信息技術(shù)有限公司

項目管理指導(dǎo)手冊

目錄

一、總則...........................................................................6

1.目的............................................................................6

2.適用范圍.....................................................................6

3.管理思路.....................................................................6

4.管理目標.....................................................................7

4.1.近期工作目標..........................................................7

4.2.長期工作目標..........................................................8

二、職責(zé)分工.......................................................................9

1.項目質(zhì)量部.....................................................................9

2.銷售部.........................................................................9

3.物資部.........................................................................9

4.財務(wù)部........................................................................10

5.人力資源部....................................................................10

6.發(fā)展策劃部....................................................................10

7.綜合辦公室....................................................................10

8.業(yè)務(wù)部門......................................................................11

9.業(yè)務(wù)專家團隊..................................................................11

三、項目整體管理..................................................................11

1.前期項目管理.................................................................11

1.1.定義..................................................................11

1.2.管理要求.............................................................12

1.3.前期項目與正式項目之間的轉(zhuǎn)換管理....................................13

2.項目立項管理..................................................................14

2.1項目定義.............................................................14

2.2立項管理要求.........................................................15

2.3子項目的管理.........................................................19

2.4ERP項目創(chuàng)建.........................................................20

2.5零星項目管理.........................................................21

2.6項目立項填報注意事項.................................................22

3.項目計劃管理..................................................................23

3.1項目計劃的編制.......................................................23

3.2項目計劃的變更.......................................................24

3.3項目計劃與項目進度、產(chǎn)值進度的關(guān)系..................................26

4.項目執(zhí)行管理.................................................................26

4,1雙周報的編制.........................................................26

4.2月度經(jīng)營數(shù)據(jù)分析.....................................................28

4.3項目質(zhì)量管理.........................................................28

4.4項目風(fēng)險的分析.......................................................28

5.項目驗收管理.................................................................29

5.1項目驗收的條件.......................................................29

5.2項目驗收的注意事項...................................................29

6.項目結(jié)項管理...............................................................30

6.1結(jié)項分類.............................................................30

6.2項目結(jié)項的要求.......................................................30

6.3項目結(jié)項的條件.......................................................31

6.4項目結(jié)項流程.........................................................31

6.5項目非正常結(jié)項（終止）的流程........................................31

6.6項目結(jié)項審批步驟.....................................................32

6.7項目終止審批步驟.....................................................32

7.項目后期管理...............................................................33

7.1項目后評估的標準.....................................................34

7.2項目后評估的范圍.....................................................36

7.3項目后評估的方式.....................................................37

四、項目范圍管理..................................................................37

1.項目范圍的定義...............................................................37

2.項目范圍管理的內(nèi)容...........................................................37

3.項目范圍管理要求.............................................................37

3.1確定項目需求.........................................................37

3.2定義規(guī)劃項目的范圍...................................................37

3.3范圍管理的實施.......................................................38

3.4范圍的變更挖制管理...................................................38

3.5范圍核實.............................................................39

五、項目進度管理..................................................................39

1.子項目進度管理方式...........................................................39

1.1.一般類型項目.........................................................39

1.2.運行維護類項目.......................................................40

1.3.設(shè)備銷售類項目.......................................................41

1.4.數(shù)據(jù)采集及加工類項目................................................41

1.5.特殊類項目...........................................................42

2.項目進度管理要求.............................................................43

2.1項目進度審批的客觀性................................................43

2.2項目進度審批的及時性................................................43

2.3項目生產(chǎn)進度與項目回款之間關(guān)系......................................43

3.項目進度的變更管理...........................................................43

六、項目成本管理..................................................................44

1.項目預(yù)算的管理..............................................................44

1.1.項目預(yù)算的定義.......................................................44

1.2.預(yù)算編制原則.........................................................44

1.3.項目預(yù)算的管理.......................................................44

1.4.項目預(yù)算變更.........................................................45

2.項目成本的管理...............................................................46

2.1.項目成本的分類.......................................................46

2.2.成本相關(guān)名詞的定義...................................................46

2.3.項目成本控制內(nèi)容.....................................................47

2.2項目掙值分析.........................................................48

七、項目質(zhì)量管理..................................................................52

1.工件集提交評審...........................................................53

2.項目的測試情況評價（研發(fā)項目）..........................................53

3.客戶滿意度調(diào)查...........................................................53

4.技術(shù)評審..................................................................53

5.用戶體驗..................................................................54

八、人力資源管理..................................................................54

1.項目組織的建立...........................................................54

2.人員外包采購申請.........................................................54

3.人員需求申請..............................................................55

九、項目溝通管理..................................................................55

1.郵件溝通機制..................................................................55

2.會議溝通機制..................................................................5G

2.1項目管理類會議.......................................................56

2.2專項會議.............................................................57

2.3培訓(xùn)會議.............................................................57

3.雙周周報機制..................................................................58

4.IS系統(tǒng)溝通機制................................................................58

十、項目風(fēng)險管理.................................................................58

1.風(fēng)險和風(fēng)險管理定義...........................................................58

2.項目風(fēng)險管理流程.............................................................58

2.1風(fēng)險識別.................................................................59

2.2風(fēng)險分析..................................................................59

2.3風(fēng)險策劃..................................................................59

2.4風(fēng)險應(yīng)對..................................................................60

2.5風(fēng)險跟蹤..................................................................60

2.6風(fēng)險狀態(tài)..................................................................60

3.風(fēng)險分類.....................................................................61

4.風(fēng)險等級.....................................................................61

4.1風(fēng)險發(fā)生概率.........................................................61

4.2風(fēng)險嚴重程度.........................................................62

4.3發(fā)生時段.............................................................62

H-一、項目采購管理..................................................................63

1.項目采購類型..................................................................63

2.項目采購需求申請.............................................................64

3.甲方合同的審批................................................................64

4.業(yè)務(wù)外包付款審批.............................................................64

5.項目采購管理要求.............................................................65

十二、項目變更管理..................................................................65

1.項目變更類型................................................................65

2.項目管理類型與變更類型關(guān)系.................................................65

3.項目管理與項目變更類型關(guān)系.................................................66

4.項目變更分類流程解析.......................................................66

4.1項目范圍變更.........................................................66

4.2項目計劃變更.........................................................67

4.3項目預(yù)算成本變更.....................................................68

4.4項目經(jīng)理變更.........................................................68

4.5項目跨部門變更.......................................................69

4.6項目工件集變更.......................................................69

三、項目績效管理（待定）.........................................................69

1.進度績效指標................................................................70

2.成本績效指標................................................................71

、總則

1.目的

為規(guī)范信息技術(shù)有限公司（以下簡稱〃公司"）項目建設(shè)管控過程，加強項目建設(shè)

管控管理工作的規(guī)范化、標準化和程序化，提高項目建設(shè)管控管理水平，確保各業(yè)務(wù)

部門保質(zhì)保量完成項目建設(shè)工作，特制定本手冊。

2.適用范圍

本手冊適用于公司研發(fā)類、實施類、管理咨詢類、口咨詢類、ERP咨詢類、運行

維護類、GIS數(shù)據(jù)指導(dǎo)、GIS數(shù)據(jù)采集及加工類、GIS數(shù)據(jù)加工、信息通信工程類、

網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃類、銷售類、培訓(xùn)I類、傳媒設(shè)計類項目，規(guī)定了公司項目建設(shè)的管理職責(zé)與

規(guī)范、管理內(nèi)容與方法、管理檢查與考核等相關(guān)方面。

3.管理思路

依照項目管理總體思路，項目管理過程按階段劃分為啟動、計劃、實施、收是四

個部分，對于任何一個項目我們都可以依此進行階段的劃分，這是項目的共性，而對

于項目中的個性就是項目的業(yè)務(wù)和技術(shù)層面，對于具體的項目，項目階段劃分就需要

由業(yè)務(wù)流程和技術(shù)方法決定，在實施過程中，針對具體的項目進行針對性管理，項目

管理思路的核心就是綜合所有項目的特點，建立一套包括技術(shù)、工具、管理技巧在內(nèi)

的一站式服務(wù)的指南和模板。這種將項目管理方法和業(yè)務(wù)流程相互配合，并在實踐中

進行優(yōu)化。

項目管理指導(dǎo)手冊是組織規(guī)范項目標準管理過程的重要手段，通過項目階段過程

的定義，將項目管理過程、項目實施支撐、項目監(jiān)控方法及項目作業(yè)指導(dǎo)，系統(tǒng)化地

與項目管理要求融入到具體的操作實踐過程中。目的是通過正確的決策、高效的流程、

標準的操作、可控的過程，確保項目的有效實施。

4.管理目標

4.L近期工作目標

4.1.1建制度〃，要把健全管理制度、理m管理關(guān)系，作為規(guī)范項目管理行為

的“內(nèi)部法典"。項目管理是通過管人來管事的，既是人治又是法制，但人治是建立

在法制的基礎(chǔ)上的，是通過管理制度來管人的。管理制度的起草建立必須體現(xiàn)出預(yù)見

性、連續(xù)性、科學(xué)合理性和可操作性。所以，從項目組建之日起，就要通過制度千方

百計理順內(nèi)外關(guān)系。

4.12〃選人才〃，要把選準項目經(jīng)理、建好項目管理層，作為公司增效的"龍

頭〃工程來抓。項目經(jīng)理是整個項目的管理龍頭，如果"龍頭"的素質(zhì)不高、責(zé)任心

不強，必然導(dǎo)致項目班子整體素質(zhì)的低下和項目整體效益的下滑。項目經(jīng)理必須要有

豐富的施工管理經(jīng)驗，成本核算理念，以及高度的工作責(zé)任心和敬業(yè)心，才能勝任。

4.1.3."控成本〃，要把抓好項目預(yù)算管理、物資采購和成本計劃、財務(wù)管理，

作為項目管控成本的主流方向。嚴格控制實際發(fā)生成本在目標成本范圍內(nèi)，實行按月

統(tǒng)計，預(yù)防項目在開展過程中發(fā)生成本進度與生產(chǎn)進度失調(diào)，嚴格執(zhí)行財務(wù)制度，強

化財務(wù)約束，壓縮不合理的資金占用和開支；降低管理費用，提高資金運作效率，堵

住效益流失的口子。

4.1.4.〃做工具〃，為順利開展公司精益化項目管理工作，節(jié)約人力成本，企業(yè)

級的信息化項目管理工具建設(shè)必不可少。在如今的大數(shù)據(jù)時代，項目過程管理數(shù)據(jù)將

成為企業(yè)做出正確經(jīng)營決策的重要依據(jù)，同時也規(guī)范了數(shù)據(jù)來源的唯一性、通用性，

降低了各部門之間協(xié)同辦公的管理成本，達到了降本增效的目的。

4.2.長期工作目標

4.2.1.要樹立全員成本核算意識，項目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核

心，在項目開展過程中搞好成本控制，達到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中更為重

要的環(huán)節(jié)。全員成本意識的轉(zhuǎn)變、全員自覺的管控成本行為、科學(xué)合理的資源配置、

不斷優(yōu)化的項目方案、嚴密精細的過程控制等等，都是有效的控制成本的手段。樹立

大成本、全員成本、總成本預(yù)控、分項成本死守的成本理念。

422.為了直觀評價項目的健康狀況以及各部門的項目建設(shè)總體情況，計劃以項

目為單位，根據(jù)項目周報總的項目總體情況，每月為各部門項目打分，作為部門及

員工的績效考核的重要依據(jù)。同時也能提升各部門對項目管控的重視程度，切實幫助

各部門提升各項目的管控能力，達到降本增效的管理目的。為了讓項目評估更加客觀，

由各部門內(nèi)部推薦各業(yè)務(wù)評審專家，有項目質(zhì)量部牽頭，組織評審專家組編制評級標

準，在項目立項前，依據(jù)項目工期、人員配置、合同額、利潤、技術(shù)創(chuàng)新、項目及戰(zhàn)

略發(fā)展等因素，對項目的規(guī)模、項目難度及項目重要程度進行評級，根據(jù)評定的級別，

對項目評估結(jié)果乘以加權(quán)系數(shù)，盡量保證評價結(jié)果的公平性。

423.全面推行項目考核制度，作為項目管理的主要手段。要嚴格制定、執(zhí)行各

項目在開展過程中的成本、進度、質(zhì)量等方面考核與獎勵制度，并根據(jù)項目合同書，

做好項目年度和終結(jié)考核工作，對實現(xiàn)經(jīng)營目標和超額盈利的，要最大限度地調(diào)動積

極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給

予相應(yīng)的經(jīng)濟、行政或法律處罰，堅持誰主管，誰負責(zé)的原則。從而真正形成企業(yè)與

部門之間、部門與項目之間的經(jīng)濟責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系。

二、職責(zé)分工

項目全過程管理需要多個職能部門和業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)配合工作。

1.項目質(zhì)量部

項目管理部負責(zé)建立組織級的項目管理體系，從整體上管理公司的各類項目，包

括：項目管理流程制定和名密戶;項目立項和計劃的管理；項目的進度管理,審核并提

供項目重大里程碑完工信息；項目收入預(yù)算和成本預(yù)算的管理，參與審批項目內(nèi)采購

申請，參與采購合同的審核；項目的評價和考核；負責(zé)項目人力外包工作量管理及外

包項目管理；負責(zé)合同與項目的對應(yīng)關(guān)系，檢查采購合同與項目的對應(yīng)關(guān)系，執(zhí)行項

目完全關(guān)閉。負責(zé)按照公司￡09001和CMMI體系文件的要求，實施項目質(zhì)量檢查

和監(jiān)督，檢查項目的過程不符合率，調(diào)查項目的客戶滿意度等。

2.銷售部

銷售部門負責(zé)與業(yè)務(wù)部門共同策劃市場項目，與客戶單位簽訂銷售合同，在ERP

系統(tǒng)中建立銷售訂單，提出開票申請并維護合同開票和回款信息。

3.物資部

物資部負責(zé)對項目內(nèi)物資和服務(wù)采購工作進行統(tǒng)一管理；負責(zé)公司供應(yīng)商的入

圍及招標工作，組織業(yè)務(wù)部門開展商務(wù)談判，制定外包人員類別、級別對應(yīng)的費率標

準；依據(jù)外包人員工作量信息與供應(yīng)商簽署采購合同，并根據(jù)合同及業(yè)務(wù)部門同意的

付款項制定付款計劃及發(fā)起付款申請；組織對供應(yīng)商的評價等工作。

4.財務(wù)部

財務(wù)資產(chǎn)部負責(zé)基丁標準成本體系和產(chǎn)品線盈利能力對項目預(yù)算進行復(fù)審；負責(zé)

項目預(yù)算與年度部門預(yù)算、年度公司預(yù)算的銜接；負責(zé)項目核算并基于核算結(jié)果對產(chǎn)

品線盈利、部門盈利進行評價；對影響收入成本的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行檢查和監(jiān)督；審核

合同中財務(wù)相關(guān)條款；按照項目質(zhì)量部提供的項目完工進度確認項目收入和成本；負

責(zé)科研立項項目的結(jié)算、決算及其報告等。

5.人力資源部

人力資源部負責(zé)在系統(tǒng)中建立和維護員工賬號,維護內(nèi)部人員類別和級別，每年

第一季度提供各級別上年度平均人工成本。項目經(jīng)理資源池的管理及評價，組織制定

外包人員類別、級別的標準；建立外包人員賬號。

6.發(fā)展策劃部

發(fā)展策劃部是科研立項項目及公司自籌項目的管理部門，制定并下達年度此類項

目計劃和申報指南，組織此類項目的策劃、可行性研究、立項評審、驗收、成果評審

和鑒定、獎勵申報工作，根據(jù)項目預(yù)算對此類項目的立項申請、采購申請和付款申請

進行審批等。

7.綜合辦公室

綜合辦公室負責(zé)以年度為單位對紙質(zhì)項目文檔進行歸檔。

8.業(yè)務(wù)部門

業(yè)務(wù)部門及其各項目組是項目的承擔(dān)者和執(zhí)行者，負責(zé)按照項目的范圍、進度、

質(zhì)量、成本等要求開展并完成項目，包括制定項目計劃和預(yù)算，提出立項申請；提出

項目內(nèi)采購計劃和采購申請；按照項目計劃進度交付階段成果并完成評審，配合銷售

部門完成項目驗收；在發(fā)展策劃部的組織下完成項目成果的評審、鑒定，并申報獎勵、

專利等;執(zhí)行項目組成員考勤管理和報工，對外包人員的進行評級和績效考核；配合

物資部完成對供應(yīng)商的評價等。

9.業(yè)務(wù)專家團隊

業(yè)務(wù)專家團隊負責(zé)研發(fā)類項目及其它需要評審的項目的可行性分析報告評審、需

求分析評審、設(shè)計評審、測試評審等，對項目建設(shè)提出指導(dǎo)意見，簽署評審報告，對

未通過評審的項目再次評審。

三、項目整體管理

1.前期項目管理

1.1.定義

業(yè)務(wù)部門根據(jù)實際業(yè)務(wù)開展的需要，需要開展前期策劃工作，但又不能滿足公司

申請立項條件的生產(chǎn)類的項目定義為前期項目。

前期項目：每個業(yè)務(wù)部門，每年只允許在公司信息化管理系統(tǒng)（以下簡稱"PM

系統(tǒng)"）中創(chuàng)建一個前期項目。

前期子項目：，每個前期項目中可包含多個前期子項目，當(dāng)前期子項目TF式中項

后會將前期子項目遷出前期項目，同時正式轉(zhuǎn)入正式立項項目。

1.2.管理要求

1.2.1前期項目

＞創(chuàng)建方式：每年初由IS建設(shè)組為各業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一創(chuàng)建一個前期項目，項目經(jīng)理為

部門負責(zé)人。

＞預(yù)算管理：每年初為各業(yè)務(wù)部門創(chuàng)建前期項目的同時，按照（目標產(chǎn)值-剩余產(chǎn)值）

*成本率*1.5%的比例，為每個業(yè)務(wù)部門設(shè)定年度前期項目預(yù)算上限值，試運行當(dāng)

年每季度允許業(yè)務(wù)部門通過前期項目變更流程調(diào)整一次上限值，正式實行后原則

上不允許調(diào)整前期項目預(yù)算，若業(yè)務(wù)部門要調(diào)整年度前期項目信息，需通過前期

項目變更流程進行調(diào)整.

＞成本管理：前期項目成本為各前期子項目成本之和，當(dāng)前期子項目正式立項后，

其成本會自動帶入正式立項的項目上，同時前期項目中會扣除原前期子項目的成

本。

＞變更流程：變更申請一》部門分管領(lǐng)導(dǎo)一》項目質(zhì)量部一》生產(chǎn)分管領(lǐng)導(dǎo)（線下）

1.2.2前期子項目

＞創(chuàng)建方式：每個部門前期項目中允許創(chuàng)建多個前期子項目，由前期子項目負責(zé)人

發(fā)起申請流程，并填寫項目基本信息、預(yù)算、項目組織、外部干系人等項目信息，

具體申請流程如下：

立項申請一》部門負責(zé)人一》部門分管領(lǐng)導(dǎo)一》項目質(zhì)量部

＞預(yù)算管理：前期子項目在填寫項目預(yù)算時有兩個限制，第一前期子項目的總預(yù)算

不超過5萬元；第二，所有前期子項目預(yù)算之和不超過部門年度前期項目上限值。

在這兩個限制條件的基礎(chǔ)上，需項目負責(zé)人根據(jù)項目的實際情況合理編制項目預(yù)

算。

＞成本管理：前期子項目的成本是依據(jù)前期子項目在開展過程中發(fā)生的成本實時累

計的，具體前期子項目類型如下。

成本類型實際成本算法備注

人員單價由人資部維護的人

員工報工*人員單價

員薪資折算

外協(xié)員工—不允許發(fā)生實際成本

除檢測費用外，不允許發(fā)生實

采購成本—

際成本

差旅費依據(jù)差旅報銷實際發(fā)生費目

日常報銷依據(jù)日常實際發(fā)生報銷費用

1.3.前期項目與正式項目之間的轉(zhuǎn)換管理

1.3.1前期子項目與新建母項目之間轉(zhuǎn)換

＞轉(zhuǎn)換方式：當(dāng)前期子項目具備正式立項的條件，且屬于新立項正式項目，可以通

過發(fā)起轉(zhuǎn)化申請，啟動正式項目立項流程。在正式項目立項申請頁面，會把前期

項目的基本信息自動帶到正式項目上，同時創(chuàng)建正式項目子項目。

＞預(yù)算管理：在正式項目立項申請頁面中，會將前期子項目的預(yù)算自動帶入正式項

目子項目中，如與實際情況不符，可調(diào)整。

＞成本管理：正式項目立項審批通過后，原有前期項目的成本將正式轉(zhuǎn)入新立項子

項目中。

1.3.2前期子項目與原有母項目之間轉(zhuǎn)換

＞轉(zhuǎn)換方式：當(dāng)前期子項目具備正式立項的條件，需要創(chuàng)建已有母項目的子項目，

可以通過項目變更流程實現(xiàn)。在項目變更中的范圍變更審批頁面，會創(chuàng)建正式項

目子項目，且把前期項目的基本信息自動帶到新創(chuàng)建的子項目中。

＞預(yù)算管理：在項目變更中的范圍變更審批頁面，會將前期子項目的預(yù)算自動帶入

正式項目子項目中，如與實際情況不符，可調(diào)整。

＞成本管理：項目變更審批通過后，原有前期項目的成本將正式轉(zhuǎn)入變更后的正式

子項目中。

2.項目立項管理

2.1項目定義

＞未簽訂合同的生產(chǎn)項目（W項目）

無銷售合同，但已得到用戶許可的項目，如已簽訂項目開工確認書。該類型

項目必須要進行人員報工，可掛接項目所發(fā)生的成本；

＞簽訂合同或中標的生產(chǎn)項目（P項目）

已簽訂銷售合同或下達中標通知書的項目。該類型項目必須要進行人員報工，

可掛接項目所發(fā)生的成本。

＞公司/部門研發(fā)或科技類項目（R項目）

根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，認為對公司發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的項目或科技項目，經(jīng)公

司領(lǐng)導(dǎo)小組審批向科技質(zhì)量管理部門申請立項。

＞前期項目（F項目）

根據(jù)業(yè)務(wù)需要，必須開展前期策劃工作的項目。

＞綜合成本管理類項目（A項目）

部門綜合管理類項目，主要用于部門綜合管理類成本的支出的項目。

＞計劃性培訓(xùn)項目（T項目）

根據(jù)各部門年初培訓(xùn)計劃，由人力資源部提出立項。

2.2立項管理要求

2.2.1項目分類

項目按照業(yè)務(wù)類別劃分為如下九類收入類項目：

咨詢、研發(fā)、實施、數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)加工、系統(tǒng)集成、運維、培訓(xùn)I、銷售、傳媒

設(shè)計，以及部門成本類項目：

?咨詢類項目是指利用管理工具為客戶提供企業(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域的方案設(shè)計并予

以實現(xiàn)的項目，可以包含少量的定制開發(fā)工作；

，研發(fā)類項目是指編程實現(xiàn)信息系統(tǒng)的項目；

?實施類項目是把已經(jīng)開發(fā)完成的系統(tǒng)部署應(yīng)用到用戶單位并完成系統(tǒng)配置、

數(shù)據(jù)遷移、用戶培訓(xùn)等工作；

向集成類項目是指根據(jù)設(shè)計方案應(yīng)用公司或第三方的多種軟件、硬件為客戶搭

建專業(yè)應(yīng)用信息系統(tǒng)的項目；

?集采類項目是指由公司執(zhí)行的軟件及硬件集中采購項目；

，銷售類項目是指特定設(shè)備采購類項目；

，綜合運維類項目是為客戶提供特定信息系統(tǒng)的運維服務(wù)、使之正常運行的項

目，運維期應(yīng)達半年以上，一般為一年。

，培訓(xùn)類項目是指為某個用戶單位或不特定單位的一批學(xué)員進行專業(yè)培訓(xùn)伯勺項

目。

傳媒設(shè)計類項目是指為客戶提供三維設(shè)計、會展展示、平面視頻等傳媒?jīng)]計

服務(wù)的項目。

>綜合成本管理類項目用于歸集各部門各種不為特定項目產(chǎn)生的成本，包括部

門負責(zé)人和管理人員的工作成本、營銷人員的前期策劃成本、技術(shù)人員的零

星技術(shù)服務(wù)成本、運維人員的零星運維成本。該類項目不能歸集外包成本及

外包人員的報工。

2.2.2編號原則

項目編號在項目正式通過立項后由系統(tǒng)流水生成,項目編號由如下幾部分組成：

“2位項目類型簡稱+2位年份+3位成本中心編碼+3位流水號+1位項目管理類

型編號”

其中，項目類型簡稱：

研發(fā)：YF

實施：SS

運行維護：YW

信息通信工程：XT

管理咨詢、管理咨詢、ERP咨詢：ZX

網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃：GH

GIS數(shù)據(jù)采集及加工：SJ

培訓(xùn)：PX

傳媒：CM

銷售：XS

其它：QT

項目管理類型：R、W、P

2.2.3立項原則

>原則上每個銷售合同應(yīng)當(dāng)單獨建立項目。

>統(tǒng)一推廣的項目立一個母項目，按銷售合同立項分別立多個子項目，一次立項

申請可以建立多個子項目，簡化項目過程管理，合并一套項目文檔進行管理。

>對于總部統(tǒng)一研發(fā)但由多個省市公司分攤研發(fā)費用的項目，立一個母項目，

包含與相關(guān)省市公司簽訂的多個合同,每個合同對應(yīng)一個子項目。

>集采類及銷售類項目按銷售合同或中標通知在申請立項，每個合同對應(yīng)一個

子項目，立項之初，若沒有合同，建議按照中標信息，建立對應(yīng)子項目，避免君期

項目變更流程.簡化項目過程管理和文檔管理。

>綜合運維項目按照系統(tǒng)運維合同單獨立項，如果一個合同包含多個系統(tǒng)的運

維，則每個系統(tǒng)的運維工作單獨立項。

>一個業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)類項目、測試類項目、技術(shù)服務(wù)類項目分別按年度立一

個項目，收入和成本在自然年度內(nèi)結(jié)轉(zhuǎn)，簡化項目過程管理。零散運維現(xiàn)為

特殊的技術(shù)服務(wù)項目。

>每個業(yè)務(wù)部門每年初分別建立一個對應(yīng)于成本中心的管理成本項目。

>若立項時為W型項目，后期項目合同簽訂后，IS系統(tǒng)將自動將項目類型變更

為P型項目，同時需各部門根據(jù)實際合同簽訂金額及條款，調(diào)整項目預(yù)算及

工作計劃信息。

2.2.4立項條件

項目類型立項條件

開工確認書（客戶方簽字蓋章）或銷售部負責(zé)人、銷售部分管領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)

W型務(wù)部門負責(zé)人、業(yè)務(wù)部門分管領(lǐng)導(dǎo)四方匯簽同意立項，兩者滿足其一，

即可立項

中標通知書已下達、乙方合同簽訂及銷售部提供中標信息滿足三者其一，

P型

即可立項

R型可行性研究報告（評審后）

F型依據(jù)部門需求，無具體立項依據(jù)

A型年初由各個職能部門制定項目預(yù)算，通過審批后方可立項

T型年度培訓(xùn)計劃

2.2.5立項流程

＞前期項目（F項目）立項流程

前期項目：每年度由￡項目組通過系統(tǒng)后臺導(dǎo)入，每年度每個部門只允許有一個

前期項目。

前期子項目：部門申請一》部門負責(zé)人審批一》項目質(zhì)量部審批

＞未簽訂合同的生產(chǎn)項目（W項目）、簽訂合同的生產(chǎn)項目（P項目）

部門發(fā)起申請一》部門領(lǐng)導(dǎo)審批一》部門分管領(lǐng)導(dǎo)審批一》項目質(zhì)量部審批一》

銷售部審批一》牛產(chǎn)分管領(lǐng)導(dǎo)審批

＞公司/部門科技類、自籌研發(fā)項目（R項目）立項流程

部門發(fā)起申請一》部門領(lǐng)導(dǎo)審批一》部門分管領(lǐng)導(dǎo)審批一》發(fā)展策劃部審批一》

項目質(zhì)量部審批一》生產(chǎn)分管領(lǐng)導(dǎo)審批

＞綜合成本管理類項目（A項目）立項流程

部門發(fā)起申請一》部門分管領(lǐng)導(dǎo)審批一》公司領(lǐng)導(dǎo)班子會審批

2.3子項目的管理

2.3.1子項目的定義

依據(jù)甲方單位及部門具體需求，一般會把項目類型、應(yīng)用范圍、項目目

標一致的多個項目或統(tǒng)一招標的多個項目統(tǒng)一歸類為一個母項目下的多個子

項目。

2.3.2子項目與乙方合同之間的關(guān)系

每個子項目只允許對應(yīng)一個乙方合同。每個乙方合同也只允許對應(yīng)一個

子項目。若銷售部新簽乙方合同在￡系統(tǒng)中找不到對應(yīng)子項目，業(yè)務(wù)部門需

根據(jù)具體項目情況通過項目立項流程或項目變更流程，創(chuàng)建對應(yīng)子項目。

2.3.3子項目與項目之間關(guān)系

＞項目基本信息：在快速創(chuàng)建子項目時，IS會把項目的基本信息復(fù)制到子項目

中，如有不符可調(diào)整。

A項目里程碑與工件集：在創(chuàng)建項目時需要根據(jù)項目的業(yè)務(wù)類型裁剪項目里程

碑及定義工件集，在創(chuàng)建子項目時，初始的項目計劃來源于項目的里程碑及

工件集。

＞項目計劃：初始化的子項目項目計劃來源于項目里程碑及工件集，項目負責(zé)

人可以在此基礎(chǔ)上根據(jù)項目實際情況細化項目計劃。項目計劃的細化程度直

接決定過程產(chǎn)值計算、項目經(jīng)營分析數(shù)據(jù)的準確度。母項目沒有獨立的工作

計劃，只顯示工作進度。

＞項目預(yù)算：每個子項目均需填寫?yīng)毩⒌念A(yù)算，項目預(yù)算是各子項目預(yù)算之和。

為節(jié)省業(yè)務(wù)部門工作量，也考慮到項目的特殊情況，銷售類、框架中標類項

目及零星類項目可不在子項目上填寫預(yù)算，直接在母項目上填寫預(yù)算。

＞項目組織：項目組織是人員報工的基礎(chǔ)，要求每個子項目必須填寫項目經(jīng)理,

依據(jù)實際項目情況，項目組成員可選填。

＞外部干系人：每個項目與子項目均可填寫聯(lián)系人，且每個子項目必須填寫外

部干系人的信息。其中聯(lián)系人的聯(lián)系方式為必填項，方便日后客戶滿意度調(diào)

查做用戶回訪。

＞甲方合同：能夠明確用于某個子項目的甲方合同需與此子項目建立對應(yīng)關(guān)系，

若甲方合同是用于多個子項目，可建立甲方合同與母項目的對應(yīng)關(guān)系。

＞附件上傳：在項目立項時，立項依據(jù)（中標通知書已下達、乙方合同簽訂、

客戶方簽字蓋章的開工確認書）若可對應(yīng)到子項目，需上傳至子項目中。若

立項依據(jù)是對應(yīng)到母項目上的，如區(qū)域性中標文件等，可將附件上傳至母項

目中。

2.4ERP項目創(chuàng)建

2.4.1ERP項目與IS項目的區(qū)別

目前項目質(zhì)量部對于項目管理的分析數(shù)據(jù)主要出目IS中，也是公司重要的信息

化項目管理工具；ERP是隹的系統(tǒng)，從項目管理角度目前主要用于財務(wù)部記錄項目

發(fā)生的成本狀況，目前兩系統(tǒng)之間暫時沒有實現(xiàn)實時全數(shù)據(jù)交互，但原則上要求兩系

統(tǒng)的項目是一一對應(yīng)的，各部門在公司IS系統(tǒng)中完成項目立項并在ERP系統(tǒng)SD模

塊創(chuàng)建完銷售訂單后即可提出在ERP系統(tǒng)中創(chuàng)建項目申請，項目質(zhì)量管理部項目管

理專責(zé)根據(jù)進行項目創(chuàng)建，創(chuàng)建完成后回填公司IS系統(tǒng)中，流程如圖所示：

2.4.2W型項目ERP中項目創(chuàng)建流程

＞創(chuàng)建時間：銷售部門完成合同審批后

＞創(chuàng)建流程：

部門提出申請申請一》銷售部專責(zé)在ERP系統(tǒng)中創(chuàng)建銷售訂單一》業(yè)務(wù)部門

到項目質(zhì)量部填寫《ERP系統(tǒng)創(chuàng)建登記表》一》項目質(zhì)量部專責(zé)在ERP系統(tǒng)

中創(chuàng)建項目

2.4.3P型項目ERP中項目創(chuàng)建流程

A創(chuàng)建時間：項目完成立項審批后

＞創(chuàng)建流程：

部門提出申請申請一》銷售部專責(zé)在ERP系統(tǒng)中創(chuàng)建銷售訂單一》業(yè)務(wù)部門

到項目質(zhì)量部填寫《ERP系統(tǒng)創(chuàng)建登記表》一》項目質(zhì)量部專責(zé)在ERP系統(tǒng)

中創(chuàng)建項目

2.5零星項目管理

2.5.1零星項目定義

零星項目指項目乙方合同總額不超過10萬元的項目。

2.5.2零星項目立項管理

252.1零星項目的立項流程

業(yè)務(wù)部門申請一》部門負責(zé)人審批一》部門分管領(lǐng)導(dǎo)審批一》項目質(zhì)量部審批

2.522零星項目的立項操作

為提升項目精益化管理水平，降低管理成本。鑒于零星項目多存在乙方合同多，

金額小且工作性質(zhì)相同的項目情況，用一般子項目的管理方式要求，會給業(yè)務(wù)部門帶

來許多不必要的工作量。目前對零星項目的管理要求為：

＞子項目的預(yù)算不需要填寫，直接在項目的預(yù)算上編制；

＞子項目的計劃直接復(fù)制項目里程碑即可；

＞零星項目的進度以母項目核準，由于母項目的里程碑與子項目的工作計劃一

致，過程的細化進度忽略不計。

2.6項目立項填報注意事項

＞項目編號與WBS號：立項流程中項目質(zhì)量部審核通過后公司IS系統(tǒng)將自動

生成一個項目號，子項目的項目編號為母項目編號-流水號；WBS號是在項

目乙方合同歸檔后由業(yè)務(wù)部門發(fā)起在ERP中創(chuàng)建項目后生成的WBS編號,

子項目沒有單獨的WBS編號；

＞項目范圍、規(guī)模及概述等基本信息應(yīng)與立項依據(jù)保持一致；

＞每個子項目必需填寫外部干系人，如果歸不到子項目的相關(guān)外部干系人可在

母項目上直接添加；

＞每個子項目必需填寫預(yù)算，母項目的預(yù)算顯示為子項目預(yù)算加和，一般情況

不可單獨編輯；

＞每個子項目必需填寫計劃，子項目計劃填寫越詳細越有利于過程產(chǎn)值及其他

經(jīng)營數(shù)據(jù)的核算。填寫計劃時應(yīng)與子項目對應(yīng)的乙方合同中明確的生產(chǎn)進度

保持一致，如果母項目只顯示當(dāng)前進度值，沒有細化計劃；

＞若立項依據(jù)是子項目的，則需上傳附件至子項目，如果類似為區(qū)域中標文件

等不能歸為子項目的立項依據(jù)，可上傳至母項目的上傳附件中。

＞項目組織需要在項目立項過程中進行完善，項目組織的建立直接關(guān)系后期項

目的報工及人員成本的核準，如負責(zé)母項目的相關(guān)工作可直接在母項目的項

目組織中建立。

＞若為參與型或過路型項目，需要在項目信息中維護相應(yīng)標識字段。

3.項目計劃管理

3.1項目計劃的編制

＞子項目計劃與母項目之間的關(guān)系

項目計劃概念只針對于子項目，子項目的工作計劃來源于母項目裁剪后里程碑,

當(dāng)初始化后會自動加載母項目的里程碑，項目負責(zé)人需在母項目里程碑的基礎(chǔ)上再細

化子項目的工作計劃。

＞預(yù)算計劃的編制

一般在維護子項目計劃之前要先維護系項目預(yù)算，因為系統(tǒng)會根據(jù)項目計劃中

各階段所占比例及預(yù)算總計，自動生成預(yù)算計劃，項目負責(zé)人可進行調(diào)整，上下浮動

不超過8%且預(yù)算計劃之和與子項目預(yù)算保持一致。

＞項目計劃與合同之間的關(guān)系

原則上項目計劃與合同約定的生產(chǎn)進度應(yīng)該保持一致，如果合同上沒有明誦約

定生產(chǎn)進度，以項目組上報的工作計劃為準,如果合同上明確約定了生產(chǎn)進度但由于某

些特殊原因，無法履約合同，則需發(fā)起項目變更審批。

＞項目計劃與工件集之間的關(guān)系

子項目計劃的各個階段必須對應(yīng)相關(guān)的工件集，工件集是核定項目進度的重要

依據(jù)，所以要求每一個項目計劃的階段，必須明確工件集。工件集的模板可參考公司

質(zhì)量管理體系中的程序文件。

3.2項目計劃的變更

3.2.1W型項目，合同約定的生產(chǎn)進度與立項審批通過的工作計

劃不符引起的項目計劃變更

＞審批流程

業(yè)務(wù)部門發(fā)起申請一》部門負責(zé)人審批一》部門分管領(lǐng)導(dǎo)審批一》項目質(zhì)量

部專責(zé)審核一》項目質(zhì)量部負責(zé)審核

＞審批依據(jù)：

最終版合同約定的生產(chǎn)進度

＞審批步驟：

a.項目質(zhì)量部定期將已審批通過的合同明細發(fā)往業(yè)務(wù)部門（線下）。

b.業(yè)務(wù)部門核對項目計劃與合同約定的生產(chǎn)進度，如有不符，發(fā)起項目計劃

變更流程（線上）

3.2.2由于項目范圍變更引起的項目計劃變更

＞審批流程

業(yè)務(wù)部門發(fā)起申請一》部門負責(zé)人審批一》部門分管領(lǐng)導(dǎo)審批一》項目質(zhì)量

部專責(zé)審核一》項目質(zhì)量部負責(zé)審核

＞審批依據(jù)：

項目范圍變更依據(jù)，如客戶需求變更確認單、補充合同等。

＞審批步驟：

a.客戶方提出范圍變更需求，并附有相關(guān)證明文件（線下）

b.業(yè)務(wù)部門依據(jù)客戶方重新提出的范圍變更需求，修改完善項目計劃，并發(fā)

起申請。

c.項目質(zhì)量部依據(jù)客戶方重新提出的范圍變更需求，審批項目計劃。

3.2.3由于項目進度滯后引起的項目計劃變更

＞審批流程

業(yè)務(wù)部門發(fā)起申請一》部門負責(zé)人審批一》部門分管領(lǐng)導(dǎo)審批一》項目質(zhì)量

部專責(zé)審核一》項目質(zhì)量部負責(zé)審核一》生產(chǎn)分管領(lǐng)導(dǎo)審批

＞審批依據(jù)：

業(yè)務(wù)部門提供的項m進度滯后分析及整改報告。

＞審批步驟：

a.業(yè)務(wù)部門項目進度滯后，編制項目進度滯后問題分析及整改計劃后，修改

項目計劃，發(fā)起項目計劃變更審批流程。

b.項目質(zhì)量部依據(jù)合同、進度滯后問題分析及整改計劃等依據(jù)，分析項目掙

值，審批項目計劃。

C.生產(chǎn)分管領(lǐng)導(dǎo)做最終審批。

3.3項目計劃與項目進度、產(chǎn)值進度的關(guān)系

項目進度的核定是在項目計劃的基礎(chǔ)上的，項目進度可以對應(yīng)母項目也可以

對應(yīng)子項目，子項目的生產(chǎn)進度的核定是在子項目的工作計劃的基礎(chǔ)上的，母項

目的生產(chǎn)進度為子項目的加權(quán)求和。

在項目沒有質(zhì)保期的情況下，項目進度等于產(chǎn)值進度；在項目有質(zhì)保期的情

況下，項目進度最大等于"1-質(zhì)保金額比例〃。

4.項