2015年8月辛巴達績效管理項目建議書——2?2014.Forinformation,contact[Legalnameandbranchname].(GoHeader&Footertoeditthistext)項目需求理解案例研究研究內容設計工作計劃與團隊德勤資質作為業(yè)內唯一一家服裝柔性供應鏈管理平臺的締造者，辛巴達致力于供應鏈革新和傳統(tǒng)行業(yè)互聯網化的探索，經過近3年的發(fā)展已經成為行業(yè)內最知名的企業(yè)和“傳統(tǒng)產業(yè)互聯網化”的領軍者服裝業(yè)供應鏈網工人設計師服裝賣家面料商工廠業(yè)內最知名企業(yè)“傳統(tǒng)產業(yè)互聯網化”的領軍者已服務近10000家服裝電商、線下知名品牌及創(chuàng)業(yè)者辛巴達與國內TOP100面料商中的50多家建立戰(zhàn)略合作擁有13000多種面料現貨，建立面料數據庫和面料實體庫2014年，獲得國際一流風險投資，已完成四輪融資服裝品牌商的高時尚和低庫存工廠的效率提升設計師夢想的實現辛巴達供應鏈生態(tài)系統(tǒng)短時間、小批量的柔性生產供應，提前7天

50件起訂抓住時尚元素，快速適應流行趨勢解決服裝品牌商的庫存壓力工人效率提升面料、加工等工廠在供應鏈體系內，獲得共贏優(yōu)勢，效率不斷提升設計師只需要有創(chuàng)意，就可以獲得創(chuàng)業(yè)的資源通過創(chuàng)業(yè)孵化，未來可能會形成設計師品牌聯盟價值創(chuàng)造隨著辛巴達從創(chuàng)業(yè)初期逐步進入成長期初期，企業(yè)的核心目標及組織形態(tài)也隨之發(fā)生了變化，管理難度不斷增加，企業(yè)對管理規(guī)范化的需求越來越高生存管理提升，平臺建設管理協同，業(yè)務整合資本、規(guī)模擴張協同快速、卓越發(fā)展管理走上正軌生存意義大于一切銷售收入為主組織功能單一制度的無序屬性注重產品或服務的差異注重銷售利潤實現注重財務指標管理難度增加管理規(guī)范化的需求開始有年度的戰(zhàn)略計劃市場擴張性明顯資本擴張壓力加大企業(yè)重視品牌建設制度化建設全面展開企業(yè)文化特點逐步形成追求運營卓越內部追求卓越思想變革管理提升要求文化跟進傳統(tǒng)觀念全面面臨更新1234業(yè)績快速發(fā)展辛巴達目前的階段創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的成長階段創(chuàng)業(yè)初期成長初期穩(wěn)定增長期成熟期通過對辛巴達簡單的內部調研，發(fā)現目前組織管理方式存在諸多問題，核心是組織管理方式已無法適應業(yè)務的發(fā)展，面臨轉型的關卡企業(yè)的發(fā)展瓶頸戰(zhàn)略路徑尚模糊，由于沒有對標的成功模型可借鑒，將長時間處于探索試錯、迭代改進階段。平臺經營盈利能力弱，需要一定規(guī)模的燒錢需求，融資、資本效益率及現金流有可能成為發(fā)展瓶頸。人才永遠都可能是任何企業(yè)的發(fā)展瓶頸，招聘及吸引各層級人才，尤其是高級人才是永恒的難題。經營管理能力，一個組織就算擁有了再好的戰(zhàn)略和充沛的資源，也有可能做不成事，因此面對艱難的創(chuàng)業(yè)路，整個辛巴達持續(xù)提升綜合經營管理能力，來達成業(yè)務拓展、業(yè)務運營、產品設計與開發(fā)的各級目標。也會是持續(xù)存在的發(fā)展瓶頸?？冃Ч芾碇械耐怀鰡栴}多變的目標造成了績效管理經常有始無終；目標的分解不夠系統(tǒng)和科學，經常點狀出現，統(tǒng)合綜效較差，會出現推卸整體責任的內耗；有些崗位沒有明確的目標，也就無法開展績效管理；多變的目標和績效，造成部分員工對績效產生麻木甚至無視的認知；績效評估標準紊亂，事后無法準確實施績效杠桿；績效獎罰的杠桿設計不夠科學，獎罰力度不夠，甚至偶有與預期目標形成南轅北轍的顛倒效果。由于團隊發(fā)展過程中，各級管理團隊頻繁更換，導致HR團隊面對整體經營管理的多變性，與業(yè)務職能部門的配合不順暢，甚至會出現業(yè)務部門的各種怪抗拒行為。企業(yè)內部調研戰(zhàn)略的問題管理的問題人才的問題戰(zhàn)略不清晰缺乏對業(yè)務的長遠規(guī)劃缺乏目標體系管理業(yè)務量增加帶來的管理難度，阻礙運營水平提升人力資源管理難以適應業(yè)務的靈活性與復雜性績效考核還處在初探、試水階段，體系還未建立優(yōu)秀人才吸引瓶頸員工迷茫，目標感時有缺失難以調動員工積極性同時，作為傳統(tǒng)行業(yè)向互聯網領域轉型的佼佼者，辛巴達的組織轉型與績效管理必須匹配自身業(yè)務特點，順應互聯網企業(yè)靈活變革性組織特點模塊化標準化數據化智能化互動平臺機人物服裝買家/用戶服裝賣家\品牌商設計師面料商/制造工廠工人交易互動協同萬物互聯辛巴達業(yè)務模式未來對組織及管理的要求組織發(fā)展績效管理基于戰(zhàn)略的職能完善組織的穩(wěn)定運行具備持續(xù)優(yōu)化的內生力量有利于業(yè)務模式的創(chuàng)新去中心化，更加扁平化快速反饋市場，滿足更多個性化、快速化的需求規(guī)范性創(chuàng)新新基于戰(zhàn)略落地，體現績效的系統(tǒng)性與可持續(xù)性基于業(yè)務特點，適應目標的靈活性容易操作，簡單易行員工滿意，極性提高文化落地，從制度到習慣到思維，價值觀深入人心適應性好落地人才招聘與儲備

績效考核體系薪酬和激勵體系人才素質評估體系培訓服務體系人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃明確與企業(yè)發(fā)展相適應的人才結構構建中高層管理人才、專業(yè)人才和國際化經營人才的素質模型和評估體系通過培訓體系的完善和培訓平臺的建立，提升集團人員素質，適應企業(yè)需求建立以價值為驅動、以激勵為導向透明、公正、量化的績效考核體系在公平性的基礎上，設計具有激勵性和競爭性的薪酬體系，構建基于績效和員工發(fā)展的激勵體系建立基于崗位分析和人才素質評估模型基礎上招聘與儲備系統(tǒng)未來以績效管理為核心逐步推進現代人力資源管理體系建設，實現對業(yè)務的有效支撐，是辛巴達獲得高速穩(wěn)定發(fā)展的關鍵所在辛巴達業(yè)務高速穩(wěn)定運行8?2014.Forinformation,contact[Legalnameandbranchname].(GoHeader&Footertoeditthistext)項目需求理解案例研究研究內容設計工作計劃與團隊德勤資質互聯網的組織特點研究9?2014.Forinformation,contact[Legalnameandbranchname].(GoHeader&Footertoeditthistext)多變、多樣的內外部環(huán)境需要互聯網企業(yè)具備新型組織結構需要新型組織結構多變且難以把握的客戶需求快速變化激烈競爭的市場環(huán)境多樣化且集聚的產品和服務難以界定的價值鏈互聯網行業(yè)的爆炸式增長與企業(yè)有限資源的矛盾知識型人才的開發(fā)、管理更為開放、平等、注重交流的文化氛圍扁平化結構趨勢扁平化結構的特征、組織形式及其影響結構扁平化的特點結構扁平化的組織形式結構扁平化的影響工作流程為核心，客戶需求為驅動需要知識團隊和現代通訊技術的支持中層管理團隊減少，員工打破原有部門界限，直接向顧客和公司管理團隊負責

結構扁平化整體影響企業(yè)內影響加強文化創(chuàng)新企業(yè)邊界模糊價值一體化分工系統(tǒng)調整加速對內對外信息反饋速度加快技術人員占比擴大分權成為趨勢網絡式虛擬式矩陣式

團隊式矩陣式：在原有職能部門不變更的前提下設立項目小組團隊式：在組織平臺下自我管理、自我激勵，自行選拔職能部門負責人網絡式：分為內部網絡、垂直網絡、市場間網絡和機會網絡，企業(yè)各部門和個人均為網絡節(jié)點，建立多重、多樣、靈活的關系虛擬式：API（應用程序接口）開放建立的一站式連接互聯網企業(yè)應對扁平化趨勢的措施互聯網行業(yè)采取更加靈活的人力資源管理方式互聯網組織需要更寬容靈活的軟文化以應對企業(yè)發(fā)展中的快速變化把好招聘關，降低人員流失率，減少重復招聘次數加強員工培訓力度，采取靈活培訓形式如輪崗、破格提拔、脫產學習等基于能力和崗位設計薪酬體系，部門和崗位設置靈活多變強調溝通式績效管理，管理時間單位一般為季度/月度，上下級在績效管理計劃階段達成一致采取靈活的福利和激勵措施，滿足互聯網企業(yè)員工的個性化需求互聯網組織管理需要加強與企業(yè)發(fā)展階段的協調初創(chuàng)推廣成長平穩(wěn)戰(zhàn)略擴張五個戰(zhàn)略階段有不同的發(fā)展重心和戰(zhàn)略計劃，組織管理重心和人事安排應按照發(fā)展定位和重心進行搭建框架互聯網企業(yè)的績效考核趨勢變化：谷歌、英特爾在業(yè)內倡導的OKR體系正在替代傳統(tǒng)KPIOKR：“目標和關鍵結果”，以0-1分為考核區(qū)間績效考核新趨勢注重效果注重用戶反饋注重團隊協作評估與個人能力直接掛鉤在移動互聯網時代，當每一個員工都成為連接用戶的節(jié)點時，薪酬的標準就來自于用戶的貢獻特別是在阿米巴組織出現之后，更能體現用戶與薪酬的直接相關關系合作日益成為移動互聯網行業(yè)的突出趨勢以PeerReview等形式考核團隊評價和團隊貢獻智力勞動的特點是更注重質量而非數量，報酬從肯定“勞動量”轉變?yōu)榭隙ā皞€人能力”1432阿里巴巴績效研究——價值觀

阿里“六脈神劍”核心價值觀，有強烈的以馬云為領袖的企業(yè)家精神的影響客戶第一團隊合作擁抱變化誠信激情客戶是衣食父母

積極主動為客戶解決問題；不推諉責任；站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上達到互利共贏；具有超前服務意識，防患于未然。誠實正直，言行坦蕩表里如一，通過正確渠道表達有建設性的意見；不傳播未經證實消息；勇于承認錯誤，及時改正；及時制止內部不誠實行為。樂觀向上，永不放棄熱愛工作，認同企業(yè)文化；積極樂觀，自我激勵；以樂觀主義精神帶動團隊；不斷設定更高目標，今天的最好表現是明天的最低要求。敬業(yè)專業(yè)執(zhí)著，精益求精今日事今日畢，愛崗敬業(yè)；持續(xù)學習，自我完善；明確輕重緩急，做正確的事；遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡，效率優(yōu)先。迎接變化，勇于創(chuàng)新理性對待變化，充分溝通，誠意配合，自我調整；在工作中有前瞻意識，創(chuàng)造新方法，新思路；創(chuàng)造變化，對績效帶來突破性提高。共享分擔，平凡人做非凡事決策前積極提出意見，參與團隊討論；決策后排除個人異議，言行上完全予以支持；積極主動地分享業(yè)務經驗；“對事不對人”。1阿里“吸引與阿里味道一樣的人”，劃分五個人才層次，并對其采取不同方案阿里基于價值觀的人才分層績效價值觀明星野狗兔子斗牛狗以績效和價值觀劃分五個人才層次價值觀導向明星：業(yè)績優(yōu)秀，價值觀相符獎勵“明星”兔子：業(yè)績一般，價值觀相符

培養(yǎng)“兔子”斗牛：業(yè)績和價值觀均一般鼓勵“斗?！惫罚簶I(yè)績和價值觀均不達標

淘汰“狗”野狗：業(yè)績優(yōu)秀，價值觀不達標

排斥“野狗”從招聘源頭把控人才梯隊與組織的匹配文化匹配度測試：在文化上匹配的人才有可能加入阿里聞味官把控：招聘最后環(huán)節(jié)設置“聞味官”，HR有一票否決權

慎重招人“調整一下我們的隊伍，我認為3萬人就足夠了。”—馬云（2015年阿里年會）文化把關招聘嚴格文化制度培訓1分部門強調“百年誠信”“百年大計”“百年阿里”?？冃Э己梭w系和方法：價值觀與業(yè)績并重，絕大多數績效可以量化，以達到選拔目的價值觀考核制度：通關制，一層一層對上負責分季度進行考核M4/P9及以上級別核心總監(jiān)和資深專家以上年度直接打總分M3/P8及以下級別價值觀導向：獨特的江湖文化，價值觀統(tǒng)一向馬云的“六脈神劍”靠攏業(yè)績考核導向：指標精細化KPI考核指標精細到每個人頭，時間精確到周，方便追蹤業(yè)績考核反饋：業(yè)績通過項目追蹤表和部門周會得到及時反饋，同時兼顧靈活調整比如員工可增加補救計劃。業(yè)績考核制度：案例制，維度：創(chuàng)新、部門協同、”今天和明天”，各案例權重不同。業(yè)績考核方式：分數區(qū)間為1-5分，3.5分及格，由上級主管完成并負責，在上交前與下級就考核結果協商一致。價值觀考核方式：總分50分，由個人自評、主管評價、人力資源部評價三方組成1通關制。由上級直接評分并給出價值觀均分和改進趨勢級別不同考核制度不同考核結果的應用：按照3-6-1強制正態(tài)分布績效，旗幟鮮明地獎優(yōu)罰劣，末位淘汰價值觀與晉升掛鉤業(yè)績與分工相互影響個人利益與公司利益掛鉤業(yè)績最高一等級(3.75分)和價值觀A的獎勵等同，價值觀優(yōu)秀與業(yè)績優(yōu)秀一樣也能使員工獲得晉升；“兔子”可以重點培養(yǎng)，而“野狗”堅決不允許在團隊存在。業(yè)績結果直接關系到薪水和晉升，也關系到下一年的業(yè)績：下一年度的業(yè)績(KPI設定)按部門或項目重要程度和員工總評

的分數分布進行分配，長此以往會拉大差距，促進優(yōu)勝劣汰。層級越高，年底的獎金福利也越豐厚，分配的股權越多；從P6級開始有權獲得期權或者股票，P6級1萬股，P7級2萬股，

年終考核優(yōu)秀者和特殊獎勵者也能獲得期權或股票1穩(wěn)中求新、營造開放氛圍的團隊建設：價值觀落地的內生動力項目創(chuàng)新機制自由晉升與輪崗制度內部透明晉升自行申請、投票決定：晉升不是由主管決定，而是自行提交申請，經各部門資深同事考核，員工本人述職報告和評委會投票決定，透明公開；輪崗條件寬松、接收即可：轉崗需滿足“在現有部門一年以上，業(yè)績考核達標”兩個硬性條件，只需征得接收方部門主管同意即可。文化氛圍開放、信息透明：營造開放的文化氛圍，“即便是毒草也要長在陽光下”，通過內網、“阿里味兒”BBS等達成及時反饋。1賽馬機制驅動創(chuàng)新：員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項目委員會，經過審批之后，集團會為其配備人手、資金，甚至期權。阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的。美團的績效考核體系：業(yè)績+價值觀，但在考核權重上以業(yè)績?yōu)橹?，未來的方向是希望通過KPI影響行為，行為影響習慣，繼而形成員工價值理念的一部分美團的績效考核現狀績效管理的發(fā)展方向業(yè)績態(tài)度考核指標：配合度5%工作投入度5%

執(zhí)行力5%解決問題能力5%考核主體：由城市經理主管評分給分方式：分值范圍0-20考核指標：工作質量40%

工作效率40%考核主體：由總部按客觀業(yè)績評分給分方式：強制分布法，按排名給分

前10%--100分10%-30%--90分

30%-90%--80分后10%--40分績效考核總分：業(yè)績客觀分+態(tài)度主觀分績效考核應用：績效總分決定實發(fā)績效工資績效考核特點：嚴格透明，能者上庸者下績效考核邏輯：梳理業(yè)務邏輯→抓關鍵過程指標→通過過程管控實現對結果的可控“我們每天都在創(chuàng)造新的奇跡，每天都在發(fā)生新的問題。但是，只要每天前進三十公里，只要我們依然相信之前相信的目標，而且整個團隊依然能夠有共同的價值觀，對不同的意見有很好的協同機制，我相信我們就能往下走?！盋EO王興企業(yè)近期目標：建平臺、建生態(tài)，組織結構的調整組織結構調整：設立三大事業(yè)群和貓眼公司結構調整作用：完成對旗下主體業(yè)務的全面組織架構升級，完善了本地生活綜合服務平臺的組織建設組織發(fā)展方向績效管理發(fā)展方向核心目標：實現人才和組織的發(fā)展提升核心理念：重視對人的塑造，通過員工價值觀的培養(yǎng)和建設影響員工的工作態(tài)度和工作行為。管理方式：更加重視員工成長，保持員工合理健康的流動，把最優(yōu)秀、最合適的人放到最合適的崗位。2香港利豐的供應鏈結構：公司介紹：香港利豐集團成立于1906年，是香港歷史最悠久的出口貿易商號之一。早期業(yè)務包括瓷器、絲綢、竹器和藤器等。后期業(yè)務不斷發(fā)展，現集團旗下已有利亞（零售）、利豐（貿易）等多家子公司。

利豐供應鏈體系采購公司無疆界生產虛擬生產供應鏈管理作為貨源代理商/采購商給客戶提供定制化產品在亞洲開設辦事處：內地、臺灣、韓國、新加坡根據產品概念制定生產計劃市調和采購后提供成品制造商生產工序監(jiān)控，確保產品質量成為客戶供貨商，和買家簽定合同生產外包，統(tǒng)籌生產流程產品設計、航運等支持性工作供應鏈分解，優(yōu)化供應鏈運作為買家以合理價格采購合適產品為訂單創(chuàng)造最有效益的供應鏈3利豐組織發(fā)展模式：在市場導向的業(yè)務流程基礎上，建立以客戶需求為核心建立去中心的扁平化組織，在快速反饋市場的同時，為客戶提供定制化的高品質服務組織制造程序選擇生產商、供應商設計生產計劃及流程品控與計劃控制產品裝運出口各種手續(xù)及法律事項業(yè)務流程優(yōu)化，高效的流程體系內外部的信息聯網，形成內外部結合的信息化體系瓷器部門1絲綢部門2服裝部門3……利豐客戶只需同利豐的一個部門打交道部門可以為客戶提供專屬的供應鏈每個供應鏈可以連接幾十個國家和上百個供應商以業(yè)務單元為核心的部門型組織可協調全球成千上萬的供應商網絡流程化、信息化的業(yè)務體系支撐：形成協同規(guī)劃、跨區(qū)域生產的高等值供應模式組織的基本單位是部門：以客戶為中心，每個部門只為一類客戶服務不依賴地理分布的組織形態(tài)：不以國家或部門為利潤核算單位，打破區(qū)域/國家壁壘財務管控模式：在業(yè)務上給予各個部門充分的自由，主要對財務目標進行控制職能支持系統(tǒng)支持財務信息人事設備管理……3利豐的核心能力建設：產品知識能力、流程設計能力、增值服務能力、信息能力、供應鏈管理能力、組織再造能力、廣大的供貨商與客戶網絡

產品知識能力在整個貿易過程中重視產品知識積累利用先進技術整合產品知識，提高效率，如產品繪圖軟件、顏色管理系統(tǒng)供應鏈管理能力設辦事處，配備當地專業(yè)員工，統(tǒng)一管理供應商利用數據庫和通訊軟件提高供應鏈管理系統(tǒng)的運轉效率組織再造能力以客戶為中心進行組織再造，事業(yè)部一對一服務客戶獨立部門負責業(yè)務單元：對同質需求成立事業(yè)部進行集中化服務，組織結構靈活廣大的供貨商與客戶網絡供貨商與客戶來自世界各地高效的供應鏈管理讓參與者的規(guī)模越來越大形成了長久的合作關系流程設計能力多年虛擬生產經驗造就精準到位的生產流程設計接到訂單→評估代工廠→拆解成供應鏈各個環(huán)節(jié)來實施增值服務能力為客戶提供供應鏈內各種增值的多元化服務組合內部知識管理是能為客戶提供增值服務的關鍵信息能力自行開發(fā)所需軟件，以信息能力輔助本身業(yè)務強化信息傳遞透明度與傳送速度，提高供應鏈溝通效率3韓都衣舍從一家服裝品牌轉換為互聯網嵌入式平臺運營商，愿景是成為具有全球影響力的時尚品牌孵化平臺“我們會變成一個互聯網品牌的孵化平臺。在這個平臺上，所有個性化的業(yè)務，比如產品的開發(fā)、營銷推廣、品牌文化，由每一個品牌的創(chuàng)始人來做。所有共性的業(yè)務，比如柔性供應鏈、倉儲、客服、集成服務系統(tǒng)，由公司來做。形成一個個性化小前端加上統(tǒng)和化的大平臺，等于互聯網優(yōu)質產品集成供應商。”

--CEO趙迎光2006公司成立，曾從事電子商務運營和韓國代購業(yè)務，之后轉型自有品牌20102011成功引進國際知名風險投資機構IDG近千萬美元的投資20142014未來

成立和轉型自有品牌品牌獲得任何和獎勵4入選”淘品牌”，榮獲”十大網貨品牌”和”最佳全球化實踐網商”簽約韓國巨星全智賢，后又簽約安宰賢和樸信惠兩位大牌韓星成為由李冰冰、黃曉明和任泉成立的StarVC首個投資項目由一個互聯網品牌變成一個創(chuàng)新的嵌入式平臺引進IDG投資簽約大牌明星獲得StarVC投資未來轉型方向自我裂變、不斷進化的小組制是韓都衣舍創(chuàng)業(yè)成功的秘笈韓都小組3小組2小組1三人小組制以產品小組為核心的單品全程運營體系每個產品小組1到3個人，1研發(fā)+1銷售+1采購280個小組，去中心化，所有公共資源與服務都圍繞著小組去做小組如何考核考核指標：業(yè)績完成率、毛利率、庫存周轉率結果應用：業(yè)績排名決定獎金額度，組內由組長分配排名靠前想分家，排名靠后想進步，促成了小組分裂，分裂后自由組合或加入新員工組成新小組小組的權利老板擁有的權利小組全有，包括款式、價格、數量、打折、促銷等三個人變成最核心的運營機制，公司小組數量增加對原有小組無影響小組如何發(fā)揮作用根據去年完成的銷售額和今年公司的正常增長率來定任務公司給小組財務支持，小組創(chuàng)造等額的利潤426?2014.Forinformation,contact[Legalnameandbranchname].(GoHeader&Footertoeditthistext)項目需求理解案例研究研究內容設計工作計劃與團隊德勤資質同時，作為傳統(tǒng)行業(yè)向互聯網領域轉型的佼佼者，辛巴達的組織轉型與績效管理必須匹配自身業(yè)務特點，順應互聯網企業(yè)靈活變革性組織特點辛巴達的業(yè)務特點：需要體系化、信息化，與創(chuàng)新機制供應鏈創(chuàng)新四大中心的職能定位個供應鏈流程優(yōu)化、模式創(chuàng)新研發(fā)創(chuàng)新銷售激勵未來組織的發(fā)展方向

未來組織的發(fā)展方向需要系統(tǒng)化的職能支撐體系團隊的創(chuàng)新機制市場導向的業(yè)績激勵績效的發(fā)展方向系統(tǒng)的績效考核體系：從公司目標到部門目標的層層分解體系靈活放權的考核機制：鼓勵創(chuàng)新鼓勵業(yè)績跨越式發(fā)展鼓勵團隊的自我成長

借鑒互聯網的OKR靈活機制，放權、創(chuàng)新、跨越式發(fā)展互聯網企業(yè)的業(yè)務特點組織發(fā)展特點虛擬組織靈活變革快速適應市場產品經理制快速適應變革OKR重點目標管理公司的高速成長需要科學的管理體系作支撐，亟需進行戰(zhàn)略和人力資源管理提升，以支持公司健康、可持續(xù)的發(fā)展29戰(zhàn)略組織、崗位人員管理組織架構優(yōu)化崗位體系設計績效體系薪酬激勵體系運營戰(zhàn)略公司業(yè)務高速成長需要科學的管理體系作支撐現有管理體系存在優(yōu)化空間：缺乏科學的運營戰(zhàn)略設計尚未搭建科學的崗位體系缺少部門層面的績效考核指標和相應的管理制度……公司高速成長需要科學的管理體系作支撐，但現有管理體系存在優(yōu)化空間全面的戰(zhàn)略和人力資源體系優(yōu)化將有效補足管理短板，

幫助公司健康、可持續(xù)發(fā)展阿里巴巴30績效管理體系研究基于馬云的企業(yè)家精神的阿里核心價值觀企業(yè)價值觀阿里的五個人才層次劃分圖形文字解釋價值觀首先應用在選人領域，找到與“吸引和阿里味道一樣的人”招人三個百HR一票否決慎重招人，校招馬云的發(fā)言績效考核體系和方法業(yè)績價值觀考核指標：KPI分解績效管理權責與組織保障：主管、人力資源部、個人考核頻率、周期：考核計分方法：分布、算分考核結果的應用考核結果應用價值觀跟晉升掛鉤，通關個人利于與公司利益掛鉤，一定層級的股權……阿里巴巴在團隊建設方面的核心舉措項目創(chuàng)新、賽馬自由晉升和輪崗KPIOKR應用體系化，支持長遠的目標與規(guī)劃戰(zhàn)略分解的bsc體系，至上而下，體現高層對公司更長遠、更系統(tǒng)的目標管理指導各階段核心目標的確定指導持續(xù)穩(wěn)定崗位的日常工作

強調對預期目標的完成，指導并告知員工，你要做的是。。?？冃Ч芾矸绞降捏w系化靈活性：保證探索和創(chuàng)新,支持業(yè)務模式的持續(xù)改進快速調整目標，適應市場變化目標感：讓員工在每個階段都有清晰的目標感

階段性的目標考核，關鍵行動分解一旦形成目標，快速分解為關鍵行動，落實到部門與個人，個人主動去思考，要達到目標，應采取哪些關鍵行動，我要做的是……探索中前進，一旦發(fā)現目標行不通，或是存在問題，可以進行快速調整或者修訂OkrOKR致力于如何更有效率的完成一個有野心的項目，是“監(jiān)控我要做的事”。而KPI則強調如何保質保量的完成預定目標，是“要我做的事”。KPI類似流水線式的制造，需要制定者對于流程及產能完全了解OKR存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什么，相信并依靠員工的自主性和創(chuàng)造性去完成任務，使自由和方向達成一種平衡OKR的思路更多是自下而上，目標是模糊的，更達不到計劃的程度，只是統(tǒng)一共同努力的方向，使個人、團隊、公司目標協調一致，具體如何實現可以慢慢探索價值觀的落地崗位任職資格的評定中引入價值觀態(tài)度維度，在招聘環(huán)節(jié)篩選與自己味道相同的人績效考核的落地：在指標體系中給價值觀一定的權重，并把價值觀設置為中基層晉升的通關關卡

定期的目標管理OKR定期促使員工、團隊、公司進行思考，排列目標和任務的優(yōu)先級。在公開透明的氛圍下，促進各層面溝通協同，使上下集中精力為某幾件重要工作而努力，并且形成了目標完成過程的監(jiān)督和衡量。長遠目標提供方向KPI起到了激勵員工努力工作的目的，那么OKR則進一步保證了員工工作方向的正確。40?2014.Forinformation,contact[Legalnameandbranchname].(GoHeader&Footertoeditthistext)項目需求理解案例研究研究內容設計工作計劃與團隊德勤資質考核的整體思路基于戰(zhàn)略落地的BSC分解KPI指標基于戰(zhàn)略實現BSC+短期工作重點OKR指標基于企業(yè)文化核心價值觀價值觀及態(tài)度指標至上而下系統(tǒng)全面量化長期連續(xù)性上下結合重點突出量化短期靈活

至上而下態(tài)度衡量可量化長期

考核結構考核管理考核管理說明指標體系KPI指標\OKR指標\價值觀指標各賦予一定的權重；不同部門權重不同，如職能部門的KPI占比較高，而平臺運營的OKR權重較高；考核組織人力資源部門負責組織和框架搭建；各部門主管負責目標管理與日常評價；員工互相評價；考核周期KPI可以分半年度、年度考核（平均到各個季度），OKR可以按照季度考核考核實施部門+個人考核表，按照維度打分，考核應用對網康科技戰(zhàn)略目標進行分解，提煉公司整體關鍵成功因素，推導出公司層面績效指標42財務客戶內部運營學習發(fā)展采購成本降幅……核心人才主動流失率……銷售收入完成率預算偏差率……客戶滿意度……提升客戶服務質量……完善采購管理體系……加強關鍵性業(yè)務人才的引進和培養(yǎng)，完善和落實人員激勵體系……擴大銷售收入控制公司成本……關鍵成功因素公司層面績效指標網康科技公司戰(zhàn)略示例分解公司整體目標，落實到各相關部門，搭建網康科技部門級關鍵績效指標體系43部門關鍵績效指標部門的目標和策略部門關鍵成功因素實施和控制部門公司

實施和控制公司戰(zhàn)略公司關鍵成功因素公司關鍵績效指標明確公司戰(zhàn)略目標確定要實現這個戰(zhàn)略目標需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？公司層面的關鍵舉措落實到部門需要負責哪些關鍵的目標和策略？確定要實現公司戰(zhàn)略目標，部門層面需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？如何實施？人力資源部績效指標平衡計分卡維度關鍵績效指標權重指標性質指標定義及說明數據來源目標值財務部門預算偏差率10%定量客戶內部客戶滿意度15%定量內部流程招聘計劃完成率20%定量績效考核按時完成率20%定量人才引進和培養(yǎng)體系建設情況15%定量學習與發(fā)展部門培訓完成率5%定量公司核心員工流失率10%定量部門核心崗位離職情況5%定量示例建立科學的績效管理體系，落實各個管理者在績效管理中的職責，規(guī)范績效管理工作，提升績效管理水平44績效指導績效評估績效反饋績效計劃目的：使得部門負責人在制定年度業(yè)績計劃時，與下屬進行充分溝通，對本期考核目標并達成一致，并使得被考核者認識到實現目標后將得到的獎勵采用方式：正式面談溝通成果：年度業(yè)績計劃績效計劃目的：部門負責人在考核過程中為下屬提供提高績效的建議，協助下屬完成目標采用方式：非正式面談，溝通績效過程中的難點并得到指導建議。溝通成果：績效跟蹤情況及績效提升建議績效指導目的：部門負責人在考核期末針對下屬績效完成情況進行打分評估，采用方式：考核者應收集指標評分相關信息，并回顧下屬考核期內的表現溝通成果：對取得的業(yè)績以及其他績效評價進行溝通并達成共識績效評估目的：部門負責人根據人力資源部提供的績效得分與下屬進行反饋，使下屬認識到績效不足的地方及原因，并得到績效改進建議。采用方式：正式面談溝通成果：溝通績效結果并反饋績效提升意見績效反饋績效管理不僅僅是績效考核評分，更重要的是考核者與被考核者的溝通平臺，建議豐富考核者在績效管理過程中的職責及作用，使得績效管理成為使員工認識自身差距、提升績效、能力的平臺季度回顧季度回顧季度回顧季度回顧搭建績效管理工具、流程，規(guī)范績效管理制度，指導科學開展績效管理45設計績效管理工具–績效合約績效管理辦法一、績效管理總則二、績效管理組織與實施三、績效指標構成四、績效考核結果運用……規(guī)范績效考核流程制定績效管理辦法設計績效指標監(jiān)控過程全程績效跟蹤回答是否達到階段性績效目標發(fā)現績效偏差，分析根本原因，制訂改進方案績效目標制定績效

考核階段性工作績效示例設計績效考核的配套應用方案，科學合理地運用績效考核結果46績效考核結果績效獎金調薪榮譽晉升培訓激勵方式個人績效個人績效任職資格個人績效職位能力對員工擔負特定責任所需技能和時間經驗的最低回報以休假、集體旅游、度假、晚宴等作為非物質獎勵根據績效排名和工作需要決定具體的人員升降對技能/能力評估得出的不足部分和員工發(fā)展要求選擇相關培訓模塊個人績效公司績效績效獎金主要獎勵個人績效優(yōu)良者，對于個人績效普通者也會給以一定獎金，但與優(yōu)良者有顯著差距。而績效落后者則沒有獎金按職級不同，對績效獎勵的側重點也有所不同讓員工把注意力放在業(yè)務重點和業(yè)績實現上激勵員工發(fā)揮其最大潛力成效依據解釋示例績效監(jiān)督與指導績效考核與反饋績效結果應用績效指標與目標設定3.準確、及時記錄組織/崗位實際績效4.監(jiān)督與指導并重5.量化考核為主，定性評價為輔6.定期考核，及時反饋1.績效指標體現公司戰(zhàn)略目標2.平衡結果與過程、短期與長期目標7.個人績效與組織績效掛鉤8.績效同薪酬掛鉤，體現差異化績效計劃績效管理體系設計的基本框架：從公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與目標體系出發(fā)，設計績效管理體系公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目標部門目標與行動計劃472.1

戰(zhàn)略厘清：通過對公司戰(zhàn)略厘清，明確組織戰(zhàn)略目標，從而為公司關鍵績效指標設計奠定基礎48從戰(zhàn)略入手考慮管理上的具體環(huán)節(jié)，是戰(zhàn)略厘清的獨到之處德勤會對戰(zhàn)略厘清目標環(huán)節(jié)中，存在的問題提出相應建議根據雙方確定的戰(zhàn)略厘清目標，作為后續(xù)績效管理工作奠定基礎關鍵運營程序組織戰(zhàn)略目標核心戰(zhàn)略特點戰(zhàn)略厘清示意圖驅動因素關鍵績效指標目標A目標B目標C目標D程序A作業(yè)B作業(yè)C流程D特點A特點B特點C特點D愿景使命價值觀通過發(fā)揮核心競爭力來達成企業(yè)的愿景、使命和價值觀通過戰(zhàn)略目標的實現來樹立核心競爭力通過關鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標的實現通過績效指標去推動關鍵流程目標的實現根據戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素根據核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標依據戰(zhàn)略目標確定關鍵流程針對每一關鍵流程制訂主要績效指標戰(zhàn)略厘清設計戰(zhàn)略厘清實施49關鍵績效指標成為國內證券行業(yè)有高度影響、鮮明特色的一流券商共創(chuàng)、共享股東－員工－企業(yè)，企業(yè)－客戶－社會，在發(fā)展目標、責任利益上高度統(tǒng)一愿景價值觀研究分析資產管理投資產品/服務開發(fā)產品/服務交遞路演后回Call數(內外部)客戶滿意度報告被第三方引用次數價值實現類指標產品類指標資產管理類指標組織戰(zhàn)略目標關鍵運營流程核心戰(zhàn)略特點使命證券承銷服務并購/分拆服務客戶資源開發(fā)-機構客戶客戶關系管理-個人客戶客戶關系管理-機構客戶人力資源客戶資源開發(fā)-個人客戶項目類指標承銷金額類指標媒體正面曝光次數分析師排名項目立項與追蹤客戶服務利益相關者關系管理客戶類指標交易處理及時度員工滿意度關鍵崗位績效達成比率高認可度的企業(yè)公民被市場與同業(yè)認可的研發(fā)實力絕對的投資管理能力可信賴的產品與客戶經驗價值導向的項目開拓與實踐率先出臺“企業(yè)公民報告”的證券公司率先獲得“中國最佳企業(yè)公民”的證券公司選定行業(yè)指數高于大盤行業(yè)指數%新產品貢獻(或資產)占比%研究協助相關業(yè)務達成業(yè)務目標現有客戶AUM的CAGR在%以上新客戶業(yè)務的年均占比%以上客戶滿意度XX分資產收益率%承銷金額達市場前十名(相對指標)基金分倉量/市場占比為客戶提供誠信、專業(yè)、增值、創(chuàng)新服務，并為社會、股東、企業(yè)、員工創(chuàng)造最大價值的專業(yè)投資機構示例492.1

某證券公司基于戰(zhàn)略厘清下的關鍵績效指標梳理示例公司戰(zhàn)略厘清平衡計分卡從公司戰(zhàn)略目標以及各業(yè)務條線的經營戰(zhàn)略，分析關鍵成功因素，找出戰(zhàn)略舉措相對應的關鍵績效指標根據平衡計分卡的四個維度，作為公司的關鍵績效指標補充公司級績效指標主要來源：1.根據戰(zhàn)略厘清提取關鍵KPI2.依據平衡計分卡的思路完善績效指標庫3.選擇年度績效考核指標根據對公司的戰(zhàn)略厘清，提取關鍵成功因素，找出影響戰(zhàn)略的關鍵績效指標匯總以上方式分解的指標，選擇關鍵績效指標，建立公司級績效指標庫根據績效要求，選擇年度或季度的績效考核指標公司級績效指標設計步驟：2.2

公司級關鍵績效指標設計：通過以下三個步驟，建立公司級績效指標庫，并從中選出適合的公司級年度績效指標502.2建立公司級績效指標庫：從平衡計分卡的四個維度來進行公司級指標設計，作為指標庫的補充Sample512012年公司關鍵業(yè)績指標衡量指標比重(%)年度預期目標實際達成結果達標率1ROEROE30%8%2利潤總額公司整體利潤20%30億3各業(yè)務效益情況經紀業(yè)務：營業(yè)額投行業(yè)務：IPO數量投資業(yè)務：與行業(yè)基準比較30%XX4風險管理情況重大運營事故次數、監(jiān)管部門處罰次數等20%0次2.2選擇公司年度績效考核指標：根據階段性經營目標要求，從績效指標庫選擇公司當期績效考核指標Sample52公司戰(zhàn)略目標分解部門職責通過指標分解矩陣把公司級指標分解到各責任部門根據部門工作職責和工作任務要求，提煉出部門特色的關鍵績效指標部門績效指標主要來源：1.把公司指標分解到部門2.從部門職責提煉績效指標3.建立部門績效指標庫4.選擇績效考核指標通過指標分解矩陣把公司級指標分解到各責任部門各部門根據部門三級職責提煉部門關鍵績效指標匯總以上方式分解的指標，選擇關鍵績效指標，建立部門績效指標庫根據績效要求，選擇年度或季度的績效考核指標部門績效指標設計步驟：2.3部門績效指標設計：通過以下四個步驟和采用的工具，從公司戰(zhàn)略目標、部門職責分解出績效指標53公司指標分解到部門部分示例2.3部門績效指標設計：通過層層分解的辦法，采用指標分解矩陣，把公司績效指標分解到各部門Sample54人力資源部招聘管理工作領域工作職責描述1、組織實施對外招聘與內部競聘上崗，滿足各部門的用人需求；2、監(jiān)督辦理員工勞動合同的相關手續(xù)及保管員工的人事信息檔案，確保檔案的完整及準確；

………………關鍵績效指標培訓管理1、組織提煉公司年度培訓計劃并組織實施，指導全年培訓工作的開展；2、組織公司級的培訓實施，保證培訓效果；3、指導與督促各部門的培訓執(zhí)行情況，使培訓計劃能夠按時完成；

………………招聘計劃完成率人事檔案完整率人事信息準確率培訓計劃完成率人均培訓時數員工培訓滿意度員工職業(yè)發(fā)展1、組織員工進行內部流動、輪崗，提升員工終合能力；2、制定核心管理、技術職位職業(yè)發(fā)展通道，快速提升員工能力；3、制定后備人才選拔、培訓和管理機制并組織實施，為企業(yè)儲備人才………………員工輪崗計劃完成率任職資格標準制定完成率人才培養(yǎng)計劃完成率………………部門職責2.3部門績效指標設計：基于部門職責，確定職責的關鍵績效指標或重點工作計劃552.3建立部門績效指標庫：匯總以上分解的績效指標，挑選關鍵指標，建立部門關鍵績效指標庫，為績效考核指標選取提供參考Sample56Copyright?WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.

57指標類別絕對指標歷史相對指標相對性財務類客戶類運營類學習成長類收入利潤凈資產凈資產收益率收入排名利潤排名利潤率排名市場相對指標收入增長率利潤增長率凈資產回報率增長率高端客戶比例客戶資產規(guī)模市場份額保有率高端客戶增長率高端客戶比例增長率市場份額經紀業(yè)務市場份額排名高端客戶比例排名風險管理體系完善度信息系統(tǒng)建設進度員工數量關鍵員工流失率----員工數量增長率關鍵員工流失率增速員工數量分位值關鍵員工流失率分位值備注：市場相對指標對比目標可以是整個證券市場，也可以是一個固定群體的同類證券公司2.3在設計指標時，較多采用相對指標和絕對指標相結合的方式，以對應證券行業(yè)業(yè)績波動性較大的特點關鍵績效指標門檻值目標值挑戰(zhàn)值數據來源權重考核利潤經紀業(yè)務總部25%市場占有率經紀業(yè)務總部25%新增有效用戶數經紀業(yè)務總部15%新開戶增加總市值計劃財務部20%核心員工流失率人力資源部5%重點工作目標數據來源權重重點工作計劃得分經紀業(yè)務總部10%風險控制能力合規(guī)、風險管理、審計部門扣分指標，根據風險類別進行扣分銷售人員績效指標注：通常一個部門的考核指標在6～8以內個為宜，最多不超多10個，最少不低于3個，單個指標權重最少不低于5％，最多不超過40％2.3選擇部門績效考核指標：根據階段性績效要求，從績效指標庫選擇當期績效考核指標Sample58鐵西區(qū)層面，對華夏幸福園區(qū)要求承接國際合作、實現二次增長、優(yōu)化產業(yè)結構、構筑產城標桿四方面要求60承接國際合作實現二次增長優(yōu)化產業(yè)結構構筑產城標桿華夏幸福目標地塊涵蓋中德產業(yè)園、中法產業(yè)園兩個國家級中歐合作項目園區(qū)需要在產業(yè)引進、產業(yè)發(fā)展模式等方面，體現中德、中