文檔編制序號：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]文檔編制序號：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]企業(yè)管理采購管理教案課程手冊【最新資料,Word版，可自由編輯！】【最新資料,Word版，可自由編輯！】采購概述教學目的與要求：理解采購的概念和相關(guān)概念的區(qū)別，傳統(tǒng)采購管理與現(xiàn)代采購管理理念和方法的主要區(qū)別。掌握采購的基本原則和程序，了解采購的任務、采購的分類以及采購學的研究對象與方法。授課時數(shù)：2學時教學重點和難點：本講重點是采購工作的程序和原則、管理采購的重要意義，難點是傳統(tǒng)采購管理與現(xiàn)代采購管理的區(qū)別。教學方法與手段：講授法、PPT教學內(nèi)容及過程:[引言]本章是對采購及采購管理基礎知識的介紹，目的是使讀者了解最新的企業(yè)采購管理概念，理解采購管理在企業(yè)管理中的地位和重要意義，掌握企業(yè)采購的基本原則和程序，熟悉采購相關(guān)概念及其各概念之間的聯(lián)系和區(qū)別，為以后各章的學習打下基礎。一、采購的含義和范圍采購職能是各個企業(yè)所共有的職能，也是企業(yè)經(jīng)營的起始環(huán)節(jié)，同樣也為企業(yè)創(chuàng)造價值。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大及精細管理和MRP(MaterialRequirementPlanning)系統(tǒng)的廣泛應用，采購職能日益突出，它不僅是保證生產(chǎn)正常運轉(zhuǎn)的必要條件，而且也為企業(yè)降低成本、增加盈利創(chuàng)造條件。（一）采購的含義：1.基本概念(1）狹義的采購是指買東西，也就是企業(yè)根據(jù)需求提出采購計劃，審核計劃，選擇供應商，經(jīng)過商務談判確定價格、交貨及相關(guān)條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。這種以貨幣換取物品的方式，可以說是最普通的采購途徑，無論個人還是企業(yè)機構(gòu)，為了滿足消費或者生產(chǎn)的需求都是以購買的方式來進行。因此，在狹義的采購之下，買方一定要先具備支付能力，才能換取他人的物品來滿足自己的需求。(2）廣義的采購是指除了以購買的方式占有物品之外，還可以采用各種途徑來取得物品的使用權(quán)，以達到滿足需求的目的。廣義的采購主要通過租賃、借貸和交換等途徑來完成。(3）可以從以下幾個方面來全面理解采購的概念。A.采購是從資源市場獲取資源的過程。采購對于生產(chǎn)或生活的意義在于它能提供生產(chǎn)或生活所需要、但自己缺乏的資源問題。這些資源，既包括生活資料，也包括生產(chǎn)資料；既包括物資資源(如原材料、設備、工具等)，也包括非物資資源(如信息、軟件、技術(shù)、文化用品等)。資源市場就是由能夠提供這些資源的供應商組成的，從資源市場獲取這些資源都是通過采購的方式來進行。采購的基本功能就是幫助人們從資源市場獲取他們所需要的各種資源。B.采購是商流過程和物流過程的統(tǒng)一。采購的基本作用，就是將資源從資源市場的供應者轉(zhuǎn)移到用戶的過程。在這個過程中，一是要實現(xiàn)將資源的所有權(quán)從供應者轉(zhuǎn)移到用戶，二是要實現(xiàn)將資源的物質(zhì)實體從供應者轉(zhuǎn)移到用戶。前者是一個商流過程，主要通過商品交易、等價交換來實現(xiàn)商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移；后者是一個物流過程，主要通過運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工等手段來實現(xiàn)商品空間位置和時間位置的轉(zhuǎn)移來使商品實實在在地到達用戶手中。采購過程實際上是這兩個方面的完整結(jié)合，缺一不可；只有這兩個方面都完全實現(xiàn)了，采購過程才算完成了。因此，采購過程實際上是商流過程與物流過程的統(tǒng)一。C.采購是一種經(jīng)濟活動。采購是企業(yè)經(jīng)濟活動的主要組成部分。所謂經(jīng)濟活動，就是要遵循經(jīng)濟規(guī)律，追求經(jīng)濟效益。在整個采購活動過程中，一方面，通過采購獲取了資源，保證了企業(yè)正常生產(chǎn)的順利進行，這是采購的效益；另一方面，在采購過程中也會發(fā)生各種費用，這就是采購成本。要追求采購經(jīng)濟效益的最大化，就要不斷降低采購成本，以最少的成本去獲取最大的效益，而要做到這一點，科學采購是個必備因素?？茖W采購是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益最大化的基本利潤源泉。2.相關(guān)概念(1)訂購、購置和購買:采購與訂購、購置和購買概念是不同的。訂購是采購過程的一部分，它是指依照事先約定的條件向供應商發(fā)出采購訂單；另外，它還被用在并沒有詢問供應商的條件下直接發(fā)出采購訂單的情況。電話訂購就屬于這個范疇，因為電話訂購的產(chǎn)品已經(jīng)列在供應商的產(chǎn)品目錄中。實際上訂購與采購過程的最后幾道程序有關(guān)。購置是意義稍微廣泛一點的術(shù)語，它包括從供應商處獲取的產(chǎn)品送至最終目的地所經(jīng)歷的所有活動，主要用于對固定資產(chǎn)的采購。采購比購買的含義更廣泛、更復雜，購買主要指狹義的采購。(2)供應:在美國和歐洲，供應包括采購、存儲和接收在內(nèi)的更廣泛的含義；在我國，供應一詞的基本含義是指供應商提供產(chǎn)品或服務的過程，它偏重于物流活動，而采購更偏重于商流活動。(3)開發(fā)原料來源在物流領域里越來越流行的一個術(shù)語是開發(fā)原料來源。它包括尋找供應源，保證供應的連續(xù)性，確保供應的替代源，搜集可獲得資源的知識等活動，這些活動中的多數(shù)與采購過程中的尋找和選擇供應商有關(guān)。(4)采購管理采購管理指的是對采購過程的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等過程，它包括管理供應商關(guān)系所必需的所有活動。它著眼于組織內(nèi)部、組織和其供應商之間構(gòu)建和持續(xù)采購過程，因此采購管理有內(nèi)部和外部兩個方面。采購管理背后的思想是——如果供應商不是由其客戶管理，客戶關(guān)系就將由供應商管理。(二)采購的范圍采購的范圍是指采購的對象或標的，采購可分為有形采購和無形采購。有形采購的內(nèi)容包括原料、輔助材料、半成品、零部件、成品、投資品或固定設備及MRO（Maintenance，RepairandOperations，保養(yǎng)、維修與運營）；無形采購主要是咨詢服務和技術(shù)采購，或是采購設備時附帶的服務，主要形式有技術(shù)、服務和工程發(fā)包。采購范圍還可以分為直接物料采購和間接物料采購。直接物料是與最終產(chǎn)品生產(chǎn)直接相關(guān)的物料，間接物料是與公司生產(chǎn)的最終產(chǎn)品不直接相關(guān)的商品或服務。間接物料又可以分為ORM（OperatingResourceManagement,運營資源管理）和MRO。ORM通常是指企業(yè)日常采購的辦公用品和服務，MRO是指維持企業(yè)生產(chǎn)活動持續(xù)進行的維護、修理、裝配等間接物料(包括備品備件、零部件等，如潤滑油)。關(guān)于采購物品的分類，將在第3章的采購基礎中作詳細的論述。二、采購的地位和作用在傳統(tǒng)思維里，采購就是拿錢買東西，目的就是以最少的錢買到最好的商品。但是，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展、技術(shù)的進步、競爭的日益激烈，采購已由單純的商品買賣發(fā)展成為一種職能，一種可以為企業(yè)節(jié)省成本、增加利潤、獲取服務的資源?？傮w而言，采購已由戰(zhàn)術(shù)地位提高到戰(zhàn)略地位。（一）采購的地位：采購已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的一個核心環(huán)節(jié)，是獲取利潤的重要資源，它在企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、整體供應鏈及經(jīng)營管理中起著極其重要的作用。走出傳統(tǒng)的采購認識誤區(qū)，正確確定采購的地位，是當今每個企業(yè)在全球化、信息化市場經(jīng)濟競爭中賴以生存的一個基本保障，更是現(xiàn)代企業(yè)謀求發(fā)展壯大的一個必然要求。采購在企業(yè)中具有舉足輕重的地位。采購曾經(jīng)一度被認為是一種注重文書交易的行政職能，采購的重點是降低成本。近年來，企業(yè)才開始意識到采購活動本質(zhì)上是具有戰(zhàn)略意義的作用。1.采購的價值地位采購成本是企業(yè)成本管理中的主體和核心部分，采購是企業(yè)管理中“最有價值”的部分。在全球范圍內(nèi)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中，采購的原材料及零部件成本占企業(yè)總成本的比例隨行業(yè)的不同而不同，大體在30％90%，平均在60％以上。從世界范圍來說，對于一個典型的企業(yè)，一般采購成本（包括原材料、零部件）要占60%、工資和福利占20%、管理費用占15%、利潤占5%。而在現(xiàn)實中，許多企業(yè)在控制成本時將大量的時間和精力放在不到總成本40％的企業(yè)管理費用及工資和福利上，而忽視其主體部分——采購成本，其結(jié)果往往是事倍功半，收效甚微。2.采購的供應地位采購從供應的角度來說，是整體供應鏈管理中“上游控制”的主導力量。在工業(yè)企業(yè)中，利潤是同制造及供應過程中的物流和信息流流動速度成正比的。在商品生產(chǎn)和交換的整體供應鏈中，每個企業(yè)既是顧客又是供應商。為了滿足最終顧客的需求，企業(yè)都力求以最低的成本將高質(zhì)量的產(chǎn)品以最快的速度供應到市場上，以獲取最大利潤。從整體供應鏈的角度來看，企業(yè)為了獲得盡可能多的利潤，都會想方設法加快物料和信息的流動，這樣就必須依靠采購的力量，充分發(fā)揮供應商的作用，因為占成本60％的物料及相關(guān)的信息都發(fā)生或來自供應商。供應商提高其供應可靠性及靈活性、縮短交貨周期、增加送貨頻率可以極大地改進工業(yè)企業(yè)的管理水平，如縮短生產(chǎn)總周期、提高生產(chǎn)效率、減少庫存、增強對市場需求的應變力等。此外，隨著經(jīng)濟一體化及信息全球化的發(fā)展，市場競爭日益激烈，顧客需求的提升驅(qū)使企業(yè)按庫存生產(chǎn)，而競爭的要求又迫使企業(yè)趨向于爭取按訂單設計生產(chǎn)環(huán)境。企業(yè)要解決這一矛盾只有將供應商納入到自身的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，將采購及供應商的活動看成是自身供應鏈的一個有機組成，才能加快物料及信息在整體供應鏈中的流動，從而可將顧客所希望的庫存成品向前推移為半成品，進而推移為原材料，這樣既可減少整個供應鏈的物料及資金負擔(降低成本、加快資金周轉(zhuǎn)等)，又可及時將原材料、半成品轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品以滿足客戶的需要。在整體供應鏈管理中，“即時生產(chǎn)”是縮短生產(chǎn)周期、降低成本和庫存，同時又能以最快的交貨速度滿足顧客需求的有效做法，而供應商的“即時供應”則是開展“即時生產(chǎn)”的主要內(nèi)容。3.采購的質(zhì)量地位質(zhì)量是產(chǎn)品的生命。采購物料不只是價格問題（而且大部分不是價格因素），更多的是質(zhì)量水平、質(zhì)量保證能力、售后服務、產(chǎn)品服務水平、綜合實力等。有些東西看起來買得很便宜，但經(jīng)常維修、經(jīng)常不能正常工作，這就大大增加了使用的總成本；如果買的是假冒偽劣商品，就會蒙受更大的損失。一般企業(yè)都根據(jù)質(zhì)量控制的時序?qū)⑵鋭澐譃椴少徠焚|(zhì)量控制(IncominyQualityControl,IQC)、過程質(zhì)量控制及產(chǎn)品質(zhì)量控制。由于產(chǎn)品中價值的60%是經(jīng)采購由供應商提供，毫無疑問，產(chǎn)品的“生命”由采購品質(zhì)量控制得到確保。也就是說企業(yè)產(chǎn)品“質(zhì)量”不僅要在企業(yè)內(nèi)部限制，更多地應控制在供應商的質(zhì)量過程中，這也是“上游質(zhì)量控制”的體現(xiàn)。供應商上游質(zhì)量控制得好，不僅可以為下游質(zhì)量控制打好基礎，同時可以降低質(zhì)量成本，減少企業(yè)來貨檢驗費(降低IQC檢驗頻次，甚至免檢)等。經(jīng)驗表明，一個企業(yè)要是能將1/4到1/3的質(zhì)量管理精力花在供應商的質(zhì)量管理上，那么企業(yè)自身的質(zhì)量(過程質(zhì)量及產(chǎn)品質(zhì)量)水平起碼可以提高50％以上?？梢?，通過采購將質(zhì)量管理延伸到供應商，是提高企業(yè)自身質(zhì)量水平的基本保證。采購能對質(zhì)量成本的削減做出貢獻。當供應商交付產(chǎn)品時，許多公司都會做進料檢查和質(zhì)量檢查。采購任務的一部分是使企業(yè)的質(zhì)量成本最小化，所采購貨物的來料檢查和質(zhì)量檢查成本的減少，可以通過選擇那些將生產(chǎn)置于完善的控制之下并擁有健全的質(zhì)量組織的供應商來實現(xiàn)。然而，通常這還不夠，因為許多公司的經(jīng)驗表明，造成質(zhì)量不佳的大多數(shù)原因與企業(yè)缺少內(nèi)部程序和組織有關(guān)。采購不但能夠減少所采購的物資或服務的價格，而且能夠通過多種方式增加企業(yè)的價值，這些方式主要有支持企業(yè)的戰(zhàn)略、改善庫存管理、穩(wěn)步推進與主要供應商的關(guān)系、密切了解供應市場的趨勢。因此，加強采購管理對企業(yè)提升核心競爭力也具有十分重要的意義。(二)采購的作用1.直接作用：采購在以下幾個方面對經(jīng)營的成功具有重大貢獻（1）采購可以通過實際成本的節(jié)約顯著提高銷售邊際利潤。在采購上每節(jié)約1美元就是為公司營業(yè)利潤增加1美元。（2）通過與供應商一起對質(zhì)量和物流進行更好的安排，采購能為更高的資本周轉(zhuǎn)率做出貢獻。（3）通過適當?shù)恼{(diào)整修飾，供應商能夠?qū)镜母母镞^程做出重大貢獻。（4）提供信息源的作用。采購部門與市場的接觸可以為企業(yè)內(nèi)部各部門提供有用的信息。這主要包括價格、產(chǎn)品的可用性、新供應源、新產(chǎn)品及新技術(shù)的信息，這些信息對企業(yè)中其他部門都非常有用。供應商所采用的新營銷技術(shù)和配送體系很可能對營銷部門大有好處；而關(guān)于投資、合并、兼并對象及當前和潛在的顧客等方面的信息，對營銷、財務、研發(fā)和高層管理都有一定的意義。2.間接作用：除了直接降低采購價格，采購職能也能夠以一種間接的方式對公司競爭地位的提高做出貢獻，這種間接貢獻以產(chǎn)品品種的標準化、質(zhì)量成本（與檢查、報廢、修理有關(guān)的成本）的降低和產(chǎn)品交貨時間的縮短等形式出現(xiàn)。在實踐中，這些間接貢獻通常比直接節(jié)省的資金更加實在。(1)產(chǎn)品標準化。采購可以通過爭取減少產(chǎn)品種類來對降低成本價格做出貢獻，這可以通過具體的標準產(chǎn)品的標準化(而非供應商品牌)和(或)標準供應商得以實現(xiàn)。這會導致降低對某些供應商的依賴性，更好地使用競標的方法，并減少庫存物品。(2)減少庫存。西方對管理的解釋中，庫存被看成是對計劃的保證，這是由于難以預測輸出物流而引起的(銷售預測很難給出，或者不做銷售預測)。另一方面，也應歸咎于交付所采購原料的無規(guī)律。計劃問題經(jīng)常借助庫存來解決，通過向供應商不斷地施加要求并且予以執(zhí)行，做出仔細的交貨安排和(或)與供應商之間的專門庫存協(xié)議(如委托庫存協(xié)議)，采購可以對庫存和因此占用資本的減少做出重要貢獻。(3)遞增的柔性。迫于國際競爭的壓力，越來越多的公司正嘗試實施柔性制造系統(tǒng)，這些系統(tǒng)適合于提高公司的市場反應。其他一些方法也為生產(chǎn)中質(zhì)量的提高、庫存的最小和更高的周轉(zhuǎn)率的實現(xiàn)做出了貢獻。這種系統(tǒng)的實施(即通稱的制造資源計劃、看板管理和準時計劃)要求供應商具有良好的素質(zhì)，采購必須把這些要求施加于仔細選擇的供應商身上。把提高供應商的表現(xiàn)也作為目標的采購方針將一定會對公司在其最終用戶市場的競爭力上帶來好處。(4)對產(chǎn)品設計和革新的貢獻。隨著科技的進步，產(chǎn)品的開發(fā)周期在極大地縮短，產(chǎn)品開發(fā)同步工程應運而生。以汽車為例，20世紀50年代其開發(fā)周期約為20年，70年代縮短到10年，80年代縮短到5年，90年代則進一步縮短到3年左右，企業(yè)之所以能夠做到這一點是與供應商早期參與開發(fā)分不開的。通過采購讓供應商參與到企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)中，不僅可以利用供應商的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢縮短產(chǎn)品開發(fā)時間、節(jié)省產(chǎn)品開發(fā)費用及產(chǎn)品制造成本，還可以更好地滿足產(chǎn)品功能性的需要，提高產(chǎn)品在整個市場上的競爭力。馮錫培爾指出，成功的工業(yè)革新常常是從供應商和買方的相互深入作用中得出的。積極地尋求這種相互作用是采購的任務。通過這種方式，采購能夠?qū)Ξa(chǎn)品的持續(xù)革新和改進做出積極貢獻，這將導致公司在其最終用戶市場取得更為強大的競爭地位。其他的著作也表明，就革新流程而言，采購職能和供應商可以起到啟動作用。(5)鼓勵采購協(xié)作。過去這些年來，許多公司都采用了一種事業(yè)部結(jié)構(gòu)，事業(yè)部有著相當大的自主權(quán)。在這樣一種結(jié)構(gòu)中，每一個事業(yè)部的經(jīng)理都需要報告其全權(quán)負責部門的損益情況。因此，事業(yè)部經(jīng)理要對收入和成本，包括原料成本負責。在這種情況下，作為一個集體的公司能夠在一個較小的供應基礎上，在一般原料需求的協(xié)調(diào)采購中獲得較大的好處。3.在業(yè)務改善中的潛在作用調(diào)查得出的結(jié)論顯示，采購部門在采購流程的初始階段的參與程度是相當?shù)偷?。采購部門的作用在請求報價時變得更加重要；然而，當這些報價被評估以后，采購部門的參與程度又逐漸減少；但在采購流程的最后階段，也就是采購合同已經(jīng)擬訂后和訂單需要發(fā)出時采購部門的參與程度達到最高。顯然，發(fā)票的核對通常是由采購部門和會計部門共同負責。采購看來主要涉及采購流程的運營活動，這解釋了多數(shù)采購部門的行政取向。當這種情況應用于某一公司時會包含一定的風險。首先，行政工作有可能會妨礙買方花費更加充裕的時間對其戰(zhàn)術(shù)和更加戰(zhàn)略的任務進行充分研究；其次，行政取向可能妨礙以一種更具戰(zhàn)略性的眼光來看待采購和供應管理的發(fā)展。這兩點是許多組織中的采購和供應管理扮演了具有巨大改善潛力的業(yè)務領域的根本原因。采購管理在企業(yè)管理中占有至關(guān)重要的地位，采購環(huán)節(jié)是整個經(jīng)營中關(guān)鍵的一環(huán)。因此，搞好采購工作和做好采購管理，是企業(yè)在激烈的市場競爭中發(fā)展的基本條件。三、采購的基本程序和原則（一）采購的程序采購的基本程序會因為采購品的來源——國內(nèi)采購、國外采購，采購的方式——議價、比價、招標，以及采購的對象——物料、工程發(fā)包等不同，而在作業(yè)細節(jié)上有若干差異，但對于基本的程序每個企業(yè)則大同小異。采購作業(yè)流程通常是指有制造需求的廠家選擇和購買生產(chǎn)所需要的各種原材料、零部件等物料的全過程。在這個過程中作為制造業(yè)的購買方，首先要尋找相應的供應商，調(diào)查其產(chǎn)品在數(shù)量、質(zhì)量、價格、信譽等方面是否滿足購買要求；其次，在選定了供應商之后，要以訂單方式傳遞詳細的購買計劃和需求信息給供應商并商定結(jié)款方式，以便供應商能夠準確地按照客戶的性能指標進行生產(chǎn)和供貨；最后，要定期對采購物料的管理工作進行評價，尋求提高效率的采購流程創(chuàng)新模式。所以，采購作業(yè)流程體系是涵蓋從采購計劃的制訂、供應商的認證、合同簽訂與執(zhí)行，到供應商管理的全部過程。美國采購學者威斯汀所主張的采購的基本程序如下：①提出需求；②描述需求，即對所需要的物料或服務的特點和數(shù)量進行確認；③選擇可能的供應來源，評價供應商；④確定適宜的價格；⑤發(fā)出采購訂單；⑥訂單跟蹤與稽核；⑦核對發(fā)票；⑧交貨不符與退貨處理；⑨結(jié)案；⑩記錄與檔案維護。1.提出需求任何采購都產(chǎn)生于企業(yè)中某個部門的確切需求。負責具體業(yè)務活動的人應該清楚地知道本部門獨特的需求：需要什么、需要多少、何時需要。這樣，采購部門就會收到這個部門發(fā)出的物料需求單。當然，這類需求也可以由其他部門的富余物料來加以滿足。但是，或早或晚公司必然要進行新的物料采購。有些采購申請來自生產(chǎn)或使用部門，有些采購申請來自銷售或廣告部門，對于各種各樣辦公設備的采購要求則由辦公室的負責人或公司主管提出。通常，不同的采購部門會使用不同的請購單。采購部門還應協(xié)助使用部門預測物料需求。采購部經(jīng)理不僅應要求需求部門在填寫請購單時盡可能采用標準化的格式及盡可能少發(fā)特殊訂單，而且應督促盡早地預測需求以免出現(xiàn)太多的緊急訂單。由于未了解價格變化和整個市場狀況，為了避免供應終端的價格上漲，采購部門必須要發(fā)出一些期貨訂單。采購部門和供應商早期參與合作會帶來更多信息，從而可以避免或削減成本，加速產(chǎn)品推向市場的進度并能帶來更大的競爭優(yōu)勢。2.描述需求如果采購部門不了解使用部門到底需要些什么，采購部門就不可能進行采購。出于這個目的，就必然要對需要采購的商品或服務有一個準確的描述。準確地描述所需要的商品或服務是采購部門和使用部門，或跨職能采購團體的共同責任。如果通過某種調(diào)整，公司可能獲得更多的滿足，那么采購部門就應該對現(xiàn)存的規(guī)格提出質(zhì)疑。由于未來的市場情況起著很重要的作用，因此采購部門和提出具體需求的部門在確定需求的早期階段進行交流就具有重要的意義；否則，輕則由于需求描述不夠準確而浪費時間，重則會產(chǎn)生嚴重的財務后果并導致供應的中斷及公司內(nèi)部關(guān)系的惡化。由于在具體的規(guī)格要求交給供應商之前，采購部門是能見到它的最后一個部門，因此需要對規(guī)格進行最后一次檢查。如果采購部門的人員對申請采購的產(chǎn)品或服務不熟悉，這種檢查就不可能產(chǎn)生實效。任何關(guān)于采購事項描述的準確性方面的問題都應該請采購者或采購團隊進行咨詢，采購部門不能想當然地處理。采購的成功始于采購要求的確定，應制定適當?shù)霓k法來保證明確對供應品的要求，更重要的是讓供應商完全地理解。這些辦法通常包括：①制定規(guī)范、圖紙和采購訂單的書面程序；②發(fā)出采購訂單前公司與供應商的協(xié)議；③其他與所采購物品相適應的方法；④在采購文件中包含清晰地描述所訂購產(chǎn)品或服務的數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品的精確辨認和等級、檢查規(guī)程、應用的質(zhì)量標準等；⑤所有檢查或檢驗方法和技術(shù)要求應指明相應的國家和國際標準。在很多企業(yè)中，物料單是描述需求的最常用的單據(jù)。3.選擇可能的供應來源，評價供應商供應商是企業(yè)外部影響企業(yè)生產(chǎn)運作系統(tǒng)運行的最直接因素，也是保證企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、交貨期和服務的關(guān)鍵因素。因此，需要說明的是，在原有供應商中選擇成績良好的廠商，并對其進行評價。4.確定適宜的價格確定了可能的供應商后，就要進行價格談判，確定適宜的價格。5.發(fā)出采購訂單對報價進行分析并選擇好供應商后，就要發(fā)出訂單。6.訂單跟蹤與稽核采購訂單發(fā)給供應商之后，采購部門應對訂單進行跟蹤和催貨，并進行稽核。企業(yè)在采購訂單發(fā)出時，同時會確定相應的跟蹤接觸日期。在一些企業(yè)中，甚至會設有一些專職的跟蹤和催貨人員。跟蹤是對訂單所做的例行跟蹤，以便確保供應商能夠履行其貨物發(fā)運的承諾。如果產(chǎn)生了問題，如質(zhì)量或發(fā)運方面的問題，采購方就需要對此盡早了解，以便及時采取相應的行動。跟蹤需要經(jīng)常詢問供應商的進度，有時甚至有必要到供應商那里去走訪。不過這一措施一般僅用于關(guān)鍵的、大額的和提前期較早的采購事項。通常，為了及時獲得信息并知道結(jié)果，跟蹤是通過電話進行的，現(xiàn)在一些公司也使用由計算機生成的簡單表格，以查詢有關(guān)發(fā)運日期和在某一時點采購計劃完成的百分比。催貨是對供應商施加壓力，以便按期履行最初所做出的發(fā)運承諾、提前發(fā)運貨物或是加快已經(jīng)延誤的訂單所涉及的貨物發(fā)運。如果供應商不能履行發(fā)運的承諾，采購部門就會威脅取消訂單或是以后可能進行罰款。催貨應該只是用于采購訂單中一小部分，因為如果采購部門對供應商能力已經(jīng)做過全面分析的話，那么，被選中的供應商就應該是那些能遵守采購合約的可靠的供應商。而且，如果公司對其物料需求已經(jīng)做了充分的計劃工作，如不是特殊情況，就不必要求供應商提前發(fā)運貨物?；耸且罁?jù)合約規(guī)定，對采購的物資予以嚴格檢驗入庫。7.核對發(fā)票采購合同上應明確產(chǎn)品驗證體系。該驗證體系應在采購合同簽訂之前由供應商和采購方達成協(xié)議。下面方法的任何一種均可用于產(chǎn)品驗證：①采購方信賴供應商的質(zhì)量保證體系；②供應商提交檢查檢驗數(shù)據(jù)和統(tǒng)計的程序控制記錄；③當收到產(chǎn)品時由采購方進行抽樣檢查或檢驗；④在發(fā)送前或在規(guī)定的程序中由采購方進行檢查；⑤由獨立的認證機構(gòu)進行認證。采購方必須在采購合同上明確指出最終用戶(若有最終用戶參與)是否在供應商的場地進行驗證活動，供應商應提供所有設施和記錄來協(xié)助檢驗。8.交貨不符與退貨處理如果廠商所交貨物與合約規(guī)定不符而驗收不合格，應依據(jù)合約規(guī)定退貨，并立即辦理重購，予以結(jié)案。9.結(jié)案無論對驗收合格的貨物進行的付款，還是對驗收不合格的貨物進行的退貨，均需辦理結(jié)案手續(xù)，清查各項書面資料有無缺失，績效好壞等，簽報高級管理層或權(quán)責部門核閱批示。10.記錄與檔案維護凡經(jīng)過結(jié)案批示后的采購案件，應列入檔案登記編號分類，予以保管，以便參閱或事后發(fā)生問題的查考。檔案應該具有一定保管期限的規(guī)定。(二)采購的原則采購決策應該以正確的商業(yè)導向為基礎，反映跨職能的方法，并且以改善公司的采購底線成本為目的。1.商業(yè)原則要發(fā)展一個采購和供應戰(zhàn)略，就必須對公司的全盤經(jīng)營方針有一個徹底的理解。被公司視為目標的最終用戶市場是什么那些市場中未來的主要發(fā)展會是什么公司所要面臨的是什么樣的競爭公司在制定價格政策時有什么余地原料價格的上漲能以何種程度轉(zhuǎn)嫁到最終用戶身上或這種方法是否可行公司會在新產(chǎn)品和新技術(shù)方面如何投資何種產(chǎn)品會在未來一年中退出市場理解這些問題是十分重要的。2.全面的跨職能原則采購決策不能孤立地制定，并且不能僅以采購業(yè)績的最優(yōu)為目標。制定采購決策時應該考慮這些決策對于其他主要活動的影響(如生產(chǎn)計劃、物料管理和運輸)。因此，制定采購決策需要以平衡所有者總成本為基礎。例如，在購買一條新的包裝流水線時，不僅要考慮初始投資，而且要考慮將來用于購買輔助設備、備件和服務的成本。此外，供應商還應保證在包裝流水線的技術(shù)經(jīng)濟壽命內(nèi)將計劃外的停工時間保持在最低水平。供應商賣出設備是一回事，在許多年里同一家供應商對同一套設備進行令人滿意的服務則是另一回事。這個例子表明了采購和需要做出的不同類型選擇的復雜性。因此，要在某種環(huán)境下做出決策，就要在所有受其影響的領域中使用一種跨職能的，并且以團隊為基礎的方法。采購和供應戰(zhàn)略只有與所有領域和有關(guān)的(高級)經(jīng)理緊密合作才能有效地發(fā)展。采購和供應經(jīng)理將會引導這種觀點和遠景的發(fā)展。3.成本底線原則采購并不應該只作為一種服務職能起作用，還應該符合其用戶的要求而不至于用戶提出過多問題。相反，采購應當向其內(nèi)部用戶提出一種有益的、可獲利的異議。他們應該始終如一地追求提高公司所購買的產(chǎn)品和服務的性能價格比。為了完成這一任務，采購部門應該能夠提出現(xiàn)有的產(chǎn)品設計、所使用的原料或部件的備選方案和備選的供應商。思考題(作業(yè)):采購的原則課后教學效果自評:基本能達到教學要求與目的，需通過課后閱讀擴展知識面采購模式教學目的與要求：了解各種采購模式的原理和特點；理解并掌握各種采購技術(shù)的應用與實施。重點掌握集中采購、聯(lián)合采購和JIT采購的策略和實施；招標和投標文件的編寫及注意事項；電子采購的操作模式、策略及應注意的問題。授課時數(shù)：2學時教學重點和難點：重點掌握集中采購、聯(lián)合采購和JIT采購的策略和實施；招標和投標文件的編寫及注意事項；難點是電子采購的操作模式、策略及應注意的問題。教學方法與手段：講授法、PPT教學內(nèi)容及過程:1集中采購與分散采購集中采購的含義集中采購(GentralizedParchasing)是相對于分散采購(DecentralizedPurchasing)而言的，它是指企業(yè)在核心管理層建立專門的采購機構(gòu)，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購業(yè)務?？鐕镜娜虿少彶块T的建設是集中采購的典型應用。以組建內(nèi)部采購部門的方式，來統(tǒng)一歸口其分布于世界各地分支機構(gòu)的采購業(yè)務，減少采購渠道，通過批量采購獲得價格優(yōu)惠。隨著連鎖店、特許經(jīng)營和OEM(OriginalEquipmentManufacture)的出現(xiàn)，集中采購更是體現(xiàn)了經(jīng)營主體的權(quán)力、利益、意志、品質(zhì)和制度，是經(jīng)營主體贏得市場，控制節(jié)奏，保護產(chǎn)權(quán)、技術(shù)和商業(yè)秘密，提高效率，取得最大利益的戰(zhàn)略和制度安排。因此，集中采購將成為未來企業(yè)采購的主要方式，具有很好的發(fā)展前景。2實施集中采購的優(yōu)勢①有利于獲得采購規(guī)模效益，降低進貨成本和物流成本，爭取主動權(quán)。②易于穩(wěn)定本企業(yè)與供應商之間的關(guān)系，得到供應商在技術(shù)開發(fā)、貨款結(jié)算、售后服務支持等諸多方面的支持與合作。③集中采購責任重大，采取公開招標、集體決策的方式，可以有效地制止腐敗。④有利于采購決策中專業(yè)化分工和專業(yè)技能的發(fā)展，同時也有利于提高工作效率。⑤如果采購決策都集中控制，那么所購物料就比較容易達到標準化。⑥減少了管理上的重復設置，這樣就不必讓每一個部門的負責人都去填采購訂單，只需要采購部門針對公司的全部需求填一張訂單就可以了。⑦可以節(jié)省運費和獲得供應商折扣。由于合并了多個部門的需求，采購部門找到供應商時，其訂單數(shù)量就足以引起供應商的興趣，采購部門就可以說服供應商盡快發(fā)送或給予數(shù)量折扣。除此之外，還可以節(jié)省運費，因為集中了所有的需求后貨物可以整車地進行裝運。⑧在物資短缺的時候，不同的部門之間不會為了得到物資而相互競爭，從而引起價格的上漲。⑨對于供應商而言，這也可以推動其有效管理。他們不必同時與公司內(nèi)的幾個人打交道，而只需和采購經(jīng)理聯(lián)系。3集中采購所適用的采購主體和采購客體(1)所適用的采購主體①集團范圍實施的采購活動。②跨國公司的采購。③連鎖經(jīng)營、OEM、特許經(jīng)營企業(yè)的采購。(2)所適用的采購客體①大宗或批量物品，價值高或總價多的物品。②關(guān)鍵零部件、原材料或其他戰(zhàn)略資源，保密程度高、產(chǎn)權(quán)約束多的物品。③容易出問題或已出問題的物品。④最好是定期采購的物品，以免影響決策者的正常工作。4集中采購的實施步驟集中采購的實施步驟如下所述：①根據(jù)企業(yè)所處的國內(nèi)外政治、經(jīng)濟、社會、文化等環(huán)境及競爭狀況，制定本企業(yè)采購戰(zhàn)略；②根據(jù)本企業(yè)產(chǎn)品銷售狀況、市場開發(fā)情況、生產(chǎn)能力，確定采購計劃；③定期或根據(jù)大宗物品采購要求做出集中采購決策，決策時要考慮市場反饋意見，同時需要結(jié)合生產(chǎn)過程中工藝情況和質(zhì)量情況；④當決策做出后，由采購管理部門實施信息分析，市場調(diào)查及詢價，并根據(jù)庫存情況進行戰(zhàn)術(shù)安排；⑤由采購部門根據(jù)貨源供給狀況、自身采購規(guī)模和采購進度安排，結(jié)合最有利的采購方式實施采購，并辦理檢驗送貨手續(xù)，及時保障生產(chǎn)需要；⑥對于符合適時、適量、適質(zhì)、適價、適地的物品，經(jīng)檢驗合格后要及時辦理資金轉(zhuǎn)賬手續(xù)，保證信譽，爭取下次合作。212分散采購分散采購的含義與集中采購相對應，分散采購是由企業(yè)下屬各單位(如子公司、分廠、車間或分店)實施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營需要的采購。分散采購是集中采購的完善和補充，有利于采購環(huán)節(jié)與存貨、供料等環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合，有利于增強基層工作責任心，使基層工作富有彈性和成效。2分散采購的優(yōu)勢與劣勢1)分散采購適用的采購主體①二級法人單位、子公司、分廠、車間。②離主廠區(qū)或集團供應基地較遠，其供應成本低于集中采購時的成本。③異國、異地供應的情況。2)分散采購適用的采購客體①小批量、單件、價值低、總支出在產(chǎn)品經(jīng)營費用中所占比重小的物品(各廠情況不同，自己確定)。②分散采購優(yōu)于集中采購的物品，包括費用、時間、效率、質(zhì)量等因素均有利，而不影響正常的生產(chǎn)與經(jīng)營的情況。③市場資源有保證，易于送達，較少的物流費用。④分散后，各基層有這方面的采購與檢測能力。⑤產(chǎn)品開發(fā)研制、試驗所需要的物品。4分散采購的程序和方法分散采購的程序與集中采購大致相同，只是取消了集中決策環(huán)節(jié)，實施其他步驟。企業(yè)下屬單位的生產(chǎn)研發(fā)人員根據(jù)生產(chǎn)、科研、維護、辦公的需要，填寫請購單，由基層主管審核、簽字，到指定財務部門領取支票或匯票或現(xiàn)金，然后到市場或廠家購買、進貨、檢驗、領取或核銷、結(jié)算即可。采購時一般借助于現(xiàn)貨采購方式。213選擇集中采購或分散采購時應該考慮的標準一方面，集中采購相對于分散采購規(guī)模大，效益好，易取得主動權(quán)，易保證進貨質(zhì)量，有利于統(tǒng)籌安排各種物品的采購業(yè)務，有利于物品的配套安排，有利于整體物流的規(guī)劃和采購成本的降低，有利于得到供應商的支持和保障，有利于物品單價的降低，有利于集體決策。另外，集中采購也有利于增加采購過程的透明度，減少腐敗的滋生和蔓延。另一方面，集中采購相對于分散采購又具有量大、過程長、手續(xù)多、容易造成庫存成本增加、占用資金、采購與需要脫節(jié)、保管損失增加、保管水準要求增高的弊端，且容易挫傷基層的積極性、使命感和創(chuàng)新精神。在實際采購中要趨利避害，揚長避短。根據(jù)企業(yè)自身的條件、資源狀況、市場需要，靈活地做出制度安排，并積極創(chuàng)新采購方式和內(nèi)容，使本企業(yè)在市場競爭中處于有利的地位。在決定集中采購或分散采購時，應該考慮下面的因素或標準。(1)采購需求的通用性。經(jīng)營單位對購買產(chǎn)品所要求的通用性越高，從集中或協(xié)作的方法中得到的好處就越多。這就是為什么大型公司中的原材料和包裝材料的購買通常集中在一個地點(公司)的原因。（2）地理位置。當經(jīng)營單位位于不同的國家或地區(qū)時，這可能會極大地阻礙協(xié)作的努力。實際上，在歐洲和美國之間的貿(mào)易和管理實踐中存在較大的差異，甚至在歐洲范圍內(nèi)也存在著重大的文化差異。一些大型公司已經(jīng)從全球的協(xié)作戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為地區(qū)的協(xié)作戰(zhàn)略。（3）供應市場結(jié)構(gòu)。有時，公司會在它的一些供應市場上選擇一個或數(shù)量有限的幾個大型供應商組織。在這種情況下，力量的均衡肯定對供應商有利，采用一種協(xié)同的采購方法以在面對這些強有力的貿(mào)易伙伴時獲得一個更好的談判地位是有意義的。（4）潛在的節(jié)約。一些類型的原材料的價格對采購數(shù)量非常敏感，在這種情況下，購買更多的數(shù)量會立刻導致成本的節(jié)約。對于標準商品和高技術(shù)部件都是如此。（5）所需的專門技術(shù)。有時，有效的采購需要非常高的專業(yè)技術(shù)，例如在高技術(shù)半導體和微芯片的采購中。因此，大多數(shù)電子產(chǎn)品制造商已經(jīng)將這些產(chǎn)品的購買集中化，在購買軟件和硬件時也是如此。（6）價格波動。如果物資(如果汁、小麥、咖啡)的價格對政治和經(jīng)濟氣候的敏感程度很高，集中的采購方法就會受到偏愛。（7）客戶需求。有時，客戶會向制造商指定他必須購買哪些產(chǎn)品，這種現(xiàn)象在飛機工業(yè)中非常普遍。這些條件是與負責產(chǎn)品制造的經(jīng)營單位商定的，這種做法將明顯阻礙任何以采購協(xié)作為目標的努力。除了以上需要考慮的因素外，選擇集中采購時，還應該有利于資源的合理配置，減少層次，加速周轉(zhuǎn)，簡化手續(xù)，滿足要求，節(jié)約物品，提高綜合利用率，保證和促進生產(chǎn)的發(fā)展，有利于調(diào)動各方的積極性，促進企業(yè)整體目標的實現(xiàn)等。當然，集中采購和分散采購并不是完全對立的?？陀^情況是復雜的，僅一種采購方式是不能滿足生產(chǎn)需要的，大多數(shù)公司在兩個極端之間進行平衡：在某個時候他們會采用集中的采購組織，而在幾年以后也許他們選擇更加分散的采購組織。214聯(lián)合采購聯(lián)合采購是指多個企業(yè)之間的聯(lián)盟采購行為，而集中采購是指企業(yè)或集團企業(yè)內(nèi)部的集中化采購管理，因此可以認為聯(lián)合采購是集中采購在外延上的進一步拓展。1實施聯(lián)合采購的必要性如果從企業(yè)外部去分析我國企業(yè)的現(xiàn)行采購機制，其外部特征是各企業(yè)(無論是國內(nèi)還是國外)的采購基本上仍是各自為戰(zhàn)，各企業(yè)之間缺乏在采購及相關(guān)環(huán)節(jié)的聯(lián)合和溝通，或采購政策不統(tǒng)一，重復采購、采購效率低下等現(xiàn)象十分突出，很難實現(xiàn)經(jīng)濟有效的采購目標，由此導致的主要問題有以下幾方面。（1）各企業(yè)都設有采購及相關(guān)業(yè)務的執(zhí)行和管理部門。如從企業(yè)群體、行業(yè)直至國家的角度看，采購機構(gòu)重疊，配套設施重復建設，造成采購環(huán)節(jié)的管理成本和固定資產(chǎn)投入大幅度增加。（2）多頭對外，分散采購。對于通用和相似器材無法統(tǒng)一歸口和合并采購，無法獲得大批量采購帶來的價格優(yōu)惠，使各企業(yè)的采購成本居高不下。采購管理政策完全由企業(yè)自行制定，其依據(jù)為企業(yè)自身的采購需求和采購環(huán)境條件，與其他企業(yè)基本沒有橫向的聯(lián)系，不了解其他企業(yè)的采購狀況和需求。（3）各企業(yè)自備庫存，又缺乏企業(yè)間的庫存資源、信息交流和統(tǒng)一協(xié)調(diào)，使通用材料的儲備重復，造成各企業(yè)的庫存量增大，沉淀和積壓的物資日益增多。（4）采購環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制和技術(shù)管理工作重復進行，管理費用居高不下。以轉(zhuǎn)包生產(chǎn)行業(yè)為例，各企業(yè)在質(zhì)量保證系統(tǒng)的建立和控制、供應商審核和管理、器材技術(shù)標準和驗收規(guī)范等各類相關(guān)文件的編制和管理上未實現(xiàn)一致化和標準化。各企業(yè)重復進行編制和管理等工作，自成體系，雖然各企業(yè)進行這些工作的依據(jù)基本相同，有些甚至完全相同，但制定的各類管理文件和工作程序卻不相同；同時，相關(guān)的管理費用也難以降低。（5）采購應變能力差。以飛機生產(chǎn)行業(yè)為例，由于設計、制造方法的改進等原因造成的器材緊急需求不可避免，但是由于從國外采購周期比較長，器材的緊急需求難以滿足。因此，在采購工作中需要突破現(xiàn)行采購方式的束縛，從采購機制上入手，探索新形勢下企業(yè)間的合作，利用采購環(huán)節(jié)的規(guī)模效益是從根本上解決上述問題的方法之一。2聯(lián)合采購的優(yōu)點這里引入企業(yè)群體規(guī)模采購成本，即兩個以上的企業(yè)采用某種方式進行聯(lián)合采購時的總成本。企業(yè)在采購環(huán)節(jié)上實施聯(lián)合可極大地減少采購及相關(guān)環(huán)節(jié)的成本，為企業(yè)創(chuàng)造可觀的效益。（1）采購環(huán)節(jié)。如同批發(fā)和零售的價格差距一樣，器材采購的單價與采購的數(shù)量成反比，即采購的數(shù)量越大，采購的價格越低。對于飛機制造所用的器材，此種價差有時可達90％。企業(yè)間聯(lián)合采購，可合并同類器材的采購數(shù)量，通過統(tǒng)一采購使采購單價大幅度降低，使各企業(yè)的采購費用相應降低。（2）管理環(huán)節(jié)。管理落后是我國企業(yè)的普遍現(xiàn)象，而管理的提高需要企業(yè)付出巨大的代價。后繼企業(yè)只有吸取先行企業(yè)的經(jīng)驗和教訓，站在先行者的肩上，才能避免低水平重復，收到事半功倍的效果。對于一些生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)，如果各個企業(yè)在采購及質(zhì)量保證的相關(guān)環(huán)節(jié)的要求相同，需要的物品相同，就可以在管理環(huán)節(jié)上實施聯(lián)合，歸口管理相關(guān)工作。聯(lián)合后的費用可以由各企業(yè)分擔，從而使費用大大降低。（3）倉儲環(huán)節(jié)。通過實施各企業(yè)庫存資源的共享和器材的統(tǒng)一調(diào)撥，可以大幅度減少備用物資的積壓和資金占用，提高各企業(yè)的緊急需求滿足率，減少因器材供應短缺造成的生產(chǎn)停頓損失。（4）運輸環(huán)節(jié)。器材的單位重量運費率與單次運輸總量成反比，特別是在國際運輸中更為明顯。企業(yè)在運輸環(huán)節(jié)的聯(lián)合，可通過合并小重量的貨物運輸，使單次運量加大，從而可以較低的運費率計費，減少運輸費用支出。3聯(lián)合采購的方式國際上一些跨國公司為降低采購成本，發(fā)展了一些聯(lián)合采購的具體形式。1)采購戰(zhàn)略聯(lián)盟采購戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)出于對整個世界市場的預期目標和企業(yè)自身總體經(jīng)營目標的考慮，采取的一種長期聯(lián)合與合作的采購方式。這種聯(lián)合是自發(fā)的，非強制性的，聯(lián)合各方仍保持各個公司采購的獨立性和自主權(quán)，彼此依靠相互間達成的協(xié)議及經(jīng)濟利益的考慮聯(lián)結(jié)成松散的整體?，F(xiàn)代信息網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展，開辟了一個嶄新的企業(yè)合作空間，企業(yè)間可通過網(wǎng)絡保證采購信息的即時傳遞，使處于異地甚至異國的企業(yè)間實施聯(lián)合采購成為可能。國際上一些跨國公司為充分利用規(guī)模效益，降低采購成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，正在向采購戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展。2)通用材料的合并采購這種方式主要是在存在互相競爭關(guān)系的企業(yè)之間，通過合并通用材料的采購數(shù)量和統(tǒng)一歸口采購來獲得大規(guī)模采購帶來的低價優(yōu)惠。在這種聯(lián)合方式下，每一項采購業(yè)務都交給采購成本最低的一方去完成，使聯(lián)合體的整體采購成本低于各方原來進行單獨采購的成本之和，這是這些企業(yè)的聯(lián)合準則。這種合作的組織策略主要分為虛擬運作策略和實體運作策略。虛擬運作策略的特點是組織成本低，可以不斷強化合作各方最具優(yōu)勢的功能和弱化非優(yōu)勢功能。企業(yè)間的合作正在世界范圍內(nèi)盛行。聯(lián)合采購已超越了企業(yè)界限、行業(yè)界限，甚至國界。不同國家，不同行業(yè)的企業(yè)間的聯(lián)合正悄然興起。目前，我國一些企業(yè)為解決采購環(huán)節(jié)存在的問題，正在探討企業(yè)間聯(lián)合采購的可能性。企業(yè)在采購及其相關(guān)環(huán)節(jié)的聯(lián)合將為企業(yè)降本增效，提高企業(yè)的競爭力并開創(chuàng)良好的前景。22招標采購221招標采購的方式招標采購是通過在一定范圍內(nèi)公開購買信息，說明擬采購物品或項目的交易條件，邀請供應商或承包商在規(guī)定的期限內(nèi)提出報價，經(jīng)過比較分析后，按既定標準確定最優(yōu)惠條件的投標人并與其簽訂采購合同的一種高度組織化采購方式。招標采購是在眾多的供應商中選擇最佳供應商的有效方法。它體現(xiàn)了公平、公開和公正的原則。企業(yè)采購通過招標程序，可以最大程度地吸引和擴大招標方之間的競爭，從而使招標方有可能以更低的價格采購到所需要的物資或服務，更充分地獲得市場利益。招標采購方式通常用于比較重大的建設工程項目、新企業(yè)尋找長期物資供應商、政府采購或采購批量比較大等場合?？傮w來看，目前世界各國和國際組織的有關(guān)采購法律、規(guī)則都規(guī)定了公開招標、邀請招標、議標3種招標投標方式。1公開招標公開招標，又稱為競爭性招標，即由招標人在報刊、電子網(wǎng)絡或其他媒體上發(fā)布招標公告，吸引眾多企業(yè)單位參加投標競爭，招標人從中擇優(yōu)選擇中標單位的招標方式。按照競爭程度，公開招標方式又可分為國際競爭性招標和國內(nèi)競爭性招標，其中國際競爭性招標是采用最多、占采購金額最大的一種方式。1)國際競爭性招標這種是在世界范圍內(nèi)進行的招標，國內(nèi)外合格的投標商均可以投標。它要求制作完整的英文標書，在國際上通過各種宣傳媒介刊登招標公告。例如，世界銀行對貸款項目貨物及工程的采購規(guī)定了三個原則：必須注意節(jié)約資金并提高效率，即經(jīng)濟有效；要為世界銀行的全部成員國提供平等的競爭機會，不歧視投標人；有利于促進借款國本國的建筑業(yè)和制造業(yè)的發(fā)展，世界銀行在確定項目的采購方式時都從這三個原則出發(fā)。它的特點是高效、經(jīng)濟、公平，特別是采購合同金額較大、國外投標商感興趣的貨物和工程要求必須采用國際競爭性招標。世界銀行根據(jù)不同國家和地區(qū)的情況，規(guī)定了凡采購金額在一定限額以上的貨物和工程合同，都必須采用國際競爭性招標。對一般借款國來說，25萬美元以上的貨物采購合同、大中型工程采購合同，都應采用國際競爭性招標。我國的貸款項目金額一般都比較大，世界銀行對中國的國際競爭性招標采購限額也放寬一些，工業(yè)項目采購凡在100萬美元以上，均應采用國際競爭性招標來進行。表2-2總結(jié)了這種方式的優(yōu)缺點。表2-2國際競爭性招標的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點●能以對買主有利的價格采購到需要的設備和工程●能引進先進的設備、技術(shù)和工程技術(shù)及管理經(jīng)驗●為合格的投標人提供公平的投標機會●減少作弊的可能性，這是因為采購程序和采購標準的公開性●需要較多的時間：在這種招標方式下，從招標公告、投標人作出反應、評標到授予合同一般需要半年到1年以上的時間●所需文件比較多：招標文件要明確規(guī)范各種技術(shù)規(guī)格、評標標準，以及買賣雙方的義務等內(nèi)容，要將大量的文件翻譯成國際通用文字，因而增加工作量●中標的供應商和承包商中的發(fā)展中國家所占的份額比較少2)國內(nèi)競爭性招標這類招標方式可用本國語言編寫標書，只在國內(nèi)的媒體上登出廣告，公開出售標書，公開開標。它通常用于合同金額較小(世界銀行規(guī)定一般在50萬美元以下)、采購品種比較分散、分批交貨時間較長、勞動密集型、商品成本較低而運費較高、當?shù)貎r格明顯低于國際市場價格等類型的采購。從國內(nèi)采購貨物或者工程建筑可以大大節(jié)省時間，而且這種便利將對項目的實施具有重要的意義。在國內(nèi)競爭性招標的情況下，如果外國公司愿意參加，則應允許它們按照國內(nèi)競爭性招標參加投標，不應人為設置障礙，妨礙其公平參加競爭。國內(nèi)競爭性招標的程序大致與國際競爭性招標相同。由于國內(nèi)競爭招標限制了競爭范圍，通常國外供應商不能得到有關(guān)投標的信息，這與招標的原則不符，所以有關(guān)國際組織對國內(nèi)競爭性招標都加以限制。2邀請招標邀請招標也稱為有限競爭性招標或選擇性招標，即由招標單位選擇一定數(shù)目的企業(yè)，向其發(fā)出投標邀請書，邀請他們參加招標競爭。一般選擇310個企業(yè)參加較為適宜，當然也要視具體招標項目的規(guī)模大小而定。由于被邀請參加的投標競爭者有限，不僅可以節(jié)約招標費用，而且提高了每個投標者的中標機會。然而，由于邀請招標限制了充分的競爭，因此招標投標法規(guī)一般都規(guī)定招標人應盡量采用公開招標。按照國內(nèi)外的通常做法，采用邀請招標方式的前提條件，是對市場供給情況比較了解，對供應商或承包商的情況比較了解。在此基礎上，還要考慮招標項目的具體情況：一是招標項目的技術(shù)新而且復雜或?qū)I(yè)性很強，只能從有限范圍的供應商或承包商中選擇；二是招標項目本身的價值低，招標人只能通過限制投標人數(shù)來達到節(jié)約和提高效率的目的。因此，邀請招標是允許采用的招標方法，而且在實際中有其較大的適用性。3議標議標也稱為談判招標或限制性招標，即通過談判來確定中標者。議標的方式又可分為直接邀請議標方式、比價議標方式、方案競賽議標方式。222招標采購的一般程序招標采購是一個復雜的系統(tǒng)工程，它涉及各個方面各個環(huán)節(jié)。一個完整的招標采購過程，基本上可以分為以下6個階段。1策劃招標活動，是一次涉及范圍很大的大型活動。因此，開展一次招標活動，需要進行認真的周密策劃，招標策劃主要應當做以下的工作。（1）明確招標的內(nèi)容和目標，對招標采購的必要性和可行性進行充分的研究和探討。（2）對招標書的標底進行初步估算。（3）對招標的方案、操作步驟、時間進度等進行研究決定。例如，是采用公開招標還是邀請招標，是自己親自主持招標還是請人代理招標，分成哪些步驟，每一步怎么進行等。（4）對評標方法和評標小組進行討論研究。（5）把以上討論形成的方案計劃形成文件，交由企業(yè)領導層討論決定，取得企業(yè)領導決策層的同意和支持，有些甚至可能還要經(jīng)過公司董事會同意和支持。以上的策劃活動有很多訣竅。有些企業(yè)為了慎重起見，特意邀請咨詢公司代理進行策劃。2招標在招標方案得到公司的同意和支持以后，就要進入到實際操作階段。招標的第一個階段就是招標階段，招標階段的工作主要有以下幾部分。（1）形成招標書。招標書是招標活動的核心文件，要認真起草好招標書。（2）對招標書的標底進行仔細研究確定。有些要召開專家會議，甚至邀請一些咨詢公司代理。（3）招標書發(fā)送。采用適當?shù)姆绞?，將招標書傳送到所希望的投標人手中。例如，對于公開招標，可以在媒體上發(fā)布；對于選擇性招標，可以用掛號信或特快專遞直接送交所選擇的投標人。許多標書是要花錢買的，有些標書規(guī)定是要交一定的保證金的，這種情況下要交錢以后才能得到招標書。3投標投標人在收到招標書以后，如果愿意投標，就要進入到投標程序。其中，投標書、投標報價需要經(jīng)過特別認真地研究，詳細地論證完成。這些內(nèi)容是要和許多供應商競爭評比的，既要先進又要合理，還要有利可圖。投標文件要在規(guī)定的時間內(nèi)準備好，一份正本、若干份副本，并且分別封裝簽章，信封上分別注明“正本”、“副本”字樣，寄到招標單位。4開標開標應按招標通告中規(guī)定的時間、地點公開進行，并邀請投標商或其委派的代表參加。開標前，應以公開的方式檢查投標文件的密封情況，當眾宣讀供應商名稱、有無撤標情況、提交投標保證金的方式是否符合要求(在有保證金的前提下)、投標項目的主要內(nèi)容、投標價格及其他有價值的內(nèi)容；開標時，對于投標文件中含義不明確的地方，允許投標商做簡要解釋，但所做的解釋不能超過投標文件記載的范圍，或?qū)嵸|(zhì)性地改變投標文件的內(nèi)容。以電傳、電報方式投標的，不予開標。開標要做開標記錄，其內(nèi)容包括項目名稱、招標號、刊登招標通告的日期、發(fā)售招標文件的日期、購買招標文件單位的名稱、投標商的名稱及報價、截標后收到標書的處理情況等。在有些情況下，可以暫緩或推遲開標時間，如招標文件發(fā)售后對原招標文件做了變更或補充；開標前發(fā)現(xiàn)有足以影響采購公正性的違法或不正當行為；采購單位接到質(zhì)疑或訴訟；出現(xiàn)突發(fā)事故；變更或取消采購計劃，等等。5評標招標方收到投標書后，直到招標會開會那天，不得事先開封。只有當招標會開始，投標人到達會場，才可將投標書郵件交投標人檢查，簽封完后，當面開封。開封后，投標人可以拿著自己的投標書向全體評標小組陳述自己的投標書，并且接受全體評委的質(zhì)詢，(或者)甚至參加投標辯論。陳述辯論完畢，投標者退出會場，全體評標人員進行分析評比，最后投票或打分選出中標人。評標由招標人依法組建的評標委員會負責。評標委員會由招標人的代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專家組成，成員人數(shù)為5人以上的單數(shù)，其中技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專家不得少于成員總數(shù)的2／3。一般招標項目可以采取隨機抽取方式選擇，特殊招標項目可以由招標人直接確定。與投標人有利害關(guān)系的人不得進入相關(guān)項目的評標委員會，已經(jīng)進入的應當更換。評標委員會成員的名單在中標結(jié)果確定前應當保密。招標人應當采取必要的措施，保證評標是在嚴格保密的情況下進行的，任何單位和個人不得非法干預、影響評標的過程和結(jié)果。評標委員會可以要求投標人對投標文件中含義不明確的內(nèi)容做必要的澄清或者說明，但是澄清或者說明不得超出投標文件的范圍或者改變投標文件的實質(zhì)性內(nèi)容。評標委員會應當按照招標文件確定的評標標準和方法，對投標文件進行評審和比較。設有標底的，應當參考標底。評標委員會完成評標后，應當向招標人提出書面評標報告，并推薦合格的中標候選人。招標人根據(jù)評標委員會提出的書面評標報告和推薦的中標候選人確定中標人，招標人也可以授權(quán)評標委員會直接確定中標人。投標人就投標價格、投標方案等實質(zhì)性內(nèi)容進行談判。評標委員會成員不得私下接觸投標人，不得收受投標人的財物或者其他好處。評標委員會成員和參與評標的有關(guān)工作人員不得透露對投標文件的評審和比較、中標候選人的推薦情況及與評標有關(guān)的其他情況。6定標在全體評標人員投票或打分選出中標人員以后，交給投標方，通知中標方。同時，對于沒有中標者也要明確通知他們，并表示感謝。以上是一般情況下的招標采購的全過程。在特殊的場合，招標的步驟和方式也可能有一些變化。223招標采購的準備競爭性招標采購有一套完整的、統(tǒng)一的程序，這套程序不會因國家、地區(qū)和組織的不同而存在太大的差別。一個完整的競爭性招標過程由招標、投標、開標、評標、合同授予等階段組成。國際限制性招標采購和國內(nèi)限制性招標采購除了在招標階段與競爭性招標采購有所不同外，其他步驟、要求和方法基本上與競爭性招標采購相同。招標程序包括資格預審通告的發(fā)布、招標文件的準備、招標通告的發(fā)布、招標文件的發(fā)售等。招標是競爭性招標采購的第一階段，它是競爭性招標采購工作的準備階段。在這一階段需要做大量的基礎性工作，其具體工作可由采購單位自行辦理，如果采購單位因人力或技術(shù)原因無法自行辦理的，可以委托給社會中介機構(gòu)。1資格預審通告的發(fā)布對于大型或復雜的土建工程或成套設備，在正式組織招標以前，需要對供應商的資格和能力進行預先審查，即資格預審。通過資格預審，可以縮小供應商的范圍，避免不合格的供應商做無效勞動，減少他們不必要的支出，也減輕了采購單位的工作量，節(jié)省了時間，提高了辦事效率。1)資格預審的內(nèi)容資格預審包括兩大部分，即基本資格預審和專業(yè)資格預審?；举Y格是指供應商的合法地位和信譽，包括是否注冊、是否破產(chǎn)、是否存在違法違紀行為等。專業(yè)資格是指已具備基本資格的供應商履行擬定采購項目的能力。具體包括：①經(jīng)驗和以往承擔類似合同的業(yè)績和信譽；②為履行合同所配備的人員情況；③為履行合同任務而配備的機械、設備及施工方案等情況；④財務狀況；⑤售后維修服務的網(wǎng)點分布、人員結(jié)構(gòu)等。2)資格預審程序進行資格預審，首先要編制資格預審文件，邀請潛在的供應商參加資格預審，發(fā)售資格預審文件和提交資格預審申請，然后進行資格評定。(1)編制資格預審文件。一個國家或組織通常會對資格預審文件的格式和內(nèi)容進行統(tǒng)一，制定標準的資格預審文件范本。資格預審文件可以由采購實體編寫，也可以由采購實體委托的研究、設計或咨詢機構(gòu)協(xié)助編寫。(2)邀請潛在的供應商參加資格預審。這一般是通過在官方媒體上發(fā)布資格預審通告進行的。實行政府采購制度的國家、地區(qū)或國際組織，都有專門發(fā)布采購信息的媒體，如官方刊物或電子信息網(wǎng)絡等。資格預審通告的內(nèi)容一般包括采購實體名稱，采購項目名稱，采購(工程)規(guī)模，主要工程量，計劃采購開始(開工)、交貨(完工)日期，發(fā)售資格預審文件的時間、地點和售價，以及提交資格預審文件的最遲日期。(3)發(fā)售資格預審文件和提交資格預審申請。資格預審通告發(fā)布后，采購單位應立即開始發(fā)售資格預審文件，資格預審申請的提交必須按資格預審通告中規(guī)定的時間，截止期后提交的申請書一律拒收。(4)資格評定，確定參加投標的供應商名單。采購單位在規(guī)定的時間內(nèi)，按照資格預審文件中規(guī)定的標準和方法，對提交資格預審申請書的供應商的資格進行審查。只有經(jīng)審查合格的供應商才有權(quán)繼續(xù)參加投標。2招標文件的準備招標文件是整個招標投標活動的核心文件，是招標方全部活動的依據(jù)，也是招標方的智慧與知識的載體。因此，準備招標文件是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，它直接影響到采購的質(zhì)量和進度。招標文件一般至少應包括以下內(nèi)容。1)招標通告招標通告的核心內(nèi)容就是向未定的投標方說明招標的項目名稱和簡要內(nèi)容，發(fā)出投標邀請，并且說明招標書編號、投標截止時間、投標地點、聯(lián)系電話、傳真、電子郵件地址等。它應當簡短、明確，讓讀者一目了然，并得到了基本信息。2)投標須知投標須知是通過建立一些在整個招標投標過程中的共同的概念和規(guī)則，并把它們明確地寫出來，作為招標文件的一部分，以期形成共識。投標須知作為今后雙方行為的依據(jù)，并且聲明未盡事項的解釋權(quán)歸誰所有，以免以后引起爭議。投標須知的一些主要內(nèi)容基本上是一些招標投標的一些基本規(guī)則、做法標準等。這些內(nèi)容基本上都可以從招標投標法中找到依據(jù)(不可與招標投標法相抵觸)。但是可以根據(jù)自己的具體情況具體化、實用化，一條條列出來提供給投標方，作為與投標方的一種約定做法。3)合同條款合同條款的基本內(nèi)容就是購銷合同、任務明細組成、描述方式、貨幣價格條款、支付方式、運輸方式、運費、稅費處理等商務內(nèi)容的約定和說明。它包括一般合同條款和特殊合同條款。4)技術(shù)規(guī)格技術(shù)規(guī)格是招標文件和合同文件的重要組成部分，它規(guī)定所購設備的性能和標準。技術(shù)規(guī)格也是評標的關(guān)鍵依據(jù)之一。如果技術(shù)規(guī)格制定得不明確或不全面，就會增加風險，不僅會影響采購質(zhì)量，也會增加評標難度，甚至導致廢標。貨物采購技術(shù)規(guī)格一般采用國際或國內(nèi)公認的標準，除不能準確或清楚地說明擬招標項目的特點外，各項技術(shù)規(guī)格均不得要求或標明某一特定的商標、名稱、專利、設計、原產(chǎn)地或生產(chǎn)廠家，不得有針對某一潛在供應商或排斥某一潛在供應商的內(nèi)容。5)投標書的編制要求投標書是投標供應商對其投標內(nèi)容的書面聲明，包括投標文件構(gòu)成、投標保證金、總投標價和投標書的有效期等內(nèi)容。投標書中的總投標價應分別以數(shù)字和文字表示。投標書的有效期是指投標有效期，是讓投標商確認在此期限內(nèi)受其投標書的約束，該期限應與投標須知中規(guī)定的期限相一致。投標保證金是為了防止投標商在投標有效期內(nèi)任意撤回其投標，或中標后不簽訂合同或不交納履約保證金，使采購實體蒙受損失。投標保證金可采用現(xiàn)金、支票、不可撤銷的信用證、銀行保函、保險公司或證券公司出具的擔保書等方式交納。投標保證金的金額不宜過高，可以確定為投標價的一定比例，一般為投標價的1%5%，也可以定一個固定數(shù)額。由于按比例確定投標保證金的做法很容易導致報價泄露，即通過一個投標商交納的投標保證金的數(shù)額可以推算其投標報價，因而采用固定投標保證金的做法較為理想，這有利于保護各投標商的利益。國際性招標采購的投標保證金的有效期一般為投標有效期加上30天。如果投標商有下列行為之一的，應沒收其投標保證金：投標商在投標有效期內(nèi)撤回投標；投標商在收到中標通知書后，不按規(guī)定簽訂合同或不交納履約保證金；投標商在投標有效期內(nèi)有違規(guī)違紀行為等。在下列情況下投標保證金應及時退還給投標商：中標商按規(guī)定簽訂合同并交納履約保證金；沒有違規(guī)違紀的未中標投標商。6)供貨一覽表、報價表供貨一覽表應包括采購商品品名、數(shù)量、交貨時間和地點等。在國境內(nèi)提供的貨物和在國境外提供的貨物在報價時要分開填寫。在報價表中，境內(nèi)提供的貨物要填寫商品品名、商品簡介、原產(chǎn)地、數(shù)量、出廠單價、出廠價境內(nèi)增值部分所占的比例、總價、中標后應繳納的稅費等；境外提供的貨物要填寫商品品名、商品簡介、原產(chǎn)地、數(shù)量、離岸價單價及離岸港、到岸價單價及到岸港、到岸價總價等。224評標程序及方法評標的步驟評標的目的是根據(jù)招標文件中確定的標準和方法，對每個投標商的標書進行評價和比較，以評出最低投標價的投標商。評標必須以招標文件為依據(jù)，不得采用招標文件規(guī)定以外的標準和方法進行評標，凡是評標中需要考慮的因素都必須寫入招標文件之中。1)初步評標初步評標工作比較簡單，但卻是非常重要的一步。初步評標的內(nèi)容包括供應商資格是否符合要求，投標文件是否完整，是否按規(guī)定方式提交投標保證金，投標文件是否基本上符合招標文件的要求，有無計算上的錯誤等。如果供應商資格不符合規(guī)定，或投標文件未做出實質(zhì)性的反映，都應作為無效投標處理，不得允許投標供應商通過修改投標文件或撤銷不合要求的部分而使其投標具有響應性。經(jīng)初步評標，凡是確定為基本上符合要求的投標，下一步要核定投標中有沒有計算和累計方面的錯誤。在修改計算錯誤時，要遵循兩條原則：如果數(shù)字表示的金額與文字表示的金額有出入，要以文字表示的金額為準；如果單價和數(shù)量的乘積與總價不一致，要以單價為準。但是，如果采購單位認為有明顯的小數(shù)點錯誤，此時要以標書的總價為準，并修改單價。如果投標商不接受根據(jù)上述修改方法而調(diào)整的投標價，可拒絕其投標并沒收其投標保證金。2)詳細評標在完成初步評標以后，下一步就進入到詳細評定和比較階段。只有在初評中確定為基本合格的投標，才有資格進入詳細評定和比較階段。具體的評標方法取決于招標文件中的規(guī)定，并按評標價的高低，由低到高，評定出各投標的排列次序。在評標時，當出現(xiàn)最低評標價遠遠高于標底或缺乏競爭性等情況時，應廢除全部投標。3)編寫并上報評標報告評標工作結(jié)束后，采購單位要編寫評標報告，上報采購主管部門。評標報告包括以下內(nèi)容：①招標通告刊登的時間、購買招標文件的單位名稱；②開標日期；③投標商名單；④投標報價及調(diào)整后的價格(包括重大計算錯誤的修改)；⑤價格評比基礎；⑥評標的原則、標準和方法；⑦授標建議。4)資格后審如果在投標前沒有進行資格預審，在評標后則需要對最低評標價的投標商進行資格后審。如果審定結(jié)果認為他有資格、有能力承擔合同任務，則應把合同授予他；如果認為他不符合要求，則應對下一個評標價最低的投標商進行類似的審查。5)授標與合同簽訂合同授予最低評標價投標商，并要求在投標有效期內(nèi)進行。決標后，在向中標投標商發(fā)中標通知書時，也要通知其他沒有中標的投標商，并及時退還其投標保證金。具體的合同簽訂方法有兩種：一是在發(fā)中標通知書的同時，將合同文本寄給中標單位，讓其在規(guī)定的時間內(nèi)簽字退回；二是中標單位收到中標通知書后，在規(guī)定的時間內(nèi)派人前來簽訂合同。如果是采用第二種方法，合同簽訂前，允許相互澄清一些非實質(zhì)性的技術(shù)性或商務性問題，但不得要求投標商承擔招標文件中沒有規(guī)定的義務，也不得有標后壓價的行為。合同簽字并在中標供應商按要求提交了履約保證金后，合同就正式生效，采購工作進入到合同實施階段。2評標的方法評標方法有很多，具體評標方法取決于采購單位對采購對象的要求，貨物采購和工程采購的評標方法有所不同。貨物采購常用的評標方法有4種，即以最低評標價為基礎的評標方法、綜合評標法、以壽命周期成本為基礎的評標方法及打分法。1)以最低評標價為基礎的評標方法在采購簡單的商品、半成品、原材料及其他性能質(zhì)量相同或容易進行比較的貨物時，價格可以作為評標考慮的惟一因素。以價格為尺度時，不是指最低報價，而是指最低評標價。最低評標價有其價格計算標準，即成本加利潤。其中，利潤為合理利潤，成本也有其特定的計算口徑：①如果采購的貨物是從國外進口的，報價應以包括成本、保險、運費的到岸價為基礎；②如果采購的貨物是國內(nèi)生產(chǎn)的，報價應以出廠價為基礎。出廠價應包括為生產(chǎn)、供應貨物而從國內(nèi)外購買的原材料和零配件所支付的費用及各種稅款，但不包括貨物售出后所征收的銷售性稅款或與之類似的稅款。如果提供的貨物是國內(nèi)投標商早已從國外進口、現(xiàn)已在境內(nèi)的，應報倉庫交貨價或暫時價，該價應包括進口貨物時所交付的進口關(guān)稅，但不包括銷售性稅款。2)綜合評標法綜合評標法是指以價格另加其他因素為基礎的評標方法。在采購耐用貨物如車輛、發(fā)動機及其他設備時，可采用這種評標方法。在采用綜合評標法時，評標中除考慮價格因素外，還應考慮下列因素。（1）內(nèi)陸運費和保險費。在計算內(nèi)陸運費、保險費及其他費用時，可采用下列任一做法：第一，可按照鐵路(公路)運輸、保險公司及其他部門發(fā)布的費用標準，來計算貨物運抵最終目的地將要發(fā)生的運費、保險費及其他費用，然后把這些費用加在投標報價上；第二，讓投標商分別報出貨物運抵最終目的地所要發(fā)生的運費、保險費及其他費用，這部分費用要用當?shù)刎泿艁韴螅瑫r還要對所報的各種費用進行核對。（2）交貨期。在確定交貨期時，可根據(jù)不同的情況采用下列辦法：第一，可按招標文件中規(guī)定的具體交貨時間為基準交貨時間，早于基準交貨時間的，評標時也不給予優(yōu)惠，若遲于基準時間，每遲交一個標準時間(1天、1周、10天或1個月等)，可按報價的一定百分比換算為成本，然后再加在報價上；第二，如果根據(jù)招標文件的規(guī)定，貨物在合同簽字并開出信用證后若干日(月)內(nèi)交貨，對遲于規(guī)定時間但又在可接受的時間范圍內(nèi)的，可按每日(月)一定的百分比乘以投標報價后，再乘以遲交貨的日(月)數(shù)，或者按每日(月)一定金額乘以遲交貨的時間來計算，評標時將這一金額加在報價上。（3）付款條件。投標商必須按照合同條款中規(guī)定的付款條件來報價，對于不符合規(guī)定的投標，可視為非響應性投標而予以拒絕。但對于采購大型成套設備可以允許投標商有不同的付款要求，提出有選擇性的付款計劃，這一選擇性的付款計劃只有在得到投標商愿意降低投標價的基礎上才能考慮。如果投標商的付款要求偏離招標文件的規(guī)定不是很大，尚屬可接受的范圍，在這種情況下，可根據(jù)偏離條件給采購單位增加的費用，按投標書中規(guī)定的貼現(xiàn)率算出其凈現(xiàn)值并加在報價上，供評標時參考。（4）零配件的供應和售后服務情況。如果投標商已在境內(nèi)建立了零配件和售后服務的供應網(wǎng)點，評標時可以在報價之外不另加費用。但是如果投標商沒有提供上述招標文件中規(guī)定的有關(guān)服務，而需由采購單位自行安排和解決的，在評標時可考慮將所要增加的費用包含在報價之中。（5）貨物的性能、生產(chǎn)能力及配套性和兼容性。如果投標商所投設備的性能、生產(chǎn)能力沒有達到技術(shù)規(guī)格要求的基準參數(shù)，只要每種技術(shù)參數(shù)比基準參數(shù)降低的，將在報價基礎上增加若干金額，以反映設備在壽命周期內(nèi)額外增加的燃料、動力、運營的成本。（6）技術(shù)服務和培訓費用等。投標商在投標書中應報出設備安裝、調(diào)試等方面的技術(shù)服務費用及有關(guān)培訓費，這些費用應與報價一并提供給招標方。3)以壽命周期成本為基礎的評標方法采購整套廠房、生產(chǎn)線或設備、車輛等在運行期內(nèi)的各項后續(xù)費用(零配件、油料、燃料、維修等)很高的設備時，可采用以壽命周期成本為基礎的評標方法。在計算壽命周期成本時，可以根據(jù)實際情況，評標時在投標書報價的基礎上加上一定運行期年限的各項費用，再減去一定年限后設備的殘值，即扣除這幾年折舊費后的設備剩余值。在計算各項費用或殘值時，都應按投標書中規(guī)定的貼現(xiàn)率折算成凈現(xiàn)值。例如，汽車按壽命周期成本評標應計算的因素如下：①汽車價格；②根據(jù)投標書偏離招標文件的各種情況，包括零配件短缺、交貨延遲、付款條件等進行調(diào)整；③估算車輛行駛壽命期所需燃料費用；④估算車輛行駛壽命期所需零件及維修費用；⑤估算壽命期末的殘值。以上后三項都應按一定貼現(xiàn)率折算成現(xiàn)值。4)打分法評標通常要考慮多種因素，為了既便于綜合考慮，又利于比較，可以按這些因素的重要性確定其在評標時所占的比例，對每個因素打分。打分法考慮的因素包括：①投標價格；②內(nèi)陸運費、保險費及其他費用；③交貨期；④偏離合同條款規(guī)定的付款條件；⑤備件價格及售后服務；⑥設備性能、質(zhì)量、生產(chǎn)能力；⑦技術(shù)服務和培訓。采用打分法評標時，首先確定每種因素所占的分值。通常，分值在每個因素的分配比例如：投標價6070分；零配件10分；技術(shù)性能、維修、運行費1020分；售后服務5分；標準備件等5分。如果采用打分法評標，考慮的因素、分值的分配及打分標準均應在招標文件中明確規(guī)定。這種方法的好處在于綜合考慮，方便易行，能從難以用金額表示的各個投標中選擇最好的投標；缺點是難以合理確定不同技術(shù)性能的有關(guān)分值和每一性能應得的分數(shù)，有時會忽視一些重要的指標。24即時制采購即時制采購(JIT采購)是在20世紀90年代，受即時化生產(chǎn)（JIT生產(chǎn)）管理思想的啟發(fā)而出現(xiàn)的。即時制生產(chǎn)方式最初是由日本豐田汽車公司在20世紀60年代率先使用的。在1973年爆發(fā)的危機中，這種生產(chǎn)方式使豐田公司渡過了難關(guān)，因此受到了日本和其他國家生產(chǎn)企業(yè)的重視，并逐漸引起了歐洲和美國的企業(yè)的重視。近年來，JIT模式不僅作為一種生產(chǎn)方式，也作為一種采購模式開始流行起來。241即時制采購的原理即時制（JIT）生產(chǎn)的基本思想是“徹底杜絕浪費”、“只在需要的時間，按需要的量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品”，這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存生產(chǎn)系統(tǒng)，或是庫存量達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。即時制的管理思想目前已經(jīng)被運用到采購、運輸、儲存及預測等領域。這種特性能夠大大減少在制品庫存。JIT生產(chǎn)的目標就是在恰當?shù)臅r間、地點提供恰當?shù)牧悴考?。即時制采購是一種先進的采購模式，它的基本思想是在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量采購恰當?shù)奈锲?。它是從即時生產(chǎn)發(fā)展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行的持續(xù)性改進。要進行即時化生產(chǎn)必須要有即時的供應，因此即時制采購是即時化生產(chǎn)管理模式的必然要求。它和傳統(tǒng)的采購方法在質(zhì)量控制、供需關(guān)系、供應商的數(shù)目、交貨期的管理等方面有許多不同，其中關(guān)于供應商的選擇、質(zhì)量控制是其核心內(nèi)容。即時制采購對即時制生產(chǎn)思想的繼承也在于對“零庫存”的要求，它的不同之處在于與供應商所簽訂的在需要的時候提供需要數(shù)量的原材料的協(xié)議。這意味著可能一天一次，一天兩次、甚至每小時好幾次提供采購物資。這個方法的主要目的是為了解決生產(chǎn)過程連續(xù)步驟中的瓶頸問題，最終為每種物資或幾種物資建立單一可靠的供應渠道。其核心要素包括減小批量、頻繁而可靠的交貨、提前期壓縮并且高度可靠、保持一貫的采購物資的高質(zhì)量。242即時制采購與傳統(tǒng)采購的比較供應鏈環(huán)境下的即時制采購模式與傳統(tǒng)的采購模式的不同之處在于采用訂單驅(qū)動的方式。這種訂單驅(qū)動的方式使供應與需求雙方都圍繞訂單運作，也就是實現(xiàn)了供需雙方同步化運作。傳統(tǒng)的采購模式下，采購的目的就是為了補充庫存，而即時制采購模式追求的是零庫存。即時制采購與傳統(tǒng)采購的不同主要表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）對供應商數(shù)量的選擇不同。傳統(tǒng)采購通常采用多頭采購，供應商的數(shù)目較多，企業(yè)與供應商的關(guān)系是通過價格競爭而選擇供應商的短期合作關(guān)系；即時制采購采用的是較少的供應商，甚至只選擇一個供應商，且與供應商的關(guān)系是長期合作關(guān)系。（2）對交貨即時性的要求不同。即時制采購的一個重要特點是要求即時交貨。能否即時交貨是用戶評價供應商的一個重要條件，即時交貨取決于供應商的生產(chǎn)與運輸條件。作為供應商來說，要使交貨即時，可從以下幾個方面著手。一方面，是不斷改進企業(yè)的生產(chǎn)條件，提高生產(chǎn)的可靠性和穩(wěn)定性，減少由于生產(chǎn)過程的不穩(wěn)定導致延遲交貨或誤點現(xiàn)象。作為即時化供應鏈管理的一部分，供應商同樣應該采用即時化的生產(chǎn)管理模式，以提高生產(chǎn)過程的即時性。另一方面，為了提高交貨即時性，運輸問題不可忽視。在物流管理中，運輸問題是一個很重要的問題，它決定即時交貨的可能性。特別是全球的供應鏈系統(tǒng)，運輸過程長，而且可能要先后經(jīng)過不同的運輸工具，需要中轉(zhuǎn)運輸?shù)龋虼司陀斜匾M行有效的運輸計劃與管理，使運輸過程準確無誤。（3）對供應商進行選擇的