第二節(jié)

環(huán)境分析第四章優(yōu)先考慮政府和社區(qū)關(guān)系。Lime能建立起一個(gè)健康的財(cái)務(wù)模型。關(guān)注運(yùn)營效率。從三個(gè)維度衡量運(yùn)營效率：用戶、非用戶、維修保養(yǎng)。國內(nèi)海外分處不同的市場互聯(lián)網(wǎng)格局。啟示：好準(zhǔn)市場的脈，專注機(jī)會(huì)，厘清優(yōu)劣，揚(yáng)長避短，建立良好的市場生態(tài)環(huán)境，企業(yè)方能健康發(fā)展。管理案例-共享單車在海外東星航空的隕落

2005年，中國東星航空有限公司成立，注冊(cè)資本為8000萬元人民幣，是繼奧凱、鷹聯(lián)、春秋之后，我國第四家投入運(yùn)營的民營航空公司。

一時(shí)間，東星航空公司變得備受矚目——120億元租賃空客飛機(jī)、4620萬元轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)挖飛行員、航空運(yùn)營基地遍布武漢、廣州和鄭州……東星航空的“大手筆”使其成為名副其實(shí)的一顆新星。

東星航空倡導(dǎo)“旅游＋航空”的營運(yùn)模式，東星國旅以低價(jià)吸引客流，為航空公司提高上座率。進(jìn)入2008年，金融危機(jī)蔓延全球，東星航空陷入了困境。加上國家上調(diào)成品油價(jià)格后，航油出廠價(jià)提高。一直拖欠各種費(fèi)用的東星航空更為被動(dòng)。而其數(shù)條主要航線，也因公司長期拖欠資金被民航當(dāng)局叫停。

有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至2009年3月，東星航空虧損已達(dá)5億元左右，在資不抵債的情況下，只得宣布破產(chǎn)。管理情景

計(jì)劃必須在綜合分析內(nèi)外部環(huán)境因素的綜合影響下，結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)制定，且計(jì)劃要具有科學(xué)性、合理性和可行性。如果目標(biāo)不切實(shí)際，計(jì)劃不具有可行性，一切都是海市蜃樓！青蛙效應(yīng)

“青蛙效應(yīng)”是指把一只青蛙扔進(jìn)開水里，它因感受到巨大的痛苦便會(huì)用力一蹬，躍出水面，從而獲得生存的機(jī)會(huì)。當(dāng)把一只青蛙放在一盆溫水里并逐漸加熱時(shí)，由于青蛙已慢慢適應(yīng)了那愜意的水溫，所以當(dāng)溫度已升高到一定程度時(shí)，青蛙便再也沒有力量躍出水面了。于是，青蛙便在舒適之中被燙死了。

“青蛙效應(yīng)”的由來

“青蛙效應(yīng)”源自十九世紀(jì)末，美國康奈爾大學(xué)曾進(jìn)行過一次著名的“青蛙試驗(yàn)”：他們將一只青蛙放在煮沸的大鍋里，青蛙觸電般地立即竄了出去。后來，人們又把它放在一個(gè)裝滿涼水的大鍋里，任其自由游動(dòng)。然后用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺到外界溫度的變化，卻因惰性而沒有立即往外跳，直到到后來熱度難忍而失去逃生能力而被煮熟?？茖W(xué)家經(jīng)過分析認(rèn)為，這只青蛙第一次之所以能“逃離險(xiǎn)境”，是因?yàn)樗艿搅朔兴膭×掖碳?，于是便使出全部的力量跳了出來，第二次由于沒有明顯感覺到刺激，因此，這只青蛙便失去了警惕，沒有了危機(jī)意識(shí)，它覺得這一溫度正適合，然而當(dāng)它感覺到危機(jī)時(shí)，已經(jīng)沒有能力從水里逃出來了。“青蛙效應(yīng)”的啟示

青蛙效應(yīng)強(qiáng)調(diào)的是“生于憂患，死于安樂”的道理。人天生就是有惰性的，總愿意安然現(xiàn)狀，不到迫不得已多半不愿意去改變已有的生活。若一個(gè)人久久沉迷于這種無變化、安逸的生活時(shí)，就往往忽略了周遭環(huán)境等等變化，當(dāng)危機(jī)到來時(shí)就像那青蛙一樣只能坐以待斃。

未雨綢繆、居安思危、有危機(jī)意識(shí)是我們應(yīng)該從中領(lǐng)悟的。在生活和職業(yè)上都是如此，逆水行舟，不進(jìn)則退?；仡櫼幌逻^去，當(dāng)我們遇上猛烈的挫折和困難時(shí)，常常激發(fā)了自己的潛能；可一旦趨向平靜，便耽于安逸、享樂、奢靡、揮霍的生活，而不斷遭遇失敗。（一）含義SWOT法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。S代表企業(yè)的優(yōu)勢(shì)StrengthsW代表企業(yè)的劣勢(shì)WeaknessesO代表企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)OpportunitiesT代表企業(yè)外部環(huán)境的威脅ThreatsS、W是內(nèi)部因素O、T是是外部因素。核心思想：通過對(duì)企業(yè)外部環(huán)境（機(jī)會(huì)和威脅）與內(nèi)部條件（優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)）的分析，明確企業(yè)可利用的機(jī)會(huì)和可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并將這些機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)結(jié)合起來，形成企業(yè)成本控制的不同戰(zhàn)略措施。一、SWOT法（二）應(yīng)用管理案例-三只松鼠SWOT1324一家電子商務(wù)公司互聯(lián)網(wǎng)和電商發(fā)展的黃金時(shí)期擬人化品牌策略優(yōu)勢(shì)（S)覆蓋面有限不容易被消費(fèi)者信任沒有生產(chǎn)產(chǎn)品的部門觀眾向顧客的轉(zhuǎn)化率并不是很高劣勢(shì)（W)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代搶占了先機(jī)在網(wǎng)店方面也搶占了先機(jī)互聯(lián)網(wǎng)資源豐富機(jī)遇（O)搶占消費(fèi)者的問題上，面臨的威脅較大電商領(lǐng)域的優(yōu)勝劣汰比較快精準(zhǔn)營銷難度大挑戰(zhàn)（O)1.增長型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略（SO）,是企業(yè)依靠內(nèi)部優(yōu)勢(shì)去抓住外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當(dāng)企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢(shì)，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢(shì)提供了有利機(jī)會(huì)時(shí)，就可以采取該戰(zhàn)略。Facebook進(jìn)軍制造業(yè)物聯(lián)網(wǎng)，萬物互聯(lián)?；ヂ?lián)網(wǎng)社交平臺(tái)

布局管道（通信）以研發(fā)為先導(dǎo)，進(jìn)軍終端領(lǐng)域。提升硬件發(fā)展，才是科技公司未來發(fā)展的正確途徑。2.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略：企業(yè)利用外部機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì)，使企業(yè)改進(jìn)劣勢(shì)而獲取優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。

迪斯尼的開創(chuàng)之初W：初期資金不足、人員缺失、沒有很好的名氣和地位、戰(zhàn)爭時(shí)期失去了歐洲市場O：當(dāng)時(shí)電影仍處于黑白、無聲階段,卡通片則只不過是放在電影開演前的娛樂節(jié)目,都只有短短十幾分鐘而已。后期，有聲電影剛剛開始，動(dòng)畫電影的有聲制作仍是空白。1928年迪士尼繪制的動(dòng)畫片《蒸汽船威利》于1928年11月18日在紐約首映，這是世界上第一部全部對(duì)話動(dòng)畫片，也是第一次向觀眾介紹米老鼠這一著名動(dòng)畫人物。之后，迪斯尼又在1932年推出迪斯尼第一部彩色卡通《花與樹》(FlowerandTree),他所創(chuàng)作出的米老鼠、唐老鴨等角色也開始深入人心，但這還未結(jié)束。迪斯尼致力于拍攝一部真正意義上的動(dòng)畫電影，而非電影的從屬，于是就有了1937年的《白雪公主》(SnowWhiteandtheSevenDwafts)?！栋籽┕鳌肥鞘飞系谝徊块L篇?jiǎng)赢?，也是第一部榮獲奧斯卡獎(jiǎng)的動(dòng)畫電影，它是世界上最早的卡通電影?！栋籽┕鳌烦晒﹂_啟動(dòng)畫史新篇章,從此卡通不再只是卡通,而成為動(dòng)畫。3.多種經(jīng)營戰(zhàn)略：利用企業(yè)的自身優(yōu)勢(shì)，回避或減輕外部威脅所造成的影響。

一個(gè)企業(yè)的銷售渠道很多（內(nèi)在優(yōu)勢(shì)），但由于種種限制又不允許它經(jīng)營其他產(chǎn)品（外在威脅），那么企業(yè)就應(yīng)該采取多種經(jīng)營戰(zhàn)略，在產(chǎn)品的多樣化及其它方面多下點(diǎn)工夫。競爭對(duì)手利用新技術(shù)大幅度降低成本，給企業(yè)很大成本壓力；材料供應(yīng)緊張，其價(jià)格可能上漲；消費(fèi)者要求大幅度提高產(chǎn)品質(zhì)量；企業(yè)要支付高額環(huán)保成本等外在威脅。企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金、熟練地技術(shù)工人和較強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力（內(nèi)部優(yōu)勢(shì)）開發(fā)新工藝，簡化生產(chǎn)工藝過程，提高原材料利用率，降低材料消耗和生產(chǎn)成本，規(guī)避外部威脅的影響。4.防御性戰(zhàn)略：是一種旨在減少內(nèi)部優(yōu)勢(shì)，同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。

一個(gè)資金不充裕（內(nèi)在劣勢(shì)），而市場對(duì)其產(chǎn)品的認(rèn)知度又不高（外在威脅）的企業(yè)，應(yīng)該采取防御性戰(zhàn)略，強(qiáng)化企業(yè)管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量，穩(wěn)定供應(yīng)渠道，或者以聯(lián)合、合并的方式謀求長期的生存和發(fā)展。（三）評(píng)價(jià)2把錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境關(guān)系用一個(gè)平面矩陣反映出來,簡單、直觀；3促使人們辨正地思考問題；4可以組成多種行動(dòng)方案供人們選擇,加上這些方案又是在認(rèn)真對(duì)比分析的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的,因此可以提高決策的質(zhì)量。1把內(nèi)外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來,進(jìn)而幫助人們認(rèn)識(shí)和把握內(nèi)外部環(huán)境之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系,及時(shí)地調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營策略,謀求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)；獨(dú)臂男孩

有的時(shí)候，人的劣勢(shì)未必就是劣勢(shì)，可能反而成了優(yōu)勢(shì)。

有一個(gè)十歲的小男孩，在一次車禍中失去了左臂，但是他很想學(xué)柔道。

最終，小男孩拜一位日本柔道大師做了師傅，開始學(xué)習(xí)柔道。他學(xué)得不錯(cuò)，可是練了三個(gè)月，師傅只教了他一招，小男孩有點(diǎn)弄不懂了。

他終于忍不住問師傅：“我是不是應(yīng)該再學(xué)學(xué)其他招術(shù)？”

師傅回答說：“不錯(cuò)，你的確只會(huì)一招，但你只需要會(huì)這一招就夠了?！?/p>

小男孩并不是很明白，但他很相信師傅，于是就繼續(xù)照著練了下去。

幾個(gè)月后，師傅第一次帶小男孩去參加比賽。小男孩自己都沒有想到居然輕輕松松地贏了前兩輪。第三輪稍稍有點(diǎn)艱難，但對(duì)手還是很快就變得有些急躁，連連進(jìn)攻，小男孩敏捷地施展出自己的那一招，又贏了。就這樣，小男孩迷迷瞪瞪地進(jìn)入了決賽。

決賽的對(duì)手比小男孩高大、強(qiáng)壯許多，也似乎更有經(jīng)驗(yàn)。有一度小男孩顯得有點(diǎn)招架不住，裁判擔(dān)心小男孩會(huì)受傷，就叫了暫停，還打算就此終止比賽，然而師傅不答應(yīng)，堅(jiān)持說：“繼續(xù)下去！”

比賽重新開始后，對(duì)手放松了戒備，小男孩立刻使出他的那招，制服了對(duì)手，由此贏了比賽，得了冠軍。

回家的路上，小男孩和師傅一起回顧每場比賽的每一個(gè)細(xì)節(jié)，小男孩鼓起勇氣道出了心里的疑問：“師傅，我怎么就憑一招就贏得了冠軍？”

師傅答道：“有兩個(gè)原因：第一，你幾乎完全掌握了柔道中最難的一招；第二，就我所知，對(duì)付這一招唯一的辦法是對(duì)手抓住你的左臂?！?/p>

所以，小男孩最大的劣勢(shì)變成了他最大的優(yōu)勢(shì)。二、魚骨圖（一）含義

1953年，日本管理大師石川馨先生提出一種把握結(jié)果（特性）與原因（影響特性的原因）的極其方便而且有效的方法，這就是“石川圖”。因其形狀很像魚骨，所以又叫“魚骨圖”，它是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。（二）分類整理問題型魚骨圖：各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系。原因型魚骨圖：魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫。對(duì)策型魚骨圖：魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫。（三）魚骨圖繪制過程①表示問題的特性（現(xiàn)狀）；②為主骨；③為大骨，表示大要因；④、⑤、⑥分別為中骨、小骨、孫骨，代表中小要因；⑦為關(guān)聯(lián)事項(xiàng)。（1）填寫魚頭①（按為什么不好的方式描述，畫出主骨②。（2）畫出大骨③，填寫大要因。（3）畫出中骨④、小骨⑤、孫骨⑥，填寫中小要因。（4）用特殊符號(hào)標(biāo)識(shí)重要因素⑦。注意要點(diǎn)：繪圖時(shí)，應(yīng)保證大骨與主骨成45°夾角，中骨與主骨平行。1.有豐富指導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的工作組負(fù)責(zé)人(即進(jìn)行企業(yè)診斷的專家)，查找要解決的問題，召集與此問題相關(guān)的有經(jīng)驗(yàn)的人員，人數(shù)控制在5～10人；2.準(zhǔn)備白板以及2～3種色筆，把問題寫在魚骨的頭上(魚骨圖①)；3.召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，過程負(fù)責(zé)人盡可能為工作組成員創(chuàng)造友好、平等、寬松的討論環(huán)境，盡可能多地找出問題，不可相互批評(píng)與質(zhì)詢；4.把同類的問題（原因）分組（人事時(shí)地物），在魚骨上標(biāo)出(魚骨圖③)；5.根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因；6.拿出任何一個(gè)問題，研究為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的問題？（魚骨圖④⑤⑥)；7.針對(duì)問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個(gè)層次（連續(xù)問五個(gè)問題，魚骨圖紅色箭頭部分）；8.當(dāng)深入到第五個(gè)層次后，認(rèn)為無法繼續(xù)進(jìn)行時(shí)，列出這些問題的原因，而后列出至少20個(gè)解決方法，時(shí)間宜掌握在30分鐘-1小時(shí)左右；9.將所收集的原因，經(jīng)過討論加以排序，影響大的用紅色圈加以標(biāo)注；10.同類要素，有紅色圈2個(gè)以上的，再討論影響大小，重要的在紅圈外再加一個(gè)紅圈，最后去除未加紅色圈的，同類要素，最多留下3個(gè)，然后制作要因分析表（見下表），驗(yàn)證確認(rèn)。（四）魚骨圖實(shí)戰(zhàn)使用步驟和方法分析要點(diǎn)：1.針對(duì)問題點(diǎn)，選擇層別方法。（人、機(jī)、料、法、環(huán)/人、事、時(shí)、地、物）

2.腦力激蕩時(shí)