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reserved.職涯地圖方法論&如何與GGS結(jié)合使用Subtitle

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only.名詞解釋名詞中文解釋描述與說明GGS職涯地圖Role角色對職責(zé)進行概括性的描述，說明職位對于公司的貢獻和作用（例如：個人貢獻者，管理職）

Function職能、職能部門將需要相近能力和知識來完成其工作的職位進行的組合

Discipline職位系子職能一組相關(guān)的職位具有相同的職位職責(zé)，表現(xiàn)為相同的工作性質(zhì)和不同程度的貢獻（對客戶的解釋中說明為職位族）

Job

Family職位族在一個職位族中的晉升，從初級到資深，包括專業(yè)職和管理職

CareerLevel職涯層級、職務(wù)層級描述職位在職涯序列中所處的位置

Career

Ladder職業(yè)發(fā)展階梯與職涯層級相同，同樣用于描述職位在職涯序列中所處的位置

LevelingCriteria職涯層級評定準(zhǔn)則職涯層級評定標(biāo)準(zhǔn)，用于在職涯序列中確定職涯層級

GradeGGS職等識別職位在GGS層級中所處的位置

Factor職等評定因素確定職等序列的評定因素

職業(yè)生涯發(fā)展框架及其在人才&獎酬方案上的應(yīng)用人才&獎酬方案及應(yīng)用薪酬體系人力分析及招聘績效管理學(xué)習(xí)與發(fā)展職業(yè)發(fā)展通道與規(guī)劃繼任計劃勝任能力全球職涯體系職位評級將組織架構(gòu)中所有職位進行相對排名的系統(tǒng)化過程職位結(jié)構(gòu)每一個職位的基本構(gòu)成（職務(wù)代碼，職位名稱,，職能，職族等）商業(yè)環(huán)境獎酬與人才戰(zhàn)略輸入工作內(nèi)容員工資料市場資料towerswatson.com3?

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only.韜?；輴偮毼辉u級的不同方法職位評級現(xiàn)有多種方法可供選擇輸入和最終的應(yīng)用或許一致,

但最恰當(dāng)?shù)穆毼辉u定方法會隨著業(yè)務(wù)和文化的需求變化而不同人才和獎酬的應(yīng)用全球職涯體系全球職等系統(tǒng)職涯地圖客制化方法職位評級職位結(jié)構(gòu)輸入關(guān)注焦點towerswatson.com4?

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only.韜睿惠悅職涯地圖使用方法職涯地圖的基本前提是：個體的職業(yè)發(fā)展生涯和同行業(yè)中的所有組織有共通性，并且存在可識別的、明顯不同的發(fā)展階段；職涯地圖描述了具有某一職能中所有職位典型的職業(yè)發(fā)展進程職涯地圖與全球職等系統(tǒng)(GGS)完全對應(yīng)評定因素一致職涯地圖中的等級以全球職等為基礎(chǔ)目錄一、職涯地圖概述一、職涯地圖概述二、職涯地圖與GGS二、職涯地圖與GGS三、職涯地圖在其他人力資源領(lǐng)域的應(yīng)用三、職涯地圖在其他人力資源領(lǐng)域的應(yīng)用towerswatson.com6?

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only.什么是職涯地圖？定義指根據(jù)工作的復(fù)雜程度和責(zé)任大小的增加，形成一系列遞增的職涯層級和職涯序列，明確了員工的職業(yè)發(fā)展路徑與發(fā)展機會Seriesofcareerbandsandlevelsincreasingincomplexity/responsibility,thatrepresentcareer

progression

opportunities目的在支持公司經(jīng)營目標(biāo)的同時，明確了員工在組織中的晉升與發(fā)展路徑Defines

the

natural

development

of

people

inan

organization,

while

supporting

business

objectives從員工的角度看待組織中的職業(yè)發(fā)展機會Organizes

work

opportunities

from

an

employee

perspective明確不同職涯層級的職責(zé)Clarifies

responsibilities

from

one

leveltoanother建立內(nèi)部的管理平臺系統(tǒng)，明確職位價值Create

internal

platform

for

determining

jobvalue建立一個完整的員工職業(yè)發(fā)展框架，并廣泛的應(yīng)用于人力資源管理，包括獎酬管理與人才管理等方面Createsaframeworkforawiderangeofhumanresourcesapplicationsincludingcompensationand

talent

management職涯地圖將職位進行歸類，形成了5種職涯序列專業(yè)序列管理序列專業(yè)初級

中級

高級資深/專業(yè)專家業(yè)內(nèi)專家支持初級 中級 高級 資深管理主管

經(jīng)理高級經(jīng)理總監(jiān)

總經(jīng)理操作初級 中級 高級 資深高管副總裁towerswatson.com8?

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only.高級 執(zhí)行副總裁

副總裁towerswatson.com9?

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only.職涯序列定義高管管理專業(yè)業(yè)務(wù)支持操作制定公司的戰(zhàn)略方向具有企業(yè)全局觀通常由客戶執(zhí)行（機構(gòu)）的定義所識別通過管理其他人的工作來達成目標(biāo)管理職責(zé)包括績效考核，薪酬檢討，培訓(xùn)和發(fā)展高層管理者可以雇傭/開除,基層管理者可以被推薦通過自我工作完成目標(biāo)擁有某一功能專業(yè)知識作為一個擁有技術(shù)經(jīng)驗的項目經(jīng)理可以提供給他們指導(dǎo)辦公室職員，行政或者技工需要職業(yè)培訓(xùn)或者同等經(jīng)驗按照既定程序完成工作，獨立決策的機會有限手工操作需要職業(yè)培訓(xùn)或者同等經(jīng)驗按照既定程序完成工作，獨立決策的機會有限明確不同職涯序列的描述，以選擇合適的職涯序列進行匹配towerswatson.com10?

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only.職涯序列會幫助企業(yè)根據(jù)職位晉升路徑管理職位、工作和員工，而職位晉升路徑是基于預(yù)期的貢獻所設(shè)定的。所使用的職位評級準(zhǔn)則適用于所有職位評定準(zhǔn)則描述專業(yè)知識專業(yè)知識是通過對從“簡單的工作任務(wù)”

至“具有完整的理論知識，并且應(yīng)用于不止一個職位系（

discipline）的實踐中”的工作層級的區(qū)分營運知識衡量其對公司所屬的行業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)知識多少與經(jīng)驗大小領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任及對他人的指導(dǎo)責(zé)任的難易程度解決問題復(fù)雜程度衡量其完成工作所需具備的分析能力的大小對營運的影響程度衡量其工作對公司營運效益所承擔(dān)的責(zé)任大小及其工作結(jié)果對于公司營運的影響程度人際交往能力（人際關(guān)系困難度）該職位所需具備的人際交往技能水平和類型評級準(zhǔn)則因需與GGS的評級因素相匹配，因此會被重新定義和調(diào)整職涯層級內(nèi)每一層級的評定標(biāo)準(zhǔn)反映員工與管理者對于該層級工作職責(zé)的認(rèn)知towerswatson.com11?

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only.高管序列分為三個層級序列內(nèi)層級層級描述E3

執(zhí)行副總裁>作為執(zhí)行委員會成員，為公司確立總體戰(zhàn)略方向>對一個主要業(yè)務(wù)單元、地區(qū)或多個戰(zhàn)略性職能的財務(wù)業(yè)績和/或運營負(fù)首要責(zé)任>對企業(yè)的長期規(guī)劃和重大舉措負(fù)責(zé)>對企業(yè)整體的業(yè)績有直接和長期的影響E2

高級副總裁>對一個戰(zhàn)略性的職能、業(yè)務(wù)單元或地區(qū)的財務(wù)業(yè)績負(fù)首要責(zé)任>為自己的職能，業(yè)務(wù)單元或地區(qū)發(fā)展制定并執(zhí)行戰(zhàn)略計劃>為那些對財務(wù)業(yè)績或經(jīng)營業(yè)績有重大影響的決策負(fù)責(zé)E1

副總裁>對一個職能、部門或地區(qū)的財務(wù)業(yè)績負(fù)首要責(zé)任>發(fā)展制定并執(zhí)行職能，部門或地區(qū)戰(zhàn)略>影響多個部門、地區(qū)或者子職能之間的資源分配E3E2E1高管towerswatson.com?

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only. 12管理序列分為五個層級序列內(nèi)層級層級描述M5

總經(jīng)理>為高級經(jīng)理提供領(lǐng)導(dǎo)和指示>在一個大區(qū)或部門內(nèi)對不同子職能的表現(xiàn)和結(jié)果負(fù)責(zé)>制定和執(zhí)行職能或部門戰(zhàn)略以實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)目標(biāo)>決策遵循公司和職能戰(zhàn)略和目標(biāo)M4

總監(jiān)>為經(jīng)理提供領(lǐng)導(dǎo)和指示>對相關(guān)子職能的表現(xiàn)和結(jié)果負(fù)責(zé)>執(zhí)行職能業(yè)務(wù)計劃并致力于職能戰(zhàn)略的發(fā)展>決策遵循職能戰(zhàn)略和優(yōu)先次序M3

高級經(jīng)理>領(lǐng)導(dǎo)管理人員和專業(yè)人員>對多個相關(guān)團隊的表現(xiàn)和結(jié)果負(fù)責(zé)>制定部門計劃，包括業(yè)務(wù)，生產(chǎn)和/或組織的優(yōu)先事項>決策遵循可利用資源和職能目標(biāo)M2

經(jīng)理>管理專業(yè)人員或主管>在自己的子職能下對一個團隊的表現(xiàn)和結(jié)果負(fù)責(zé)>調(diào)整部門計劃以及應(yīng)對資源和運營挑戰(zhàn)時的優(yōu)先次序>決策遵循政策，程序和業(yè)務(wù)計劃；接受上司的指導(dǎo)>為員工，同事和/或客戶提供技術(shù)指導(dǎo)M1

主管>監(jiān)督業(yè)務(wù)組、技術(shù)支持組或生產(chǎn)組的日?；顒?gt;為團隊制定工作的優(yōu)先次序以確保完成任務(wù)；與其他主管協(xié)調(diào)工作活動>決策遵循政策，程序和業(yè)務(wù)計劃；接受上司的指導(dǎo)和監(jiān)督>通常不親自完成自己所監(jiān)督的工作M5M4M3M2M1管理towerswatson.com?

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useonly. 14專業(yè)技術(shù)序列分為六個層級序列內(nèi)層級層級描述P6

業(yè)內(nèi)專家>在戰(zhàn)略職能或?qū)W科內(nèi)被外部公認(rèn)為行業(yè)內(nèi)的思想領(lǐng)袖>影響處理內(nèi)部或外部業(yè)務(wù)和監(jiān)管問題的策略>主動識別并解決影響管理和業(yè)務(wù)方向的最復(fù)雜的問題>可以參與產(chǎn)品或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展>領(lǐng)導(dǎo)跨子職能的項目或舉措P5

專家>是公司內(nèi)公認(rèn)的專家>預(yù)見內(nèi)部和/或外部業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和/或監(jiān)管問題；推薦程序、產(chǎn)品或服務(wù)的改進>解決對業(yè)務(wù)有廣泛影響的獨特并復(fù)雜的問題>貢獻于職能戰(zhàn)略的發(fā)展>帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)里程碑式的目標(biāo)P4

資深/專業(yè)>需要專門的深度和/或廣度的專業(yè)知識>解讀內(nèi)外部的業(yè)務(wù)問題并提議最好的辦法>解決復(fù)雜問題；從一個廣闊的角度來識別創(chuàng)新的解決方案>獨立工作，只在最復(fù)雜的情況下接受指導(dǎo)，能領(lǐng)導(dǎo)職能團隊或項目P3

高級>需要深入的知識和經(jīng)驗>使用最佳實際和內(nèi)外部業(yè)務(wù)的知識來提高產(chǎn)品和服務(wù)>解決復(fù)雜問題；從一個新的角度來使用現(xiàn)有解決方案>獨立工作，接受最低限度的指導(dǎo)>為經(jīng)驗少的同事提供資源和幫助P2

中級>需要自己子職能內(nèi)的知識和經(jīng)驗；同時要求高層面的知識和技能>構(gòu)需要學(xué)習(xí)公司的、流程的和客戶方面的知識>解決固定一個范圍內(nèi)的比較直接的問題>使用標(biāo)準(zhǔn)程序來分析可能的解決方案，接受適度水平的指導(dǎo)和指示P1

初級>在一項專業(yè)工作進展過程的初級水平上執(zhí)行日常任務(wù)>通常需要?？茖W(xué)歷，或同等的可提供知識并接觸到基本理論原則和概念的工作經(jīng)驗>通過完成結(jié)構(gòu)化的工作來發(fā)展勝任能力>使用現(xiàn)有程序來解決常規(guī)或標(biāo)準(zhǔn)問題，接受他人的指令，指導(dǎo)和指示專業(yè)P6P5P4P3P2P1towerswatson.com支持序列（包括業(yè)務(wù)支持及技術(shù)支持）分為四個層級序列內(nèi)層級層級描述B4

資深>有通過職業(yè)相關(guān)的培訓(xùn)和相當(dāng)多的在職經(jīng)驗獲得的關(guān)于許多工作過程和活動的專業(yè)知識>通常充當(dāng)領(lǐng)頭/領(lǐng)班的角色，協(xié)調(diào)他人的工作，但不是主管>在已有的程序和方法內(nèi)自主工作B3

高級>有通過職業(yè)相關(guān)的培訓(xùn)和相當(dāng)?shù)脑诼毥?jīng)驗獲得的專業(yè)技能或多項技能>在有限程度的監(jiān)管下完成工作>可能為經(jīng)驗少的同事提供非正式的資源和指導(dǎo)B2

中級>有通過正式培訓(xùn)或相當(dāng)多的工作經(jīng)驗獲得的知識和技能>在適度的監(jiān)督下遵照建議的程序工作B1初級>有限的早期培訓(xùn)或相關(guān)工作經(jīng)驗的入門級職位>需要掌握執(zhí)行日常任務(wù)的基本技能>在工作的處理和完成上自主性很小>在嚴(yán)密監(jiān)督或清晰的既定程序下執(zhí)行工作B4B3B2B1支持towerswatson.com?

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only. 15生產(chǎn)/操作序列分為四個層級序列內(nèi)層級層級描述W4

資深>有通過職業(yè)相關(guān)的培訓(xùn)和相當(dāng)多的在職經(jīng)驗獲得的關(guān)于許多工作過程和活動的專業(yè)知識>通常充當(dāng)領(lǐng)頭/領(lǐng)班的角色，協(xié)調(diào)他人的工作，但不是主管>在已有的程序和方法內(nèi)自主工作W3

高級>有通過職業(yè)相關(guān)的培訓(xùn)和相當(dāng)多的在職經(jīng)驗獲得的嫻熟技能>在有限的監(jiān)督下完成工作>為經(jīng)驗少的同事提供非正式的資源和幫助W2

中級>有通過正式培訓(xùn)或相當(dāng)多的工作經(jīng)驗獲得的技能>在適度的監(jiān)督下遵照已有的程序工作W1

初級>先前少有或沒有相關(guān)培訓(xùn)或工作經(jīng)驗的入門級職位>在密切監(jiān)督下執(zhí)行并完成規(guī)定的工作，有較少的自主權(quán)>職責(zé)有清晰的定義，方法和任務(wù)有詳盡的描述W4W3W2W1生產(chǎn)/操作towerswatson.com?

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only. 16towerswatson.com17?

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only.影響職涯層級的要素設(shè)計要點含義職涯序列的應(yīng)用如果實施的側(cè)重點在于職業(yè)生涯管理，那么職涯序列的設(shè)計就應(yīng)該更加的客制化并且/或者包括職能的勝任能力；如果側(cè)重點在于職位層級設(shè)定上面，那么職涯序列的設(shè)計只需要很少的調(diào)整；勝任能力可以留在以后添加；如果職涯序列是與市場數(shù)據(jù)相關(guān)聯(lián)的，那么就需要對其進行持續(xù)維護和更新管理）客戶的組織架構(gòu)應(yīng)與客戶組織架構(gòu)名稱、區(qū)域名稱等相統(tǒng)一關(guān)鍵影響力量在整個職涯序列劃分的過程和結(jié)果中，需要獲取關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者的贊同意見包含的職位是否包含高管？客戶認(rèn)為高管序列是什么？他們的想法與我們的設(shè)計的高管序列匹配還是和管理序列相匹配？是否需要為關(guān)鍵職位族單獨成立一個序列？小時工/兼職/臨時工崗位是否包含在其中?他們應(yīng)該被放入某個單獨序列中么？技術(shù)支持崗位是否應(yīng)該與行政類崗位相區(qū)分，還是應(yīng)該合并歸入業(yè)務(wù)支持序列中？towerswatson.com18?

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only.設(shè)計職涯地圖時應(yīng)為客戶考慮的關(guān)鍵點設(shè)計要點含義職涯序列的全球化應(yīng)用某一職涯層級在不同的國家可能會有不一樣的結(jié)果法律因素（例如同工同酬等）會影響客戶的意見，特別是對于職位評估的意見與調(diào)整后的薪酬架構(gòu)相匹配還是與現(xiàn)有的薪酬架構(gòu)相匹配傳統(tǒng)的薪酬架構(gòu)中的幾個不同的職等可能會與一個職涯序列和職涯層級相匹配哪幾個職等會劃分為一個職涯序列和職涯層級會根據(jù)市場的情況，或者標(biāo)桿企業(yè)的情況來確定哪幾個職等歸屬于一個職涯序列，反應(yīng)為職涯序列與職涯層級的匹配現(xiàn)有職位序列的層級明確員工是否認(rèn)為更少的層級更容易使他們獲得期望中的晉升機會考慮是否需要增加職涯層級職涯層級towerswatson.com19?

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only.towerswatson.com20?

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only.高管序列各層級高管E1

副總裁E2

高級副總裁E3

執(zhí)行副總裁小中大小中大小中大簡介>對一個職能、部門或地區(qū)的財務(wù)業(yè)績負(fù)首要責(zé)任>發(fā)展制定并執(zhí)行職能，部門或地區(qū)戰(zhàn)略>影響多個部門、地區(qū)或者子職能之間的資源分配>對一個戰(zhàn)略性的職能、業(yè)務(wù)單元或地區(qū)的財務(wù)業(yè)績負(fù)首要責(zé)任>為自己的職能，業(yè)務(wù)單元或地區(qū)發(fā)展制定并執(zhí)行戰(zhàn)略計劃>為那些對財務(wù)業(yè)績或經(jīng)營業(yè)績有重大影響的決策負(fù)責(zé)>作為執(zhí)行委員會成員，為公司確立總體戰(zhàn)略方向>對一個主要業(yè)務(wù)單元、地區(qū)或多個戰(zhàn)略性職能的財務(wù)業(yè)績和/或運營負(fù)首要責(zé)任>對企業(yè)的長期規(guī)劃和重大舉措負(fù)責(zé)>對企業(yè)整體的業(yè)績有直接和長期的影響專業(yè)知識>對一項職能的體系、理論和實踐有廣泛和全面的理解>對一項職能，業(yè)務(wù)單元或地區(qū)的體系、理論和實踐有廣泛和全面的理解>對與業(yè)務(wù)相關(guān)的不同系統(tǒng)、理論、實踐有廣泛和全面的理解業(yè)務(wù)專長>對于自己的職能如何集成在整個業(yè)務(wù)，不同的子職能如何集成在整個職能有深入的理解；對直接的競爭對手有一定了解>深入理解多個職能，業(yè)務(wù)單元和地區(qū)是如何同時運作的，同時對影響行業(yè)的經(jīng)濟，商業(yè)和政治議題有了解>對業(yè)務(wù)有全面的理解，對影響行業(yè)的經(jīng)濟，商業(yè)和政治議題有透徹理解領(lǐng)導(dǎo)力>在相關(guān)活動中全面領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理>全面領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理組，為未來的業(yè)務(wù)需要做規(guī)劃>全面領(lǐng)導(dǎo)許多執(zhí)行廣泛業(yè)務(wù)活動的經(jīng)理組，為未來的業(yè)務(wù)需求和運轉(zhuǎn)做規(guī)劃解決問題>評估核心業(yè)務(wù)和組織方面的挑戰(zhàn)；在公司整體政策和戰(zhàn)略范圍內(nèi)開發(fā)創(chuàng)新的解決方案>整合基本的組織要求（組織結(jié)構(gòu)，政策，資源等）和創(chuàng)新思維以便開發(fā)新的解決方案>基于市場趨勢來掌控業(yè)務(wù)發(fā)展方向；創(chuàng)造新的，未知的方法和解決方案影響>干預(yù)生產(chǎn)線，職能，地區(qū)或市場以支持整體市場或職能戰(zhàn)略>制定或顯著影響一個職能、地區(qū)或者業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略>與行政領(lǐng)導(dǎo)班子的同事合作制定公司整體的戰(zhàn)略方向；對核心業(yè)務(wù)單元，職能或者地區(qū)收入和利潤有直接和長久的影響人際技巧>影響團隊和他人的意見；與其同一業(yè)務(wù)單元內(nèi)的其他部門或者外部機構(gòu)建立協(xié)作關(guān)系>影響廣泛的受眾；提出并捍衛(wèi)對業(yè)務(wù)有重要影響的或復(fù)雜或微妙的議題>影響并塑造公司形象；提出并捍衛(wèi)對業(yè)務(wù)有重要影響的或復(fù)雜或微妙的議題*范圍界定標(biāo)準(zhǔn)大型組織：收入>100億美元，員工數(shù)>27,500中等組織:收入5億美元-100億美元，員工人數(shù)620-27,500

小型組織：收入<5億美元，員工人數(shù)最多620towerswatson.com21?

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總監(jiān)M5

總經(jīng)理小中大小中大小中大小中大小中大簡介>監(jiān)督業(yè)務(wù)組、技術(shù)支持組或生產(chǎn)組的日?；顒?gt;為團隊制定工作的優(yōu)先次序以確保完成任務(wù)；與其他主管協(xié)調(diào)工作活動>決策遵循政策，流程和業(yè)務(wù)計劃；接受上司的指導(dǎo)和監(jiān)督>通常不親自完成自己所監(jiān)督的工作>管理專業(yè)人員或主管>在自己的子職能下對一個團隊的表現(xiàn)和結(jié)果負(fù)責(zé)>調(diào)整部門計劃以及應(yīng)對資源和運營挑戰(zhàn)時的優(yōu)先次序>決策遵循政策，流程和業(yè)務(wù)計劃；接受上司的指導(dǎo)>為員工，同事和/或客戶提供技術(shù)指導(dǎo)>領(lǐng)導(dǎo)管理人員和專業(yè)人員>對多個相關(guān)團隊的表現(xiàn)和結(jié)果負(fù)責(zé)>制定部門計劃，包括業(yè)務(wù)，生產(chǎn)和/或組織的優(yōu)先事項>決策遵循可利用資源和職能目標(biāo)>通過經(jīng)理提供領(lǐng)導(dǎo)和指示>對相關(guān)子職能的表現(xiàn)和結(jié)果負(fù)責(zé)>執(zhí)行職能業(yè)務(wù)計劃并貢獻于職能戰(zhàn)略的發(fā)展>決策遵循職能戰(zhàn)略和優(yōu)先次序>為高級經(jīng)理/總監(jiān)提供領(lǐng)導(dǎo)和指示>在一個大區(qū)或部門內(nèi)對不同子職能的表現(xiàn)和結(jié)果負(fù)責(zé)>制定和執(zhí)行職能或部門戰(zhàn)略以實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)目標(biāo)>決策遵循公司和職能戰(zhàn)略和目標(biāo)專業(yè)知識>需要理解和運用自己子職能下的流程和概念，并對其他子職能的基本知識有一定的理解>需要深入理解自己子職能下的概念，理論和原則，并掌握關(guān)于其他子職能的基本知識>需要全面理解自己子職能和其他子職能知識下的概念和原則>需要對不同的體系，

理論和應(yīng)用方法有廣泛和全面的理解>需要對不同的體系，

理論和實踐以及瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境有廣泛和全面的理解業(yè)務(wù)專長>運用對團隊是怎樣與其他密切相關(guān)的領(lǐng)域相互關(guān)聯(lián)的理解，以便于提高自己團隊的效率>運用對行業(yè)和自己的團隊是如何貢獻于達成業(yè)務(wù)目標(biāo)的理解>運用對自己的子職能是如何整合在職能內(nèi)的深入理解>應(yīng)用廣泛的行業(yè)和商業(yè)意識來跨子職能的驅(qū)動財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績>運用對自己職能，業(yè)務(wù)和商業(yè)專長的理解來讓自己從競爭中脫穎而出領(lǐng)導(dǎo)力>有正式的監(jiān)督責(zé)任；

為員工設(shè)定優(yōu)先次序并教導(dǎo)員工以保證按時完工>管理一個大體同質(zhì)化的團隊；調(diào)整計劃和優(yōu)先次序來滿足服務(wù)和/或業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)>管理多個相關(guān)團隊，

設(shè)定組織的優(yōu)先次序并分配資源>通過下屬管理者進行領(lǐng)導(dǎo)；執(zhí)行職能業(yè)務(wù)計劃并貢獻于制定職能戰(zhàn)略>通常通過多層管理者的各種各樣的活動來領(lǐng)導(dǎo)一項職能；發(fā)展并執(zhí)行職能戰(zhàn)略來實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)目標(biāo)towerswatson.com22?

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總監(jiān)M5

總經(jīng)理小中大小中大小中大解決問題>識別和解決日常的專業(yè)技術(shù)問題和運營問題>識別和解決專業(yè)技術(shù)問題、運營問題以及組織中所存在的問題>識別和解決復(fù)雜的專業(yè)技術(shù)問題、運營問題以及組織中所存在的問題>指導(dǎo)解決高度復(fù)雜和不常出現(xiàn)的業(yè)務(wù)問題>評估關(guān)鍵的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)；指導(dǎo)開發(fā)新的解決方案或推進現(xiàn)有解決方案的提升影響>影響自己團隊的質(zhì)量，效率和效果，以及對子職能的貢獻>影響服務(wù)水平和團隊滿足質(zhì)量，數(shù)量和及時性目標(biāo)的能力>遵循政策，資源要求，預(yù)算和業(yè)務(wù)計劃>通過為項目，產(chǎn)品，服務(wù)和/或技術(shù)提供支持和融資，并且制定政策和計劃來影響一個子職能的業(yè)務(wù)結(jié)果>決策遵循職能業(yè)務(wù)計劃>遵循職能戰(zhàn)略，影響部分職能、部門或地區(qū)的結(jié)果，或通過提供支持去影響業(yè)務(wù)來推動其他職能的工作>遵照公司戰(zhàn)略和職能業(yè)務(wù)目標(biāo)，影響一個核心業(yè)務(wù)的結(jié)果人際技巧>使用機制技巧和外交手腕來交流信息和處理敏感問題>指導(dǎo)，影響并說服來自內(nèi)部其他領(lǐng)域的人或者來自外部的客戶或代理>從內(nèi)部和外部角度影響他人，包括高級領(lǐng)導(dǎo)>在業(yè)務(wù)單元內(nèi)部和外部組織機構(gòu)中協(xié)商并影響他人的意見；鍛煉受眾的敏感性>大緯度的影響并協(xié)商結(jié)果；提出并捍衛(wèi)或復(fù)雜或微妙的問題*范圍界定標(biāo)準(zhǔn)大型組織：收入>100億美元，員工數(shù)>27,500中等組織:收入5億美元-100億美元，員工人數(shù)620-27,500小型組織：收入<5億美元，員工人數(shù)最多620towerswatson.com23專業(yè)P1

初級P2

中級P3

高級P4

資深/專業(yè)P5

專家P6

業(yè)內(nèi)專家簡介>在一項專業(yè)工作進展過程的初級水平上執(zhí)行日常任務(wù)>需要自己子職能內(nèi)的知識和經(jīng)驗；同時要求高層面

的知識和技能>需要學(xué)習(xí)公司的，流程的和客戶方面的知識>解決固定一個范圍內(nèi)的直接問題>使用標(biāo)準(zhǔn)流程來分析可能的解決方案>接受適度水平的指導(dǎo)和指示>需要深入的知識和經(jīng)驗>使用最佳實際和內(nèi)外部業(yè)務(wù)問題的知識來提高產(chǎn)品和服務(wù)>解決復(fù)雜問題；

從一個新的角度來使用現(xiàn)有解決方案>獨立工作，接受最低限度的指導(dǎo)>為經(jīng)驗少的同事提供資源和幫助>需要專門的深度和/或廣度的專業(yè)知識>解讀內(nèi)外部的業(yè)務(wù)問題并提議最好的辦法>解決復(fù)雜問題；

從一個廣闊的角度來識別創(chuàng)新的解決方案>獨立工作，只在最復(fù)雜的情況下接受指導(dǎo)>能領(lǐng)導(dǎo)職能團隊或項目>是公司內(nèi)公認(rèn)的專家>預(yù)見內(nèi)部和/或外部業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和/或監(jiān)督問題；推薦流程，產(chǎn)品或服務(wù)的改進>解決對業(yè)務(wù)有廣泛影響的獨特并復(fù)雜的問題>貢獻于職能戰(zhàn)略的發(fā)展>帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)里程碑式的目標(biāo)>？？>在戰(zhàn)略職能或子職能內(nèi)被公認(rèn)為行業(yè)內(nèi)的思想領(lǐng)袖>通常需要專科學(xué)歷或同等的可提供知識并接觸到基本理論原則和概念的工作經(jīng)驗>通過方法結(jié)構(gòu)化的工作來發(fā)展勝任能力>使用現(xiàn)有流程來解決常規(guī)或標(biāo)準(zhǔn)問題>影響處理內(nèi)部或外部業(yè)務(wù)和監(jiān)督問題的策略>主動識別并解決影響管理和業(yè)務(wù)方向的最復(fù)雜的問題>可以參與產(chǎn)品或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展>領(lǐng)導(dǎo)跨子職能項目或舉措>？？>接受他人的指令，指導(dǎo)和指示專業(yè)知識>對于職能中的理論，應(yīng)用和管理過程有大概的了解>對于自己所處的職能外的知識也有大概了解，并具有相應(yīng)的技能>具有自身職能系中應(yīng)具有的先進的理念，并能應(yīng)用于方法>具有自身職能中應(yīng)具有的先進知識，知識是具有深度和

廣度的>在特定的領(lǐng)域內(nèi)被視為技術(shù)專家>具有自己職位系中應(yīng)具有的先進知識，并具有深度和廣度，同時對職能內(nèi)其他的知識也具有一定的了解>在一項職能內(nèi)被視為“大師”或行業(yè)專家)>具有本職能和相關(guān)職能中的尖端理論，和/

或新技能，和/或職能內(nèi)和相關(guān)職能的技術(shù)業(yè)務(wù)專長>具有一般的業(yè)務(wù)知識，知識是通過教育或從過往經(jīng)驗中獲得的>了解關(guān)鍵業(yè)務(wù)的驅(qū)動因素；并于他的本職工作中應(yīng)用這些知識>通過應(yīng)用內(nèi)部和外部的商業(yè)挑戰(zhàn)的最佳方法和知識來提升整體工作?

2>識別內(nèi)外部業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和機會，給出最佳方法建議，以提升整體工作010TowersWatson.

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TowersWatso>干預(yù)對業(yè)務(wù)有影響的內(nèi)/外業(yè)務(wù)和/或監(jiān)督問題n

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專家P6

業(yè)內(nèi)專家領(lǐng)導(dǎo)力>沒有監(jiān)督責(zé)任；對發(fā)展技術(shù)貢獻負(fù)責(zé)>沒有監(jiān)督責(zé)任但是對新團隊成員提供非正式指導(dǎo)>為經(jīng)驗少的同事提供資源和指導(dǎo)；可以在可掌控風(fēng)險和資源需求下領(lǐng)導(dǎo)小項目>可以領(lǐng)導(dǎo)有適度資源要求，風(fēng)險和/或復(fù)雜性的職能團隊或工程>領(lǐng)導(dǎo)具有顯著風(fēng)險和復(fù)雜性的項目工程；為項目執(zhí)行指定戰(zhàn)略>領(lǐng)導(dǎo)高度可見的跨子職能項目團隊或舉措；提供思想領(lǐng)導(dǎo)解決問題>使用已有的方法來解決日?；蛘叱Ｒ?guī)的問題；分析信息和標(biāo)準(zhǔn)方法來進行決斷>在簡單的情況下識別和解決一定的問題；分析可能的解決方法并通過對每一個先例的評估來解決問題>要解決復(fù)雜的問題；能從一個全新的角度來看待現(xiàn)有的解決方案，以解決問題>通過對他人的領(lǐng)導(dǎo)來解決復(fù)雜的問題；以開闊的視角來識別創(chuàng)新的解決方案>解決對業(yè)務(wù)運用產(chǎn)生廣泛影響，獨特并復(fù)雜的問題；需要概念的和創(chuàng)新的思維來制定解決方案>前瞻性的識別和解決最為困難并且對業(yè)務(wù)發(fā)展具有重大影響的問題；使用突破性的方法來思考已有辦法之外的解決方案影響>對自己的工作團隊有有限的影響；遵照標(biāo)準(zhǔn)流程和方法來實現(xiàn)目標(biāo)并滿足期限要求影響自己的和團隊內(nèi)他人的工作的質(zhì)量；遵循指導(dǎo)和政策>影響一定范圍內(nèi)的客戶，自己團隊和其他相關(guān)團隊的運營，項目或服務(wù)；

遵循總體指導(dǎo)和政策>影響客戶，運營，項目或服務(wù)的成果；遵照職能政策>影響項目，工程或服務(wù)的方向和資源配置；遵照一般職能政策和行業(yè)指導(dǎo)>通過制定發(fā)展創(chuàng)新服務(wù)和產(chǎn)品來影響業(yè)務(wù)方向人際技巧>交換簡單的信息，提出問題并且檢驗理解>在簡單情況下向他人解釋復(fù)雜信息>解釋有難度或者敏感的信息；貢獻于達成共識>交流有難度的概念并同他人協(xié)商以采納不同觀點>通常在較高級的層面上交流復(fù)雜觀點，預(yù)期潛在的異議并

且說服他人以采納

不同觀點>同高級主管，客戶，監(jiān)督機構(gòu)或供應(yīng)商協(xié)商以干預(yù)決策*范圍界定標(biāo)準(zhǔn)大型組織：收入>100億美元，員工數(shù)>27,500中等組織:收入5億美元-100億美元，員工人數(shù)620-27,500小型組織：收入<5億美元，員工人數(shù)最多620專業(yè)序列層級(2)?

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only.towerswatson.com 25業(yè)務(wù)支持序列各層級業(yè)務(wù)支持B1初級B2中級B3高級B4資深簡介>有限的早期培訓(xùn)或相關(guān)工作經(jīng)驗的入門級職位>需要掌握執(zhí)行日常任務(wù)的基本技能>在工作的處理和完成上自主性很小>在密切監(jiān)督或清晰的既定流程下執(zhí)行工作>有通過正式培訓(xùn)或相當(dāng)多的工作經(jīng)驗獲得的知識和技能>在適度的監(jiān)督下遵照建議的流程工作>有通過職業(yè)相關(guān)的培訓(xùn)和相當(dāng)?shù)脑诼毥?jīng)驗獲得的專業(yè)技能或多項技能>在有限程度的監(jiān)督下完成工作>可能為經(jīng)驗少的同事提供非正式的資源和指導(dǎo)>有通過職業(yè)相關(guān)的培訓(xùn)和相當(dāng)多的在職經(jīng)驗獲得的關(guān)于許多工作過程和活動的專業(yè)知識>通常作為領(lǐng)頭/領(lǐng)班，協(xié)調(diào)他人的工作，但不是主管>在已有的流程和方法內(nèi)自主工作專業(yè)知識>發(fā)展技能來執(zhí)行基本的本職工作活動>有執(zhí)行一定范圍的日?；顒拥募寄?gt;熟練一定范圍的流程和體系以執(zhí)行分配的任務(wù)或在某一單一領(lǐng)域內(nèi)有嫻熟的技能>對一定范圍的流程和體系有廣度的和/或深度的技能，或被視為某一個領(lǐng)域的專家業(yè)務(wù)專長>理解分配的職責(zé)是如何與團隊中他人的職責(zé)整合的>理解分配的職責(zé)是如何與團隊中他人的職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，和且理解團隊是如何與子職能內(nèi)其他團隊整合的>借助對團隊與其他團隊整合機制的知識來完成團隊目標(biāo)>使用相關(guān)團隊如何影響目標(biāo)實現(xiàn)的知識？？領(lǐng)導(dǎo)力>沒有監(jiān)督責(zé)任>沒有監(jiān)督責(zé)任；掌控自己的工作量>給更多的初級團隊成員提供非正式的指導(dǎo)和支持>作為團隊領(lǐng)導(dǎo)，可以分配工作；給更多初級團隊成員提供主題指導(dǎo)解決問題>使用現(xiàn)有的流程、方法解決日常的問題；工作的靈活度是有限的>在識別和解決自己工作范圍內(nèi)出現(xiàn)的典型問題時不需要得到上級的批準(zhǔn)>基于已有先例或流程，來對非典型或不經(jīng)常發(fā)生的問題提供解決方案>搜集并且分析數(shù)據(jù)來識別和解決那些少有或者沒有先例的問題影響>很少需要做決定；職責(zé)明確，工作任務(wù)和工作方法都做了詳細的說明介紹，受到密切監(jiān)督>通過監(jiān)督的質(zhì)量或者提供的信息來影響自己的團隊；遵照標(biāo)準(zhǔn)的流程和方法，接受常規(guī)但適度的監(jiān)督和指導(dǎo)>影響團隊的質(zhì)量，及時性和有效性；自己可以修改自己的工作流程和方法以提高效率>影響自己團隊以及那些工作活動相關(guān)的團隊；對現(xiàn)有流程和解決方案進行改善以提高團隊效率人際技巧>使用溝通技巧和常見禮儀>使用溝通技巧來交流信息>在團隊內(nèi)解釋技術(shù)信息>用清晰的方式評估并且交流技術(shù)內(nèi)容*范圍界定標(biāo)準(zhǔn)大型組織：收入>100億美元，員工數(shù)>27,500中等組織:收入5億美元-100億美元，員工人數(shù)620-27,500

小型組織：收入<5億美元，員工人數(shù)最多620towerswatson.com 26?

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useonly.操作序列各層級生產(chǎn)/操作初級中級高級資深簡介>先前少有或沒有相關(guān)培訓(xùn)或工作經(jīng)驗的入門級職位>在密切監(jiān)督下執(zhí)行并完成規(guī)定的工作，有較少的自主權(quán)>職責(zé)有清晰的定義，方法和任務(wù)有詳盡的描述>有通過正式培訓(xùn)或相當(dāng)多的工作經(jīng)驗獲得的知識技能>在適度的監(jiān)督下遵照已有的流程工作>有通過職業(yè)相關(guān)的培訓(xùn)和相當(dāng)多的在職經(jīng)驗獲得的嫻熟技能>在有限的監(jiān)督下完成工作>為經(jīng)驗少的同事提供非正式的資源和幫助>有通過職業(yè)相關(guān)的培訓(xùn)和相當(dāng)多的在職經(jīng)驗獲得的關(guān)于許多工作過程和活動的專業(yè)知識>通常作為領(lǐng)頭/領(lǐng)班，協(xié)調(diào)他人的工作，但不是主管>在已有的流程和方法內(nèi)自主工作專業(yè)知識>有執(zhí)行基本的，重復(fù)的和手工的工作活動的技能>有執(zhí)行日?；顒拥募寄?gt;熟練一個范圍的流程以執(zhí)行分配的任務(wù)>有執(zhí)行分配任務(wù)的專業(yè)層面的技能業(yè)務(wù)專長>理解自己的任務(wù)以及這項任務(wù)與團隊中他人任務(wù)的相關(guān)性>理解分配的職責(zé)是如何與團隊中他人的職責(zé)整合的>對團隊是如何與子職能內(nèi)其他團隊整合的有基本了解>對相關(guān)團隊是如何協(xié)調(diào)努力和資源來實現(xiàn)目標(biāo)的有很好的理解領(lǐng)導(dǎo)力>沒有監(jiān)督責(zé)任>沒有監(jiān)督責(zé)任>可以給更多的初級團隊成員提供非正式的指導(dǎo)和支持>作為團隊領(lǐng)導(dǎo)，可以分配工作；給更多初級團隊成員提供主題指導(dǎo)解決問題>使用已有的流程來執(zhí)行簡單的任務(wù)；解決問題的機會有限>在識別并解決可能會在自己工作范圍內(nèi)出現(xiàn)的典型問題時不需要得到上級的批準(zhǔn);從已有的意見里評估并選擇解決方案>基于實踐和已有先例或流程，

來對非典型或不經(jīng)常發(fā)生的問題提供解決方案>基于先前經(jīng)驗，方法和先例來識別和解決那些少有或者沒有先例的問題影響>影響自己的工作>影響自己工作的質(zhì)量>影響自己工作的質(zhì)量以及工作對團隊的貢獻>影響自己團隊以及相關(guān)團隊的效率人際技巧>需要基本的溝通技巧和常規(guī)禮儀>使用溝通技巧來交流信息>使用溝通技巧來經(jīng)常性的交流信息>有效地交流想法和信息；借助機智和外交手腕對待他人*范圍界定標(biāo)準(zhǔn)大型組織：收入>100億美元，員工數(shù)>27,500中等組織:收入5億美元-100億美元，員工人數(shù)620-27,500

小型組織：收入<5億美元，員工人數(shù)最多620目錄一、職涯地圖概述一、職涯地圖概述二、職涯地圖與GGS二、職涯地圖與GGS三、職涯地圖在其他人力資源領(lǐng)域的應(yīng)用三、職涯地圖在其他人力資源領(lǐng)域的應(yīng)用towerswatson.com27?

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only.韜?；輴偮毼辉u級方案－－GGS職位評估與職涯地圖結(jié)合使用建立一個員工職業(yè)生涯發(fā)展框架基于科學(xué)的職位評估

方法和７項因素得分，將職位與職業(yè)生涯發(fā)

展框架相匹配將職業(yè)生涯框架應(yīng)用于各種人才與獎酬管理項目通過7項因素的得分，對職位進行評估基于評估結(jié)果得出職業(yè)生涯框架GGS

職位評估GGS

職位評估是在一定條件內(nèi)建立的一個層級結(jié)構(gòu).這個層級結(jié)構(gòu)將形成一個職涯架構(gòu)。GGS提供了一套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)穆毼辉u估方法。職涯地圖towerswatson.com28?

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only.職涯地圖的建立基于職涯框架.職涯層級是可以根據(jù)客戶的具體需求進行設(shè)定的.

這個過程始于職級在人才與獎酬管理的應(yīng)用.towerswatson.com29?

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only.關(guān)注客戶的需求當(dāng)我們向客戶建議使用GGS（全球職等系統(tǒng)）、職涯地圖或者是定制化的組合方案時，我們應(yīng)考慮以下問題：客戶的問題是什么？客戶的組織文化是什么？它將用來解決什么問題？而不應(yīng)因為以下的情況：我們的老客戶我們自己的偏好費用偏好為了得到一個科學(xué)、適合的解決方案，我們應(yīng)該與客戶進行深入的討論我們應(yīng)該避免給出一個可選擇的范圍，讓客戶自己做出一個選擇，雖然這在早期與客戶的討論會中我們會這么做towerswatson.com30?

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only.什么樣的公司是職涯地圖的首要候選者？最佳的候選者是全球化公司并購導(dǎo)向的企業(yè)企業(yè)重組希望建立整體統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)有意愿為了更好的進行人才管理而形成一個完整、全功能的人力資源管理平臺對于勞動力分析有迫切的需求希望內(nèi)部公平從母公司中分拆出來的子公司希望將公司員工的各項數(shù)據(jù)與內(nèi)部職級相連接towerswatson.com31?

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only.我們的競爭優(yōu)勢我們最大的競爭優(yōu)勢是我們提供一套從整體考慮的方案，支持全面人才管理與GGS的結(jié)合應(yīng)用，更好的滿足了客戶的各方面需求能給客戶帶來的最大的價值是什么？你有什么樣的經(jīng)驗應(yīng)對我們的競爭對手？你如何戰(zhàn)勝他們？競爭對手分析towerswatson.com32?

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on3ly2.Hay全球范圍的海量歷史案例結(jié)構(gòu)化的、詳盡的職位評估方法論可在全球范圍內(nèi)被廣泛應(yīng)用由于經(jīng)常性的缺乏監(jiān)管和過渡使用而導(dǎo)致的結(jié)構(gòu)退化和濫用工具Hay

Paynet：在線進行市場比對JEM：職位價值評估EmployCost：計算和比較不同國家的薪酬福利成本Aon

Hewitt最近推出的JobLink

–囊括小眾市場因提供客制化的職位評估方法而聞名與網(wǎng)站緊密結(jié)合工具JobLinkCompensationC：在線調(diào)查，職位定價，薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計，職工優(yōu)先認(rèn)股價值計算Total

CompensationMeasurement：包括薪酬實施方案中所有非現(xiàn)金因素的計算競爭對手分析towerswatson.com33?

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on3ly3.Mercer可供全球使用的多種方法：國際職位評估體系

(IPE)：4要素，12子要素職位分類系統(tǒng)

（用于職涯序列）職族評級系統(tǒng)

（用于職涯序列）全球超過600份的市場調(diào)查和報告工具Human

Capital

Connect–

新推出

(與Peopleclick

Authoria相關(guān))MarketPricer

Online

/

Pay

Monitor

–

在線市場定價工具，可生成調(diào)查報告MeritNET

–

允許管理者在線制定和提交薪資決策Prism

–

管理員工、薪酬、市場數(shù)據(jù)的軟件其他:會計公司e.g.

PwC’s

STRATA本土咨詢公司towerswatson.com34?

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only.客戶購買GGS的信號“我們想用更為全面完整并且簡單明了的系統(tǒng)，替換我們過時的簡單的記分制職位評估系統(tǒng)”“我們有許多的多元化的業(yè)務(wù)單元和大小不一的跨國運營部門。我們需要一個方法讓我們明白這其中的相關(guān)性”“我們需要一種分析方法，讓我們能定義我們的職位的高低程度”“我們是工會組織，他們需要明確薪酬支付的規(guī)則”“我們的薪酬支付與職級之間大多不統(tǒng)一，我們沒有明確、清晰的準(zhǔn)則來解決這些問題”“我們是一個全球化的公司，希望有一種分權(quán)但是健康、健全的方法來進行職位等級的管理”“我們希望在歐洲可以同工同酬，并且需要一個可以滿足歐洲聯(lián)盟法律要求的職位評估工具”“基于我們的公司文化，我們需要一個簡單直觀并且具有高度分析能力的職位評估的方法”towerswatson.com35?

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only.客戶購買GGS的信號(2)“組織中沒有明確的職業(yè)發(fā)展路徑，員工和管理者不清楚他們現(xiàn)在所處于的位置和他們的晉升路徑”“我們需要一個簡單的方法去建立職位目錄，管理職位，并且形成職位族”“我們需要一個清晰簡單的方法來確定職位等級，這樣我們可以更簡單的解釋給員工”“我們需要建立一個能反應(yīng)我們的獨特的文化和工作風(fēng)格的職等架構(gòu)”“我們已經(jīng)有一個職等架構(gòu)，但是并不適用”“我們的企業(yè)文化具有很強的包容性，我們想把管理職也包含進職位等級”“我們不想買一個單一的職位評估的工具，我們需要的是一個簡單科學(xué)的應(yīng)用方法”towerswatson.com36?

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only.根據(jù)組織的實際需求，應(yīng)用GGS職等評估與職涯地圖相結(jié)合的綜合評級方案以下是二者結(jié)合應(yīng)用的例子:GGS職等評估系統(tǒng)可能會作為“幕后”的支持系統(tǒng)，通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u估過程，得出相關(guān)的數(shù)據(jù)；而職涯地圖可能會被用于與員工/管理者的溝通，并直接應(yīng)用于員工管理的環(huán)節(jié)上面GGS可能會作為最初的應(yīng)用工具，評定一系列標(biāo)準(zhǔn)職位，接著將剩余的職位通過插入法確定層級，用職涯地圖明確晉升路徑一些組織希望依據(jù)不同的國家、地域或者不同的文化使用不同的工具towerswatson.com37?

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only.職涯地圖與GGS職等評估系統(tǒng)的結(jié)合應(yīng)用帶來了新的機遇職涯地圖與GGS可以分別獨立應(yīng)用，也可以結(jié)合應(yīng)用職涯地圖與GGS信息輸入和應(yīng)用經(jīng)常是一樣的根據(jù)實施應(yīng)用中所需達到的目的，來決定GGS與職涯地圖的二者結(jié)合應(yīng)用的程度全球職等與職涯地圖層級是相互匹配的職涯地圖的評級準(zhǔn)則與GGS的職位評估因素相匹配—

職業(yè)生涯發(fā)展會因為地域的不同而不同（例如，初級專業(yè)人員在中國會從一個較低的職等開始），同時會需要一定的調(diào)整。具體內(nèi)容將會在以下幾頁中呈現(xiàn)towerswatson.com38?

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only.職涯地圖與GGS的差異特點GGS全球職等評估系統(tǒng)職涯地圖整體建立職等架構(gòu)的系統(tǒng)，共包括25個職等通過標(biāo)準(zhǔn)化的方法對職位進行評估，支持雙通道一個預(yù)先定義的職業(yè)生涯發(fā)展框架，具有標(biāo)準(zhǔn)化的語言與定義，職涯層級內(nèi)每一層級的評定標(biāo)準(zhǔn)反應(yīng)員工與管理者對于該層級工作職責(zé)的認(rèn)知啟動界定營運規(guī)模

(基于特定的評定因素），決定最高職等將GGS專業(yè)術(shù)語與組織相匹配回顧職涯序列與層級，匹配組織特點與文化，形成客制化的評級準(zhǔn)則職位評估根據(jù)7項評量因素，評定層級與職等根據(jù)同一準(zhǔn)則與方法評估整個組織的各個職位根據(jù)職涯序列的描述和職涯層級評定標(biāo)準(zhǔn)，將職位匹配入職業(yè)生涯發(fā)展架構(gòu)中結(jié)果每個職位的職等職業(yè)生涯發(fā)展架構(gòu)，包括每一個職位的職涯序列和職涯層級參與者評估的人經(jīng)常是薪酬團隊、人力資源團隊和評估團隊；結(jié)果將由職位的直屬上司進行審核直線管理者將會與人力資源人員共同參與到職位匹配與人才管理和獎酬相連接建立職業(yè)生涯發(fā)展架構(gòu)，并且與人才管理和獎酬項目相連接職涯發(fā)展框架已經(jīng)建立得出，如一個管理平臺一樣，為人才管理和獎酬項目提供支持與服務(wù)技術(shù)需要一個支持的技術(shù)平臺應(yīng)用的過程并不一定依賴于軟件，即在沒有相應(yīng)軟件支持的情況下也可以完成towerswatson.com39?

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only.職涯地圖

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優(yōu)勢和劣勢優(yōu)勢為全面人才管理的應(yīng)用提供基礎(chǔ)易于員工了解同時關(guān)注職位和個人易于薪酬對標(biāo)一經(jīng)使用毋需顧問支持，易于維護行業(yè)優(yōu)勢，歷史長遠客制化，靈活性易理解，快速使用建立職位架構(gòu)有利于成熟期的組織毋需技術(shù)