分銷渠道管理

我要你的顧客；我要你的貨架；我要你的顧客的胃口；而且我還要軟飲料每一點潛在增長的市場份額

-----可口可樂公司總裁伊維思特

當(dāng)國內(nèi)的企業(yè)還在策劃如何爭得廣告標(biāo)王時，可口可樂、百事可樂、寶潔公司等外資企業(yè)卻在考慮如何爭取更多的貨位、更大的陳列排面和更好的陳列空間；當(dāng)國內(nèi)企業(yè)在為新聞炒作操心勞力時，外資企業(yè)卻在悄悄地拜訪中間商、出貨、理貨、陳列、給終端送去POP廣告和禮品、提升客情關(guān)系；當(dāng)國內(nèi)企業(yè)一個個標(biāo)王倒下時，可口可樂、百事可樂、寶潔公司的產(chǎn)品已在終端市場牢牢地占據(jù)有利的位置。渠道為王致勝終端得渠道者得天下雖然有些言過其詞，但卻可以說明渠道的重要性中國市場被營銷人員稱為“現(xiàn)有產(chǎn)品的新市場”，產(chǎn)品的創(chuàng)新和差異化不夠，中國公司在大眾產(chǎn)品市場上普遍采用以下策略：仿制、生產(chǎn)、分銷。分銷是其中重要一環(huán)。在美國市場獲勝的關(guān)鍵是通過產(chǎn)品創(chuàng)新來滿足特定的需求，但是在中國市場獲勝的關(guān)鍵是盡可能將標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品分銷到大眾市場中去其它3P能夠挖掘的潛力已經(jīng)較小，并表現(xiàn)出一些弊端：價格戰(zhàn)兩敗俱傷；產(chǎn)品的仿制雷同；促銷造成的消費(fèi)者等待心理，并對生產(chǎn)、庫存、流通造成沖擊；廣告噪音大。渠道的整合能力趨強(qiáng)：美國極少數(shù)的零售集團(tuán)控制了絕大多數(shù)的產(chǎn)品銷售，中國也進(jìn)入了渠道整合的階段，沃爾碼、家樂福、好又多外商在中國做市場時，感到最頭痛的問題不是產(chǎn)品、價格、促銷問題，而是市場通路問題，"中國的通路太復(fù)雜了！"這是外商無可奈何的嘆息。通路是變相最多，最復(fù)雜，最具有本土性的和最有潛力的資源渠道與企業(yè)核心競爭力▲企業(yè)核心能力的幾大特征：不易模仿、價值性、延展性、差異性▲以核心競爭力為基礎(chǔ)的虛擬運(yùn)作成為企業(yè)適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時代的重要運(yùn)作模式▲渠道：通暢完善的渠道、良性持久的渠道關(guān)系，具備企業(yè)核心競爭能力的特征中國現(xiàn)階段的渠道環(huán)境中間商復(fù)雜動機(jī)導(dǎo)致不規(guī)范的商業(yè)行為

中國的改革開放、經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和工商行政管理的寬松環(huán)境，給中間商提供了發(fā)展的機(jī)會，一時間出現(xiàn)過"十億人民八億倒"的全民經(jīng)商的現(xiàn)象。在良莠不齊的商人中，各種行為動機(jī)十分復(fù)雜。所體現(xiàn)出來的行為常常是短期行為、見利忘義。這種行為與那些想長期發(fā)展的生產(chǎn)商大相徑庭。作為通路主要成員的中間商在這種動機(jī)的影響下，渠道沖突必然會天天發(fā)生，給通路形成阻礙。商業(yè)倫理和商業(yè)信譽(yù)低下

由于國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)不明確，責(zé)權(quán)利不清晰，而民營企業(yè)以利益為導(dǎo)向，夢想著一夜致富，導(dǎo)致了企業(yè)的信用度低、生產(chǎn)商回款不及時、三角債拖欠、不按合同履行責(zé)任和義務(wù)等一系列問題的產(chǎn)生。“欠債的楊白勞是爺爺，被欠債的黃世仁是孫子。”另外，開后門、拉關(guān)系等不正當(dāng)行為一時成了做生意的必備手段，中國的麻將文化大行其道。中國古代所提倡的儒商行為并沒有被中間商追捧。法律與市場游戲規(guī)則不健全

中國從過去的計劃經(jīng)濟(jì)過渡到今天的市場經(jīng)濟(jì)，許多與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的法律和市場游戲規(guī)則尚未來得及建立，在營商環(huán)境惡劣的情況下，企業(yè)偷稅漏稅、造假、坑蒙拐騙等行為大有存在。更不用說中間商之間不按游戲規(guī)則的惡性降價、竄貨、短斤少兩的行為了。現(xiàn)代的物流體系尚未建立

商品的實物流程和實體分配是通路的主要內(nèi)容之一。目前中國并沒有出現(xiàn)大規(guī)模的物流企業(yè)，商品運(yùn)輸、周轉(zhuǎn)倉庫以及終端配送等方面都還處于較落后的地位。第三方物流產(chǎn)業(yè)還沒有真正興起。目前中國市場通路的問題管理不規(guī)范：很少企業(yè)建立了通路管理文件、規(guī)范手冊。信息溝通受阻：信息溝通不及時、溝通手段落后、信息失真。貨款不回籠：“不會欠賬的商人是愚蠢的”?？鐓^(qū)竄貨：短期行為，賺一分錢是一分錢。相互殺價：避免積壓，擴(kuò)大銷量獲得廠家高額返利。大戶稱霸：不僅可以與你討價還價，還可以改變和控制你的銷售政策。中間商跳槽：惟利是圖，"有奶便是娘"，"廢話，沒奶的是娘嗎"?競爭對手挖墻腳：缺乏職業(yè)道德，職業(yè)經(jīng)理人大過老板。中間商討價還價："你不給我讓利，我們就不給你干！"地方保護(hù)主義：發(fā)展本地經(jīng)濟(jì)，政府業(yè)績比天大。新市場進(jìn)入障礙：此山是我占，此路是我開，要想從此過，留下買路錢！建網(wǎng)成本高：辦事處、寫字樓、貨物倉庫的租金比商品還要貴。內(nèi)部失控：業(yè)務(wù)員"身在曹營心在漢"，吃點回扣、多處兼職比吊死在一棵樹上好?；疑灰祝翰妥赖紫潞媒灰?，麻將臺上開綠燈。店大欺客：什么“童叟無欺”，“如假包換”，騙一回算一回，還弄個“照妖鏡”監(jiān)視你。貨架爭奪殘酷：管你個"先來后到"，乘你不在，先放放我的產(chǎn)品。鋪貨成本高："對不起，要想進(jìn)我這個店，得先交30萬元鋪貨費(fèi)。"通路速度慢：第三物流配送體系還未建立起來。目前中國企業(yè)的渠道行為分析1.沉迷于價格戰(zhàn)和廣告戰(zhàn)，忽視通路建設(shè)2.渠道管理混亂，渠道沖突嚴(yán)重3.受制于超級零售商，委曲求全4.和分銷商爭利，忽視長期合作關(guān)系的建立5.過渡依賴渠道，忽視產(chǎn)品革新（農(nóng)村市場）渠道環(huán)境變遷與通路創(chuàng)新方向以大賣場和連鎖超市為主要代表的超級終端不僅大舉橫向蠶食傳統(tǒng)終端，而且逆向整合傳統(tǒng)經(jīng)銷商。但超級終端與中小制造商的交易地位不對稱必將為新型經(jīng)銷商的成長創(chuàng)造空間逆向批發(fā)商（超級終端供應(yīng)商）將替代傳統(tǒng)批發(fā)商成為主流經(jīng)銷商創(chuàng)新方向在制造商和超級終端的雙重擠壓下，以通路縱深變化為基本特征的通路創(chuàng)新已經(jīng)接近極限但對通路橫向整合則關(guān)注不夠，這將為通路創(chuàng)新提供巨大的空間通路終端擴(kuò)展，通路空間橫向拓寬將是未來通路創(chuàng)新的重點創(chuàng)新方向中國大眾市場已高度飽和，成長空間受限未來的銷售增長將主要來源于分眾市場和細(xì)分市場。細(xì)分通路，專業(yè)通路的開發(fā)將是通路創(chuàng)新的主攻方向創(chuàng)新方向處于較長通路的中間環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商，制造商很難施加影響。在通路不斷下沉導(dǎo)致通路縮短的情況下，制造商有可能實現(xiàn)對通路的全程控制經(jīng)銷商職能創(chuàng)新有可能替代經(jīng)銷商形態(tài)創(chuàng)新，成為通路創(chuàng)新主流創(chuàng)新方向農(nóng)村城鎮(zhèn)化、農(nóng)民購買力提升，制造商對通路扁平化的不懈追求，將對通路創(chuàng)新提供新的可能通路將持續(xù)下沉鄉(xiāng)鎮(zhèn)直至最終消滅鄉(xiāng)鎮(zhèn)二級創(chuàng)新方向由于追求適當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性和降低交易成本通路之間注重長期關(guān)系的建立與維系供應(yīng)鏈管理模式創(chuàng)新方向▲入世后，零售業(yè)入境的大門徹底開放，國外的零售巨頭已進(jìn)行戰(zhàn)略布點▲零售業(yè)的整合趨勢日趨明顯，分銷商的侃價能力將日趨提高。（國美電器，麥德龍等）▲企業(yè)供應(yīng)鏈思維盛行，注重和分銷商的利益機(jī)制的構(gòu)建，和長期關(guān)系的維系未來的渠道發(fā)展趨勢▲隨著全國物流體系的建立會加速電子商務(wù)的發(fā)展，企業(yè)的渠道更趨扁平化▲零售業(yè)的定位和市場細(xì)分將進(jìn)一步細(xì)化▲制衡超級大零售商的力量將會出現(xiàn)（供應(yīng)商聯(lián)盟協(xié)會，法律，新零售商競爭）▲渠道競爭將是企業(yè)整體實力的競爭第一章分銷渠道的功能、結(jié)構(gòu)與管理關(guān)系分銷渠道的涵義分銷渠道的功能和業(yè)務(wù)流程分銷渠道的基本結(jié)構(gòu)分銷渠道的內(nèi)外部關(guān)系

概念：分銷渠道，一般是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者流向消費(fèi)者（用戶）所經(jīng)過的整個通道。

（其他渠道中介的忽略）以上概念是對分銷渠道的最一般意義上的理解，從本概念你可以看出分銷渠道具有哪些功能？是促使產(chǎn)品（或服務(wù)）順利地經(jīng)由市場交換過程轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者（用戶）使用或消費(fèi)的一整套相互依存的組織。分銷渠道的含義分銷渠道的特征▲分銷渠道反映某一特定產(chǎn)品或服務(wù)價值實現(xiàn)的全過程。（是全過程嗎）▲是由一系列相互依存的組織按一定目標(biāo)結(jié)合起來的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)渠道成員和非渠道成員依存是需要利益機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制設(shè)計的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的復(fù)雜性虛擬營銷組織間管理▲分銷渠道的核心業(yè)務(wù)是購銷？不是價值創(chuàng)造與傳遞？分銷商與生產(chǎn)商之間是簡單的購銷關(guān)系嗎？可以不轉(zhuǎn)移所有權(quán)嗎？▲分銷渠道是一個多功能系統(tǒng)（有哪些功能？如何充分發(fā)揮和挖掘？）分銷渠道中的流

制造商

批發(fā)商

零售商

最終消費(fèi)者實物流所有權(quán)流促銷流洽談流融資流風(fēng)險流訂貨流支付流市場信息流注意不同的流流動的方向?qū)嵨锪髌鋵嵲谀承┣闆r下可能是反方向的，如退貨，廢物回收等反映了分銷渠道的內(nèi)容和功能還有一些渠道參與者也參與其中，不同的流可能流經(jīng)不同的參與者渠道協(xié)調(diào)的關(guān)鍵是渠道成員信息共享嗎？協(xié)作的機(jī)制如何設(shè)計？分銷渠道的功能

分銷渠道的主要功能是將產(chǎn)品（服務(wù)）分銷給消費(fèi)者。在這一過程中，需要各方共同努力，完成產(chǎn)品的一系列價值創(chuàng)造活動，形成產(chǎn)品的形式效用、所有權(quán)效用、時間效用和地點效用具體功能：調(diào)研：接觸顧客，是信息重要接觸點。為制造企業(yè)提供信息成為零售業(yè)重要競爭手段尋求：分類促銷洽談物流財務(wù)風(fēng)險：風(fēng)險的承擔(dān)反映了雙方的力量對比?，F(xiàn)在多數(shù)是制造商承擔(dān)各種風(fēng)險。您認(rèn)為還有其他的功能嗎？對零售商和批發(fā)商各執(zhí)行什么功能？電子商務(wù)形態(tài)下有何改變渠道的承諾傳遞和光環(huán)效應(yīng)

您認(rèn)為在地攤買到的皮爾卡丹是真品嗎？為什么很多制造商寧愿虧本也要擺上麥德龍的柜臺？分銷渠道功能的特點（1）它們都使用稀缺性資源（2）這些功能通常可以通過專業(yè)化更好地發(fā)揮作用（3）各類功能可以在渠道成員之間相互轉(zhuǎn)換可以轉(zhuǎn)換，卻不可以隨便轉(zhuǎn)換，其職能分工在不同的成員間有一個最優(yōu)的配置營銷渠道結(jié)構(gòu)的原則1.在渠道中，某些機(jī)構(gòu)可以被取消或替代2.這些機(jī)構(gòu)所執(zhí)行的職能不能被取消3.機(jī)構(gòu)一旦被取消，它們的職能將向前或向后一個環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，由其它的成員承擔(dān)。所有的職能都不能被取消嗎？輔助的職能如信息收集和承諾傳遞不能被取消嗎？如果企業(yè)定位改變或者法律環(huán)境變化呢？渠道本身的功能也是在演化的，它和渠道之外的更大系統(tǒng)的其他要素之間可以發(fā)生功能替代分銷渠道的基本結(jié)構(gòu)渠道結(jié)構(gòu)的概念？

渠道結(jié)構(gòu)是針對一組渠道成員團(tuán)隊分配分銷任務(wù)渠道結(jié)構(gòu)是為了滿足消費(fèi)者的便利需求而形成的渠道成員間的連接方式渠道結(jié)構(gòu)的四個維度長度寬度聯(lián)結(jié)緊密度廣度

廣度，不同渠道系統(tǒng)的個數(shù)類型結(jié)構(gòu)依據(jù)包含中間商層級的多少分為：零階渠道：直接渠道一級渠道：短渠道間接渠道二級渠道：長渠道間接渠道三級渠道：長渠道間接渠道寬度結(jié)構(gòu)渠道寬度：每一層級使用中間商的多少高寬度分銷渠道：盡可能多的分銷商中寬度分銷渠道：少數(shù)的分銷商獨家分銷渠道：一家分銷商優(yōu)缺點分別是什么渠道的寬度是由什么決定的？寬度和長度之間是什么關(guān)系？系統(tǒng)結(jié)構(gòu)按照渠道成員相互聯(lián)系的緊密程度分類：1.傳統(tǒng)渠道系統(tǒng)：由獨立的生產(chǎn)商、分銷商和消費(fèi)者組成的分銷渠道，結(jié)構(gòu)松散，各自為政2.整合渠道系統(tǒng)：垂直渠道系統(tǒng)：a.公司式b.管理式c.合同式水平渠道系統(tǒng)：橫向聯(lián)合共同開拓多渠道營銷系統(tǒng)：通過兩條以上的競爭性分銷渠道銷售同一商標(biāo)的產(chǎn)品；通過多條分銷渠道銷售不同商標(biāo)的差異性產(chǎn)品。由于目標(biāo)顧客對便利性需求的差異，以及分銷商的差異性定位，容易造成渠道廣度增大。分銷渠道的發(fā)展演化交易關(guān)系合作關(guān)系伙伴關(guān)系渠道關(guān)系趨于整合

適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)的需要整合具有自身的優(yōu)勢:

通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)強(qiáng)化成本優(yōu)勢通過協(xié)調(diào)渠道關(guān)系強(qiáng)化成本優(yōu)勢通過職能轉(zhuǎn)化強(qiáng)化成本優(yōu)勢

現(xiàn)在的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭,而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭為什么供應(yīng)鏈形式會興起?供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)及其復(fù)雜性供應(yīng)鏈中的機(jī)會主義及機(jī)制構(gòu)建供應(yīng)鏈中企業(yè)是競爭合作關(guān)系現(xiàn)代企業(yè)的基于供應(yīng)鏈的企業(yè)定位

第二章

分銷渠道成員及其營銷特征分銷渠道成員共同構(gòu)成一個渠道系統(tǒng)，編織成錯雜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。各方力量的不均衡發(fā)展和新經(jīng)濟(jì)形態(tài)的出現(xiàn)導(dǎo)致整個系統(tǒng)重新整合。機(jī)會與威脅共生！

制造商分銷渠道戰(zhàn)略的制定，需要洞悉分銷渠道成員的功能特征和其演化的趨勢分銷商需要明確自己的獨特優(yōu)勢和客戶的細(xì)分化需求，進(jìn)行重新定位分銷渠道的成員構(gòu)成生產(chǎn)者中間商消費(fèi)者（用戶）另外的渠道參與者生產(chǎn)商：

傳統(tǒng)模式下，生產(chǎn)者組織渠道，進(jìn)行“推動式”運(yùn)作零售商的力量在增強(qiáng)，對市場變化敏感，出現(xiàn)由零售商驅(qū)動的“拉動式”商品的增長速度快于貨架的增長速度，生產(chǎn)者逐漸處于被動地位廠家有渠道扁平的內(nèi)在動力廠家聯(lián)合共享渠道（涪陵烏江榨菜與聯(lián)合利華的合作）生產(chǎn)商和分銷商之間是競合關(guān)系消費(fèi)者（用戶）

消費(fèi)者（用戶）是分銷渠道的最后環(huán)節(jié)，是渠道系統(tǒng)的重要成員分銷渠道的設(shè)計應(yīng)該很大程度上是消費(fèi)者需求導(dǎo)向的分銷渠道的定位是在對消費(fèi)者市場進(jìn)行細(xì)分的基礎(chǔ)上的定位電子商務(wù)環(huán)境下，消費(fèi)者和物流將是最重要的競爭因素便利性是消費(fèi)者消費(fèi)決策的決策變量之一，不是越便利越好假冒偽劣泛濫的情況下消費(fèi)者更依賴分銷渠道消費(fèi)者對便利性的需求有很大的差異性消費(fèi)者市場與組織市場的不同▼貨幣成本▼時間成本（青島菜市場價格）▼體力成本（中國商圈大）▼精神成本（理財，中介的興起）中間商1.渠道是一種資源2.K/A的出現(xiàn)導(dǎo)致了傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道的沖突二三級市場傳統(tǒng)渠道占優(yōu)勢。3.渠道的把門人角色4.渠道的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)性強(qiáng)5.渠道需要進(jìn)行差異化定位6.廠家擁有渠道者為了提高渠道效率開始運(yùn)營渠道資產(chǎn)從制造商到最終用戶之間需要一系列的職能被執(zhí)行，這些職能的最優(yōu)執(zhí)行形式是分工還是一體化，決定了渠道成員的角色定位。每一種分工產(chǎn)生一種渠道角色考慮在新環(huán)境下渠道功能的分工問題是理解渠道成員的最根本問題交易成本與組織成本穩(wěn)定性與靈活性

對批發(fā)的理解也許我們不應(yīng)該像理解批發(fā)商那樣孤立，它只是分銷過程中幾種功能集結(jié)后的一個名稱，是在某種情況下被人為割裂下來的一段，不一定表現(xiàn)為由獨立的批發(fā)商來執(zhí)行。從這個層面來看，很多對批發(fā)商何去何從的思考有些多余。實際我們對批發(fā)商的思考是在接收既定的人為分割后的思考，其實批發(fā)的功能不一定由批發(fā)商來執(zhí)行，批發(fā)商這個概念容易讓我們陷入思維定勢如果不是人為的劃分，根本就不存在批發(fā)零售的區(qū)別。我們只關(guān)心這個功能是否被執(zhí)行就行了，沒有必要非要糾纏由批發(fā)商來執(zhí)行批發(fā)是什么？由批發(fā)商所執(zhí)行的渠道功能？批發(fā)商及其分類批發(fā)是指一切將物品或服務(wù)銷售給那些為了轉(zhuǎn)賣或其他經(jīng)營用途的客戶的商業(yè)活動批發(fā)的銷售服務(wù)對象是中間性消費(fèi)用戶批發(fā)商是指那些主要從事批發(fā)經(jīng)營的組織或個人批發(fā)商分類：批發(fā)商可分為商人批發(fā)商、代理批發(fā)商和制造商銷售部及辦事處幾種批發(fā)商的經(jīng)營特點及其存在的價值每種類型說明存在生產(chǎn)商連接消費(fèi)者過程中的空白需求也說明了一種專業(yè)化分工坐商與行商市場覆蓋銷售聯(lián)系存貨儲備訂單處理市場信息客戶支持產(chǎn)品可獲得性品種便利性小量包裝信用和財務(wù)客戶服務(wù)建議和技術(shù)支持制造商要求的營銷職能客戶要求的營銷職能批發(fā)商分銷商行使的職能批發(fā)商的職能新經(jīng)濟(jì)形態(tài)下是否有更好的形式來替代？哪些是批發(fā)商所獨有的？批發(fā)商該如何重新定位？如何認(rèn)識市場的拉力和批發(fā)商的推力專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)化本土化批發(fā)商所提供的服務(wù)批發(fā)商的服務(wù)對象有三類：對供應(yīng)商：

市場覆蓋、銷售聯(lián)系、存貨儲備、訂單處理、市場信息和客戶支持對零售商：

隨時供應(yīng)適合零售商需要的品種齊全、價格合理的優(yōu)質(zhì)商品，以及各種方便的進(jìn)貨退貨服務(wù)。

提供多種直接銷售幫助經(jīng)常為零售商在策劃商店陳列、設(shè)計、庫存管理等方面提供協(xié)助對零售商在公共關(guān)系、日常管理、會計方法、信息系統(tǒng)、管理程序等方面給予指導(dǎo)與建議

對用戶：批發(fā)商的營銷策略1.目標(biāo)市場決策選擇目標(biāo)顧客群確定批發(fā)服務(wù)的地域范圍確定批發(fā)商發(fā)揮重要作用的產(chǎn)品種類選擇品牌實力稍弱的供應(yīng)商2.轉(zhuǎn)型策略

▲工業(yè)品經(jīng)銷商1.技術(shù)跟進(jìn)服務(wù)商2.終端維護(hù)服務(wù)商3.輔助產(chǎn)品配套商4.售后外包承接商——從單業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)到專業(yè)經(jīng)營▲消費(fèi)品經(jīng)銷商1.大型零售商2.分銷實施商3.物流供應(yīng)商4.市場服務(wù)商轉(zhuǎn)產(chǎn)品運(yùn)營為服務(wù)運(yùn)營制造商的渠道扁平化努力和零售商的連鎖使批發(fā)商的生存空間越來越小批發(fā)商將何去何從？批發(fā)商的獨到價值何在？在什么情況下批發(fā)商的哪些功能是其他形式無法替代的？對于批發(fā)商何去何從的思考多是站在批發(fā)商的立場來思考，如果這種形態(tài)只適合生存在過去，在今天沒有獨到的價值，那它的消亡也不值得惋惜。當(dāng)然在今天批發(fā)商應(yīng)該還可以找得到其生存的空間，如何在今天轉(zhuǎn)換角色，而不是在終將不屬于自己的空間里負(fù)隅頑抗未必明智批發(fā)商的空間變小與自身的經(jīng)營理念有關(guān)從專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)性層面來分析，制造商和分銷商應(yīng)該有一個分工的界面。一定程度上制造商想要取代批發(fā)商是考慮渠道的控制問題。而這也許是一個階段性問題。因為現(xiàn)階段真正綜合專業(yè)品牌化的批發(fā)商較少。批發(fā)商的發(fā)展空間

制造商

零售商區(qū)域選擇產(chǎn)品選擇批發(fā)經(jīng)營的發(fā)展趨勢★實施聚焦戰(zhàn)略：對目標(biāo)市場進(jìn)行細(xì)分，使批發(fā)業(yè)務(wù)進(jìn)一步專業(yè)化★更新營銷觀念：定義公司業(yè)務(wù)為“營銷支持業(yè)務(wù)”，支持供應(yīng)商或客戶的任何任務(wù)活動或職能，以使整個渠道的營銷更有效率和效益?！锛訌?qiáng)技術(shù)裝備：技術(shù)和信息管理系統(tǒng)是提高批發(fā)商競爭力的重要力量★開拓國際市場：國外批發(fā)商進(jìn)軍中國，國內(nèi)批發(fā)商面臨更激烈的競爭?！锵蛄闶凵剔D(zhuǎn)型：定位：區(qū)域定位經(jīng)營產(chǎn)品定位弱勢品牌產(chǎn)品定位發(fā)揮渠道的推力由專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理生產(chǎn)商和分銷商該如何分工？分銷商有沒有新的形態(tài)可以提高經(jīng)濟(jì)性？零售商

零售是指將商品或服務(wù)直接銷售給最終消費(fèi)者，以供個人（或家庭）作非商品性用途的活動。零售商是以零售作為其主要業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)或個人零售商的把門人角色連鎖零售實際是對批發(fā)商功能的整合，改變了組織間的連接形式，由組織間變?yōu)榻M織內(nèi)零售商的定位與類型

零售圈里有一個古老的笑話：使零售業(yè)成功的三個最重要的因素是什么？位置、位置、位置位置確實是很重要的，但還需要另外三個附加的因素：定位、定位、定位位置的重要性

位置資源是不可模仿的位置資源與先動優(yōu)勢國外零售巨頭為何要進(jìn)行戰(zhàn)略布點沙坪壩山城超市與好又多的競爭戰(zhàn)略布點后的博弈行為定位：為什么要定位？分銷商力量有限、消費(fèi)者的需求和消費(fèi)習(xí)慣是有區(qū)別的如何定位？細(xì)分目標(biāo)消費(fèi)群，根據(jù)消費(fèi)群需求來進(jìn)行定位，同時考慮競爭者狀況定位如何實現(xiàn)？根據(jù)位置、價格、產(chǎn)品特點、商品花色品種、服務(wù)特色等來實現(xiàn)零售商的定位零售商有哪些分類？這些分類是如何體現(xiàn)定位的？其定位的依據(jù)和目標(biāo)的消費(fèi)群是什么？電子商務(wù)形態(tài)下零售業(yè)的發(fā)展態(tài)勢是怎樣的？哪些商品會適合進(jìn)入電子商務(wù)交易？哪些消費(fèi)人群是電子商務(wù)的消費(fèi)群？非商店零售業(yè)的興起，物流配送體系的發(fā)展思考零售競爭要素：1.毛利與存貨周轉(zhuǎn)目標(biāo)2.經(jīng)營商品種類與花色3.選址和便利性4.消費(fèi)者服務(wù)競爭要素如何來權(quán)衡？根據(jù)消費(fèi)者的需要零售商的定位消費(fèi)者的認(rèn)同是零售商向供應(yīng)商侃價的利器這些是針對最終消費(fèi)者。零售的客戶有哪些？供應(yīng)商？商店如何選址？

（1）商圈（2）客流（3）消費(fèi)群特點（4）交通條件（5）地形特點（6）城市規(guī)劃（7）周圍商業(yè)形態(tài)零售經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢：1.權(quán)利零售戰(zhàn)略：

（1）重視市場測試和趨勢預(yù)測（2）提早訂購和大量銷售，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生高存貨投資銷售收入回報（3）大量投資信息系統(tǒng)，以將最新銷售信息迅速傳遞給各地執(zhí)行人員（4）強(qiáng)調(diào)顧客服務(wù)（5）傳遞價值、信守承諾，使消費(fèi)者相信價格合理、交易公平例：國美模式。家電行業(yè)的切入選擇，商家取得定價權(quán)，生產(chǎn)商的博弈行為2.兩極發(fā)展趨勢

（1）共有有限產(chǎn)品線、嚴(yán)格管理、集中特色的專業(yè)連鎖店（2）依靠倉儲技術(shù)和自我服務(wù)、以低毛利大批量銷售為特征的大型商店為何兩種不同的運(yùn)作模式可以抗衡或共存？這兩種模式自有的優(yōu)勢何在？可以為哪些消費(fèi)群提供利益？專業(yè)連鎖店有很大發(fā)展的原因：對日益多元化、個性化的消費(fèi)潮流作出積極反應(yīng)調(diào)集和代表了可以用產(chǎn)品分類、最終使用者或者生活形態(tài)來定的利基市場、含蓋了購買者需求在激烈競爭、產(chǎn)品高度互相支持的零售網(wǎng)絡(luò)中，將有協(xié)同效應(yīng)的商品花色整體銷售敢冒風(fēng)險創(chuàng)新經(jīng)營手段，推出自有品牌，拓展新的利基市場和傳統(tǒng)零售商開發(fā)不力的市場3.消費(fèi)品分銷渠道中零售商權(quán)利日益增長

（1）零售商的整合規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯，整合的趨勢也日趨明顯（2）零售商通過新技術(shù)的裝備，專業(yè)化門檻提升，競爭力增強(qiáng)（3）商品的增長幅度快于貨架的增長速度（4）零售商對某些性質(zhì)的商品來說將其自有品牌化是有優(yōu)勢的，造成了對生產(chǎn)商的沖擊（5）零售商拉動的供應(yīng)鏈對適應(yīng)消費(fèi)市場的變化具有優(yōu)勢4.強(qiáng)調(diào)定位戰(zhàn)略

⑴了解分析商圈內(nèi)每一商店現(xiàn)有和潛在顧客的基本數(shù)據(jù)，尋找切入點或空白點⑵在分析客戶群體需求和競爭者的基礎(chǔ)上為商店確定商品花色品種和服務(wù)組合⑶根據(jù)供應(yīng)商行業(yè)特點和消費(fèi)群消費(fèi)特點確定運(yùn)作模式⑷分析該種定位和運(yùn)作的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略持久性5.重視信息技術(shù)

⑴客戶數(shù)據(jù)需要深入挖掘，20/80⑵信息技術(shù)提高了運(yùn)作的效率（庫存，自動化）⑶客戶數(shù)據(jù)的提供對供應(yīng)商具有價值⑷信息共享是供應(yīng)鏈成敗的關(guān)鍵因素之一零售商力量增長的表現(xiàn)：向生產(chǎn)商轉(zhuǎn)移風(fēng)險，索取附加值脫離發(fā)票：脫離發(fā)票促銷的目的是在一定時期內(nèi)把產(chǎn)品折價后給經(jīng)銷商背單免費(fèi)物品合作廣告津貼展示費(fèi)用銷售額激勵時間或存貨扶持位置津貼買路錢力量失衡下的平臺價格體系的異化零售商的自有品牌自有品牌的作用哪些商品適合自有品牌自有品牌的成功機(jī)理是什么山城超市的出路在哪里？第三章分銷物流系統(tǒng)

一位寶潔公司的主管曾說，一個典型產(chǎn)品從車間到貨架所需的平均時間是四到五個月，而實際上僅僅十七分鐘即可生產(chǎn)出來。所剩的時間即時花在物流活動上-----存儲，分揀，運(yùn)輸，包裝等?，F(xiàn)在美國等國家的物流成本占產(chǎn)品的總成本不到10%，而我國卻有近20%，物流成本下降的空間很大

目前，我國的現(xiàn)代流通業(yè)尚處于起步時期，從行業(yè)看我國流通業(yè)與發(fā)達(dá)國家相比差距較大。主要表現(xiàn)在：◆流通成本高。據(jù)世界銀行的推算，我國的物流費(fèi)用占GDP的比重約為16.7%，比發(fā)達(dá)國家高出1倍左右?！袅魍ㄖ芷诼?000年我國工業(yè)企業(yè)流動資金年周轉(zhuǎn)速度為1.62次。日本企業(yè)的年均周轉(zhuǎn)速度為15—18次，有的企業(yè)達(dá)到20—30次。◆占用庫存大。據(jù)統(tǒng)計，2000年底我國庫存商品沉淀的資金高達(dá)4萬億元，占當(dāng)年GDP近50%。發(fā)達(dá)國家一般不超過1%，發(fā)展中國家也達(dá)到5%。◆流通效率低。據(jù)推算，我國汽車空駛率高達(dá)37%，相當(dāng)于150萬輛載重汽車來回空跑。一件商品從生產(chǎn)出來到消費(fèi)者手中，要經(jīng)過十幾次的搬運(yùn)、裝卸，長時間的儲存、保管。◆流通發(fā)展慢。資料顯示，發(fā)達(dá)國家使用第三方物流企業(yè)的比例已達(dá)30%以上。而在我國的工業(yè)企業(yè)中，把原材料物流交給第三方物流的占18%，把銷售物流交給第三方的僅占16%。

傳統(tǒng)的商業(yè)模式是磚塊加水泥模式，而現(xiàn)代商業(yè)模式是按鍵和摩托車模式物流.com模式開始興起電子上網(wǎng)和第三方物流的興起，需要企業(yè)的分銷策略作出調(diào)整物流的定義◆物流（logistics),也被譯為后勤，是把物資從產(chǎn)地或存儲地進(jìn)行計劃并轉(zhuǎn)移到消費(fèi)地的活動?！粑锪?------在合適的時間，把合適數(shù)量的合適產(chǎn)品，送達(dá)合適的地點◆1998年“美國物流管理協(xié)會”之物流定義：“物流是供應(yīng)鏈程序的一部份，其專注于物品、服務(wù)及相關(guān)信息，從起源點到消費(fèi)點之有效流通及儲存的企劃、執(zhí)行與控管(即管理)，以達(dá)成顧客的要求?！鼻缿?zhàn)略與物流管理營銷組合產(chǎn)品戰(zhàn)略定價戰(zhàn)略促銷戰(zhàn)略分銷戰(zhàn)略渠道戰(zhàn)略物流管理

渠道戰(zhàn)略和物流管理是緊密相關(guān)的，但是渠道戰(zhàn)略比物流管理廣泛得多，并且是更為基本的要素。渠道戰(zhàn)略涉及到設(shè)立和營運(yùn)有關(guān)組織的整個過程。物流管理則專注于營銷組合中在合適的時間、地點供應(yīng)產(chǎn)品的問題。通常，渠道戰(zhàn)略必須在考慮物流管理之前就已經(jīng)形成。有效的物流管理是企業(yè)整個分銷戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。渠道戰(zhàn)略的實現(xiàn)和分銷效率的提高決不僅僅決定于物流管理，更需要通過利益流和關(guān)系流使其他流程順暢物流的改進(jìn)空間◆向自身的管理要效率◆向供應(yīng)鏈的整合要效率◆向物流的專業(yè)化要效率（第三方物流）第三方物流⑴基于核心能力的企業(yè)核心業(yè)務(wù)回歸⑵物流的規(guī)模經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)和專業(yè)化明顯，專業(yè)的物流企業(yè)可以具有更強(qiáng)的競爭力⑶物流業(yè)務(wù)外包了，不等于渠道業(yè)務(wù)外包了，還需要對分銷商關(guān)系進(jìn)行管理協(xié)調(diào)⑷第三方物流的應(yīng)用，對企業(yè)的管理職能應(yīng)該作出轉(zhuǎn)變企業(yè)業(yè)務(wù)外包情況下企業(yè)管理職能的轉(zhuǎn)變

對物流的管理，主體不同管理的職能也會不同，如政府對區(qū)域物流的規(guī)劃管理、外包企業(yè)對物流的管理和專業(yè)物流公司對物流的管理是不同的

對于物流外包的企業(yè)來說，其物流管理人員應(yīng)該集中于以下內(nèi)容：▲物流目標(biāo)的提出

▲物流戰(zhàn)略規(guī)劃的制定▲第三方物流公司的選擇▲第三方物流公司的績效考核和激勵▲第三方物流公司的協(xié)調(diào)溝通▲物流職能與其它職能間的協(xié)調(diào)

第三方物流對分銷渠道戰(zhàn)略的影響◆物流的網(wǎng)絡(luò)性特征◆中小企業(yè)或產(chǎn)品線單一企業(yè)的競爭態(tài)勢的改變◆物流管理的社會化不等于渠道管理的社會化?？颓殛P(guān)系，利益結(jié)構(gòu)將成為渠道競爭的重要著力點。物流系統(tǒng)的經(jīng)營目標(biāo)1.快速反應(yīng):在顧客需要的時間及時提供顧客需要的產(chǎn)品2.相對均衡:即要求變動最小化.物流中的變動容易引起工作混亂,造成缺貨損失或者資源浪費(fèi).3.最小的存貨:為了達(dá)到庫存最小化的目標(biāo),物流系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)都應(yīng)當(dāng)以較快節(jié)奏運(yùn)行4.最大的運(yùn)輸合并量5.全面質(zhì)量管理:要對物流過程對產(chǎn)品質(zhì)量的保證進(jìn)行控制6.產(chǎn)品生命周期支持:維修和跟蹤服務(wù)以上的各目標(biāo)都要達(dá)到嗎?個體目標(biāo)的最優(yōu)會實現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的最優(yōu)嗎?各個目標(biāo)間是怎樣相互影響的?怎么樣來確定一個合理的組合?管理視物流為相關(guān)組成的一個系統(tǒng)交通運(yùn)輸物料分揀訂單處理存貨控制儲存包裝管理視物流為相關(guān)組成的一個系統(tǒng)系統(tǒng)概念總成本法物流系統(tǒng)的基本組成從本質(zhì)上說，負(fù)責(zé)管理物流就是要尋求發(fā)掘基本物流要素最優(yōu)組合來滿足客戶的需要服務(wù)物流服務(wù)水平的構(gòu)成要素1.時間:即指提前期,指從客戶確定對某種產(chǎn)品有需求到需求被滿足之間的時間間隔2.可靠性:指根據(jù)客戶訂單的要求,按照預(yù)定的提前期,安全地將訂貨送達(dá)客戶指定地方.三個指標(biāo):提前期\安全交貨\正確供貨3.溝通信息:與客戶溝通信息是監(jiān)控客戶服務(wù)可靠性的關(guān)鍵手段,并可以從客戶的反饋中改進(jìn)服務(wù)4.方便性:指物流與渠道服務(wù)水平必須靈活.基于客戶需求進(jìn)行客戶的分類,針對不同的客戶群提供不同的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn).◆服務(wù)水平的成本約束◆構(gòu)成要素之間的互補(bǔ)與替代◆為適當(dāng)市場中的適當(dāng)顧客提供適當(dāng)水平的物流服務(wù)基于客戶關(guān)系管理的物流管理客戶關(guān)系管理可以在對客戶進(jìn)行數(shù)據(jù)深度挖掘的基礎(chǔ)上，對客戶進(jìn)行準(zhǔn)確識別分類，從而實現(xiàn)有針對性的物流服務(wù)高成本低成本高利潤顧客低利潤顧客重要一般一般放棄信息技術(shù)的商業(yè)價值

◆信息技術(shù)正改變著我們的社會，改變著企業(yè)的運(yùn)作模式，提高了運(yùn)作效率

◆制度重于技術(shù)，只有完善合理的制度才可以充分發(fā)揮技術(shù)的價值

◆不僅是物理設(shè)施和軟件的安裝，還需要企業(yè)整個流程的變化，一系列機(jī)制的構(gòu)建物流管理與營銷管理的四個主要交叉面交叉面一：定義營銷渠道成員所要求的物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)種類交叉面二：確信生產(chǎn)商制定的物流系統(tǒng)符合營銷渠道成員的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)交叉面三：向營銷渠道成員推銷該物流系統(tǒng)交叉面四：為了加強(qiáng)營銷渠道成員之間的合作，監(jiān)控已投入使用的物流系統(tǒng)分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計一個新企業(yè)如何設(shè)計分銷渠道？是否有能力或者必要自己建渠道？資源的互補(bǔ)性原則中國渠道環(huán)境變相叢生外來者入侵消費(fèi)形態(tài)變化新型業(yè)態(tài)崛起信息技術(shù)的發(fā)展其他渠道環(huán)境★經(jīng)濟(jì)環(huán)境▲生產(chǎn)力快速發(fā)展，產(chǎn)品過剩，貨架壓力大▲入世零售業(yè)開放，中間商和制造商地位尷尬，利益格局重構(gòu)▲區(qū)域經(jīng)濟(jì)不平衡，渠道業(yè)態(tài)各領(lǐng)風(fēng)騷▲收入差距拉大，社會階層分化，為渠道細(xì)分提供基礎(chǔ)

★社會文化環(huán)境▲消費(fèi)者因為信息不對稱而導(dǎo)致消費(fèi)非理性，對渠道的推動力較敏感▲大城市消費(fèi)者質(zhì)量意識的提高，價格的敏感，導(dǎo)致大零售商的商圈擴(kuò)大▲上網(wǎng)一族鐘情網(wǎng)上購物，電子商務(wù)興起▲消費(fèi)者個性化凸現(xiàn)，定制產(chǎn)品渠道扁平▲誠信缺失導(dǎo)致制造商渠道成本增加，傳統(tǒng)渠道深入困境★競爭環(huán)境

▲競爭格局和程度的變化，對分銷渠道的模式變遷產(chǎn)生重大影響，伴隨競爭的加劇，分銷渠道由粗（泛市場分銷）到細(xì)（細(xì)分或亞細(xì)分化分銷），最后使矩陣式分銷成為主流?！礁偁帯㈩愋烷g競爭、垂直競爭和渠道系統(tǒng)競爭四種類型可能同時存在，使渠道競爭環(huán)境復(fù)雜化▲傳統(tǒng)渠道在一級市場垂死掙扎，市場混亂▲制造商開始考慮和互補(bǔ)產(chǎn)品共享渠道資源▲供應(yīng)鏈之間爭奪控制權(quán)和利潤▲零售商的自由品牌沖擊制造商▲渠道商競爭激烈會促使定位細(xì)化▲由于信息技術(shù)發(fā)展，消費(fèi)需求變化的加快等因素，使供應(yīng)鏈間的競爭成為渠道競爭的一種未來趨勢，供應(yīng)鏈間開始重視合作★科技環(huán)境

▲技術(shù)是推動社會發(fā)展重要動力，技術(shù)與制度也存在一定的替代性，技術(shù)的發(fā)展引起制度的變革。（信息不對稱的技術(shù)與制度防范）▲信息技術(shù)的發(fā)展改變了渠道的控制寬度，扁平化成為可能▲電子商務(wù)將會很大程度上改變現(xiàn)在的渠道結(jié)構(gòu)，物流配送體系的重要性顯現(xiàn)出來▲掃描儀，條形碼，自動化技術(shù)，EDI等也提高了渠道的運(yùn)行效率，增強(qiáng)了渠道的信息收集功能▲電視采購、電腦采購等影響現(xiàn)存的渠道★法律環(huán)境

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法律是經(jīng)濟(jì)社會運(yùn)行的規(guī)則體系，渠道的運(yùn)作也必須遵守法律的規(guī)定

▲知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)和執(zhí)法力度不夠，導(dǎo)致超級渠道的客流吸引力增大▲經(jīng)理人市場的缺失導(dǎo)致組織間關(guān)系畸形▲反不正當(dāng)競爭法的不健全，導(dǎo)致大型零售商店大欺主▲大店法與政府尋租和終端的競爭力影響目前中國的渠道環(huán)境具有某些短期性的特征，企業(yè)現(xiàn)在的渠道優(yōu)勢未必可以成為長期優(yōu)勢。渠道設(shè)計要有足夠的柔性分銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計程序渠道戰(zhàn)略設(shè)計的原則和要求

▲分銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計是指對關(guān)系企業(yè)生存與發(fā)展的基本分銷模式、目標(biāo)與管理原則的決策。▲基本要求：適應(yīng)變化的市場環(huán)境，以最低總成本傳遞重要的消費(fèi)者信息，以達(dá)到最大限度的顧客滿意。▲價值原則：以合理價格向消費(fèi)者提供值得信賴的產(chǎn)品或服務(wù)（速度？）準(zhǔn)確確定細(xì)分化的目標(biāo)市場并以合適的產(chǎn)品或服務(wù)滿足這一需要?！咒N渠道戰(zhàn)略設(shè)計解決以下問題：

為達(dá)成終端顧客滿意，分銷渠道一般需要提供哪些服務(wù)？可以通過何種營銷努力來提供這些服務(wù)？由哪一類機(jī)構(gòu)提供這些服務(wù)，可以做得更好，效率和效益更高？點評：缺乏時間維度視角，缺乏戰(zhàn)略持久性的考慮缺乏競爭視角，渠道本身就是資產(chǎn)（一）選擇和客戶匹配的渠道識別主要客戶及其購買行為監(jiān)控（回應(yīng)）購買行為的變化提供靈活的渠道選擇按關(guān)鍵的購買準(zhǔn)則選擇銷售渠道圖：與客戶購買行為的匹配渠道選擇策略識別主要客戶及其購買行為三種類型的客戶：現(xiàn)有的客戶：它們曾經(jīng)的購買行為、在哪一種渠道中的銷售額在上升或下降、是否在進(jìn)入不同的渠道中遇到了強(qiáng)有力的抵抗或已經(jīng)順利被客戶接受競爭對手的客戶：這些客戶是如何購買的、競爭對手向他們提供了哪些渠道、他們使用了哪些、對手提供的渠道中哪些產(chǎn)生了較快增長、對手提供的渠道中哪些遭遇到了抵抗產(chǎn)業(yè)外的客戶：賣游艇的公司和賣汽車的公司擁有幾乎同樣的客戶基礎(chǔ)識別主要客戶關(guān)于客戶的關(guān)鍵信息：客戶的規(guī)模（如去年的收入）、交易量（你去年購買了我公司多少產(chǎn)品）、市場細(xì)分（你去年購買了我公司哪些產(chǎn)品）識別主要客戶及其購買行為（續(xù)）

——主要客戶渠道使用和偏好

圖：渠道偏好調(diào)查報攤電話超市因特網(wǎng)郵購零售商店分銷商銷售代表我決不會使用這種方式購買如果提供了這種方式，我會考慮我還沒有使用它，但有可能使用我已通過這種渠道購買渠道偏好按關(guān)鍵的準(zhǔn)則選擇銷售渠道√√√√√√√√√√√√√√√√√最低價格全天候支持√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√定貨速度/容易性自我服務(wù)√√√√√√√√√√√√√√√√√√√現(xiàn)場安裝快速/本地技術(shù)持√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√按要求定制交貨的靈活性√√√√√√√√√√√√√√√√√√√專家建議培訓(xùn)因特網(wǎng)呼叫中心零售商店分銷伙伴直接銷售隊伍購買準(zhǔn)則渠道表：渠道與客戶購買準(zhǔn)則的結(jié)合

使渠道更加靈活

——10個伸展性的問題誰是我們目前的客戶？他們在購買時使用的是怎樣不同的準(zhǔn)則？他們的“購買狀態(tài)”——他們什么時候和如何做生意他們用（或想用）一種方式購買某種產(chǎn)品，同時用另一種方式購買其它產(chǎn)品嗎？他們是否在不同的時間用不同的方式購買同樣的產(chǎn)品？我們是否有不同類型的客戶——每一類都有不同性質(zhì)的需求？如果是，不同類型的客戶需求間的差異性如何？我們是否已經(jīng)識別了新的客戶或者我們需要的某一種客戶？相比于我們現(xiàn)有的客戶，這些將來的新客戶的需求如何？需要什么樣的渠道去響應(yīng)所有的客戶需求的多樣性？案例：英國的鮮花業(yè)的渠道策略如果你是一個鮮花消費(fèi)者，你在購買鮮花時，最看重什么（購買準(zhǔn)則）：

價格、送貨迅速和專家建議。鮮花業(yè)的渠道選擇：

呼叫中心、因特網(wǎng)和臨近的零售店√√√√√√√√√√√√√個人選擇/定制專家建議√√√√√√√

交貨的靈活性√√√√√√√

訂貨速度√√√√√√價格因特網(wǎng)呼叫中心零售店渠道吸引力“個人接觸”手工作業(yè)容易且靈活的定貨得到建議容易且靈活的定貨購買沖動購買狀態(tài)婚禮、畢業(yè)早日康復(fù)秘書定貨周年紀(jì)念情人客戶購買準(zhǔn)則購買決策（二）選擇和產(chǎn)品匹配的渠道

產(chǎn)品——渠道適應(yīng)性的衡量尺度：產(chǎn)品定義按客戶要求定制聚合性排他性客戶教育替代性成熟度客戶風(fēng)險談判（三）選擇贏利能力強(qiáng)的渠道渠道類型每筆交易成本區(qū)域代表500美元商業(yè)伙伴200-300美元電話銷售30-50美元因特網(wǎng)0.10美元高低銷售附加值低高銷售成本表：按渠道分類的交易成本注：（1）工業(yè)品：2000-5000

美元的銷售額（2）根據(jù)1996年制造業(yè)、化工和造紙業(yè)數(shù)據(jù)整理而來資料來源：牛津協(xié)會渠道選擇過程的次序所有可能的渠道（1）客戶會使用這種渠道嗎？（2）渠道與產(chǎn)品有良好的適應(yīng)性嗎？（3）經(jīng)濟(jì)性能的評估區(qū)域銷售代表分銷商零售商店專賣店直郵因特網(wǎng)√√√：最終渠道解決方案渠道的整合以前，大多數(shù)企業(yè)通常只是通過某種單一的渠道出售其產(chǎn)品和服務(wù)，現(xiàn)在，則選擇通過一種混合型銷售渠道模式走向市場將多種渠道緊密結(jié)合在一起，使不同的渠道在同一銷售過程中各自承擔(dān)不同的職能，形成一個統(tǒng)一的渠道體系，以提高銷售利潤率，并為更廣泛的客戶提供更完善的服務(wù)典型的銷售過程潛在客戶的產(chǎn)生

售后支持

銷售工作的結(jié)束建議書的撰寫、進(jìn)入銷售流程潛在客戶身份確認(rèn)例：渠道整合任務(wù)渠道潛在客戶的產(chǎn)生客戶身份的認(rèn)證售前銷售結(jié)束售后支持直接（區(qū)域）銷售分銷商/商業(yè)伙伴電話渠道因特網(wǎng)任務(wù)渠道潛在客戶的產(chǎn)生客戶身份的認(rèn)證售前銷售結(jié)束售后支持直接（區(qū)域）銷售分銷商/商業(yè)伙伴電話渠道因特網(wǎng)表1：未整合的渠道銷售模式表2：整合后的渠道銷售模式渠道整合的二個例子Staples

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通過直郵方式向客戶及地區(qū)業(yè)務(wù)伙伴寄去企業(yè)的產(chǎn)品目錄。需要購買的客戶打電話到公司的呼叫中心，向企業(yè)下訂單。IBM——

定期向企業(yè)發(fā)出中小規(guī)模業(yè)務(wù)（SMB）解決方案。如特意為AS/400計算機(jī)定制的軟件解決方案。市場銷售活動開始于直接銷售部門，他們向潛在客戶散發(fā)包含800服務(wù)業(yè)務(wù)的小冊子。用戶撥叫800，就可到達(dá)IBM呼叫中心，并確認(rèn)身份。確認(rèn)身份后的用戶由IBM商業(yè)伙伴提供服務(wù)以達(dá)成交易。一旦交易達(dá)成，IBM就將設(shè)備發(fā)往用戶處，其商業(yè)伙伴接管并提供現(xiàn)場安裝及技術(shù)支持等服務(wù)分銷渠道系統(tǒng)的服務(wù)水平規(guī)劃服務(wù)支持批量大小等候時間空間便利產(chǎn)品品種各種服務(wù)之間的關(guān)系服務(wù)水平與成本之間的關(guān)系分銷渠道系統(tǒng)的設(shè)計維度長度寬度深度廣度功能分工渠道類型優(yōu)點及適用范圍缺點及基本要求長渠道市場覆蓋面廣；廠家可以將中間商的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為自己的優(yōu)勢；減輕廠商費(fèi)用壓力；適用于一般消費(fèi)品銷售廠家對渠道的控制程度較低；增加了服務(wù)水平的差異性；加大了對中間商進(jìn)行協(xié)調(diào)的工作量短渠道廠家對渠道的控制程度較高；適用于專用品、時尚品及顧客密度大的區(qū)域廠家要承擔(dān)大部分或者全部渠道功能，必須具備足夠的資源；市場覆蓋面較窄直銷長渠道產(chǎn)品因素容積保存性單位價值技術(shù)特征毛利大高高高低小低低低高市場因素顧客數(shù)量地理分散程度顧客密度銷售耗費(fèi)時間顧客的層次平均訂貨量小低高長高大大高低短低小生產(chǎn)商因素規(guī)模財務(wù)能力對控制的愿望管理能力顧客了解程度大高高高高小低低低低中間商因素存在性成本服務(wù)質(zhì)量低高低高低高分銷類型優(yōu)點缺點獨家分銷市場競爭程度低；生產(chǎn)商和分銷商關(guān)系較為密切；適于專用產(chǎn)品的分銷因缺乏競爭，顧客的滿意度可能會受到影響；分銷商對生產(chǎn)商的反控力較強(qiáng)密集型分銷市場覆蓋率高，比較適合日用消費(fèi)品分銷市場競爭激烈，渠道管理成本較高；廠商營銷意圖不易實現(xiàn)選擇性分銷比密集性分銷能取得分銷商更大支持；比獨家分銷能給消費(fèi)者更大便利難以確定經(jīng)銷商區(qū)域重疊的程度渠道廣度決策▼不同產(chǎn)品是否使用相同的渠道？一般來說，利用相同的渠道可以減少渠道的開發(fā)維系成本，但還要看產(chǎn)品間的關(guān)聯(lián)程度，以及新產(chǎn)品的定位是否和原來的渠道一致▼相同產(chǎn)品是否使用不同的分銷渠道？一般來說，如果顧客群存在較大的差異，應(yīng)該用不同的渠道來滿足時，是可以采用不同的分銷渠道的。對重要客戶，企業(yè)也一般會用企業(yè)的自有銷售機(jī)構(gòu)來重點開發(fā)維系，但要注意渠道間的沖突。不確定性資產(chǎn)專用性渠道系統(tǒng)深度企業(yè)自身能力機(jī)會主義經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)控制標(biāo)準(zhǔn)適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)分銷渠道的戰(zhàn)略組織模式

通過擁有（投資設(shè)立或兼并控制）組建的分銷渠道稱為“剛性”一體化組織通過獨立分銷機(jī)構(gòu)（即購買第三者的分銷服務(wù)）銷售產(chǎn)品的渠道，稱為“柔性”分銷組織。安德森和維茲認(rèn)為，在以下情況中，采用縱向合并是一種合乎邏輯的戰(zhàn)略㈠：▲只有很少的“外來者”能令人滿意地完成特殊的工作▲如果現(xiàn)存的渠道合作伙伴不能完成工作，要尋找新的渠道伙伴又需要相當(dāng)長的時間并付出昂貴的代價▲一個公司的地位，程序及產(chǎn)品都是獨一無二的，并且要使一個“外來者”默契合作需要很多的訓(xùn)練▲購買手續(xù)既復(fù)雜又麻煩▲親密的合作對于實施營銷活動是基本的要求▲購買者對銷售商忠誠但不對公司忠誠▲規(guī)模經(jīng)濟(jì)在市場運(yùn)行中存在▲環(huán)境非常不確定▲要監(jiān)控“外來者”的行為及其困難安德森和維茲認(rèn)為，在以下情況中，采用縱向合并是一種合乎邏輯的戰(zhàn)略：㈡▲對渠道成員來說要自由搭乘便車非常容易▲交易量大且經(jīng)常發(fā)生▲某種產(chǎn)品正處于生命周期的早期▲購買者所需求的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)高▲某種產(chǎn)品與公司的核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)渠道組織模式?jīng)Q策的原理：㈠1.交易費(fèi)用交易費(fèi)用包括：▲前期信息發(fā)現(xiàn)甄別費(fèi)用▲談判費(fèi)用和合同的制定▲執(zhí)行費(fèi)用實際中合同是不完全的：▲人是有限理性的▲無法預(yù)期未來的所有事件，不能制定含蓋未來一切的合同▲機(jī)會主義的存在是難以發(fā)現(xiàn)的▲執(zhí)行的困難性2.職能效率因規(guī)模經(jīng)濟(jì)，技術(shù)、專門知識、范圍經(jīng)濟(jì)等影響因素，會存在專業(yè)的職能機(jī)構(gòu)執(zhí)行可以更高效。渠道組織模式?jīng)Q策的原理：㈡內(nèi)部組織的費(fèi)用（波特）▲克服流動性障礙的成本▲增加操作性▲降低合作伙伴的流動性▲提高輸出壁壘▲資本投資的必要條件▲對進(jìn)行消費(fèi)者研究和技術(shù)訣竅研究的供應(yīng)商的阻礙▲保持平衡▲無效的激勵▲不同的管理要求決策的依據(jù)▲交易成本>組織成本時一體化策略▲交易成本<組織成本時柔性策略縱向一體化的組織模式⑴直線制組織⑵直線職能制組織⑶事業(yè)部制組織柔性垂直整合組織㈠管理型垂直渠道系統(tǒng)⑴含義：管理型垂直渠道系統(tǒng)是指以一家龍頭企業(yè)為核心，由處于商品價值鏈不同環(huán)節(jié)的眾多中小企業(yè)自愿參與而構(gòu)成的、在核心企業(yè)的控制下運(yùn)作的商品分銷渠道系統(tǒng)⑵主要特點▲有一個龍頭企業(yè)：可以是生產(chǎn)企業(yè)，也可以是零售企業(yè)，處于盟主的地位，具有較強(qiáng)的影響力▲有一個組織體系：由龍頭企業(yè)對其他的合作企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)管理▲有統(tǒng)一的營銷策略：防止出現(xiàn)價格混亂和渠道沖突核心企業(yè)的影響力表現(xiàn)▲強(qiáng)大的資源：有競爭力的產(chǎn)品等▲市場影響力：強(qiáng)大的品牌和知名度▲協(xié)調(diào)管理能力▲強(qiáng)制力：有能力作出懲罰▲獎賞力：▲技術(shù)專長影響力▲聲望影響力▲規(guī)制權(quán)利：㈡契約型垂直渠道系統(tǒng)⑴含義：指商品從生產(chǎn)者向消費(fèi)者或最終用戶的運(yùn)動過程中，各種獨立的生產(chǎn)廠商、批發(fā)商、零售商甚至最終消費(fèi)用戶，為了共同的利益而自愿結(jié)合起來，通過不同形式的合法契約，來分配他們各自承擔(dān)的銷售渠道職能以及分工協(xié)作關(guān)系，從而形成的商品分銷渠道系統(tǒng)。⑵優(yōu)勢：▲渠道建設(shè)成本低▲渠道成員有著明確的分工與合作▲具有很高的運(yùn)作效率▲渠道調(diào)整具有較大的靈活性㈢特許經(jīng)營組織⑴含義：是指擁有某種獨特產(chǎn)品或服務(wù)，或某種經(jīng)營方式，或某個商標(biāo)專用權(quán)的特許人和特許經(jīng)營者根據(jù)契約而聯(lián)合組成的渠道網(wǎng)絡(luò)。⑵和契約型銷售組織的關(guān)系：特許經(jīng)營組織屬于契約型銷售組織的一種特別類型，其成員之間的聯(lián)結(jié)力是特許契約⑶分類：▲一次性特許▲非排他特許▲多層次特許⑷特點▲有一個特許人▲采用相同的經(jīng)營方式與特色▲倡導(dǎo)一個共同文化最后兩個特點只是一般而言，其內(nèi)容或形式是由特許契約來規(guī)定的。三、混合垂直整合系統(tǒng)㈠混合渠道：⑴含義：是指一個企業(yè)同時采用兩種或兩種以上的垂直渠道模式，來組織商品的分銷工作，也稱為“雙重分銷”。⑵優(yōu)勢：▲擴(kuò)大銷售▲激勵渠道成員▲進(jìn)入不同的目標(biāo)市場⑶劣勢：容易產(chǎn)生分銷渠道系統(tǒng)的內(nèi)部沖突和摩擦㈡復(fù)性渠道：一條分銷渠道上的成員同時承擔(dān)多種渠道功能，從而使一條分銷渠道成為多種流程的執(zhí)行主體中國營銷渠道模式W渠道模式M渠道模式R渠道模式

在中國市場，以對渠道的控制權(quán)為主要區(qū)分點，可以將渠道模式分為三大類：制造商主控的M渠道模式；經(jīng)銷商主控的W渠道模式；零售商主控的R渠道模式。各種力量相互博弈，造成中國渠道模式的多樣性和多變性。M渠道模式：15種基本模式★長虹模式（1996－1997）：掌控經(jīng)銷商諸侯；★三株模式（1996）：半軍事化的人海終端；★TCL模式A（1997－1998）：自控的營銷網(wǎng)絡(luò)；自建分公司★TCL模式B（2000～）：渠道“瘦身”轉(zhuǎn)向追求渠道效率；★海爾模式（2000）：多渠道（工貿(mào)公司－辦事處）；★愛多模式（1998）：經(jīng)銷商入股－共同股份公司；★格力模式（1998－2000）：經(jīng)銷商大戶政策；★聯(lián)想模式（1999，2003）：從分公司到特許專賣店；渠道短鏈＋客戶營銷；★三九模式（2001）：自建連鎖零售店；★長城皮卡模式（1997－2000）：1＋1終端掌控；★江鈴模式（1998）：汽車區(qū)域買斷專營；★商務(wù)通模式（1999－2000）：小區(qū)獨家代理；★統(tǒng)一模式：制造＋零售自己的終端；★Dell模式：直銷‘★中國移動超級終端模式（2004）：合作網(wǎng)絡(luò)打造超級終端模式W渠道模式★鄭百文模式（～1999）：買斷經(jīng)營；★蘇寧模式（1993～）：由空調(diào)大經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型兼為家電連鎖零售商；★國美模式（1998～）：由家電批發(fā)商延伸到連鎖零售商；★中域電訊模式（2003）：打造超級終端平臺R渠道模式★家樂福模式★沃爾瑪模式★麥德龍模式渠道模式變革之脈象扁平化：領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者均衡博弈

據(jù)說，聯(lián)想已經(jīng)把在中國市場只有自己10%銷售額的Dell當(dāng)作頭號敵人。Dell是直銷方式的代表廠商，典型的扁平化渠道模式，聯(lián)想靠代理起家，如今的銷售又依賴于渠道的努力，是一家傳統(tǒng)的層級分銷公司。兩家公司之間的競爭也就是兩種銷售模式之間的比拼。這場競爭的背后，是一場渠道扁平化挑戰(zhàn)層級分銷渠道的大戰(zhàn)。

那么，誰是這場渠道變革的領(lǐng)頭羊？拋開分銷環(huán)節(jié)，自建網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行終端營銷，領(lǐng)導(dǎo)品牌能夠做到。如垂直分公司制，作為適應(yīng)渠道扁平化的一種模式選擇，倍受各大廠家青睞，由于各地銷售分公司統(tǒng)一受總部管理，這種操作模式會使廠家背負(fù)上了沉重的銷售開支、管理成本等包袱。所以，實行這種操作模式的多為海爾、海信、新科等有實力的集團(tuán)公司。他們的側(cè)重點在大的百貨商場等零售業(yè)渠道，特別是在跟國美、蘇寧等現(xiàn)代家電連鎖企業(yè)合作時，具有“通盤合作，統(tǒng)購分銷”的操作優(yōu)勢。

領(lǐng)導(dǎo)品牌會從這場渠道變革中獲取更多的市場競爭力：首先，領(lǐng)導(dǎo)品牌也可直接提高行業(yè)壁壘，少一些潛在的競爭者，以求得在市場長期的不敗地位，海爾、海信、新科的扁平化渠道門檻和壁壘的設(shè)立，則讓對手沒有實力站到同一個競爭平臺上，其市場領(lǐng)導(dǎo)地位，更是無人可撼；其次,渠道扁平化無疑會使得領(lǐng)導(dǎo)品牌的渠道維護(hù)費(fèi)用減少，可節(jié)約物流成本，使直接消費(fèi)者受益。對聯(lián)想而言，Dell的可怕在于其毛利高于聯(lián)想50%以上，單單沒有中間渠道，直接面對用戶這一項，就節(jié)約了很多成本；再者，市場方案的執(zhí)行力大幅增強(qiáng)，比如在進(jìn)行消費(fèi)者促銷時，扁平渠道不會出現(xiàn)中間商層層搜刮盤剝促銷政策，到了終端，所剩無幾，甚至早就沒了。也不會因為過長的溝通鏈而使方案在執(zhí)行貫徹時因溝通失真而層層變形。

但是，深受其害的中小企業(yè)，作為市場的跟隨者，既然沒有能力改變命運(yùn)，就只能去適應(yīng)它。他們在市場中稟承毛澤東

“以小博大”

的戰(zhàn)略思想，集中所有資源，在區(qū)域市場中將終端扁平化，與領(lǐng)導(dǎo)品牌競爭，力爭取得在某一區(qū)域市場的絕對競爭優(yōu)勢，后而尋求擴(kuò)張發(fā)展之道。

眾所周知，在手機(jī)行業(yè)里，國外手機(jī)憑借其技術(shù)優(yōu)勢，幾乎完全占領(lǐng)國內(nèi)市場，然而近幾年，一些國內(nèi)的手機(jī)廠商憑借渠道建設(shè)的優(yōu)勢逐步力挽狂瀾，據(jù)調(diào)查，現(xiàn)在國內(nèi)每售出五部手機(jī)中有兩部是本土品牌。本土品牌中，波導(dǎo)最為人稱道的是它的渠道建設(shè),15000余家經(jīng)銷商、數(shù)萬個零售終端，延伸至縣級乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的覆蓋全國的銷售渠道。波導(dǎo)這種獨特的渠道體系極大地提高了手機(jī)的銷售力度，波導(dǎo)的扁平化渠道模式，避免洋品牌層級代理制需層層加價的弊端，從而取得相對較低的終端價格，為波導(dǎo)有效抗衡洋品牌增添了重要砝碼。波導(dǎo)在四、五級市場的渠道建設(shè)能力還著實讓洋品牌汗顏，以“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，與洋品牌分得一杯羹，正當(dāng)愛立信這樣的國際巨頭在中國市場上叫苦不迭時，諾基亞、摩托羅拉等市場份額都有所下滑多元化：K/A賣場無法代替?zhèn)鹘y(tǒng)渠道

對企業(yè)而言，應(yīng)依據(jù)其產(chǎn)品特性和目標(biāo)消費(fèi)層的社會分布狀況等因素來選擇最優(yōu)的渠道結(jié)構(gòu)組合，需要考慮各渠道所帶來的邊際收益，即在每個渠道上所投入的單位資源、產(chǎn)出應(yīng)相等，這樣獲得的投資收益是最高的。

K/A賣場這種現(xiàn)代終端形式的生存，自然要依賴于自身的規(guī)模效應(yīng)和城市的集聚效應(yīng)，在橫向擴(kuò)張上受地域經(jīng)濟(jì)的限制。我國有8億多農(nóng)民分布在農(nóng)村，這是潛力巨大的市場，中國的城鎮(zhèn)化程度很底，其城鎮(zhèn)化道路也是個任重道遠(yuǎn)的過程，傳統(tǒng)經(jīng)銷商擁有的資源在中國市場環(huán)境中仍具有巨大的商業(yè)價值。

這也決定了在很長一段時間內(nèi)，渠道的結(jié)構(gòu)成分依舊以傳統(tǒng)通路為主，多種渠道形式并存，但是不能否認(rèn)現(xiàn)代通路的部分替代傾向。據(jù)統(tǒng)計，在上海，K/A賣場和商超有3000多家，基本上吃掉了傳統(tǒng)渠道。企業(yè)當(dāng)未雨綢繆，根據(jù)自身需要，從動態(tài)性、前瞻性的視角出發(fā)，構(gòu)建自己的渠道組合模式。

廠商根據(jù)市場，乃至地域的不同選擇銷售方式。事實上，渠道扁平化的工作目前還主要集中在經(jīng)濟(jì)相對發(fā)達(dá)的地區(qū)，如省會城市和地級市，那里產(chǎn)品需求量大，經(jīng)營者眾多，且相對集中，區(qū)域的銷售規(guī)模效應(yīng)能夠支撐供應(yīng)廠家“多頻次，少批量”物流配送的高額成本，因此渠道可以相對較短，以扁平化渠道模式支持廠家的集約化營銷管理。

而在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，主要是縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)，那里產(chǎn)品需求比較少，經(jīng)營者也少，不宜直接掌控，渠道結(jié)構(gòu)仍會長些，傳統(tǒng)的粗放型層級代理制仍有用武之地，從而傳統(tǒng)經(jīng)銷商的商業(yè)價值派上了用場。

不僅是強(qiáng)勢K/A在侵蝕著傳統(tǒng)通路，隨著互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的應(yīng)用，直銷也向傳統(tǒng)通路發(fā)動強(qiáng)勢進(jìn)攻，很多分銷廠商在看到直銷的種種優(yōu)勢后，銷廠商們已經(jīng)做了最大的努力來改善渠道，以提高與直銷競爭的能力，還進(jìn)行了向直銷方式的轉(zhuǎn)型，以期來彌補(bǔ)分銷的缺陷。這一現(xiàn)象已經(jīng)在PC行業(yè)上演得如火如荼，隨著中國對直銷方面的法律法規(guī)進(jìn)一步建立健全，安利作為在中國直銷的龍頭老大，其成功經(jīng)營模式，又將會對中國的快速消費(fèi)品等行業(yè)的渠道模式帶來新的革命。

一體化：投資聯(lián)合取代契約合作

就廠家而言，經(jīng)銷商在職能上應(yīng)該是一個SBU（戰(zhàn)略經(jīng)營單位）。經(jīng)銷商站在廠家所面臨的市場前沿陣地上，是廠家的產(chǎn)品在當(dāng)區(qū)的銷售、產(chǎn)品品牌形象樹立與維護(hù)、市場的精耕等動作的執(zhí)行者，他們工作的好壞直接決定著公司戰(zhàn)略計劃與競爭策略的實施與貫徹成功與否。由此可見，經(jīng)銷商不僅僅是傳統(tǒng)的物流角色，在戰(zhàn)略意義上，廠家應(yīng)該將其納入整體市場規(guī)劃的戰(zhàn)略體系。

最常見的傳統(tǒng)渠道模式為單邊區(qū)域總代理制，這種操作模式能夠很快切入市場、減少各種流通費(fèi)用。但廠家對渠道的控制缺乏主動權(quán)和靈活性，特別是市場價格體系容易受制于區(qū)域經(jīng)銷商，一旦各區(qū)域經(jīng)銷商之間出現(xiàn)利益沖突，就容易導(dǎo)致廠家市場體系的癱瘓。

而且傳統(tǒng)經(jīng)銷商在服務(wù)能力、管理能力、物流配送能力上非常脆弱，基本上不適應(yīng)當(dāng)前終端變革的市場環(huán)境；加之經(jīng)銷商與廠家作為相互獨立的利益主體，雙方常常顧此失彼，不能形成合力去應(yīng)對競爭。

這些廠商矛盾在大企業(yè)中尤為嚴(yán)重，因此不少企業(yè)從實踐中尋求到了一條廠商一體化的渠道模式來磨合廠商矛盾。在尋求一體化的路上，各大廠家可謂“八仙過海，各顯神通”

例如統(tǒng)一企業(yè)的輔銷所模式，由廠家出管理人、營銷、財務(wù)等人力物力資源，整合經(jīng)銷商強(qiáng)大的資金實力、豐富的行業(yè)經(jīng)驗、健全的銷售網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢，共建全新的銷售經(jīng)營單位，以取代傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式。統(tǒng)一企業(yè)通過輔銷所對經(jīng)銷商的改造，短期內(nèi)通過對經(jīng)銷商注入規(guī)范的管理制度和專業(yè)的營銷方法，迅速地將經(jīng)銷商的經(jīng)營組織進(jìn)行了優(yōu)化升級，取得跨越性的質(zhì)變，而且啟動投入低，運(yùn)營見效快。輔銷所將廠商關(guān)系從體制上進(jìn)行根本性的改革，達(dá)到廠商高度一體化，加強(qiáng)對渠道的控制。

再者，格力首創(chuàng)股份制銷售公司模式，通過在每個省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資、參股、組建銷售公司，組成“利益共同體”，共同來操控區(qū)域市場。而美的干脆將這種體制進(jìn)行翻新，推行單邊的“大戶激勵機(jī)制”，在各個區(qū)域培養(yǎng)少數(shù)的銷售大戶，廠商之間加強(qiáng)聯(lián)系，將管理、營銷等動作滲透到經(jīng)銷商，以加強(qiáng)合作與協(xié)調(diào)。

還有清華紫光也是采取一體化策略，推行“渠道董事會”制度，讓每一個渠道商都有發(fā)言的機(jī)會。對每個核心的經(jīng)銷商，總經(jīng)理將會親自溝通。如此廣開言路，博采眾長，一方面，可積極獲得經(jīng)銷商的很多切實可行的建議，畢竟他們對市場更了解，另一方面，廠家的方案可得到更有力的執(zhí)行，更多的是因為商家在執(zhí)行自己制定的方案，配合的積極性更高。

另外，產(chǎn)銷聯(lián)合體的渠道模式，又稱垂直分銷渠道模式，這種模式真正實現(xiàn)了從廠家到經(jīng)銷商、零售商的“廠商雙贏”產(chǎn)銷聯(lián)合體的渠道模式使渠道成員變成了企業(yè)銷售渠道的主人。渠道成員抱團(tuán)打天下，提升協(xié)同作戰(zhàn)能力。

廠家不管是采取由經(jīng)銷商認(rèn)購公司股份或廠商合伙，還是直接后向一體化等等方式，如此種種，其目的是以投資聯(lián)合方式取代過去的契約合作關(guān)系，以加重對經(jīng)銷商約束與掌控的砝碼，直接以利益驅(qū)動經(jīng)銷商的責(zé)任心，形成更高程度的廠商一體化，獲得廠商之間有著共同愿景、協(xié)調(diào)一致的協(xié)同效應(yīng)，直接提升市場方案的執(zhí)行力與公司的市場競爭力。

然而，廠商一體化只不過是渠道一體化的前奏，可試想，完全的渠道一體化才是最有執(zhí)行力，銷售力的渠道模式，而且可以在運(yùn)營上達(dá)到高程度的協(xié)調(diào)效應(yīng)，無疑是渠道模式變革的最終歸宿。有實力的大廠家始終會不遺余力地進(jìn)行全盤一體化，廠商一體化，乃至渠道一體化必將是愈演愈烈專業(yè)化：細(xì)分市場就是細(xì)分渠道

從戰(zhàn)略的角度看，渠道模式需要更加專業(yè)化的運(yùn)營，這是實現(xiàn)公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，是適應(yīng)精確營銷的基本要求。

市場細(xì)分給渠道帶來的結(jié)果是使網(wǎng)絡(luò)具有不共享性。比如說經(jīng)營高端的網(wǎng)絡(luò)的不能支撐低端品牌，經(jīng)營A品牌的網(wǎng)絡(luò)的不能支撐B品牌的網(wǎng)絡(luò)。而現(xiàn)在的經(jīng)銷商代理的品牌往往多而雜，網(wǎng)絡(luò)的不共享性直接引發(fā)內(nèi)部不經(jīng)濟(jì)，因缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)而效率低下。在既定的市場戰(zhàn)略前提條件下，廠家需要的是能一心一意，扎扎實實操作市場的經(jīng)銷商。孫子兵法：“無所不備，則無所不寡?！苯?jīng)銷商不能做到專注，何以向消費(fèi)者提供高品質(zhì)、高內(nèi)涵的新型服務(wù)？

術(shù)業(yè)有專攻。渠道越來越寬，但劃分越來越細(xì)，相信，1～2年之后，渠道將會更加成熟，成熟就會細(xì)分。在空調(diào)領(lǐng)域，素有“三分產(chǎn)品七分安裝”之說，這種說法體現(xiàn)了這一領(lǐng)域的專業(yè)性，特別是在空調(diào)的售后服務(wù)、工程安裝上，表現(xiàn)得更加明顯。

因此，在這種情況下，未來空調(diào)渠道的走向?qū)⒋骨鄬I(yè)性。美的、科龍等廠家在格力的這種模式上進(jìn)行了變革，使用單邊的“大戶激勵機(jī)制”，在每個區(qū)域都著力培養(yǎng)數(shù)個銷售大戶，與格力的股份銷售公司有所區(qū)別，這種模式主要側(cè)重于專業(yè)性渠道。區(qū)域性的空調(diào)專業(yè)性經(jīng)銷商，利用自身的優(yōu)勢資源，加強(qiáng)區(qū)域內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、增強(qiáng)旗下二、三級商家的競爭力，也將會得到很大的發(fā)展。

不僅空調(diào)行業(yè)注重專業(yè)性渠道的建立，現(xiàn)在以“價值”為核心的營銷管理時期，更強(qiáng)調(diào)商品的“服務(wù)附加值”，即將自身的知識、智慧轉(zhuǎn)化為商品附加值的過程。市場細(xì)分帶來產(chǎn)品差異化越來越大，一個經(jīng)銷商代理多種品牌的現(xiàn)象逐步會消失，轉(zhuǎn)而代理單個或少數(shù)幾個大類品牌，以適應(yīng)以“價值”為核心的營銷管理趨勢，提高其專業(yè)服務(wù)能力。

經(jīng)銷商在細(xì)分市場的環(huán)境下走進(jìn)了“代理分工”時代，而對制造商，削減經(jīng)銷商，特別是上中游經(jīng)銷商的數(shù)量，這是一個無法逃避的原則，將剩下的經(jīng)銷商培養(yǎng)大，這些經(jīng)銷商才能達(dá)到提供物流、技術(shù)支持，營銷管理，財務(wù)等專業(yè)服務(wù)所需要的銷售規(guī)模，這也許就是單邊的“大戶激勵機(jī)制”制度的初衷吧手機(jī)市場的渠道模式分析區(qū)域多家總代理制直銷式的分銷體系混合渠道模式區(qū)域多家總代理l.手機(jī)代理商熟悉電信領(lǐng)域，具有專業(yè)的市場營銷職能，更富有實踐經(jīng)驗，他們往往具有密集的渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，擁有一批基本客戶，能迅速地將新產(chǎn)品推向市場，提高鋪貨率。2.充分利用代理商的資金和營銷通路資源使產(chǎn)品較快地達(dá)到零售終端，資金風(fēng)險小。3.多家代理商的同時存在，形成內(nèi)部競爭，避免受制于某一代理商。其產(chǎn)品首先銷售給幾家全國性的大型代理商，再由這些大型代理商把手機(jī)批發(fā)給大區(qū)、省一級的經(jīng)銷商，后者將手機(jī)批給當(dāng)?shù)嘏l(fā)商，最后零售商把手機(jī)銷售給終端用戶?，F(xiàn)在大多數(shù)國外廠商都采用這種分銷方式，如諾基亞在全國有6個一級代理商，通過二級分銷商或三級分銷商再到零售商；摩托羅拉在全國也有十幾家一級代理商，通過他們輻射全國。國外手機(jī)剛涉足中國這個不熟悉的市場，需要借助他們的資金和物流，像中郵普泰、天音、長遠(yuǎn)這些全國性的總代理便成為他們的首選，成為國外企業(yè)在中國的銷售公司。1.代理商之間競爭加劇，為了各自利益互相降價，引起渠道水平?jīng)_突，擾亂終端價格體系，對品牌的建立容易造成損害，直接導(dǎo)致品牌價值的流失。2.代理商為獲取年終返利而拼命提升銷量，容易發(fā)生區(qū)域內(nèi)竄貨現(xiàn)象，不利于對貨物流向控制。3.價格與貨流控制不好，無論是經(jīng)銷商還是零售商都會對該品牌失去信心，忠誠度降低。4.廠商和平機(jī)代理商經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)常不一致，信息不對稱的情況經(jīng)常發(fā)生。直銷式的分銷體系1.通過自建高度垂直一體化遍布全國的密集分銷網(wǎng)絡(luò)，有利于新產(chǎn)品的上市推廣并迅速建立起品牌知名度和較高的市場占有率，市場滲透力強(qiáng)。2.有利于迅速搜集競爭者信息并對市場做出敏捷反應(yīng)，直接把握市場動態(tài)。3.廠商可以隨時根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各種銷售政策并向下迅速貫徹執(zhí)行，對渠道的控制力強(qiáng)，有利于價格和貨流的控制。4.直接面對零售終端，加強(qiáng)與零售商的合作與溝通，增強(qiáng)零售商對公司產(chǎn)品的忠誠度和信心。采用高度垂直一體化的密集分銷網(wǎng)絡(luò)模式，直接面對零售終端，即由企業(yè)銷售總公司在各地建立自己的銷售分公司，在地級城市建立經(jīng)營部、辦事處、工作站，直接對當(dāng)?shù)亓闶凵坦?yīng)產(chǎn)品，這種方式由在我國手機(jī)營銷通路中由波導(dǎo)公司開創(chuàng)。波導(dǎo)手機(jī)經(jīng)過一年多的時間，耗資近4億元，建立了以28家省級銷售公司、300多個地市級辦事處為基本架構(gòu)，合4000余名營銷及售后服務(wù)人員、15000余家經(jīng)銷商、數(shù)萬個零售終端，并延伸至縣級乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的覆蓋全國的銷售網(wǎng)，號稱“中國手機(jī)營銷第一網(wǎng)”1.通路終端建設(shè)與維護(hù)的成本費(fèi)用較高，產(chǎn)品線不足或淡季時可能造成渠道資源的浪費(fèi)。2.生產(chǎn)廠商對通路的投入過大，必然會擴(kuò)大經(jīng)營成本，但為了使產(chǎn)品具有市場競爭力，可能會壓縮零售終端的利潤空間。3.直接面對終端，所有配送和服務(wù)完全由廠家承擔(dān)，風(fēng)險大、投入大、難度高。分銷渠道控制策略一、目標(biāo)控制策略1.分銷渠道控制的目標(biāo)

提高服務(wù)產(chǎn)出，要求在保證服務(wù)水平的同時，將整個渠道的費(fèi)用降至最低，可以表述為渠道效率。2.顧客對分銷系統(tǒng)服務(wù)水平的因素

▲目標(biāo)顧客

▲商品的特點

▲宏觀經(jīng)濟(jì)條件

▲競爭環(huán)境

▲企業(yè)的資源條件分銷渠道目標(biāo)控制的具體目標(biāo)⑴商品流量目標(biāo)▲銷售增長率目標(biāo)▲市場占有率目標(biāo)▲顧客忠誠度目標(biāo)⑵現(xiàn)金流量目標(biāo)▲銷售額目標(biāo)▲銷售費(fèi)用目標(biāo)▲利潤目標(biāo)▲銷售利潤率目標(biāo)二、覆蓋網(wǎng)絡(luò)控制策略1.網(wǎng)絡(luò)覆蓋率控制⑴含義：▲市場覆蓋率：指當(dāng)客戶作出購買決定時，公司的銷售網(wǎng)點可以有效接觸并能及時提供產(chǎn)品和服務(wù)的客戶數(shù)占目標(biāo)市場客戶數(shù)的比重?！蛻舾采w率：指公司對其他渠道成員指定（或分配）的服務(wù)對象占公司所能服務(wù)的客戶的比重。⑵決定市場覆蓋率的變量▲公司及其網(wǎng)點與目標(biāo)市場客戶的空間距離

主要與公司的網(wǎng)點分布和分布有關(guān)▲公司及其產(chǎn)品與目標(biāo)市場客戶的心理距離與產(chǎn)品特性、客戶特性、網(wǎng)點特性、公司特性、市場特性等有關(guān)。⑶公司指定網(wǎng)點客戶覆蓋政策的原因：▲公司可能希望把某些客戶視為自己的客戶?！鞠胍源藖肀ＷC經(jīng)銷其產(chǎn)品和服務(wù)的網(wǎng)點具有為其目標(biāo)客戶提供特定服務(wù)的能力，以確保其產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)銷權(quán)僅僅掌握在有能力的中間商手中▲為了減少品牌內(nèi)競爭，促使價格差異化和高度專業(yè)化▲為了防止“灰色市場”的出現(xiàn)⑷市場覆蓋率與客戶覆蓋率的關(guān)系▲市場覆蓋率是決定和反映公司及其產(chǎn)品在目標(biāo)市場上的競爭能力的重要指標(biāo)?？蛻舾采w率反映公司網(wǎng)點的功能分工及其在分銷網(wǎng)絡(luò)中的地位▲市場覆蓋率決定客戶覆蓋率，客戶覆蓋率合理與否又會影響公司的市場覆蓋率水平▲2.覆蓋面控制⑴.覆蓋面的含義：

是指公司網(wǎng)點可以觸及并能及時為其提供服務(wù)的客戶人數(shù)。分為市場覆蓋面和客戶覆蓋面⑵.覆蓋面策略的選擇依據(jù)▲客戶的行為：喜歡就近購買還是在乎品牌？▲產(chǎn)品的特性：日用消費(fèi)品還是高關(guān)心度的產(chǎn)品▲市場特性：顧客分散還是集中▲網(wǎng)點特性：便利店？選購店？百貨公司？專賣店？⑶覆蓋面控制策略上要注意的問題①產(chǎn)品分銷渠道不是越廣泛越好▲會因為降價擾亂市場秩序▲影響服務(wù)質(zhì)量▲承擔(dān)更多營銷任務(wù)▲容易出現(xiàn)“灰色市場”②選擇獨家分銷策略時要穩(wěn)妥慎重▲風(fēng)險很大▲轉(zhuǎn)換成本高，機(jī)會主義威脅▲要在選擇策略上注意控制，構(gòu)建完善的契約價格、產(chǎn)品線與所有權(quán)控制策略1.價格控制策略⑴價格維持政策優(yōu)勢：▲防止了價格折扣行為，有利于維護(hù)市場秩序，能夠保證客戶得到更多的信息和服務(wù)▲可以避免經(jīng)銷商由于潛在的提價沖動而背離供應(yīng)商和顧客的利益，有效維持價格的競爭力▲能夠維持穩(wěn)定的利潤率，為新的供應(yīng)商獲取分銷商的合價提供了途徑▲支持品牌的“價格---質(zhì)量”形象▲鼓勵經(jīng)銷商盡力推銷自己品牌而不是競爭者品牌▲保證本品牌廣泛分布和易獲得性▲可觀利潤使渠道成員推出協(xié)議的代價高，可以防止價格維持者轉(zhuǎn)變?yōu)閮r格折扣者缺點：▲不能保證經(jīng)銷商把由此增加的毛利用于向客戶提供更多的服務(wù)，而是可能將其裝入自己的腰包▲雖然促進(jìn)品牌間競爭，但也妨礙了品牌內(nèi)競爭▲往往會產(chǎn)生高價格，從而損害顧客利益，也因此影響競爭力。⑵價格差別化政策▲適用條件：顧客的需求價格彈性不同、對服務(wù)的要求不同、競爭對手提供服務(wù)的難易程度不同。▲策略：

價格敏感度高、服務(wù)成本低、競爭對手較易為其提供良好服務(wù)的，采用低價策略價格敏感度低、服務(wù)成本高、競爭對手較易難為其提供良好服務(wù)的，采用高價策略▲原因：市場本身存在的差別化▲方法：買方