基于上級薪資制度框架內(nèi)的績效考核和分配辦法?整理課件?1內(nèi)容大綱+基于上級薪資制度框架內(nèi)的績效考核的提出+體檢中心常見的三種績效考核模式+如何在上級薪資制度框架內(nèi)設(shè)計績效考核和分配辦法?整理課件?2基于上級薪資制度框架內(nèi)的績效考核的提出+醫(yī)院績效考核的提出醫(yī)院績效考核的背景績效考核的制度建立醫(yī)院績效考核的目的和作用醫(yī)院績效考核下的現(xiàn)狀+體檢中心績效考核的提出?整理課件?3醫(yī)院績效考核的背景計劃經(jīng)濟體制下:等級工資制改革初期: 結(jié)構(gòu)工資制工資結(jié)構(gòu):員工的身份、資歷和職位。醫(yī)院績效考核的提出?整理課件?4醫(yī)院績效考核的背景醫(yī)院績效的特點:+統(tǒng)一標準發(fā)放:平均主義、大鍋飯。+與實際的勞動成果、業(yè)績、貢獻關(guān)系不緊密。不具備激勵作用！?整理課件?5醫(yī)院績效考核的提出1980年1月衛(wèi)生部、財政部、國家勞動總局印發(fā)《關(guān)于加強醫(yī)院經(jīng)濟管理試點工作的意見》:提出了“社會主義分配原則”: 按勞分配，多勞多得超額完成任務(wù)的給予獎金獎勵。?整理課件?6醫(yī)院績效考核的提出“五定一獎”的內(nèi)涵:+五定:定任務(wù)定床位定編制定業(yè)務(wù)技術(shù)指標定經(jīng)費補助+ 一獎:結(jié)余的40%用于福利、個人獎勵。?整理課件?7績效考核制度的建立績效考核制度內(nèi)涵+制定工作目標或績效標準+采用一定的考評方法+評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況+將評定結(jié)果反饋給員工的一種制度。?整理課件?8績效考核制度的建立績效考核的目的及作用+目的與作用：提高工作效率：調(diào)動員工的積極性、主動性、和創(chuàng)造性提高工作效益：達到醫(yī)院的經(jīng)營目標吸引和網(wǎng)羅人才：提高員工的滿意程度和成就感。提高醫(yī)院的核心競爭力！+考核結(jié)果：用于工作反饋、報酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進。?整理課件?9績效考核制度的建立績效考核的目的及作用+目的與作用：提高工作效率：調(diào)動員工的積極性、主動性、和創(chuàng)造性提高工作效益：達到醫(yī)院的經(jīng)營目標吸引和網(wǎng)羅人才：提高員工的滿意程度和成就感。提高醫(yī)院的核心競爭力！+考核結(jié)果：用于工作反饋、報酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進。?整理課件?10醫(yī)院績效考核下的現(xiàn)狀+醫(yī)療資源多元化的格局已形成:全方位、寬領(lǐng)域、多層次的對外開放格局基本形成；多種所有制機構(gòu)滿足不同層次市民求醫(yī)的需求；為人民群眾的醫(yī)療保健提供了保障；+醫(yī)院市場化的格局已經(jīng)形成:優(yōu)勝劣汰優(yōu)勝劣汰優(yōu)勝劣汰醫(yī)院之間競爭；國有醫(yī)院、民營醫(yī)院之間競爭；國家間的競爭；+特點:大鍋飯被打破（公立醫(yī)院的壟斷地位被打破）平均主義被取消（生存與發(fā)展的挑戰(zhàn)已來臨）?整理課件?11醫(yī)院績效考核下的現(xiàn)狀改革全面推進的過程中，非公有制醫(yī)療機構(gòu)如雨后春筍般涌現(xiàn):衛(wèi)生機構(gòu)由單一公有制向公有制為主、多種所有制并存轉(zhuǎn)變。根據(jù)2002年國家衛(wèi)生部統(tǒng)計:注冊的民營醫(yī)療機構(gòu):29.7萬個（其中具有一定規(guī)模的500家、中外合資合作醫(yī)院:200多家）?整理課件?12醫(yī)院績效考核下的現(xiàn)狀+醫(yī)療機制改革:內(nèi)部分配機制改革:市場化的激勵機制獎金分配機制?整理課件?13內(nèi)容大綱+基于上級薪資制度框架內(nèi)的績效考核的提出+體檢中心常見的三種績效考核模式的建立+如何在上級薪資制度框架內(nèi)設(shè)計績效考核和分配辦法?整理課件?14+獎金的定義:是指由醫(yī)院自身籌資發(fā)放的非福利性質(zhì)的錢款。+獎金的意義:取代工資成為醫(yī)院最主要的激勵手段；成為醫(yī)院不可缺少的、極為重要的經(jīng)濟杠桿。?整理課件?15醫(yī)院現(xiàn)行的獎金分配的特點:分配模式多樣化：多是粗放式管理。發(fā)放形式多樣化：提成項目多，操作繁簡不一醫(yī)院管理者的難題：如何分配獎金？？？?整理課件?16我院體檢中心常見的三種績效考核模式第一種:科室核算型收支結(jié)余分配模式；第二種:按工作量的分配模式；第三種:基于科室績效評價的分配模式；?整理課件?17第一種:科室核算型收支結(jié)余分配模式+科室核算型收支結(jié)余分配模式:是目前大部分公立醫(yī)院和科室所采取的獎金分配模式分配原則:按科室收支結(jié)余提獎+計算公式:科室獎金=（收入－支出）×提成比例－質(zhì)控扣款?整理課件?18科室獎金計算方法:+列出醫(yī)院中各科室的收支項目,計算結(jié)余的絕對值；+按收支結(jié)余的一定比率計提獎酬,（有的醫(yī)院各科比率統(tǒng)一,有的醫(yī)院是各科不同。）+如有醫(yī)療質(zhì)量方面的不足,將酌情扣減小部分的提獎。?整理課件?19個人獎金計算方法:B=（

s1

/∑

s）

×

（

t－

k）－

k1B—個人獎金數(shù)S1—個人職稱系數(shù)S—科室總職稱系數(shù)T—科室總獎金K1—個人質(zhì)控扣款K—質(zhì)控扣款?整理課件?20科室核算型收支結(jié)余分配模式的優(yōu)點:+能夠有效激勵科室增收節(jié)支，促進醫(yī)院收入與結(jié)余的逐年增長，獲取良好的經(jīng)濟效益。+對科室收益的激勵成為一種最現(xiàn)實的做法。+保障科室的盈利、取數(shù)容易:科室收入數(shù)據(jù)來源:醫(yī)院財務(wù)收費系統(tǒng)和具體操作的工作人員手中取得；支出數(shù)據(jù)來源:從財務(wù)系統(tǒng)和醫(yī)院物資管理系統(tǒng)中取得；+計算方便，容易操作。?整理課件?21個人分配模式的優(yōu)點:+創(chuàng)業(yè)初期有效地激勵科室成員齊心協(xié)力開源節(jié)流。+有效地激勵了高級職稱醫(yī)生的積極性,開展傳、幫、教的工作。+計算簡單,容易操作。+科室不需要信息系統(tǒng)支撐。?整理課件?22+盡管這種獎金分配模式在提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益方面功不可沒,但是由于醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的特殊性,尤其在當前國家強調(diào)國有醫(yī)院公益性的形勢下,這種分配模式存在著明顯的不足。+不適合長期應用。?整理課件?23該模式的缺點1:不利于醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提高：在目前醫(yī)療收費體制下，醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)優(yōu)質(zhì)并沒有優(yōu)價；提高服務(wù)質(zhì)量必然需要增加人力物力的投入，即增加科室的成本開支，但是卻無法得到收入上的回報；因此按結(jié)余提成的做法計算獎金，哪個科室會主動增加成本提高服務(wù)質(zhì)量，表現(xiàn)為有些科室為了拿高額獎金不愿意增加人員，不愿意更新科室設(shè)施設(shè)備；不利于人才的引進，不利于硬件設(shè)施的改善；不利于提高醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量！?整理課件?24該模式的缺點2:醫(yī)務(wù)人員勞動價值沒能充分體現(xiàn)：藥品和衛(wèi)生材料費用及大型醫(yī)療設(shè)備檢查費用明顯偏高，致使擁有高、精、尖醫(yī)療儀器設(shè)備的醫(yī)技科室，憑著高收費，收支結(jié)余多，獲得高回報。多數(shù)臨床科室工作辛苦，風險大，勞動強度高，但法定收費價格太低，獎金水平也就低，極大傷害臨床一線職工的積極性，產(chǎn)生不滿情緒，難于體現(xiàn)尊重知識、尊重科學，難于調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性。經(jīng)濟效益好的科室工作積極性高，效益不好的科室工作積極性低；獎金高的崗位爭著去，獎金低的崗位不愿去；醫(yī)院的整體發(fā)展將失去平衡！?整理課件?25該模式的缺點3:+不利于提高效率。體檢排隊時間長、體檢報告出具延遲…出現(xiàn)“三個和尚沒水吃”的現(xiàn)象；+不利于提高效益。?整理課件?26該模式的缺點4:考核指標完全偏重經(jīng)濟效益:容易誘導職工經(jīng)濟利益至上的價值取向，背離醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，偏離國有醫(yī)院的辦院宗旨。醫(yī)院成本核算直接反映的是醫(yī)院的經(jīng)濟效益，如果在獎金分配中單純以經(jīng)濟指標作為衡量標準，創(chuàng)收越多，獎金越多，個人也實現(xiàn)了經(jīng)濟利益的最大化。將會促使醫(yī)務(wù)人員誘導患者過度消費，加重患者的經(jīng)濟負擔，成為群眾‘著病貴”的直接誘因。而我國衛(wèi)生事業(yè)是具有公益性的事業(yè)，國有醫(yī)院的基本目的是為群眾提供適宜的醫(yī)療衛(wèi)生保健服務(wù)，并在服務(wù)過程中，提高服務(wù)質(zhì)量和工作效率，合理利用衛(wèi)生資源，充分體現(xiàn)醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益，社會效益應當放在首位。?整理課件?27該模式的缺點4:考核指標完全偏重經(jīng)濟效益:容易誘導職工經(jīng)濟利益至上的價值取向，背離醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，偏離國有醫(yī)院的辦院宗旨。醫(yī)院成本核算直接反映的是醫(yī)院的經(jīng)濟效益，如果在獎金分配中單純以經(jīng)濟指標作為衡量標準，創(chuàng)收越多，獎金越多，個人也實現(xiàn)了經(jīng)濟利益的最大化。將會促使醫(yī)務(wù)人員誘導患者過度消費，加重患者的經(jīng)濟負擔，成為群眾‘著病貴”的直接誘因。而我國衛(wèi)生事業(yè)是具有公益性的事業(yè)，國有醫(yī)院的基本目的是為群眾提供適宜的醫(yī)療衛(wèi)生保健服務(wù)，并在服務(wù)過程中，提高服務(wù)質(zhì)量和工作效率，合理利用衛(wèi)生資源，充分體現(xiàn)醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益，社會效益應當放在首位。?整理課件?28+ 2004年12月，針對醫(yī)院獎金分配機制導向過于“趨利”，片面追求經(jīng)濟效益的現(xiàn)象，衛(wèi)生部印發(fā)《關(guān)于加強醫(yī)療機構(gòu)財務(wù)部門管理職能、規(guī)范經(jīng)濟核算與分配管理的規(guī)定》——力求規(guī)范醫(yī)療機構(gòu)獎金分配的管理+ 規(guī)定要求:醫(yī)療機構(gòu)堅決取消科室承包、開單提成、醫(yī)務(wù)人員獎金分配與所在科室收入直接掛鉤；+ 建立按崗取酬、按工作量取酬、按工作業(yè)績?nèi)〕甑莫劷鸱峙錂C制；+ 獎金分配要體現(xiàn)按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平以及獎金分配不得與藥品收入掛鉤的原則；+ 以工作崗位性質(zhì)、工作技術(shù)難度、風險制度、工作數(shù)量與質(zhì)量等工作業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)；+ 具體考核指標包括服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟效率三個方面。?整理課件?29第二種:按工作量的分配模式+科室獎金計算方法:計算公式:獎金＝勞動量×提成金額?整理課件?30個人獎金計算方法:我院體檢中心個人績效獎金分兩部分:工作量占80%，服務(wù)、質(zhì)量占20%工作量、質(zhì)量績效指標符合“SMART”原則:績效指標必須是具體的（Specific）績效指標必須是可以衡量的（Measurable）績效指標必須是可以達到的（Attainable）績效指標是實實在在的，可以證明和觀察(Realistic)績效指標必須具有明確的截止期限（Time-based）?整理課件?31具體的（S）:工作量績效項目內(nèi)科腹部黑白B超外科盆腔黑白B超手乳檢泌尿黑白B超肛檢乳腺黑白B超耳鼻喉陰道黑白B超眼科乳腺彩超眼底陰道彩超視力外請B超打圖心電圖操作婦科檢查心電圖出報告婦科（取白帶、HPV、TCT、涂片）乳腺紅外線婦科彩超動脈硬化甲狀腺彩超肺功能泌尿系彩超(加腎血管)骨密度肝膽脾胰彩超各科錄入(含交保健辦婦科錄入)心臟彩超總檢頸動脈彩超B超正規(guī)報告?整理課件?32可度量的（M）:績效分值項目分值項目分值內(nèi)科2腹部黑白B超2外科2盆腔黑白B超2手乳檢1泌尿黑白B超2肛檢1乳腺黑白B超3.5耳鼻喉2陰道黑白B超3眼科2乳腺彩超4眼底2陰道彩超3視力1外請B超打圖0.5心電圖操作1婦科檢查3心電圖出報告1婦科（取白帶、HPV、TCT、涂片）1乳腺紅外線3婦科彩超動脈硬化4甲狀腺彩超肺功能3泌尿系彩超(加腎血管)骨密度2肝膽脾胰彩超各科錄入(含交保健辦婦科錄入)0.5心臟彩超總檢整2理課件頸動脈彩超?33可實現(xiàn)的（A）:每個醫(yī)生的績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)。?整理課件?34可以證明和觀察（R）:運用信息系統(tǒng)完成工作量的統(tǒng)計:科學性、嚴謹性、公平性?整理課件?35這種模式的主要優(yōu)點+激勵對象明確:計獎方式可以細化到個人,有利于提高職工的勞動積極性,提高工作效益,體現(xiàn)多勞多得；+有利于治理亂收費的現(xiàn)象:該模式下獎金不與收支結(jié)余直接掛鉤,只與工作量發(fā)生直接關(guān)系,失去了利益驅(qū)動,亂收費就失去了生存的土壤。?整理課件?36該模式的缺點+ 不利于醫(yī)院的成本控制，無法實現(xiàn)醫(yī)療費用的進一步降低:科室成本支出的大小和獎金多少沒有任何關(guān)系，成本節(jié)約沒有獎勵，成本浪費得不到應有懲罰，不利于降低成本。即使是同樣的工作量因操作人員知識、技術(shù)水平的不同，其成本損耗也可能存在很大的差異；+ 工作量的測算比較困難:由于醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的特殊性，醫(yī)護人員的許多工作無法量化，無法得到量化指標，因而按工作量計酬也就無法實施；+ 對不同人才的激勵作用不平衡:僅憑工作量計獎，容易挫傷擁有高技術(shù)知識人才的主觀能動性和工作積極性。?整理課件?37該模式未被普遍啟用！主要原因:醫(yī)療服務(wù)需要知識、技能、責任心、情感等的綜合投入，而這些因素難以量化，很難通過工作量這一單一維度進行衡量。大多數(shù)醫(yī)院是將其作為一種補充分配方式，主要運用在有些可量化的部分工作上，直接計算分配到個人。?整理課件?38+2005年初,衛(wèi)生部和國家中醫(yī)藥管理局決定在全國衛(wèi)生系統(tǒng)開展“以病人為中心,以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為主題”的醫(yī)院管理年活動,對醫(yī)院獎金進行督查。+政府開始高度關(guān)注醫(yī)院獎金分配問題。?整理課件?39+2005年7月國務(wù)院發(fā)展研究中心課題組指出“醫(yī)改基本不成功”,一石激起千層浪；+醫(yī)療體制的市場化改革更成了眾矢之的。?整理課件?40輿論中不少人抨擊當前的醫(yī)院內(nèi)部分配制度，指出:大量公立醫(yī)院采取創(chuàng)收越多，獎金越多的做法趨利導向嚴重；變相促使醫(yī)務(wù)人員給病人開大檢查、開大處方、開貴藥，以獲取個人經(jīng)濟利益的最大化；導致醫(yī)療費用被不斷推高，加重患者負擔……?整理課件?41第三種:基于科室績效評價的分配模式概念:基于科室績效評價的分配模式的基本做法是在績效評估理論的指導下，對醫(yī)院各科室的工作成績、工作效果，進行定量或定性評價、估算，將評價考核結(jié)果作為獎金分配的依據(jù)。?整理課件?42績效管理的先進方法:—平衡記分卡(BSC)“平衡記分卡”理論簡述:平衡記分卡(TheBalancedScorecard)是一種綜合性績效評價式，是行之有效的管理工具之一；它通過與企業(yè)薪酬政策的有效結(jié)合，可以實現(xiàn)富有成效的激勵機制。；BSC是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石。BSC是現(xiàn)代企業(yè)績效管理的先進方法之一。?整理課件?43平衡記分卡(BSC)理論簡述:BSC是1992年由美國哈佛大學商學院羅伯特·S·卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)·諾頓共同提出的一個管理思想。1990年,他們對在績效方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進行為期一年的項目研究,設(shè)計出了“平衡分卡”；研究成果于1992年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上,論文題為《BSC:以測評推動績效》,提出了一種新的全面的框架,用以把公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效測評指標,引起了學術(shù)界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注；1993年和1996年,卡普蘭和諾頓在繼續(xù)深入研究的基礎(chǔ)上,又分別發(fā)表了《讓BSC發(fā)揮功效》和《把BSC作為戰(zhàn)略管理體系的基石》兩篇論文,并于19%年出版了《平衡計分卡》一書對BSC管理思想進行總結(jié)。由此,BSC被廣泛接受和有效應用,在《財富》雜志公布的世界前一百位公司中,有70%的公司采用了BSC；《哈佛商業(yè)評論》將其評為20世紀最有影響力的75個理念之一。?整理課件?44BSC的基本內(nèi)容+BSC的提出:突破了傳統(tǒng)單一以財務(wù)指標來衡量企業(yè)績效的局限；+BSC的四項指標:既使用財務(wù)測評指標，還涉及顧客滿意度、內(nèi)部過程及組織的學習和提高能力的三套績效測評指標，來補充財務(wù)測評指標，這三方面的活動又推動著未來的財務(wù)績效。+BSC建立的建立:管理者可以通過把公司的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化成具體的目標和測評指標，建立BSC；+BSC從四個重要方面來考察企業(yè)。?整理課件?45一、顧客角度:思考:顧客如何看我們?“顧客就是上帝”，企業(yè)怎樣從顧客的角度運作，是管理層首先要考慮的問題；BSC要求企業(yè)把自己為顧客服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測評指標，這些指標能反映真正與顧客有關(guān)的各種因素。顧客所關(guān)心的東西有四類:時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。?整理課件?46二、內(nèi)部流程角度思考1:我們必須擅長什么?優(yōu)異的顧客績效來自組織中的過程、決策和行為，就是內(nèi)部運營問題。BSC的內(nèi)部測量指標，應當來自對顧客滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)過程，包括影響周期時間、質(zhì)量、技能和生產(chǎn)率的各種因素。思考2:關(guān)鍵問題是組織應該優(yōu)先做什么?思考3:什么是組織的核心能力??整理課件?47三、創(chuàng)新和學習角度思考:我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值?要在當今知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化時代獲得生存與發(fā)展，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、為顧客提供更多價值并提高經(jīng)營效率。企業(yè)才能打入新市場，增加收入，才能發(fā)展壯大，從而增加價值。公司的增值源泉＝創(chuàng)新+提高+學習的能力?整理課件?48四、財務(wù)角度思考:我們怎樣滿足企業(yè)?財務(wù)指標是BSC的一個重要組成部分；它顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加；典型的指標包括:收入、盈利、增長和價值。?整理課件?49BSC的特點:+BSC既是一種績效測評的工具,又是一種“戰(zhàn)略管理系統(tǒng)”；+BSC是一種有效整合組織短期行為與組織戰(zhàn)略的重要工具；+BSC通過對公司戰(zhàn)略達成共識并將其轉(zhuǎn)化為BSC四個角度目標、指標、目的和行動+引導所有部門、員工都能夠積極追求既定目標;(即企業(yè)的各個層次都理解并有效執(zhí)行戰(zhàn)略,很好地解決企業(yè)縱向一致性問題。)+戰(zhàn)略是BSC的核心,只有組織部門之間保持協(xié)調(diào),才能夠有效地應對面臨的挑戰(zhàn)與機遇;+BSC要求有高的橫向協(xié)調(diào)性。?整理課件?50BSC的優(yōu)點:BSC突破了傳統(tǒng)的基于財務(wù)績效的考核指標；引入顧客、內(nèi)部流程、學習成長三個維度的指標,克服了財務(wù)評估的短期行為；成功兼顧了企業(yè)中滯后指標與前置指標的平衡,長期與短期的平衡問題；有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動,使整個組織行動一致,服務(wù)于戰(zhàn)略目標；有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；有利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；有利于平衡短期利益與長期成長的關(guān)系,幫助組織實現(xiàn)可 持續(xù)發(fā)展。?整理課件?51BSC在醫(yī)療系統(tǒng)的應用:案例一、美國衛(wèi)生保健組織從1996年開始運用這種方法進行戰(zhàn)略管理:例如；美國燒傷中心建立了適用于任何燒傷中心、燒傷服務(wù)和燒傷項目的BSC管理模式；BSC管理模式創(chuàng)建了一個有助于燒傷服務(wù)活動的強有力的戰(zhàn)略；為主要領(lǐng)導者提供了用全局的觀念來看待組織以及燒傷中心的全新理念。?整理課件?52案例二、杜克兒童醫(yī)院、威斯康星州社區(qū)醫(yī)院、明尼蘇達州梅歐醫(yī)院等均引入BSC理念建立其績效測量的基本管理戰(zhàn)略目標。自2000年開始，臺灣的榮民醫(yī)院、長庚醫(yī)院也陸續(xù)引進了BSC管理技能，達到了醫(yī)院目標與策略的完美結(jié)合。案例三、我國四川省雅安市一家三級乙等醫(yī)院在2004年應用BSC理論設(shè)計出了醫(yī)師BSC，對醫(yī)師的業(yè)績進行量化考核；實踐證明:該項工作促進了醫(yī)院整體績效的提升。案例四、上海曲陽醫(yī)院、重慶第九人民醫(yī)院等醫(yī)院也做了一定的嘗試，醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入、住院率明顯上升，部分學科業(yè)務(wù)水平顯著提高，醫(yī)療成本顯著下降。?整理課件?53醫(yī)院應用BSC的基本思路+引入BSC,制定出醫(yī)院的績效測評體系,解決目前的財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡問題；+實現(xiàn)公立醫(yī)院的服務(wù)宗旨,更好地為患者和社會服務(wù)。?整理課件?54+BSC邏輯關(guān)系可以表達為:醫(yī)院愿景戰(zhàn)略員工技能與創(chuàng)新能力醫(yī)療流程患者滿意情況經(jīng)濟效益實現(xiàn)使命?整理課件?55BSC在總體戰(zhàn)略指導下:醫(yī)生是醫(yī)院重要的人力資源,優(yōu)秀的醫(yī)生能夠更好更快地完成自己的工作任務(wù),也就是說醫(yī)院員工的人力資本,包括知識、技能與創(chuàng)新能力(創(chuàng)新與學習角度)（創(chuàng)新與學習角度）是實現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部流程和提高工作效率的必備條件(內(nèi)部角度)（內(nèi)部角度）良好的醫(yī)療服務(wù)必然能得到患者的認同,增加患者滿意度,吸引更多的患者 (顧客角度)（顧客角度）獲得良好的經(jīng)濟效益,為醫(yī)院的良性發(fā)展提供堅實的經(jīng)濟基礎(chǔ),從而最終實現(xiàn)組織使命。?整理課件?56體檢中心應用BSC,建立績效評價為依據(jù)的獎金分配模式收支結(jié)余醫(yī)療收入內(nèi)部流程維度學習成長維度顧客維度財務(wù)維度二級驅(qū)動力三級驅(qū)動力一級驅(qū)動力源頭一藥品收入其他顧客爭取力市場占有率品牌效應顧客滿意度醫(yī)療安全醫(yī)療質(zhì)量工作效率服務(wù)及時性員工能力新項目論文發(fā)表科研能力成本人力經(jīng)營成本控制設(shè)備經(jīng)濟效益指標分解圖?整理課件?57經(jīng)濟效益指標分解圖分析:+財務(wù)績效指標的改善并非營利組織的唯一目標:服務(wù)于組織使命+使命被置于BSC的核心:從使命出發(fā)，組織不僅要關(guān)注的顧客和其他財務(wù)利益相關(guān)者，而且要關(guān)注學習與成長、關(guān)注內(nèi)部流程。+在財務(wù)上，更關(guān)注以最低成本提供服務(wù)或以最高效率提供服務(wù)，組織有責任高效地配置資金。+組織使命的實現(xiàn)很大程度上信賴于員工的技能、奉獻和合作，員工學習與成長維度為構(gòu)建良好的BSC奠定基礎(chǔ)。+對顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學習與成長、財務(wù)四個維度的績效監(jiān)控和從結(jié)果中獲得的學習可以提供短期和中期的信息，以幫助組織向?qū)崿F(xiàn)使命的方向邁進。?整理課件?58社會效益指標的分解和關(guān)鍵指標提煉顧客維度內(nèi)部流程維度學習成長維度一級驅(qū)動力二級驅(qū)動力三級驅(qū)動力工作效率醫(yī)療質(zhì)量成本控制員工能力

員工態(tài)度新技術(shù)項目體檢費用員工的態(tài)度體檢的準確度顧客滿意度

經(jīng)濟效益指標分解圖?整理課件?59體檢中心BSC指標表?整理課件?60科室宗旨預防疾病、保障人民健康科室戰(zhàn)略為體檢客戶提供優(yōu)質(zhì)、高效、收費合理的健康體檢、健康管理服務(wù),實現(xiàn)經(jīng)濟效益與社會效益雙贏評價維度(權(quán)重)評價指標財務(wù)維度（30%）醫(yī)療收入、業(yè)務(wù)支出、藥品占有率、固定資產(chǎn)收益率、收支結(jié)余顧客維度（25%）客戶滿意率、客戶投訴率、人均體檢費用、宣傳量內(nèi)部流程維度（35%）體檢人數(shù)、體檢項目、體檢質(zhì)量、診斷符合率

體檢報告錄入數(shù)、總檢人數(shù)、醫(yī)療質(zhì)量差錯數(shù)、服務(wù)及時性(體檢報告錄入及歸檔的及時性)學習成長維度(10%)開展的新技術(shù)項目、專業(yè)論文發(fā)表量、繼續(xù)教育學時科研成果、利研經(jīng)費、員工滿意度體檢中心BSC指標表評價維度(權(quán)重)標準值實際值財務(wù)維度（30%）顧客維度（25%）內(nèi)部流程維度C35%)學習成長維度(10%)評價指標

指標權(quán)重人均醫(yī)療收入（30%）

9%人均收入結(jié)余（30%）

9%藥品占有率（25%）

6.25%客戶滿意率（30%）

7.5%客戶投訴率（30%）

7.5%人均體檢費用（40%）

10%體檢人數(shù)（25%）

8.75%體檢項目得分（30%）

10.5%體檢報告錄入數(shù)（10%）

3.5%總檢人數(shù)（25%）

8.75%醫(yī)療質(zhì)量、差錯（10%）

3.5%服務(wù)及時性（10%）

3.5%開展新技術(shù)項目（30%）

3%核心期刊論文分（20%）

2%科研得分（20%）

2%員工滿意度（15%）

1.5%整理課件?61科室、個人獎金計算公式:B1=﹝T/（∑S×N）﹞

×

S1

×

N1B1—臨床科室獎金;T—醫(yī)院獎金總額;s—各科室績效分數(shù)S1—臨床科室績效分數(shù);N—各科室人數(shù);N1—臨床科室人數(shù);?整理課件?62采用BSC后體檢中心各醫(yī)療組經(jīng)濟效益變化人均結(jié)余醫(yī)療組人均月結(jié)余(元)

(2007年度)人均月結(jié)余(元)

增長率(2008年度)

（%）內(nèi)科 8,205內(nèi)科 8,205內(nèi)科 8,205內(nèi)科 8,205內(nèi)科 8,205內(nèi)科 8,205內(nèi)科 8,205內(nèi)科 8,205內(nèi)科 8,205內(nèi)科 8,205內(nèi)科 8,205內(nèi)科 8,205?整理課件?63采用BSC后體檢中心客戶維度變化年度項目2007年度2008年度增長率（%）滿意度85%96.8%11.8

%投訴次數(shù)106例63次－40%人均體檢費用增長率35%9%26.%?整理課件?64采用BSC后體檢中心內(nèi)部流程維度變化年度項目2007年度2008年度增長率（%）體檢人數(shù)4.1萬5.3萬29.2

%集體出報告時間個檢出報告時間17天3天7～8天當天（常規(guī)）－9.5天-2天?整理課件?65采用BSC后體檢中心學習與創(chuàng)新角度維度變化年度項目2007年度2008年度增長情況開展新技術(shù)

03項+3申請科研立項

03項+3核心期刊論文

2篇7篇+5員工滿意度

68%89%+21%繼續(xù)教育完成情況

75%完成100%完成完成?整理課件?66該模式的優(yōu)點:+基于科室績效評價下的分配模式,它以績效管理理論為支持,更具科學性、系統(tǒng)性,使醫(yī)院、科室酬金分配工作從過去的經(jīng)驗管理、粗放管理,向科學化、專業(yè)化管理發(fā)展；+績效評價要求醫(yī)院、科室建立健全配套制度,優(yōu)化了醫(yī)院內(nèi)部管理。通過科室的績效評價,動態(tài)掌握各部門及整體的工作效益和工作效率,為持續(xù)改善醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量提供重要的管理工具；+多項評價指標的選擇,克服了過去偏重于經(jīng)濟指標所帶來的諸多負面影響,保證了正確的分配導向,兼顧了醫(yī)院經(jīng)濟效益與社會效益的同等重要性,短期利益和長遠效益的統(tǒng)一,為醫(yī)院的長期可持續(xù)發(fā)展提供保障。?整理課件?67三種獎金分配模式的比較項目科室核算型收支結(jié)余分配模式按工作量的分配模式基于科室績效評價的分配模式計算方法(收入一支出)×提成比例一質(zhì)控扣款勞動量×提成金額科室績效評價分數(shù)×提成金額獎金計算基礎(chǔ)與收入掛鉤與工作量掛鉤與科室績效測評掛鉤獎金分配細化程度細化到科室細化到個人細化到科室醫(yī)務(wù)人員關(guān)注點收入、成本工作數(shù)量工作效益與有服務(wù)質(zhì)量開單提成現(xiàn)象無法避免能夠避免完全避免提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量效果不好效果一般效果好管理科學性成本劃分多靠經(jīng)驗，缺乏科學性量化指標不齊科學性一般考核指標具有系統(tǒng)性、科學性計算復雜程度一般一般比較復雜激勵效果經(jīng)濟激勵強、對人力資本積累的激勵不足激勵扭曲，對人力資本積累的激勵不足可以在各方面產(chǎn)生平衡的激勵激勵效果良好增加醫(yī)院效益注重短期經(jīng)濟利益?整理課件注重短期效益兼顧了短期利益與長期利益、社會效益與經(jīng)濟效益?68三種獎金分配模式的比較項目科