈送與股東利益之間存在的緊密關(guān)系，大大超出了傳統(tǒng)的工資獎金的酬勞形式與股東權(quán)益之間的關(guān)系。也就是說，美國企業(yè)的管理層激勵方案不但變化了經(jīng)理階層的酬勞形式，而且還讓管理者意識到實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)也是個人利益之所在。賀爾指出：對總經(jīng)理酬勞形式與公司業(yè)績之間的關(guān)系所做的研究表明：總經(jīng)理酬勞的98%是來自所持有的公司股票和期權(quán)的價值發(fā)生的更改。因此，為了讓總經(jīng)理為股東謀利，贈送股票和期權(quán)是一個極有效的激勵方法?？梢?，美國企業(yè)管理層激勵方案所。帶來的新型酬勞形式變化了管理者與股東之間的關(guān)系，管理者和股東站在了同一條戰(zhàn)線上，管理者與公司融為一體，風(fēng)雨同舟，并對公司的將來充分信心。總部設(shè)在加州的人民軟件公司在聘用雇員時就給以股權(quán)，1998年，該公司在股票一度狂跌60%，員工們不但不對公司的前景灰心喪氣，反而認(rèn)為這是買進(jìn)公司股票的大好時機(jī)。從以上美國企業(yè)常用的管理層激勵方案可以看出，管理層激勵方案的實(shí)施反映了公司權(quán)利漸漸由全部者向管理層轉(zhuǎn)移的趨勢，管理者也把自身置身于如同擁有企業(yè)一樣的地位，從而與企業(yè)全部人結(jié)成了利益共同體。這是美國管理層激勵方案給我們的緊要啟示。篇2:4S店經(jīng)理人管理心得團(tuán)隊(duì)核心化好團(tuán)隊(duì)必需帶動全部員工的樂觀性和狼性精神，必需有不附加條件的執(zhí)行力，任勞任怨。被動工作和自動工作之間的效率差距很大，從我做起、責(zé)任第一、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)、共創(chuàng)將來。服務(wù)最優(yōu)化銷售和售后都是以客戶為中心的服務(wù)工作，現(xiàn)在的競爭就是細(xì)化服務(wù)、落實(shí)服務(wù)、差別服務(wù)和基礎(chǔ)服務(wù)的競爭，只有堅(jiān)持客戶第一不絕優(yōu)化服務(wù)，才略跟上行業(yè)競爭，與時共進(jìn)。利潤最大化創(chuàng)造利潤是核心，虧損的企業(yè)離破產(chǎn)只有一步之遙，利潤是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，是員工掙錢的保證，是客戶維系的源泉。售前的利潤來源整車的價格掌控，超期庫存的管理，增值業(yè)務(wù)的打包，二次銷售，譬如裝具的銷售除了傳統(tǒng)的呈現(xiàn)銷售、前裝銷售、打包贈送，還要有二次銷售，有精品部銷售顧問打開二次銷售，還要有以舊換新銷售的思路，對定期的客戶進(jìn)行裝具的更換和升級，精品部門不能坐等生意。再譬如保險貸款的銷售也是一樣，要走到展廳面向客戶，而不是等著銷售顧問來找，可以采用調(diào)盤問卷的方式打開。售后也是一樣要走出去拉進(jìn)來，自動出擊找尋客戶，將特色服務(wù)傳遞出去并形成長期的特色，提升口碑工作方法創(chuàng)新化上面所說的利潤的創(chuàng)培養(yǎng)屬于工作方法的創(chuàng)新，工作創(chuàng)新還表現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，市場開拓的工作，客服的聯(lián)動。譬如團(tuán)隊(duì)的建設(shè)除了固定的月度績效可以引入早會現(xiàn)金激勵，活動任務(wù)領(lǐng)取現(xiàn)金激勵，團(tuán)隊(duì)拓展等等；市場的開拓譬如小區(qū)的入門桿，地下車庫的微信掃送好禮置換有禮品，客服的工作不但限于回訪跟蹤和俱樂部出游，還應(yīng)加入目前流行理財(cái)知識、時尚課堂、鑒寶知識、商務(wù)沙龍甚至易經(jīng)和佛教知識等都可以成為我們客服活動的主題。另外還有預(yù)存保險，預(yù)存維護(hù)和修理保養(yǎng)送禮品等方式留住客戶，作為汽車人要隨時掌握目標(biāo)客戶和保有客戶的興趣喜好，要知道目前的流行趨勢，由于客戶也在學(xué)習(xí)客戶也在接受新事物，我們必需通過滿足客戶的性趣將客戶維系住，加添客戶的粘性。學(xué)習(xí)常態(tài)化社會發(fā)展太快，新事物、新創(chuàng)意、新業(yè)態(tài)層出不求，不進(jìn)步就意味著倒退，越是強(qiáng)大的企業(yè)越是成功的人越知道學(xué)習(xí)的緊要性，所以汽車行業(yè)的學(xué)習(xí)也是或不行缺的，同時創(chuàng)新是離不開不絕的學(xué)習(xí)的，全部人要有學(xué)習(xí)精神，要形成學(xué)習(xí)氣氛，學(xué)習(xí)的渠道除了主機(jī)廠的學(xué)習(xí)和各種培訓(xùn)之外，還可以自主開發(fā)和公司主導(dǎo)，譬如微信微博網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)，定期讀書，演講競賽，等等各方面激發(fā)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)本領(lǐng)，保持團(tuán)隊(duì)的活力。篇3:經(jīng)理人培訓(xùn)心得報(bào)告經(jīng)理人培訓(xùn)心得報(bào)告隨著公司發(fā)展強(qiáng)大，公司培訓(xùn)一任又一任的優(yōu)秀經(jīng)理人，作為初任的店長，他們都是我學(xué)習(xí)的模范。剛剛?cè)温毜觊L，我趕忙感到對自身來說，店面的很多事情發(fā)生了變化。通過此次的經(jīng)理人培訓(xùn)，我更是深刻，在此總結(jié)一下自身的心得：一、首先是角色的更改。1、以往的方式是接收店面調(diào)配好的目標(biāo)計(jì)劃任務(wù)，無需自身訂立，搭配店面的日常規(guī)劃，跟進(jìn)個人的目標(biāo)完成情況，最終一心沖刺眼標(biāo)便可以完成任務(wù)。而初任經(jīng)理以后，要承接著上級的總體目標(biāo)調(diào)配，進(jìn)行細(xì)化分解，訂立合理的目標(biāo)計(jì)劃，然后宣導(dǎo)到店面伙伴，重點(diǎn)在于督促跟進(jìn)店面伙伴的實(shí)際完成情況。2、承接規(guī)劃任務(wù)不再以日或月為單位了，一開始便是整年的規(guī)劃時間，不但要為自身規(guī)劃，也為部門里的整個團(tuán)隊(duì)。3、店長的成功不再是個人的成功，下屬伙伴的成功才是成功，團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步才是進(jìn)步，整體的完美才是完美。二、再者是思想行為的高度。1、店長做事情得從一個管理者的角度啟程，管理者應(yīng)當(dāng)正直，否則團(tuán)隊(duì)發(fā)展越久，本領(lǐng)越強(qiáng)，給公司帶來的危害越大。2、管理者的日常行為舉止要上升到可以被學(xué)習(xí)，被模仿的高度，一個店長的行為舉止不規(guī)范，還不如下屬時，又怎么能讓人服氣，規(guī)劃的目標(biāo)又怎么能被不折不扣的執(zhí)行呢。三、方向要