現(xiàn)場(chǎng)管理豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式門田安弘何時(shí)，聽眾都爆滿。當(dāng)然這或許與講師的陣容有關(guān)，他們是以豐田的大野耐一副社長(zhǎng)為首的、開發(fā)“豐田的現(xiàn)場(chǎng)管理”并進(jìn)行普及指導(dǎo)工作的生他們那里學(xué)來(lái)了不少東西，同時(shí)，通過(guò)他們和會(huì)場(chǎng)中的參加者熱情的交流、回答質(zhì)疑，我感到原和運(yùn)營(yíng)，找到自信。基于這樣的認(rèn)識(shí)，本書以日本能率協(xié)會(huì)舉辦的研討會(huì)為基礎(chǔ)，參考豐田提供的相關(guān)資料編輯而成。我們的出版意圖是，希望這本書能作為各個(gè)階層的管理者和工作人員實(shí)踐時(shí)可供參考的課本，也希望各位產(chǎn)業(yè)內(nèi)的人士把大野語(yǔ)錄作為座右銘去加以運(yùn)用。辦了一個(gè)豐田現(xiàn)場(chǎng)視察研討會(huì)，有三十多人參加，為期兩天。我們得出這樣一個(gè)結(jié)論們來(lái)看一看：經(jīng)營(yíng)過(guò)程是常有變動(dòng)的，正是應(yīng)對(duì)那種變化才是經(jīng)營(yíng)或管理。為此，就需要在實(shí)踐中形成企業(yè)的這種能力，要抓住變動(dòng)中什么是異常情況，什么是重點(diǎn)，并在現(xiàn)場(chǎng)中進(jìn)行實(shí)際看得到的管理。不要隱藏問(wèn)題和無(wú)益的東西，把它挖掘出來(lái)放到表面，特別是，要排除由于生產(chǎn)過(guò)剩而產(chǎn)生的一些隱患，越過(guò)這些隱患去發(fā)展企業(yè)是經(jīng)營(yíng)的罪惡。正是這嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，才鍛煉了企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)變能力，才有可能不去追求表面的效率而真正地降低成本。近倒閉的狀態(tài)，經(jīng)過(guò)了二十余年長(zhǎng)久歷史才壯大起來(lái)的，期間經(jīng)過(guò)了許多領(lǐng)導(dǎo)者的苦悶、忍耐和努力。因此，如果您把它的經(jīng)驗(yàn)作為一個(gè)單純的系統(tǒng)知識(shí)去理解，是沒(méi)有什么意義的一部分東西可以模仿，但目前產(chǎn)業(yè)界所追求的富于應(yīng)變能力的真正的現(xiàn)場(chǎng)能力，卻是在企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐的歷史中才能實(shí)現(xiàn)的。正管理”發(fā)揮作用，我們將感到不勝榮幸。在本書編寫過(guò)程中，以豐田公司大野社長(zhǎng)為首的生產(chǎn)管理部的諸位工作人員，給予了我們熱情的指導(dǎo)，在此向他們表示真誠(chéng)的感謝。最后，我還要提到的是，小會(huì)出版事業(yè)部的中園雄司主編，他也為本書付出了寶貴的時(shí)間和精力，在此一并致謝。以汽車貿(mào)易摩擦為代表，現(xiàn)在日美之間產(chǎn)生了嚴(yán)重的貿(mào)易摩擦，正因?yàn)槿绱?，日值。生產(chǎn)方式”的真正價(jià)值一直在提高，所以我們必須來(lái)重新認(rèn)識(shí)一下豐田。版修訂，更新其內(nèi)容。我們確信，它能夠?yàn)楫a(chǎn)業(yè)界提供些許幫助。在當(dāng)今這樣經(jīng)營(yíng)狀況不佳的時(shí)期，企業(yè)很有必要降低成本，形成有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的體制。同時(shí)我特別想強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，在經(jīng)濟(jì)高漲的時(shí)期，也需要進(jìn)行準(zhǔn)備、積累，并為企業(yè)體制的改善做出努力。在這本新書中，我們?cè)诤芏嗾鹿?jié)都增加了豐田生產(chǎn)方式的新的發(fā)展?fàn)顩r，特別是新增加了以是一種靈活的生產(chǎn)計(jì)劃，同時(shí)，我們還詳細(xì)敘述了集團(tuán)整體的網(wǎng)絡(luò)化對(duì)策。為了克服日元升值和貿(mào)易摩擦，在最近的產(chǎn)業(yè)界，非常盛行海外生產(chǎn)，本章的內(nèi)容應(yīng)該能夠適時(shí)滿足世界需求。除了以上這些增補(bǔ)之外，我們刪除了初版中那些已經(jīng)老舊的內(nèi)容、今天不再使用的技法和體系?？墒?，由于豐田生產(chǎn)方式的理念基本沒(méi)變，因益，這已經(jīng)成為人們談?wù)摰脑掝}。對(duì)所有的企業(yè)來(lái)說(shuō)，獲得利益是經(jīng)營(yíng)成立的前提條在商業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，一般要給購(gòu)入的物品加上一定的差價(jià)，形成銷售價(jià)，從那么，生產(chǎn)物品后再銷售的工業(yè)也和商業(yè)一樣，靠或許還有人問(wèn)：只有豐田可以極為便宜地購(gòu)買嗎？其實(shí)并不是那樣。就算是高價(jià)出售，難道只要在車上貼上豐田也就是說(shuō)，豐田買入的原料、材料、部件，還有支付的電費(fèi)、水費(fèi)等等都是和大家一樣的，他們?cè)谕粋€(gè)市場(chǎng)上購(gòu)入，商品的價(jià)格也得絕對(duì)服從市場(chǎng)。實(shí)行不了，因?yàn)閮r(jià)錢一高，就難以出售。品的過(guò)程中必須提高的商品附加價(jià)值。商業(yè)和工業(yè)的獲利方法有所不同。如果一種商品低價(jià)購(gòu)入、低成本制作、高價(jià)售出，那么利益公式就表示為：個(gè)公式。在工業(yè)中有原價(jià)主義這樣一個(gè)詞。它的理念是，生產(chǎn)產(chǎn)品，就要消耗原價(jià)銷售價(jià)＝原價(jià)＋利益。如果貫徹這個(gè)原價(jià)主義，那么消耗東西是沒(méi)有辦法改變的事情，更哪怕你想采用這個(gè)公式也千萬(wàn)不要實(shí)施。另外，所謂收益就是銷售價(jià)減去原價(jià)（收益＝銷售價(jià)-就要盡量壓低原價(jià)，正是這一點(diǎn)產(chǎn)生了利益的源泉。不要混同價(jià)值（value）和價(jià)格（price）原價(jià)會(huì)因理解方法和觀念的不同而有不同的解釋。按照實(shí)際消耗把上述費(fèi)用都合計(jì)起來(lái)，就是原價(jià)嗎？恐怕這是荒唐的錯(cuò)誤。材料費(fèi)也是一定量就夠了，這些應(yīng)該才是原價(jià)。例如，我們可以來(lái)看一看人事費(fèi)。今天為了生產(chǎn)某種產(chǎn)品，只是對(duì)那些必要的東西進(jìn)行了加制作出來(lái)多余的東西，放在那兒不動(dòng)的話就會(huì)影響工作現(xiàn)場(chǎng)，因此需要把它運(yùn)到別的地方。這樣就增加了搬運(yùn)的工數(shù)，同時(shí)，存放東西還需要相應(yīng)的空間、適當(dāng)?shù)墓芾?，還有數(shù)件、囤積等一旦制作出多余的東西，由此而增加的工作量和人員是沒(méi)辦法計(jì)算的。從事這些工作的人當(dāng)然也得發(fā)給工資，如果作為人事費(fèi)計(jì)算的話，最終這些都將成為原價(jià)的一部分。材料費(fèi)也一樣。如果只拿出今天使用的材料，那么應(yīng)付今天的工作是沒(méi)什么問(wèn)題，但是，如果我們調(diào)查一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，一般的材料商店都會(huì)盡可能的存放十天用的東西，很多情況下，倉(cāng)庫(kù)中也有存儲(chǔ)一個(gè)月或兩個(gè)月的東西。更有甚者，還存放著半年的用度，這些情況都并不罕見(jiàn)。購(gòu)買材料要支付金錢，在材料費(fèi)之外還有利息；保管物品會(huì)有破損、生銹等細(xì)節(jié)性的情況，結(jié)果可能造成材料沒(méi)辦法使用；或者設(shè)計(jì)有了大的變動(dòng)，不再需求庫(kù)存的材料；銷售額變動(dòng)也不再需要材料等，都會(huì)造成浪費(fèi)。那些都成為商品原價(jià)的內(nèi)容。大體上來(lái)看，原價(jià)就是這樣，“制作物品真正必要的原原料制成，但是卻要讓它膨脹成酸橙的大小，還要削去其皮上的坑坑洼洼，竟然還應(yīng)付說(shuō)降低原價(jià)，那是不行的。

原價(jià)因制作方法而改變我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)豐田不采用原價(jià)主義。但是，如果我們深入思考一下原價(jià)主義，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它的法都不會(huì)改變?cè)瓋r(jià)，那么不實(shí)行原價(jià)主義企業(yè)也就難以存活了。不過(guò)，不直接產(chǎn)生附加價(jià)值的人的人事費(fèi)和沒(méi)有用上的材料的材料費(fèi)，會(huì)因?yàn)楦淖兞酥谱鞣椒ǘ?。因制作方法的不同，原價(jià)也會(huì)有相當(dāng)大的了一個(gè)嶄新的局面。現(xiàn)在它也是一個(gè)收益極豐的公司，但是據(jù)社長(zhǎng)介紹，國(guó)稅局的調(diào)查員來(lái)進(jìn)行稅務(wù)監(jiān)督，問(wèn)他收益也改變的好例子。臺(tái)。這二三年，月產(chǎn)達(dá)到了二十八萬(wàn)至二十九萬(wàn)臺(tái)，在豐田工業(yè)與豐總部、名古屋分社（原豐田汽車銷售公司）和其他的間接部門，從業(yè)相當(dāng)于每人每月生產(chǎn)近五臺(tái)汽車。數(shù)，即使是同一個(gè)豐田，也由于時(shí)代和地域的不同有著差別。這種差別，一部分來(lái)源于設(shè)備，但很大程度上還是由于制作方法不同。制造產(chǎn)品的過(guò)程中有兩種技術(shù)，其一是生產(chǎn)技術(shù)，再一個(gè)是制造技術(shù)。與此相對(duì)，制造技術(shù)就是充分利用現(xiàn)在擁有的產(chǎn)技術(shù)看作固有技術(shù)，那么制造技術(shù)就是管理技術(shù)，所以豐田方式指的是制造技術(shù)。是，今天無(wú)論怎么生產(chǎn)，生產(chǎn)技術(shù)都不會(huì)有多大差異備、人員、材料的使用方法。機(jī)器或者零件出了毛病，工長(zhǎng)只需看一眼，就知道毛病出在哪里般的作業(yè)員感到很吃力的毛病，他們用小錘子當(dāng)當(dāng)?shù)卦規(guī)紫?，就都回到了具有相?dāng)精細(xì)度的工程，他們也能很快地指出百分之一毫米或千分之一毫他人無(wú)法仿效的特殊本領(lǐng)。但是，令人遺憾的是，他們擁有這樣的能力，卻完全不關(guān)心工作的上，過(guò)去的最高記錄是一天一萬(wàn)五千件，如果要做一萬(wàn)七千件他們就會(huì)簡(jiǎn)單地拒絕說(shuō)力不能及，其中有兩千得去訂貨。制作鍛壓模型的員工也是這樣，每天都能增加工作量，就會(huì)出現(xiàn)次品，日程也受到影響，至于什么時(shí)候能完成就不清楚了。握全部工作流程的方法和對(duì)設(shè)備、人員、材料的使用方法，也就是制造技術(shù)卻是難以恭維的。要物品的生產(chǎn)流程、配置方式稍微變化一下，不出一個(gè)月，原來(lái)一直強(qiáng)調(diào)成了，豈止是能夠完成，還會(huì)出現(xiàn)過(guò)剩，甚至考慮是否稍微削減一些人員。的判斷。工時(shí)不是可以推測(cè)的，能力可以因智慧的無(wú)限而“勞動(dòng)”與“活動(dòng)”從事工作叫勞動(dòng)。有人把勞動(dòng)看成能讓周圍的人感到愉快的事情。但密的定義：推進(jìn)工序，提高附加價(jià)值。因此，勞動(dòng)僅限在推進(jìn)一項(xiàng)工序的動(dòng)作、提動(dòng)，不可以說(shuō)是勞動(dòng)。一個(gè)人拿著薪水，就得來(lái)公司工作，如果在不是因?yàn)槿毡救饲趭^。在這樣一份工作中，當(dāng)然會(huì)有為了制造產(chǎn)推進(jìn)工序的動(dòng)作和沒(méi)有此類意義的動(dòng)作。而后者就是一種浪費(fèi)。其實(shí)不論在哪個(gè)工廠，我們都能看到這樣的情況。作各個(gè)工序，可滑道或傳送帶之上卻放置了兩三層物品。如動(dòng)，但由于放置了兩三層或者傳送帶上堆得滿滿的，根本品是非常麻煩的。作業(yè)員每取一個(gè)物品就要無(wú)謂地緊張一下：其他物品有沒(méi)有嘩啦掉下去，是否夾住了指頭，我們?nèi)|西或放東西，只是把物體的位置稍微改三厘米或者是近了一米。如果用這樣的思考方式來(lái)區(qū)別現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的話，那么我們就會(huì)明白，只有一半是有用的，不論你看到一個(gè)人多么繁忙地工作，其中的一半時(shí)間都沒(méi)在活動(dòng)身體而已，這種浪費(fèi)是很了不得的。不論你怎么活動(dòng)也不會(huì)成為勞動(dòng)，勞動(dòng)要推進(jìn)工序、完成工作，減少浪費(fèi)，提高效率。管理監(jiān)督人必須努力把部屬的活動(dòng)轉(zhuǎn)化為勞動(dòng)。一般說(shuō)來(lái)一提到工數(shù)減少，就會(huì)自然和強(qiáng)化化的內(nèi)涵有如下區(qū)別：一點(diǎn)也不改善以前的工作，只是增加工作量的包就是指這種情況。與此相對(duì)，利用工數(shù)減少進(jìn)行的合理化操作，動(dòng)。我們還是舉一個(gè)例子，如果有五個(gè)螺栓，應(yīng)該完個(gè)，或者雖然擰了五個(gè)，卻都沒(méi)擰緊，這種應(yīng)該做的事情沒(méi)有全部做就叫做怠工。這種做法排除了那些不能帶來(lái)利益和不能推進(jìn)工序的行動(dòng)，把人們的能量起，還體現(xiàn)了對(duì)人的尊重。那樣做事沒(méi)有什么價(jià)值。同時(shí)，這也與尊重人性的原則不符。如果自己做們就會(huì)產(chǎn)生價(jià)值意識(shí)，才會(huì)感受到工作的有意義，以后也會(huì)越發(fā)有干勁。想情況是勞動(dòng)密度為百分之百。在制造業(yè)，如果減少浪費(fèi)高效率生產(chǎn)，就能比以前生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品和部率也就提高了。就不但不會(huì)有正確的評(píng)價(jià)，還很可能在能率提高的同時(shí)，原價(jià)也有所上升。之百。在生產(chǎn)中運(yùn)用這種思考方法，生產(chǎn)的效率就是“制作某種產(chǎn)品必須了。所以，所謂提高生產(chǎn)效率的生產(chǎn)，就是使付出的勞力中的大部分成為制作產(chǎn)品的因素。與此相對(duì)，能率是比較總產(chǎn)量的一個(gè)概念，就一般說(shuō)到，提高能率，很容易馬上就意識(shí)到提高分子的生產(chǎn)量。力作業(yè)，從而使生產(chǎn)量增加，這大概才能說(shuō)是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的理想狀如果社會(huì)不景氣或者企業(yè)銷售額減少，生產(chǎn)計(jì)劃就沒(méi)有辦法改變一其實(shí)還要剩下二三十個(gè)。這其中不止有提前支出材料費(fèi)和人事費(fèi)的和場(chǎng)地的增加，這對(duì)公司會(huì)造成負(fù)面影響?？梢哉f(shuō)，如果提高了能在這個(gè)例子當(dāng)中，即使必要的數(shù)量沒(méi)有變化或者減少，還是要提高與效益直接聯(lián)系的能率，少人數(shù)提高能率的做法要困難很多?？墒牵徽摱嗝词乾F(xiàn)今經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，企業(yè)必須有這種挑戰(zhàn)精神。不論實(shí)施起來(lái)有多么困難，都要向降低工數(shù)提高能率進(jìn)行挑戰(zhàn)。豐田生產(chǎn)方式的目標(biāo)是徹底排除浪費(fèi)。一般說(shuō)來(lái)，在所有作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)最常見(jiàn)到的就是做完了其后的工作，所以工間休息也就消失了，如果重復(fù)這樣的情況，在最不該出現(xiàn)的。用規(guī)則來(lái)控制過(guò)剩生產(chǎn)，或者進(jìn)行設(shè)備上的制只有做到這一點(diǎn)，物流才能回到其本來(lái)狀態(tài)，在必要的時(shí)間，只制作一個(gè)必要物品待工的現(xiàn)象就會(huì)凸現(xiàn)出來(lái)。如果生產(chǎn)線上都能達(dá)到這種狀態(tài)，就很容易進(jìn)業(yè)－減少人員這樣的改良活動(dòng)。即使人想工作，但是機(jī)器都可以代勞，自己反而無(wú)法事事地站在一邊，即使想工作也做不了，自然會(huì)產(chǎn)生待工。該歸入此類進(jìn)行考慮。所謂搬運(yùn)的浪費(fèi)，就是進(jìn)行不必要的搬運(yùn)，或者把物到別處。舉例說(shuō)，一般零部件都是由大平板架向小平板架轉(zhuǎn)移，然后后再進(jìn)行加工。通過(guò)平板架的改良，排除這些暫時(shí)放置的程序，一個(gè)機(jī)器。也屬于搬運(yùn)的浪費(fèi)。加工產(chǎn)生的浪費(fèi)，也可以舉個(gè)例子，因?yàn)橹尉叩膶?dǎo)銷不完備，可能必業(yè)，所以加工物品的時(shí)候不會(huì)很順手，浪費(fèi)了許多無(wú)用的時(shí)間，這就叫加工浪費(fèi)。除以上列舉的以外，還有庫(kù)存浪費(fèi)，動(dòng)作浪費(fèi)，次品浪費(fèi)等，這里我們略去不詳細(xì)解說(shuō)。隱藏起來(lái)。也就是說(shuō)，過(guò)多的生產(chǎn)就會(huì)產(chǎn)生無(wú)法計(jì)數(shù)的浪費(fèi)，比如用的副產(chǎn)品等都會(huì)先消耗掉，還有操作人員的工資、未完成品、產(chǎn)庫(kù)的面積、產(chǎn)品的搬運(yùn)費(fèi)等等。在經(jīng)濟(jì)低成長(zhǎng)期，過(guò)多生產(chǎn)就是罪惡。是必要的事情，不明白其實(shí)是一種浪費(fèi)。如果一個(gè)人不知道哪些現(xiàn)象屬于浪費(fèi)，即使他再怎么努力，也根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)其目的。因此，重要的是，讓所有員工清楚地了解浪費(fèi)的各種表現(xiàn)。這是提高能率的第一步。各種浪費(fèi)現(xiàn)象中，有的很容易看清，有的卻不容易被察覺(jué)，其中，最容易識(shí)別的就是待工。例如，在一個(gè)三分鐘的工作流程中，每次都產(chǎn)生一分鐘的待工，那用來(lái)加工其后程序的產(chǎn)品，那么所有人也都難以發(fā)現(xiàn)這里的浪費(fèi)。因原回待工的狀態(tài)。只有如此，才比較容易產(chǎn)生對(duì)策?；诖?，我認(rèn)為重要的是堅(jiān)持以下幾點(diǎn)：①讓作業(yè)者牢牢地堅(jiān)守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，不要做本職以外的事情。②通過(guò)提示公告的生產(chǎn)方式限制工作過(guò)快。③在傳輸裝置上明確工作區(qū)，禁止提前動(dòng)手。例如，在某段時(shí)間，只是一個(gè)工作流程的庫(kù)存出現(xiàn)了問(wèn)題?？墒牵@些原價(jià)相關(guān)，還是要對(duì)這種現(xiàn)象提出質(zhì)疑，這一點(diǎn)非常重要。因?yàn)檫@可能就是進(jìn)行改良的突破口。提高能率是通過(guò)消除浪費(fèi)來(lái)達(dá)到的。發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的形態(tài)，還有其他的方浪費(fèi)現(xiàn)象，一定要努力使其顯現(xiàn)為待工的形態(tài)。這是能率提高的第一步。●豐田的終極目的是通過(guò)降低成本獲得收益。這一終極目的的有效方法。未來(lái)的所有的現(xiàn)金支出。也就是俗話所說(shuō)的原價(jià)?！駵p少庫(kù)存使諸多的問(wèn)題顯現(xiàn)提到豐田生產(chǎn)方式，我們很容易只想到減低庫(kù)存。但是，減低庫(kù)存本通過(guò)減少庫(kù)存，或者使庫(kù)存減少的活動(dòng)，使制造現(xiàn)場(chǎng)的改良活動(dòng)，來(lái)削減制造過(guò)程中的諸多無(wú)用的原價(jià)消耗。造原價(jià)。例如，消除次品的制造原價(jià)，取消加工方法和動(dòng)作、待工、搬運(yùn)中造人事費(fèi)也就縮小了。降低制造人事費(fèi)的方式?！駭?shù)量管理、品質(zhì)保證、人性的尊重①進(jìn)行數(shù)量管理。從數(shù)量和種類兩個(gè)方面適應(yīng)每天或每月的需求變動(dòng)；②進(jìn)行品質(zhì)保證，使各個(gè)工序只供給其后工序優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；③要實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)，就要利用人力資源，同時(shí)必須提高對(duì)人性的尊重。標(biāo)實(shí)施影響，最后共同實(shí)現(xiàn)目的。方式的特異之處。這些目標(biāo)都是同一個(gè)生產(chǎn)方式的輸出。也就是說(shuō)，豐田生產(chǎn)方式把生產(chǎn)性（降低成本）作為終極目標(biāo)和現(xiàn)該方式所指向的各個(gè)目標(biāo)。在詳細(xì)地論述豐田生產(chǎn)方式的主體之前，我們先按順序概括一下這種方式。我們來(lái)參照下圖。在下圖中，描繪了豐田生產(chǎn)方性）與輸入以及構(gòu)成要素?！窦皶r(shí)與自動(dòng)化對(duì)生產(chǎn)的持續(xù)性流動(dòng)、或者說(shuō)對(duì)市場(chǎng)上數(shù)量和種類這兩個(gè)概念可以說(shuō)是豐田生產(chǎn)方式的支柱。夠阻止次品從前工序流向后工序、進(jìn)而擾亂后工序，以此來(lái)支持及時(shí)的生產(chǎn)。●少人化和努力創(chuàng)意豐田為了實(shí)現(xiàn)這四個(gè)概念采用下面四個(gè)方式和手段。⑥為削減作業(yè)者人數(shù)，提高作業(yè)者的士氣，就要利用小集團(tuán)進(jìn)行改善活動(dòng)和提案通過(guò)以上論述，我們已經(jīng)大體上理解了豐田生產(chǎn)方式些特征，以便立體地觀察豐田的生產(chǎn)方式的基本思考方法和根本的理念。●與經(jīng)營(yíng)直接相關(guān)的全公司的IE活動(dòng)個(gè)人制作，另一個(gè)公司可能由兩個(gè)人制作，對(duì)制作方法一點(diǎn)也不上心的公司可能是三個(gè)人做。與此相應(yīng)的工作人員的工資也會(huì)增加，原價(jià)就會(huì)成倍增長(zhǎng)。如果從這個(gè)角度來(lái)看，IE（經(jīng)營(yíng)工學(xué)）對(duì)進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)在是有著重大標(biāo)語(yǔ)上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)也是緊緊抓住可以提高業(yè)績(jī)的IE進(jìn)行提高生產(chǎn)的活動(dòng)。如果只是考慮最終的組裝工序，那么組裝同一類型的東西會(huì)顯得很前工序的浪費(fèi)。批量生產(chǎn)物品的工序要盡量縮小規(guī)模。這不止是因?yàn)閹?kù)存積累會(huì)造時(shí)常弄錯(cuò)優(yōu)先順序從而產(chǎn)生次品，這往往被斷定為設(shè)備能力不夠，甚至批量生產(chǎn)不引發(fā)能力低下，必須要在改變程序安排上投入力度。這樣做的目的是抑止過(guò)度的無(wú)用生產(chǎn)，以明確現(xiàn)有的余力?！褡钪匾暿聦?shí)的科學(xué)態(tài)度在工作現(xiàn)場(chǎng)要以實(shí)際現(xiàn)象為出發(fā)點(diǎn)去追溯其產(chǎn)生的原因，這樣才能采取有不抓住產(chǎn)生次品的真正原因，就難以采取有效的應(yīng)對(duì)措施。只有真正地把握才能在當(dāng)時(shí)就能迅速地采取對(duì)策、避免次品再次產(chǎn)生。因此，在豐田生產(chǎn)方式中，很重視現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)的收集，如果發(fā)生了問(wèn)題，找出的原因不充分的話，解決的對(duì)策也就沒(méi)有什接近了問(wèn)題內(nèi)部的真正原因。在我看來(lái)，這個(gè)方法極為必要。為使大家能在遇到情況時(shí)徹底實(shí)行這個(gè)方法，豐田提出以示欄。發(fā)生。因此，低錯(cuò)誤率比起高頻率的生產(chǎn)次品，很容易讓人忽略。關(guān)鍵是我們要提高警覺(jué)?！駥?shí)踐性的降低工數(shù)的活動(dòng)要想降低工數(shù)，最重要的是其手法的階段性。因?yàn)榧词归_始你把目標(biāo)也得階段性地進(jìn)行。其次，高度重視結(jié)果。從這兩點(diǎn)，豐田就生發(fā)出以下的思考方法：豐田進(jìn)行改善時(shí)強(qiáng)調(diào)：首先進(jìn)行徹底的作業(yè)改善，其后再轉(zhuǎn)移到設(shè)備改善。作業(yè)改善是一種十分有效的改良方式。但是在作業(yè)改善還不完備動(dòng)設(shè)備，這要取得和徹底進(jìn)行作業(yè)改善相同的效果，就要浪費(fèi)很多金錢進(jìn)行設(shè)備投資。在計(jì)算上工數(shù)可以表達(dá)為0.1人工或者是0.5人工，但是現(xiàn)實(shí)操作中即使降低原價(jià)是由減少人數(shù)才能實(shí)現(xiàn)的。因此，改善工數(shù)必須以減少人數(shù)為中心。特別是引進(jìn)自動(dòng)化裝備之后，假如能節(jié)省0.9人工，但是投入了金錢卻沒(méi)有減少人數(shù)。以上所說(shuō)的現(xiàn)象被稱之為省力化，其實(shí)我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)真正與降低原價(jià)相關(guān)的是減少人數(shù)，他們稱之為省人化，這與省③對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行反思。改善操作結(jié)束的時(shí)候，就應(yīng)該是取得與目的相符的結(jié)果的但是，很多時(shí)候沒(méi)有取得預(yù)期的結(jié)果就不了了之。要在現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)一好的部分進(jìn)行改良，然后再進(jìn)行確認(rèn)，這樣才能取得良好的效果。從這個(gè)意義上說(shuō)，調(diào)查不是最終目的，還必須對(duì)自己的工作進(jìn)行反思?！瘛敖?jīng)濟(jì)性”是全部判斷的基準(zhǔn)的損失是更大的。因此，只以提高運(yùn)轉(zhuǎn)率為標(biāo)準(zhǔn)是量為標(biāo)準(zhǔn)，這是不容忽視的。在規(guī)定時(shí)間內(nèi)沒(méi)有事情可做的作業(yè)者，無(wú)論是玩還是進(jìn)行改變程序的訓(xùn)練資都是相同的。因此，如果有余力，企業(yè)就要讓他們對(duì)對(duì)那個(gè)人本身工作上的弱點(diǎn)進(jìn)行訓(xùn)練，讓他們熟練標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。要把現(xiàn)場(chǎng)看成一個(gè)有機(jī)體。現(xiàn)場(chǎng)不是完全由管理部門控制的細(xì)枝末節(jié)主角。所以，工務(wù)部不能做現(xiàn)場(chǎng)的指揮官。最重要的是重視現(xiàn)場(chǎng)的自律作用。當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任分散、信息不足的現(xiàn)象時(shí)，工務(wù)部發(fā)揮彌補(bǔ)現(xiàn)場(chǎng)不足部分的作用?！裰匾暶鎸?duì)變化時(shí)的隨機(jī)應(yīng)變性一味地貫徹不可行的計(jì)劃，就會(huì)生產(chǎn)出次品，還會(huì)產(chǎn)生其他的負(fù)面影響。要靈活應(yīng)對(duì)，做到了這一點(diǎn)，就可以說(shuō)那是一個(gè)能力很強(qiáng)的部門。例如，當(dāng)公司在減產(chǎn)或者增產(chǎn)的時(shí)候，或者因生產(chǎn)線停止等需要計(jì)須為降低原價(jià)服務(wù)。判斷的標(biāo)準(zhǔn)要視能否降低原價(jià)來(lái)決定。如果不明確這樣一個(gè)判斷基準(zhǔn)，就會(huì)簡(jiǎn)單地認(rèn)為改善是好事，而起我們不得不說(shuō)，投入資金和精力進(jìn)行的機(jī)器設(shè)備分。企業(yè)經(jīng)常要面對(duì)一些確定最優(yōu)方案的時(shí)候，比如某種產(chǎn)品是要公司內(nèi)部生產(chǎn)還是我們下面看一個(gè)例子，大家來(lái)思考一下選擇題：從數(shù)個(gè)方案中挑選哪一個(gè)最經(jīng)濟(jì)有效。的組合來(lái)減少人員；引入機(jī)器人來(lái)工作等。那么幾中方案地考察。案不但不能說(shuō)是成功，反而必須承認(rèn)那是一個(gè)失敗。因?yàn)椋⒉皇怯辛耸諅円谑找娈?dāng)中，考慮最高收益。選擇方案必須這樣來(lái)考慮。尤其是在決之際，很容易陷入誤區(qū)，這一點(diǎn)必須要提請(qǐng)大家注意。對(duì)于一個(gè)目的可以有很多手段方法。所以首先要列充分進(jìn)行綜合的討論，從而選擇出最佳方案。我們?cè)趯?shí)施改善工程的時(shí)候必須注意。●內(nèi)外生產(chǎn)的問(wèn)題很多時(shí)候我們需要比較一下，某個(gè)部件是公司內(nèi)部生產(chǎn)還是向外訂貨的生產(chǎn)有余力，實(shí)際自己生產(chǎn)時(shí)，新增加的費(fèi)用也只有材料費(fèi)和油費(fèi)。因此，不用說(shuō)還是內(nèi)部生產(chǎn)有利。●待工問(wèn)題不會(huì)提高原價(jià)。所以這一點(diǎn)不用討論得失。把這些工數(shù)計(jì)算在內(nèi)，認(rèn)為誤的。實(shí)際生產(chǎn)中這種情況也很多，在能力上有余裕的時(shí)候我們經(jīng)?？吹竭@樣的情形，工廠內(nèi)設(shè)備和人員過(guò)工無(wú)所事事。工廠大概是想有效利用閑置的人員吧，但是不論他們把草拔得多么干凈，窗擦得多么明也不會(huì)產(chǎn)生絲毫收益。有效利用，就是在沒(méi)有工作不能提高附加價(jià)值發(fā)揮作用。排去工廠內(nèi)的各個(gè)地方處理漏水的問(wèn)題，平時(shí)雖然也注意到了漏水的現(xiàn)象，但我們經(jīng)常有這樣的想法，購(gòu)買的設(shè)備，如果沒(méi)有價(jià)錢越高損耗就越大，所以一般人就認(rèn)為，使用率達(dá)不到百分之百，就是一種損失。只是以提高使用率為基準(zhǔn)，是很危險(xiǎn)的。至少我們不數(shù)量為基準(zhǔn)的。問(wèn)題也和前面所說(shuō)的是同樣理由，即是說(shuō)，如果在機(jī)器中于必要數(shù)量的產(chǎn)品，或者使得作業(yè)者空出余力。因此如果的數(shù)量、變更作業(yè)組合、運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)器，那么機(jī)器的使用率也浪費(fèi)。改善的時(shí)候，如果把這個(gè)作為制約條件進(jìn)行考慮，就容易導(dǎo)致例如，一般認(rèn)為，高價(jià)的機(jī)器和高性能的機(jī)器如果不充分使用就是些機(jī)器不論是貴還是便宜，一旦把它置于現(xiàn)場(chǎng)，機(jī)器的價(jià)格和果此時(shí)出現(xiàn)了使用高價(jià)機(jī)器還是低價(jià)機(jī)器的問(wèn)題，那回答應(yīng)該是，經(jīng)費(fèi)便宜的是最好的。聽這些聲音的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)直線縫制和曲線縫制以及更加復(fù)雜的縫制，聲音會(huì)間歇性地有所變化。如果是熟練工，不論直線還是曲線部分的工作，節(jié)奏都沒(méi)有什么變?cè)绞鞘炀毠るx合操作越熟練，也就是說(shuō)可以人為控制縫紉機(jī)速度，按操作。工業(yè)用縫紉機(jī)，很多時(shí)候需要縫合比較厚和比較硬的東西，此時(shí)的速度不會(huì)像原來(lái)那樣但是依靠技術(shù)開發(fā)，現(xiàn)在速度也在提高，具備了高性能。越是高性能，當(dāng)然論用多高的價(jià)格買來(lái)的高性能的縫紉機(jī)，在實(shí)際的作業(yè)中，如果由不熟練的被迫停止而熟練工又會(huì)低速控制使用。特意花很多錢買來(lái)難以操作的東西，這是很奇怪的事情。因此，豐田全公司都是共同使用速度比較慢的機(jī)子，這樣一臺(tái)縫合機(jī)的價(jià)錢的。其總體的印象。相反，我們經(jīng)常認(rèn)為一次消耗很高的費(fèi)用，是一種損失。其實(shí)下持續(xù)兩年的浪費(fèi)而造成的消耗，那數(shù)字會(huì)高得令人吃驚。很多時(shí)候，企業(yè)感這樣的損失才是巨大的。在決策的時(shí)候，不要依靠感覺(jué)，進(jìn)行計(jì)算是很有必要設(shè)備的費(fèi)用啦，為了改善要增加加班啦等時(shí)候，這是經(jīng)常涉及的問(wèn)題。選擇有利的產(chǎn)品和投資方案的時(shí)候，經(jīng)常不能作為參照。是錯(cuò)誤的。在必要的時(shí)間只是生產(chǎn)必要的東西，這種做法才是浪費(fèi)最少的。如果只重視運(yùn)轉(zhuǎn)率，讓所有的機(jī)器都百分之百負(fù)荷地運(yùn)轉(zhuǎn)，那么完成品和中間品就會(huì)堆積如山到現(xiàn)在的兩倍或者三倍以上，還必須購(gòu)入比現(xiàn)在多幾倍的材料和部件。如果從支出和收入方面來(lái)看，支出恐怕該是現(xiàn)在的三四倍，但是收說(shuō)是有損失了。如果機(jī)器不能運(yùn)轉(zhuǎn)，那么就會(huì)喪失一些機(jī)會(huì)，從而增加了加班現(xiàn)象，當(dāng)然這也是一種損失。原價(jià)。例如，為了提高生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)率，即使設(shè)備稍微有點(diǎn)故障，如果能未完成的中間產(chǎn)品送到各個(gè)工序組裝，或者為了不受前面工序產(chǎn)生的次品擁有所有各個(gè)種類的部件進(jìn)行組裝，采用了這種方法，一般運(yùn)轉(zhuǎn)率就會(huì)提般會(huì)提高原價(jià)，這也是我過(guò)去三十年現(xiàn)場(chǎng)管理的體驗(yàn)。因此，利用這些方效地利用。●怎樣看待能力是極為重要的一點(diǎn)地了解現(xiàn)在使用的機(jī)器能力有多高，同時(shí)，必要的話，要分勞動(dòng)和活動(dòng)。只是做沒(méi)有什么作用的活動(dòng)，不能認(rèn)為這個(gè)人有能力?！裰匾氖且浞忠庾R(shí)到“更快”這個(gè)時(shí)間觀念的意義更快的工作只有與擁有更多的工序、利用更少的人相結(jié)合時(shí)才具有意義。也有人認(rèn)為，更快地生產(chǎn)產(chǎn)品就能更多地生產(chǎn)產(chǎn)品，就能提高能率，但有時(shí)會(huì)造成損失。如前所述，提高能率的目的是降低原價(jià)，因此，企業(yè)把提高能率作和低原價(jià)一致，提高能率才具有意義。在生產(chǎn)線后放上生產(chǎn)管理板，寫上每一小時(shí)的生產(chǎn)量。為提高了能率，所以會(huì)有高收益。但實(shí)際結(jié)果山的現(xiàn)狀。等的。哪怕一天當(dāng)中片刻不停，那么運(yùn)轉(zhuǎn)率也是零。換言之，我們有必要嚴(yán)密地區(qū)別一下，在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)間當(dāng)中，有沒(méi)有無(wú)用的運(yùn)轉(zhuǎn)，有沒(méi)有包含那些并非為了制造物品而運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)間，這個(gè)和我們我們現(xiàn)在可以給工作率下一個(gè)定義，那就是“某個(gè)時(shí)間點(diǎn)實(shí)際而且如前所述，工作率會(huì)因每個(gè)月的銷售量和生產(chǎn)臺(tái)數(shù)而改變，所以銷售不好的時(shí)候，工作率就要降低，相反，訂貨多的話就會(huì)長(zhǎng)時(shí)間地加班或輪班，假設(shè)一定時(shí)間內(nèi)最大限度工作量是因此工作率的百分比不是工廠生產(chǎn)的目標(biāo)，如果看一看豐田的工作現(xiàn)場(chǎng)，就會(huì)其他工廠一樣是很多機(jī)器并列排在一起，但是卻有運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器和不運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器。據(jù)說(shuō)到豐田參觀的人，曾經(jīng)聽到過(guò)這樣的話：“豐田即使這樣讓機(jī)器不這就是豐田的工作方法，必須做的工作安排在必要的時(shí)間內(nèi)去做。秒機(jī)器就可以停歇。機(jī)器馬上就能進(jìn)行所需工作的狀態(tài)。事先排除故障，并有必要使改變程序的時(shí)間縮短。這個(gè)可以拿自家的汽車做例子?？蓜?dòng)率就是任何時(shí)候你想開車了，一下子就能順利地啟動(dòng)發(fā)動(dòng)機(jī)，舒服地享受郊外兜風(fēng)的樂(lè)趣。當(dāng)然，并不是把周末放松兜風(fēng)作為單純的目標(biāo)，而是地想帶她去找醫(yī)生，但是如果發(fā)動(dòng)機(jī)難以發(fā)動(dòng)，或者輪胎沒(méi)氣了，或者沒(méi)有汽油了就會(huì)很麻煩。從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，工作率是一日之內(nèi)開車幾個(gè)小時(shí)的比率，沒(méi)有人因?yàn)榻K于買了自己想要的一部車，就從早到晚地總開著，當(dāng)周六和周日一家人去郊外兜風(fēng)的時(shí)候，工作率就會(huì)提高，但平常，妻子去購(gòu)物最多開上一兩個(gè)小時(shí)。還有人上班也不開車，那就還有一天也不用車的日子。什么事情還是來(lái)回不停地開，不但浪費(fèi)汽油，而且還會(huì)很快地出現(xiàn)一些故障，這才是損失。對(duì)于工序來(lái)說(shuō)，不論用什么樣的機(jī)器安排方法和物品流動(dòng)方法，只要生產(chǎn)的出品時(shí)間延那這工序就不是優(yōu)秀的。假定制作某個(gè)產(chǎn)品，要花費(fèi)一個(gè)月，但是如果我們好好研究一下的值得討論的話題。如果工作現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有在三個(gè)月前得到信息，那么就不會(huì)生產(chǎn)產(chǎn)品，所在競(jìng)爭(zhēng)激烈的業(yè)界，從還沒(méi)有決定合作的階段開始就要準(zhǔn)備材料，如果這如果要突然改變品種，那些沒(méi)有用的東西也在公司的倉(cāng)庫(kù)中呆了兩個(gè)月以上，早已經(jīng)過(guò)期了。這就是說(shuō)，企業(yè)為現(xiàn)場(chǎng)合理化所付出的拼命努力都白白浪費(fèi)了。如上所說(shuō)，出品時(shí)間一點(diǎn)也不可以延長(zhǎng)。而且，如果縮短出品時(shí)間汽車，在院子里開動(dòng)。這就是豐田的出品時(shí)來(lái)的紊亂控制在最低限度，必須使得每天從裝配生產(chǎn)線或供應(yīng)商那里交接部件的過(guò)程平均化。讓生產(chǎn)適應(yīng)每天的需求變動(dòng)，這是豐田的一個(gè)理想，在追求這個(gè)理想之際，還有一個(gè)問(wèn)題，也就是說(shuō)，根據(jù)事前每個(gè)月的計(jì)劃從而在公司內(nèi)公示的生產(chǎn)量，和按為了防止因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題而產(chǎn)生庫(kù)存過(guò)剩和勞動(dòng)力過(guò)剩等問(wèn)題，豐田在馬上投入生產(chǎn)。特別對(duì)于供應(yīng)商，必須在任何時(shí)候都能迅速調(diào)整生產(chǎn)態(tài)那么必須有馬上開工的能力，反之，在布告板內(nèi)容出來(lái)之前不能著手進(jìn)行生產(chǎn)。造的發(fā)動(dòng)機(jī)箱，當(dāng)天就要組裝完畢，下午五點(diǎn)，組裝完成的汽車要從生產(chǎn)線上出來(lái)等等。①豐田可以達(dá)成按訂貨進(jìn)行的生產(chǎn)，在極短的時(shí)間內(nèi)交給顧客定購(gòu)的汽車。②豐田針對(duì)每個(gè)月中旬的需求變化，給予迅速及時(shí)的應(yīng)對(duì)，所以，豐田的銷售部③把各個(gè)工序間生產(chǎn)時(shí)間安排的不均衡控制在最小，同時(shí)，讓批量生產(chǎn)的規(guī)模變夠大幅度地壓縮庫(kù)存的組裝品。④即使改變生產(chǎn)型號(hào)，那時(shí)產(chǎn)生的倉(cāng)庫(kù)“積壓品”也是最小數(shù)量?，F(xiàn)在，假設(shè)在多工序工廠中進(jìn)行生產(chǎn)，那么各個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)出品時(shí)間由以下三個(gè)要素構(gòu)成。間。豐田怎樣使各個(gè)要素間必要的時(shí)間最小化呢？我們可以用后生產(chǎn)線變得更加精細(xì)。分幾條使各作業(yè)場(chǎng)作業(yè)時(shí)間相同的組合生產(chǎn)線，以便各個(gè)作業(yè)場(chǎng)的作業(yè)要同時(shí)開始，同時(shí)結(jié)束。還有，同一生產(chǎn)線上作業(yè)場(chǎng)之間的搬運(yùn)時(shí)間也必必須同時(shí)刻開始，同時(shí)刻結(jié)束。在福特系統(tǒng)中，傳送帶就是為了保證搬運(yùn)時(shí)間相同而使用的。循環(huán)周期要完成一臺(tái)汽車，同時(shí)把生產(chǎn)線上各個(gè)工序中一個(gè)單位的產(chǎn)品送給下一工序。一個(gè)流程的生產(chǎn)這個(gè)概念，在現(xiàn)在許多公司以見(jiàn)到。但是制造輸送給組裝生產(chǎn)線的部件的各個(gè)工序一般規(guī)模依然很大。還有，即使有不按一個(gè)流程進(jìn)行生產(chǎn)的工序，那里的作業(yè)也是實(shí)行小批量生產(chǎn)。方面技術(shù)的工人操作多個(gè)工序。通過(guò)機(jī)器的重新安排，使得各個(gè)作業(yè)者能同時(shí)操作數(shù)臺(tái)機(jī)器。等待時(shí)間是各個(gè)工序等待前一工序完成產(chǎn)品些是由于生產(chǎn)在各個(gè)工序間沒(méi)有被同期化而產(chǎn)生的，有些是由于前工序中批量過(guò)大而產(chǎn)生的。這時(shí)，為了縮短第一種等待時(shí)間，就必須實(shí)行生產(chǎn)線的同期化。也就是說(shuō)，各個(gè)工序中的生產(chǎn)在數(shù)量和時(shí)間上要相同。生產(chǎn)線上隔應(yīng)該相同，但是各個(gè)工序?qū)嶋H的作業(yè)時(shí)間因作業(yè)者的技差異。為了讓這種差異達(dá)到最小，作業(yè)，更準(zhǔn)確地督者或者部門經(jīng)理必須訓(xùn)練作業(yè)者牢牢掌握標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的能力。產(chǎn)品的批量很大也沒(méi)有關(guān)系，但是產(chǎn)品必須用最小的單位運(yùn)送到后一工序。搬運(yùn)作業(yè)的改善可以通過(guò)兩個(gè)階段來(lái)實(shí)現(xiàn)，即調(diào)整機(jī)器安排和采用迅速的搬運(yùn)手段。即使產(chǎn)品有很多種，也要集合共通的或者是類似的工序進(jìn)行配置，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有庫(kù)存是最好的，但是實(shí)際操作過(guò)個(gè)為目標(biāo)，努力減少庫(kù)存。很多企業(yè)的管理者都說(shuō)和以前相比，現(xiàn)在的庫(kù)存只有以前的一半，再繼是我卻認(rèn)為，花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間只是減少到了以前的一半，這個(gè)企業(yè)是很差勁的。要向庫(kù)存為零挑戰(zhàn)，就要堅(jiān)持以下做法：③改善后再減少一半……這樣持續(xù)做下去，庫(kù)存量會(huì)真的減少，而且最終就一定只剩下一個(gè)兩個(gè)產(chǎn)品。本來(lái)不該庫(kù)存的東西一定不要庫(kù)存，必需的但是這些不能作為改善的結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)，因?yàn)橛嘞略俣嗫臻g，也不能提供必要向企劃部門反饋：在不同的生產(chǎn)方式當(dāng)中，有些無(wú)用的東西會(huì)顯得劃的時(shí)候犯同樣的錯(cuò)誤。企劃一般是以現(xiàn)在普遍的情況為基礎(chǔ)進(jìn)行的。會(huì)原封不動(dòng)地轉(zhuǎn)入下次的企劃當(dāng)中，而且，一旦在這個(gè)法取回資金，這才是一個(gè)很麻煩的事情。企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)這樣一種關(guān)系，平時(shí)就要努力更加明了的浪費(fèi)通知到企劃部門，不能有所疏忽。以上我們論述了豐田生產(chǎn)方式及其基本思考方式，那么收益和損失的情況就有了很大的差別。一般來(lái)說(shuō)，在工作現(xiàn)場(chǎng)，物流越散亂越會(huì)產(chǎn)平均值，而是要適合工作高峰。這種現(xiàn)象在豐田的歷史上也有過(guò)?，F(xiàn)在如果工作量在一天當(dāng)中如圖示那樣變化，那么現(xiàn)場(chǎng)就必須使用能夠適應(yīng)高峰期的人員、機(jī)器和材料。但是這樣一來(lái)，適合高峰期的能力在工作量少的時(shí)候會(huì)怎么樣呢？這種情況在財(cái)會(huì)部決算的時(shí)候也經(jīng)常會(huì)碰到。在財(cái)會(huì)部，以一個(gè)月為單位或者半年為單位有一個(gè)工作高峰，而在工作現(xiàn)工作人員必須重視這樣較小時(shí)間單位中的高峰。豐田的某個(gè)合作公司進(jìn)行噴鍍作業(yè)，下面就是關(guān)于這個(gè)生產(chǎn)線的話題。的東西，與做大的東西工作量是很不一樣的。讀者也許說(shuō)那是肯定的，但是這個(gè)困難無(wú)論如何也克服不了嗎？其實(shí)在各種努力嘗試之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)在燈框中留有空間，所以其中可以放一些小的東西，那么就可以利用這個(gè)空間。也就是說(shuō)，通過(guò)把高峰平均化，也就把作業(yè)量平均化了，現(xiàn)在我個(gè)人。這種工作高峰和低谷的問(wèn)題，在各種工作中都或多或少的存在，很多情況下，企業(yè)都是適應(yīng)高峰期來(lái)確定人員和機(jī)器。而且，一般認(rèn)為，適合這個(gè)高峰期的能力是不可缺少的，但是，我們不能不注意到那其中有很大的浪費(fèi)。旅游地會(huì)隨季節(jié)而有旺季、淡季之分，在游客來(lái)的時(shí)候就大忙一陣。根據(jù)我們?nèi)粘５慕?jīng)驗(yàn)，所以必須提高這個(gè)時(shí)候的收益，出現(xiàn)這種情況是理所當(dāng)然的。在旺季之外，這些店就要關(guān)閉，商店和停車場(chǎng)等都處于休眠狀態(tài)，不掙一分錢，也還要交稅和其他必須的費(fèi)用。對(duì)于旅游地的禮品店和飲食店來(lái)說(shuō)，這是沒(méi)有辦法的。但是制作產(chǎn)品并且銷售的廠家，就不能這樣，也是無(wú)法被容忍的。這就促使他們?cè)斐闪撕芏嗬速M(fèi)，都轉(zhuǎn)化為原價(jià)的一部分，所以也形成了特定的銷售價(jià)格。如果是這種情況，廠家就不可能在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中立足，這個(gè)我們?cè)谇耙徽露家呀?jīng)論述了。即使是旅游地的禮品店，也是游客全年平均光顧的情況下，銷售額更穩(wěn)定，即使不費(fèi)勁也能提高經(jīng)營(yíng)效率。把工作量平均化，平均地展開工作，效率才可以達(dá)到最好。多種類。何安排呢。一起。如果另外再考慮一下整個(gè)組裝工序的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)即使外板都是白還有五種，如果剛好碰到都裝同一個(gè)類型的發(fā)動(dòng)機(jī)，就做的是同一個(gè)作業(yè)，這樣就能防止能率當(dāng)然會(huì)高。正像我們前面所舉的例子，如果只是組裝白色的汽車，那么涂藍(lán)色和黃色等其他的涂料的生產(chǎn)線就閑置了，涂料店的工作就不能平均化。產(chǎn)線就會(huì)閑置，座位店的工作也不能平均化。各個(gè)部件都平均化。我們前面接觸到了由于適應(yīng)工作的高峰期而產(chǎn)生劃和工作人員的努力，平均化其高峰期和低谷期，互相支援，無(wú)論如何還是可能減少浪費(fèi)的。但是，像做汽車這樣的多種類多數(shù)量產(chǎn)品要實(shí)現(xiàn)平均化生產(chǎn)，并不是那么簡(jiǎn)單的事情。讓我們費(fèi)腦筋的是一個(gè)普遍的問(wèn)題，即使在豐田也如此，就是控制庫(kù)產(chǎn)線上，每天都有工作，都得去定計(jì)劃。可是，這的部件庫(kù)存，產(chǎn)生了驚人的浪費(fèi)。均化。機(jī)身、外板色、內(nèi)部物品等等種類不同的部件分散組合。參觀過(guò)豐田生產(chǎn)線的人，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)生產(chǎn)線里有紅色的克羅那，那里也有紅于是就產(chǎn)生一個(gè)疑問(wèn)：為什么不把紅色的都集中在一起呢均化。如果在一個(gè)流程中只是做紅色的座椅或內(nèi)裝，那么就可能在上午這個(gè)生產(chǎn)線忙得不可開交，但是下午卻無(wú)事可做。國(guó)內(nèi)使用的右方向盤車也按照使用比率交互放置，應(yīng)該是每?jī)膳_(tái)中生產(chǎn)。在豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中，特別強(qiáng)調(diào)這樣的量和種類的平均化這種平均化生產(chǎn)提。招牌方式就必然失敗。如果實(shí)行的是既針對(duì)數(shù)量又針對(duì)種類的平均化生產(chǎn)，就產(chǎn)生了一個(gè)消合同，或者過(guò)快生產(chǎn)造成生產(chǎn)過(guò)剩，出現(xiàn)很多生產(chǎn)汽車不是打棒球，但是也會(huì)有最佳進(jìn)球的時(shí)間安排。如果錯(cuò)過(guò)了時(shí)間，那就出局了。是產(chǎn)品，每個(gè)用多長(zhǎng)時(shí)間制作就是一個(gè)很重要的問(wèn)題，它就叫作生產(chǎn)周期。生產(chǎn)周期是制作產(chǎn)品的必要條件，決定它的是顧客，也就是說(shuō)它由銷只有按照生產(chǎn)周期來(lái)制作產(chǎn)品才能排除過(guò)剩生產(chǎn)的的能率。同時(shí)，馬上拿起這個(gè)機(jī)器中加工好的一個(gè)齒輪放入傳送帶，員應(yīng)該轉(zhuǎn)向第二個(gè)機(jī)器，但是他按下第一個(gè)機(jī)器和第二個(gè)機(jī)就開始運(yùn)轉(zhuǎn)了。也開始運(yùn)轉(zhuǎn)。5分鐘生產(chǎn)一個(gè)齒輪已經(jīng)足夠了，完全沒(méi)有必要運(yùn)這五種的必要數(shù)量（生產(chǎn)量）和生產(chǎn)周期見(jiàn)上表。我經(jīng)?？吹脚e(cuò)生產(chǎn)周期求法的生產(chǎn)線，所以這個(gè)公式必須引起大家注意。錯(cuò)誤的周期算法由現(xiàn)有的設(shè)備能力和工數(shù)來(lái)計(jì)算。也就是根人員計(jì)算一天能制作幾個(gè)，從這些數(shù)據(jù)算出生產(chǎn)一個(gè)需要多少時(shí)間?；旧隙际悄芰^(guò)剩，會(huì)產(chǎn)生生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)。上豐田的組合生產(chǎn)線就是這樣，即使是看起來(lái)同樣的克個(gè)門的、左右方向盤的也都混雜放在一個(gè)生產(chǎn)線上。平均化。有專屬工作，也能夠進(jìn)行平均化的工作?！衿骄a(chǎn)的意義弱化低谷期，使得流程的表面變得和諧。它異變小。b.盡可能縮小批量，使各種產(chǎn)品流動(dòng)生產(chǎn)c.最終理想是一個(gè)流程的生產(chǎn)和搬運(yùn)。這些意義用下面的例子說(shuō)明?！裆a(chǎn)順序和生產(chǎn)周期裝時(shí)間是0.5分鐘。在這個(gè)前提下，這些產(chǎn)品的流程有以下四個(gè)方案，由此我們來(lái)考察以上a.b.c的意義。就是說(shuō)，這個(gè)方案是指一天的生產(chǎn)量有大小差別的情況。如果用上述的各自工作天數(shù)來(lái)平均化生產(chǎn)各個(gè)產(chǎn)品的每月生產(chǎn)量，那么每天的生產(chǎn)量如表所示。在這個(gè)表中，各種產(chǎn)品的日生產(chǎn)量，用很大批量按順序生產(chǎn)。因此，如果下面，我們考慮一下將生產(chǎn)批量降到最小限度，還是假定各種產(chǎn)品的每月生產(chǎn)量也是每日平均化地進(jìn)行生產(chǎn)。第二方案①：全部生產(chǎn)完某個(gè)特定種類的產(chǎn)品之后再進(jìn)行其●投入順序和產(chǎn)品的流動(dòng)方式每批產(chǎn)品所需要的時(shí)間和批量與批量的時(shí)間間隔短，有如下優(yōu)點(diǎn)：●決定投入順序●平均化生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)和問(wèn)題提取部件的量也是一定的，而且向各工序以及承包商交付的生產(chǎn)指示量（太大差別。化。c.產(chǎn)品、以及工序間的未完成品的庫(kù)存減少?？s短，提高了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需要小幅度變動(dòng)的能力。結(jié)果使其生產(chǎn)能夠接近定購(gòu)生產(chǎn)。動(dòng)作和拿錯(cuò)部件的現(xiàn)象。b.對(duì)不同產(chǎn)品作業(yè)通用的機(jī)器和工具等很必要。還有，最好引入應(yīng)用FMS（flexiblc術(shù)。為了實(shí)現(xiàn)這些手段，需要一些技術(shù)和資金，這有時(shí)會(huì)超越一般中小企業(yè)的能力。c.與前工序相對(duì)，小批量生產(chǎn)中的頻繁的物品取用是必要的，為了讓庫(kù)存和出品時(shí)間縮短，所在前工序中也有必要進(jìn)行小批量的生產(chǎn)，縮短程序的運(yùn)行時(shí)間。計(jì)劃中注明的計(jì)劃數(shù)量，和從布告板上以及順序計(jì)劃表得來(lái)的對(duì)每天指示數(shù)量之間有差異。當(dāng)這個(gè)差異很大的時(shí)候，就有可能對(duì)承包企業(yè)個(gè)問(wèn)題采取了如下對(duì)策：度的差異。并對(duì)可以想到的損失進(jìn)行補(bǔ)償。那就是很容易進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃的變更，而且現(xiàn)場(chǎng)很容易適應(yīng)計(jì)劃的變更。能力等問(wèn)題，也能夠完成調(diào)整。員不足，甚至還要引進(jìn)機(jī)器……總之很麻煩。如果這樣的情況延續(xù)時(shí)間很長(zhǎng)，就要真正地增加人可是，如果我們稍微考慮一下生產(chǎn)計(jì)劃，就會(huì)發(fā)現(xiàn)什么地方都在做很無(wú)聊的事情。右就能知道了。通常公司會(huì)制定二月份的生產(chǎn)計(jì)劃，開會(huì)、制工作現(xiàn)場(chǎng)。有的時(shí)候盡管知道二月份增加兩成，三月還是增加到公司內(nèi)的生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)議日期，到跟前又會(huì)措手不及。能應(yīng)對(duì)變化。所以，為了實(shí)現(xiàn)平均化生產(chǎn)，必須使計(jì)劃也平均化。工作標(biāo)準(zhǔn)化很重要。但是即使要實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，如果作業(yè)本身不能達(dá)到某種程度的穩(wěn)定狀標(biāo)準(zhǔn)化也是很難的，即使暫時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化了，實(shí)際也不會(huì)發(fā)生作用。首先就是按平均化生產(chǎn)產(chǎn)品。算出生產(chǎn)周期最基本的。這一部分，前工序只制造要被取用的部分。需的數(shù)量寫在紙上，這樣就會(huì)準(zhǔn)確地得到送來(lái)的部件?！辈几姘宸绞秸f(shuō)過(guò)的平均化生產(chǎn)是不是在最終工序上都很好地被實(shí)行了。如果最終工序不實(shí)行平準(zhǔn)化，只是貼上布告板，通知對(duì)方拿來(lái)需使到突然襲擊一樣不知所措。就只是在布告板上寫出這些數(shù)量需求，接到布告板的人，肯定會(huì)手足無(wú)措的。如果不是每天按照同樣的方式、同樣的間隔，生產(chǎn)基本相同的數(shù)量就不能成立。進(jìn)行平均化生產(chǎn)的時(shí)候，最易成為瓶頸的是改變程序。我這樣說(shuō)是因?yàn)椋行┑胤骄固┤蛔匀舻赝ㄟ^(guò)八將近一個(gè)小時(shí)。而且很多地方以這種放任自流的程序改變?yōu)榍疤岙a(chǎn)和改變程序由配合走向了對(duì)立。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，要盡可能使生產(chǎn)批量小規(guī)?；?，這也是豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)程序的時(shí)間增加，無(wú)論如何批量都要變大。因?yàn)槿藗冋J(rèn)為，批量增大損耗。但是，這樣就要產(chǎn)生因過(guò)度生產(chǎn)而造成的浪費(fèi)。從這方面來(lái)看，改變程序的時(shí)間必須縮短?？s短改變程序的時(shí)間，不是那么難。要而言之，事先可以準(zhǔn)備好的模型和夾具工具，就事先準(zhǔn)備好，改變還有，要是使用道具的話，要參照改變程序的使但是卻因此而常常忽略了主要的材料。能縮短時(shí)間。很容易的，但是要牢牢遵守一定的順序，而且?guī)讉€(gè)消防員要分擔(dān)任務(wù)，不能有一點(diǎn)人力的浪費(fèi)。用三個(gè)小時(shí)進(jìn)行的工序改變，現(xiàn)在只要三分鐘就可以外部程序轉(zhuǎn)換，盡量把內(nèi)部程序外化，按順序做，就能縮短煩實(shí)際在于調(diào)整調(diào)試和加工的時(shí)間。在操作過(guò)程中，好不容易取出了芯片，決定了尺寸，方便的話就可以進(jìn)行發(fā)現(xiàn)問(wèn)題要從頭做起，去取完全不同的型號(hào)，再取出芯片、決定尺寸調(diào)整加工調(diào)試卻產(chǎn)生了廢品。因此，有必要改變以前的那種改變程序都要我們舉出豐田改變觀念之后縮短改變程序時(shí)間所做的幾種努力。●配色每次改換程序時(shí)，將安裝或拆卸的工具和螺絲，按顏色分速得多，而且很容易操作。即使用的螺絲有大有小，如果螺帽按同樣的大小、形狀分類，工具的更換也可以節(jié)省配色方法除去這些，還有可以用在軟管以及壓力調(diào)節(jié)柄上?！耦A(yù)熱拉模鑄造機(jī)等可以利用附屬于它的保持爐的排熱設(shè)施，進(jìn)行預(yù)熱，這樣時(shí)利用了其能源?！皴憠耗Ｐ湾憠耗Ｐ陀泻芏喾N，作業(yè)者只要統(tǒng)一一下型號(hào)的高度就可以了，不●不使用起重裝置在手推車設(shè)計(jì)上下功夫，以便搬運(yùn)2.5噸的模型，可以不用起重機(jī)和升手來(lái)推進(jìn)或者拉出。當(dāng)然在準(zhǔn)備階段，還是要使用起重機(jī)?！褫o助工具的運(yùn)用如果直接把模型和刀具安裝在夾盤上，會(huì)花費(fèi)很多時(shí)間，為此，外具，這樣內(nèi)部程序就能一下子安裝在機(jī)器上，時(shí)間就會(huì)縮短。這個(gè)方法即使很有效果。下面所摘錄的，是某個(gè)制造科長(zhǎng)為了縮短改變程作為一個(gè)核查清單來(lái)參考。a.愉快作業(yè)。簡(jiǎn)略化，管理簡(jiǎn)易化b.安全作業(yè)c.穩(wěn)定質(zhì)量。標(biāo)準(zhǔn)化、降低成本、庫(kù)存a.程序作業(yè)的順序是否標(biāo)準(zhǔn)化b.作業(yè)內(nèi)容中是否出現(xiàn)浪費(fèi)、不勻或者過(guò)度a.有沒(méi)有多余的取下的部分b.合適的工具都具備了嗎c.有沒(méi)有讓工具的種類減少d.為什么這么做、調(diào)整有沒(méi)有必要、怎樣做能夠取消調(diào)整e.弄丟螺栓了嗎?f.能夠一次就完成嗎?h.能夠標(biāo)尺化嗎?i.通過(guò)?？钭兏?、工序變更、設(shè)計(jì)變更能夠把程序的內(nèi)容簡(jiǎn)略化嗎？如果您面對(duì)的是好幾臺(tái)機(jī)器，鍛壓、彎曲、焊接、打孔等連續(xù)進(jìn)行程序呢？也就是說(shuō)，這是一個(gè)多工序設(shè)備的程序改變的問(wèn)題。是空操作，這樣，就可以在輪空的時(shí)間，進(jìn)行各個(gè)機(jī)一次輪空的時(shí)間就成了改變程序的時(shí)間，它的損耗只有一個(gè)部件的時(shí)間。我們?cè)谇耙徽抡撌隽素S田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)，即平所謂及時(shí)生產(chǎn)，就是在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要物品供給各個(gè)工序。有計(jì)劃地去工作，力求不做無(wú)用功，盡量消除各種浪費(fèi)，以提高生產(chǎn)效率。的組裝集中在月末，然后設(shè)法完成每個(gè)月的那時(shí)候，大野耐一君正在研究超市方式，他想，難在超市中，人們的活動(dòng)是這樣的：顧客根據(jù)自己家庭成員的構(gòu)成和冰箱的些東西回家?？梢詰?yīng)用于生產(chǎn)。例如，我門來(lái)看一下日本的派送方式。顧客要求壽司店送餐，如果答應(yīng)，因此會(huì)訂兩個(gè)人的份量。果蔬店和酒店也會(huì)因?yàn)榱可俨辉杆停谑菚?huì)用到，就多買點(diǎn)吧，結(jié)果買進(jìn)了一些當(dāng)時(shí)不必要的東西。而在超市，我多余的物品，只是在必要的時(shí)間買必要的東西帶回家。及時(shí)生產(chǎn)這個(gè)詞，是由第一代社長(zhǎng)豐田喜一郎君想這種想法卻沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。對(duì)此我做了很多深入的思考，難道大概是一個(gè)乖僻的人吧，但是有一個(gè)毛病就是喜歡反向思想法，只要在某個(gè)時(shí)間，某個(gè)地點(diǎn)，只取所需數(shù)量的某種逆轉(zhuǎn)一下。就成了中間倉(cāng)庫(kù)，而且數(shù)量還很多。制造完物品后就把物品取走送到后做，制造完的物品先放在那里，需要的時(shí)候就去那里取用所需的數(shù)量。通過(guò)這種方式，可以取消中間倉(cāng)庫(kù)，只是放置制作出來(lái)的須停止生產(chǎn)。工廠中只是人多，機(jī)器和設(shè)備也會(huì)有很多余裕，要樣就沒(méi)有了放置物品的場(chǎng)所。所以還要把生產(chǎn)出來(lái)的東西放到生產(chǎn)的地就可以了。那樣，就可以一目了然。作業(yè)者自身也就明白了自己要加班有材料卻沒(méi)有放置制作出來(lái)的產(chǎn)品的地方，無(wú)論如何那些機(jī)器就得閑置也好，就會(huì)意識(shí)到人相對(duì)多了，人員的配置就比較容易，結(jié)果，就形成生產(chǎn)的實(shí)際操作方法，這是非常有效果的。”大的。這么龐大的工序，要求每一個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃都一到預(yù)期的生產(chǎn)目的，在現(xiàn)實(shí)中很難辦到。影響生產(chǎn)計(jì)劃變更的原因有很多，諸如市場(chǎng)的變化、生產(chǎn)方面的各素如果在前期工序中發(fā)生問(wèn)題，那么就會(huì)在不使生產(chǎn)線停止或者變更計(jì)劃了。如果無(wú)視這樣的狀況，每項(xiàng)工序都根據(jù)自己的生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)出與件或次品零件，那么就會(huì)出現(xiàn)根本不需要的零件庫(kù)存積壓如山來(lái)的各種管理性的工作量也是很龐大的，只是不斷地做指示和算能夠管理下來(lái)，整理、防銹和計(jì)數(shù)的工作量也相當(dāng)繁雜，這些問(wèn)題都使作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)做了無(wú)用功。的相互糾葛使得現(xiàn)場(chǎng)的徒勞工作接二連三地發(fā)生，它成為進(jìn)一步惡化企業(yè)經(jīng)營(yíng)的從現(xiàn)場(chǎng)排除，改良工作也將進(jìn)一步得到實(shí)現(xiàn)。因此，向各個(gè)工序指示其生工序傳輸物品，這種管理方法無(wú)法順利解決上面的問(wèn)題。即是說(shuō)，后工序數(shù)量是多少，這些情況不明確的話，就會(huì)生產(chǎn)過(guò)多的不必要的零件。用多要的零件，然后向后工序提供這些零件，就必然會(huì)造成生產(chǎn)的混亂，生產(chǎn)效率降低。這里要進(jìn)行逆向思考，由后工序領(lǐng)取產(chǎn)品。把前工序做出的產(chǎn)品送往后工序這由后工序在必要的時(shí)間去前工序里領(lǐng)取必須的零件，從而改變了零部件題就有可能得到解決。換言之，制造業(yè)的最后程序是總裝配生產(chǎn)線，以此為出發(fā)點(diǎn)，只要生產(chǎn)計(jì)劃，告訴其在必要的時(shí)間內(nèi)所必須的生產(chǎn)量、必要的車種，這些生產(chǎn)線得裝配生產(chǎn)線上所需的各種零件。這樣一來(lái)，將制造工序逆向到前面的工序，門也跟著連鎖性地同期化，使得及時(shí)生產(chǎn)的條件得到滿足。這樣，管理的工作量就大大減少了。這時(shí)去領(lǐng)取零件或者給予前工序以生產(chǎn)指示時(shí)，所使用的工具是布告欄。布告保證生產(chǎn)能順利、準(zhǔn)確而及時(shí)地進(jìn)行，大大減少了生產(chǎn)作業(yè)理想狀態(tài)，它構(gòu)筑起了生產(chǎn)線的靈活性，也就成為阻止出現(xiàn)無(wú)用功的有效閘門。豐田生產(chǎn)方式的另一個(gè)支柱是自動(dòng)化。只要一按開關(guān)就能自行運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器有很多。最旦稍微發(fā)生異常，就會(huì)引發(fā)幾十、幾百倍次品堆積如山的惡果。例如，摻雜備和模型就會(huì)受到破損，或者堵滿殘?jiān)?，或者陰螺模折損等等，機(jī)械設(shè)備和來(lái)次品，就不能稱之為勞動(dòng)，也算不上是工作。另外，要杜絕損壞機(jī)械設(shè)備、生產(chǎn)次品的現(xiàn)象，就必須安排看守的值班人。這種自動(dòng)化決不會(huì)有效率。因此，豐田公司對(duì)自謹(jǐn)慎。都可以應(yīng)用，而人性化的自動(dòng)化就是作為用戶的我們應(yīng)該想到的。裝置。加工結(jié)束或者出現(xiàn)了次品的時(shí)候，如果沒(méi)有安裝自動(dòng)停止裝置，先意識(shí)到這種狀況，就會(huì)不斷生產(chǎn)次品，這是非常糟糕的。所以在工廠批量生產(chǎn)的裝置?！闭f(shuō)的人性化的自動(dòng)紡織機(jī)。的織物，這樣的規(guī)格都是一定的。即使一條經(jīng)線或者一條緯線不夠都是不不合格產(chǎn)品的產(chǎn)生。一般把自動(dòng)停止裝置說(shuō)成人性化的自動(dòng)機(jī)器。“有人前往豐田自動(dòng)編織機(jī)制作所的時(shí)候，不懷好應(yīng)該名聲不好了吧?？墒聦?shí)上，因?yàn)橛辛巳诵曰淖詣?dòng)化，在生產(chǎn)對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)視的人手，工作也可以繼續(xù)順利地完成。一旦出現(xiàn)次品，機(jī)械當(dāng)場(chǎng)就會(huì)自動(dòng)停止。因此，這種裝置發(fā)明之后，一名女員工能夠操作數(shù)十臺(tái)紡織機(jī)械，轉(zhuǎn)。在沒(méi)有發(fā)明這種機(jī)械之前，是用腳吧嗒吧嗒地一邊踩一邊紡織效率提高了幾十倍、幾百倍！就不是件什么大不了的難事了。何操作它。直接使用買回來(lái)的機(jī)器，說(shuō)明該部門都是一些缺乏智慧的家伙，所以會(huì)安裝自動(dòng)停止裝置?！钡谝宦暸鹨詠?lái)，就不斷地在和歐美先進(jìn)的汽車制造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。要想方設(shè)法地追趕、超越歐豐田大幅度地實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。一臺(tái)機(jī)器。要是這樣，就和沒(méi)有自動(dòng)機(jī)器、用手動(dòng)工作沒(méi)有什么區(qū)別了。動(dòng)化的第一步并不是機(jī)械能自動(dòng)地進(jìn)行加工，而應(yīng)該是在發(fā)生什么異知察覺(jué)，并能自動(dòng)地停止，這是非常重要的。如果不是帶自動(dòng)停止裝置的自動(dòng)機(jī)器就會(huì)很麻煩，所以不管是新機(jī)力度使這些設(shè)備具備人類的智慧，成為人性化的機(jī)器。這些智慧統(tǒng)，懂得如何避免發(fā)生錯(cuò)誤，及各種各樣的安全裝置的使用等等。情況下，作業(yè)者自身能停止錯(cuò)誤重復(fù)的操作。豐田要求每一開始，要是認(rèn)為哪兒稍微不妥當(dāng)，就立刻停止生產(chǎn)線。所謂的人性化自動(dòng)是在發(fā)生異常的情況下，自己進(jìn)行判斷并停止機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)。值班人員。通常，在生產(chǎn)線上作業(yè)的時(shí)候，很難讓生產(chǎn)線停止下會(huì)大跌，監(jiān)督者是很不情愿的。即使在豐田，實(shí)際也不是想停止就能停止的。地運(yùn)行。下來(lái)了。生產(chǎn)停下來(lái)是有很多原因的，直接操作的作業(yè)者決，過(guò)了三周，與原以為只要一停生產(chǎn)線就會(huì)降低生產(chǎn)效率、造成公反過(guò)來(lái)說(shuō)，停止生產(chǎn)線的最終目的是不停地進(jìn)行更強(qiáng)的生產(chǎn)線生產(chǎn)線運(yùn)作。所以，監(jiān)督者必須對(duì)一定的損失有所準(zhǔn)備，者必須從根本上解決那些致命（導(dǎo)致生產(chǎn)線停止）的問(wèn)題。一樣都是失敗的。管理者應(yīng)該認(rèn)真想一想“停不下來(lái)的生產(chǎn)線是好的生產(chǎn)線還是因?yàn)橘M(fèi)了很多人力，問(wèn)題沒(méi)有顯現(xiàn)出來(lái)。因此，我們有必要建設(shè)善后，成為即使想停都不用停止的生產(chǎn)線。工作。完成自己作業(yè)區(qū)域內(nèi)的作業(yè)后就按下停止按鈕停止生產(chǎn)線。否件壞到不能安裝等等的原因會(huì)延遲作業(yè)。這些原因每次都要得到徹底相同的錯(cuò)誤，從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，停止生產(chǎn)線的方法是值得的。前面已經(jīng)多次提到，豐田生產(chǎn)方式的最大目因此，下功夫讓任何人都能清楚地知道哪些是徒為了盡快調(diào)查實(shí)際情況，大野副社長(zhǎng)本人與相關(guān)人士參觀了那個(gè)工廠。看的。可是，沒(méi)有什么事情，一踏進(jìn)工廠，就看到從業(yè)人員都情況豐田公司也必須采取措施，正是抱著這種想法才到工廠來(lái)的，卻看到了上述情景。本以為真的沒(méi)有工作，猜想社長(zhǎng)以下的全體從業(yè)人員的不好。這樣一來(lái)，組長(zhǎng)和車間主任看一看手頭沒(méi)有工作的作業(yè)能對(duì)數(shù)量進(jìn)行計(jì)劃控制，生產(chǎn)是進(jìn)還是退也馬上就知曉了。這樣一來(lái)，大家就能夠一起來(lái)想改善的方案。為了形成視覺(jué)管理的方法，在豐田的各個(gè)現(xiàn)場(chǎng)，正具體地實(shí)施著如下做法。①規(guī)定產(chǎn)品、零件的放置場(chǎng)所，仔細(xì)認(rèn)真地在布告欄上記入所在地。由此，就能是庫(kù)存管理、制作的順序、進(jìn)展?fàn)顩r或是搬運(yùn)作業(yè)等哪一方面出現(xiàn)了異常。方、對(duì)策狀況等等。否完成、這條生產(chǎn)線的負(fù)荷狀況是多還是少、是否需要加班等等。如上面所示進(jìn)行操作，所有現(xiàn)場(chǎng)都能一目了然地進(jìn)行管理，再結(jié)合的時(shí)候機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)，異常的時(shí)候由員工進(jìn)行異常視覺(jué)管理聯(lián)結(jié)了前面所說(shuō)的及時(shí)生產(chǎn)和自動(dòng)化兩大支柱，是豐田方法。我想，那恐怕就像是美國(guó)西部牛仔帶領(lǐng)牛群到達(dá)里經(jīng)?？吹降氖?，極少數(shù)的美國(guó)西部牛仔看管著幾千頭的牛。一般情況下，西部牛仔什么都不做，牛群也路線，牛仔就策馬馳向頭牛的方向糾正線路。要是幾頭牛走出了牛群，他們返回牛群。如果給每頭牛安排一個(gè)牛仔，即便制定了所有的牛前行的規(guī)則，大百公里?？峙屡：苋菀椎爻蔀榱伺Ｗ械目诩Z，牛仔到了目的地，牛卻沒(méi)有了。措施。前面所說(shuō)的視覺(jué)管理，目的就是以異常狀況作為中心進(jìn)行管理，這種豐如果采用異常管理，就能擴(kuò)大管理能力或者管理范圍，一名作業(yè)人員能操作多個(gè)自動(dòng)機(jī)器，一個(gè)組長(zhǎng)和班長(zhǎng)能夠看管多條生產(chǎn)線，相關(guān)的工務(wù)零件科即使零件再多也能處理。生產(chǎn)計(jì)劃和制定零件交貨的內(nèi)部提示表，第二階段是完成成車表?！窕旧a(chǎn)計(jì)劃和零件交貨內(nèi)部提示表的完成首先，這要從銷售部門的銷售計(jì)劃開始。這售部門每個(gè)月從經(jīng)銷商處得到車輛的各條生產(chǎn)線上今后三個(gè)月的需根據(jù)各類車種（各條生產(chǎn)線）和各種大致分類的式樣來(lái)確定。另一次從海外得到今后三個(gè)月的訂購(gòu)額，這之中也包括了詳細(xì)的汽車制造信息。其次，在生產(chǎn)管理部門，根據(jù)上面所說(shuō)的兩個(gè)銷售信今后三個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃。用不同的車種生產(chǎn)線的日產(chǎn)量來(lái)分割第一個(gè)月為了平均化生產(chǎn)而進(jìn)行的。因此，它基本上是單純地按勞動(dòng)工作天數(shù)進(jìn)第三，若將零件表（billofmaterials）應(yīng)用于這個(gè)基本生產(chǎn)計(jì)劃，就形成必要材料的數(shù)量制造商都在實(shí)施?！衽渌皖A(yù)定表和順序計(jì)劃表的完成下面我來(lái)說(shuō)一下每天實(shí)際的生產(chǎn)指示信息是怎樣完成的。汽車輛數(shù)，提前七八天通過(guò)直通電報(bào)的形式將售部門，所謂的最后規(guī)格是將前面敘述的大致色的選擇方法細(xì)分。到。劃表一般就大型號(hào)零件制定，但現(xiàn)在定購(gòu)公司把磁帶送給大規(guī)模零件制造者，在裝配生產(chǎn)線的上面，作業(yè)者一邊看著它一邊進(jìn)行組裝。表對(duì)象的零件?！窳魍A段的聯(lián)機(jī)系統(tǒng)上述的旬定單和每日變更，通過(guò)直通電報(bào)從經(jīng)銷商之間構(gòu)建了能夠每天處理車輛訂貨業(yè)務(wù)的聯(lián)機(jī)信息網(wǎng)，這一新的系統(tǒng)車的時(shí)間就能夠比現(xiàn)在縮短數(shù)日，并且經(jīng)銷商也不會(huì)有不必要的多余階段的準(zhǔn)確和及時(shí)。豐田市的豐田總部及其名古屋分社的大型計(jì)算機(jī)和各經(jīng)銷商的計(jì)算機(jī)每天掌握經(jīng)銷商接受定貨的情況，依據(jù)定貨的內(nèi)容迅速確立生產(chǎn)體制，縮短交貨時(shí)間。首先，本公司內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展比較快的據(jù)地的東京豐田、大阪豐田、愛(ài)知豐田汽車和神奈川豐田汽車這四個(gè)公司后又順次向全國(guó)的經(jīng)銷商推廣，并把這一系統(tǒng)擴(kuò)展到汽車整體。成車制造商每個(gè)月向零件制造商提供未來(lái)三個(gè)下一個(gè)月和下下個(gè)月的時(shí)間是非正式顯示，有變更的可能性。在每個(gè)月中，要對(duì)生產(chǎn)量不符合交貨日程表的數(shù)字進(jìn)行調(diào)整，這就是根據(jù)交貨期。以往關(guān)于布告欄方式的解說(shuō)很多，可是關(guān)于零件交造商）制定的，供貨廠商每次根據(jù)提供的零件種類指示出如下的物4.下面是有關(guān)布告欄的信息。）＝在日本汽車產(chǎn)業(yè)中，零件制造商的生產(chǎn)計(jì)劃大致由兩個(gè)階段構(gòu)成。產(chǎn)計(jì)劃。商送來(lái)的確定的訂購(gòu)書（繳納日程表）等作成接收訂貨的生產(chǎn)計(jì)劃，這是日生產(chǎn)計(jì)劃?！窳慵圃焐痰念A(yù)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃末前的輔助零件的交貨計(jì)劃表，然后以日計(jì)劃表的形式通知輔助零件制造商。同從成車制造商處得來(lái)的零件交貨內(nèi)部示意表相同，向成型的輔助零件的品種類別出示產(chǎn)計(jì)劃表。商處得來(lái)的（關(guān)于N月）交貨內(nèi)部示意表，在(N-1)月的月初制定出來(lái)。再者，成車制造商●零件制造商的接收訂貨生產(chǎn)計(jì)劃量進(jìn)行生產(chǎn)。據(jù)布告欄的信號(hào)來(lái)進(jìn)行的，不會(huì)生產(chǎn)超出布告欄枚數(shù)的需要量。布告欄要發(fā)給最終裝配工序，然后依次傳給上零件制造者沒(méi)有采納布告欄這一方式的實(shí)力。也就是說(shuō)沒(méi)有縮短生產(chǎn)出品場(chǎng)所）仍有可能積壓剩余。依照這一點(diǎn)，大概會(huì)有人認(rèn)為，布告欄的方式，到了向外剩的庫(kù)存囤積吧。不過(guò)答案是否定的，這種情形不會(huì)發(fā)生。做。間，實(shí)行了徹底的改善。也因?yàn)椴捎昧瞬几鏅诜绞较鳒p了裝助零件的庫(kù)存或許是個(gè)問(wèn)題，但無(wú)論是在客戶采納布告欄方因而，只要不無(wú)視交貨公司的實(shí)力而強(qiáng)制使用布告欄，就不會(huì)影響前面我們對(duì)有關(guān)豐田和經(jīng)銷商間的聯(lián)機(jī)系統(tǒng)建設(shè)著同樣的系統(tǒng)。等。公司。個(gè)公司將在東名·名神高速公路的中央分離帶部分鋪設(shè)光纜。這樣以人為中介，而是會(huì)以計(jì)算機(jī)為中介在豐田和零件制造商之間傳達(dá)。●零件的運(yùn)輸方式眾所周知，豐田利用布告欄方式頻繁地領(lǐng)取零混載的方式。但是，實(shí)際上從各零件制造商到豐田工廠的交貨指定時(shí)間可能各有式。公司產(chǎn)品集散中心的倉(cāng)庫(kù)，按照單位時(shí)間從豐田的工廠發(fā)出的布告欄，運(yùn)輸公從這個(gè)倉(cāng)庫(kù)運(yùn)出零件交貨。件制造商的各種零件的領(lǐng)取、消費(fèi)速度幾乎是不變的，所以將不會(huì)出現(xiàn)運(yùn)輸方式上的故障。在這種方式中，需重視的一點(diǎn)是中間倉(cāng)庫(kù)聚集了多個(gè)零件制造商的零件。（本章潤(rùn)色轉(zhuǎn)載自門田安弘的《統(tǒng)一銷售公司·制造商·零件制造公司的新生產(chǎn)管理系統(tǒng)的構(gòu)一九八六年一月號(hào)。另外，也參照了淺沼萬(wàn)布告欄是實(shí)現(xiàn)及時(shí)生產(chǎn)的一個(gè)工具，具體來(lái)說(shuō)，它通常是一個(gè)放入長(zhǎng)方形塑料袋里的卡片。根據(jù)布告欄的功能可以分為兩種，即領(lǐng)取貨物布告欄和生產(chǎn)指載后工序從前工序領(lǐng)取產(chǎn)品的種類和數(shù)量，生產(chǎn)指示布告欄則指定取驅(qū)動(dòng)副齒輪。后工序是機(jī)械加工。物品目錄的號(hào)碼就是那個(gè)產(chǎn)品的簡(jiǎn)稱。●向外“訂貨布告欄”的本質(zhì)是“領(lǐng)取貨物布告欄”物的指示。原則上，豐田公司去旗下的承包商那里領(lǐng)取零件，但是因?yàn)樵诹慵贤瑑r(jià)中包含了運(yùn)送費(fèi)，本質(zhì)上也是領(lǐng)取貨物布告欄的一種。另外，豐田是沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)的。因此，在該布告欄中必須記清照片做成的?！駜煞N“信號(hào)布告欄”那么生產(chǎn)指示就必須生效。搬運(yùn)人員還要將空貨架放置在前工序人員指定的場(chǎng)所。要仔細(xì)留意領(lǐng)取貨物布告欄是否符合相同零件的生產(chǎn)指示布告欄。④在后工序中一旦開始作業(yè)，領(lǐng)取貨物布告欄必須放入領(lǐng)取貨物布告欄接收箱中。⑤前工序在一定時(shí)間生產(chǎn)了一定數(shù)量的零件時(shí)，要從布告欄接收箱中收⑥按照放置在同一郵箱中的生產(chǎn)指示布告欄的順序生產(chǎn)零件。⑦這些零件和對(duì)應(yīng)的布告欄，在生產(chǎn)進(jìn)行過(guò)程中，以成對(duì)的形式被移動(dòng)。序搬運(yùn)人員隨時(shí)領(lǐng)取。如上所述，在各個(gè)前期工序中，兩種布告欄必須不斷地交替連鎖使用。這樣，各工序就能在必要的時(shí)間領(lǐng)取必須數(shù)量的必要物品，整個(gè)工序就能達(dá)到及時(shí)生產(chǎn)。布告欄連鎖使用，對(duì)各工序在周期內(nèi)生產(chǎn)統(tǒng)一運(yùn)工具，加上容器等等只要一看布告欄就全部明白了。生產(chǎn)指示書、交貨指示單等帳單的形式在作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)中流動(dòng)。另外場(chǎng)所等信息作為作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書放置在現(xiàn)場(chǎng)桌子的一角，但是這也成合格產(chǎn)品的一個(gè)原因。因而，制作布告欄，要以如下三點(diǎn)為目的：③預(yù)防工作人員多余的工作和非資料性紙張數(shù)量的泛濫。行。“布告欄”的名稱，是從后面即將論述到的標(biāo)準(zhǔn)作貼布告中產(chǎn)生出來(lái)的，并且此處的作業(yè)要如實(shí)反映在布告中，如果有不實(shí)之處就取消工資。所有工具都是越好用越能成為有效的武器發(fā)揮作用，使用，反而會(huì)讓它成為妨礙目的達(dá)成的兇器。布告欄是為了有效管理作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)而使用的工具使用布告欄的前提條件，即布告欄的原則?！竦谝粋€(gè)原則·不將不合格產(chǎn)品送往后工序制造不合格產(chǎn)品，就是為不能賣出去的東西投入資本、設(shè)備企業(yè)降低原價(jià)的目的背道而馳。因此，一旦發(fā)現(xiàn)不防止其再次發(fā)生的對(duì)策。則是很重要的。①制造了不合格產(chǎn)品的工序能立刻發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品的產(chǎn)生。②若不合格產(chǎn)品原封不動(dòng)地放置，后工序就要停止，或者不合格產(chǎn)品積壓在本工序的問(wèn)題馬上明顯化，管理監(jiān)督者就不得不一致制定防止再發(fā)生的對(duì)策。因此，為了確實(shí)實(shí)施這個(gè)原則，一旦出現(xiàn)不合便出現(xiàn)了自動(dòng)化的理念。產(chǎn)品里萬(wàn)一混入了不合格品，一定要更換掉。不要換寫交貨卡片，只讓供貨商在下一次送貨時(shí)增加出現(xiàn)不合格產(chǎn)品的數(shù)量?！竦诙€(gè)原則·由后工序來(lái)領(lǐng)取第二個(gè)原則是在必要的時(shí)間，由后工序來(lái)領(lǐng)取必要數(shù)量的產(chǎn)品。關(guān)于這一點(diǎn)，在及時(shí)生產(chǎn)部分已經(jīng)敘述過(guò)了。在不需要的將在許多方面都產(chǎn)生損失。例如讓作業(yè)者多余地加班工作、因多有雖然設(shè)備有余力但是因不了解它而增設(shè)新設(shè)備造成損失、因?yàn)椴荒懿扇?duì)策以致耽誤時(shí)機(jī)……當(dāng)然，最大的損失還是因?yàn)橹圃炝瞬恍枰臇|西使得需要不能生產(chǎn)。序中出現(xiàn)的不合格產(chǎn)品。因而，就沒(méi)有必要從其他方面得到信息，也能夠產(chǎn)品。與此相對(duì)，后工序需要物品的時(shí)間和數(shù)量在自己的工序中是不能掌序只有通過(guò)其他渠道才能了解上述信息。從最終的車輛裝配到最初材料出庫(kù)的所有工序，如果都能在需要的時(shí)話，任何一個(gè)工序也就沒(méi)有必要從其他渠道得到有關(guān)向后工序供給物品的時(shí)間和數(shù)量的信息了。后工序來(lái)領(lǐng)取”這第二原則。因此，為了防止后工序任意地憑需要領(lǐng)取，有必要將原運(yùn)用這樣的布告欄的最大前提是，后工序必須要遵守第二個(gè)原則。●第三個(gè)原則·僅生產(chǎn)后工序領(lǐng)取的數(shù)量我們通過(guò)對(duì)第二個(gè)原則的研究已經(jīng)能夠充分理解了。遵守了這樣的運(yùn)用原則，第三個(gè)原則才能發(fā)揮它的效力。聯(lián)結(jié)的效果，也就是說(shuō)實(shí)現(xiàn)了同期化。理解同期化所具有的非比尋常的意義了?！竦谒膫€(gè)原則·平均化生產(chǎn)能在必要的時(shí)間，僅生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品，這個(gè)時(shí)候，如果后工話，前期工序就必須在人工和設(shè)備上有余力，越是前工序，就越需要余力。力的前工序如果想應(yīng)對(duì)后工序，就必須再拿出多余時(shí)間先行生產(chǎn)產(chǎn)后工序領(lǐng)取的數(shù)量”相違背，所以必須消除這種看法。所以，豐田提出了“平均化生產(chǎn)”這第四個(gè)原則。并產(chǎn)應(yīng)該說(shuō)是豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)?！竦谖鍌€(gè)原則·布告欄是進(jìn)行微調(diào)的手段告欄作為生產(chǎn)和搬運(yùn)指示的信息，作業(yè)者只依賴于布告欄進(jìn)行作業(yè)。因此要。欠缺零件狀態(tài)。正如同我們?cè)谶@個(gè)例子中理解的，布告欄只能應(yīng)對(duì)生產(chǎn)的微調(diào)應(yīng)用的，并且只有這樣才能夠發(fā)揮其強(qiáng)大的力量?！竦诹鶄€(gè)原則·使各工序穩(wěn)定化、合理化為了實(shí)現(xiàn)既保證對(duì)后期工序的供給，又盡量低成本制造的目的則就更容易理解了。即所謂的不合格作業(yè)是因?yàn)闆](méi)有充分進(jìn)行作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、合理化，在作業(yè)方法和作業(yè)時(shí)間上產(chǎn)生了浪費(fèi)和不合理，進(jìn)而關(guān)系到不合格零件的產(chǎn)生。如果不消除這樣的不良現(xiàn)象，即使能保證對(duì)后工序的供給，也不能盡量低成本生產(chǎn)。通過(guò)向工序穩(wěn)定化、合理化的努力，遵守以上六個(gè)原則中的任何一個(gè)，都是必須要付出很大努力的?？墒?，如果不遵守這樣的原則，即使引入布告欄，也決不會(huì)發(fā)揮它的效果，不能夠推進(jìn)降低原價(jià)的活動(dòng)。只要看到布告欄作為推進(jìn)降低原價(jià)的現(xiàn)場(chǎng)管理工具的效用，那無(wú)論怎樣的困難都要克服，遵守原則也是必須的。“豉蟲”仍然輕快地跑著。在豐田現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)也流動(dòng)著和它一樣的東西。要由牽引車?yán)癜儇浀昀锖⒆拥奈绮推髅笠粯拥呐_(tái)車來(lái)回跑。單是負(fù)責(zé)搬運(yùn)工作，還是信息傳達(dá)人。因此搬運(yùn)也這個(gè)意義上搬運(yùn)也是平均化的。搬運(yùn)者是與后工序捆綁工作的作業(yè)者，一旦出現(xiàn)下一個(gè)工作指示，他們必要的東西。在前面的組裝生產(chǎn)線和加工生產(chǎn)線的例子中，為了說(shuō)明的簡(jiǎn)單，我們敘述的關(guān)系，可是，實(shí)際上組裝產(chǎn)品所需要的所有零件都必須同時(shí)混載，來(lái)回到各個(gè)工程處去旗下承包者一般使用巡回混載方式。只要是自旗下承包者的領(lǐng)取，到豐田。結(jié)果是，為了與小批量生產(chǎn)相對(duì)應(yīng)，必須頻繁地配送，搬運(yùn)時(shí)間就很重要。次。業(yè)。個(gè)補(bǔ)充性措施。例如，與和自己公司距離更近的供貨承包商締結(jié)契約，或者減小對(duì)另外，作為供應(yīng)商，為了能夠應(yīng)對(duì)相關(guān)公司的頻繁縮短生產(chǎn)出品時(shí)間。在前面的例子中，我們把加工生產(chǎn)線上放置加工完的零件的場(chǎng)所稱為儲(chǔ)備領(lǐng)取的物品。布告欄的規(guī)則之一就是不向后工序輸送不合格產(chǎn)品，這就和不向顧客出售不合格產(chǎn)品一樣。如果能夠達(dá)到平均化生產(chǎn)，就大體上規(guī)定了產(chǎn)品和零件的流動(dòng)方式儲(chǔ)備點(diǎn)已定、只放置很少貨物的話，現(xiàn)場(chǎng)非常明了，所謂的視覺(jué)管理就變得很容易。任何一個(gè)人都明白，如果哪個(gè)儲(chǔ)備點(diǎn)放置的貨物已經(jīng)很滿了，就表儲(chǔ)備點(diǎn)是空的，那么就要加緊工作了。另外，儲(chǔ)備點(diǎn)因?yàn)楸稽S色的線和架子清晰地隔開，這里也能限制生產(chǎn)過(guò)剩和進(jìn)程過(guò)快。通過(guò)布告欄方式可以抑止過(guò)多的信息，能夠進(jìn)行迅速東西。這個(gè)布告欄方式的首要目的是規(guī)定只能生產(chǎn)被領(lǐng)取的物品可是，在已經(jīng)自動(dòng)化的機(jī)械加工工序中，會(huì)有一些稍微麻煩的問(wèn)題。機(jī)器會(huì)根據(jù)各自的能力而接連不斷地制造產(chǎn)品，可是因?yàn)槊總€(gè)機(jī)就會(huì)產(chǎn)出過(guò)多的產(chǎn)品不平衡狀況，或者即使后工序的某個(gè)機(jī)續(xù)進(jìn)行加工。在沒(méi)有作業(yè)員的自動(dòng)化加工工序當(dāng)中，如何很好地應(yīng)對(duì)這些情況呢？或者實(shí)現(xiàn)只生產(chǎn)后工序領(lǐng)取的物品量呢？對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行思考并發(fā)揮作用的就是就是說(shuō)，為防止后工序消化不了、但前工序仍然繼續(xù)生停止前工序加工。持續(xù)加工到5個(gè)持有量為止。如果達(dá)到了規(guī)向后工序。后工序如果達(dá)到了規(guī)定量，自己工工的系統(tǒng)如下圖所示。在工序分離、有作業(yè)人員的地方，起到這個(gè)限制開關(guān)作用的是布告欄，因據(jù)驅(qū)動(dòng)軸的空轉(zhuǎn)程度，從其中選出必要的一種安裝。當(dāng)然，如果沒(méi)有空轉(zhuǎn)它的使用量。它不是這樣的物品。庫(kù)存。為此，工作計(jì)劃和搬運(yùn)計(jì)劃不得不頻繁變更，結(jié)果，在平衡工序中，就會(huì)陷入持續(xù)制造浪費(fèi)和做無(wú)用功的困境。事實(shí)上，在這要讓這種庫(kù)存的實(shí)際狀態(tài)反映出來(lái)，進(jìn)行不產(chǎn)生特急品和過(guò)剩庫(kù)存的工作的目的，這個(gè)工序引入了布告欄。①由于在現(xiàn)場(chǎng)安裝布告欄，在任何時(shí)候都能夠正確地了解現(xiàn)有貨物。②通過(guò)布告欄在工序之間巡回，任何時(shí)候，都能按照必要的順序進(jìn)行工作和搬運(yùn)。就是說(shuō)，我們要清楚地明白，布告欄決不只是使用量穩(wěn)用量不穩(wěn)定的、乍看上去布告欄很難管理的特殊專用零件的管理上，布告欄也是有效的工一般來(lái)說(shuō)，使用量不規(guī)則、不穩(wěn)定的物品生產(chǎn)品不規(guī)則、不穩(wěn)定，一旦信息停滯就會(huì)發(fā)生偏倚息的布告欄方式的有效性就在于此。不過(guò)，與穩(wěn)定的產(chǎn)品相比較，會(huì)出現(xiàn)擁有很多持有量的場(chǎng)合。在第二章中敘述過(guò)了，在此就不再贅述。在實(shí)施布告欄方式時(shí)，最重要的一點(diǎn)是布告欄數(shù)量要少。欄數(shù)量一多，就不能成為確切的信息了。例如，組裝生產(chǎn)線中需要的量一多，就很難知道真正想要的是什么了。了，布告欄數(shù)量少，就會(huì)極力抑止工序內(nèi)的正在進(jìn)行的工具的布告欄數(shù)量一多，就會(huì)隱藏問(wèn)題，就要花費(fèi)工作是為了什么都不知道了。我們?nèi)绻_動(dòng)腦筋，就能以各種形式發(fā)揮布告欄大力量。據(jù)說(shuō)現(xiàn)場(chǎng)管理水平的高低根據(jù)布告欄利用程度就能清楚。具有強(qiáng)大能力的制造商要求供應(yīng)商及時(shí)交付零件。這是常有的事。欄，對(duì)于供貨商而言，布告欄方式將變得簡(jiǎn)直像惡魔一樣。布告欄方式是實(shí)現(xiàn)及時(shí)生產(chǎn)的極其有效的手段全面的相應(yīng)的改革，不能只將其應(yīng)用于供應(yīng)商。布告欄方式，只不過(guò)是豐田生產(chǎn)方式的輔助系全面重組。如果后工序不以統(tǒng)一的數(shù)量和時(shí)間進(jìn)行零件的領(lǐng)取，那么前工序無(wú)庫(kù)存以及人員方面保持余力。因?yàn)橹圃焐掏ㄟ^(guò)布告欄方式和供應(yīng)商動(dòng)的數(shù)量訂購(gòu)各零件的話，吃虧的是這些供應(yīng)商。因而，制造商必須把最終的組裝生產(chǎn)線上的產(chǎn)線的同期化計(jì)劃。終于，開發(fā)了布告欄方式，漸漸地?cái)U(kuò)大到一個(gè)又一個(gè)前工序。到供銷商也是這一年。豐田給供應(yīng)商提供兩種信息。豐田領(lǐng)取方法交替地使用。不過(guò)，豐田正使用著兩種領(lǐng)取方法，即后補(bǔ)充方式和順序領(lǐng)取方式。后補(bǔ)充方式就是利用向外訂貨布告欄的方式。在豐田組裝生產(chǎn)件和訂貨布告欄的箱子。供應(yīng)商那里，卡車從供應(yīng)商產(chǎn)品儲(chǔ)備點(diǎn)領(lǐng)取裝有零件的其他箱子。下面我們來(lái)看一下順序領(lǐng)取方式。照針對(duì)車輛組裝生產(chǎn)線提供的車輛投入順序“Ta─Tb─Ta─Tc─Ta─Tb─Ta─Tc......”，這里的Ta是針對(duì)汽車A的變速器。被記錄在供應(yīng)商的磁盤上，計(jì)算機(jī)使用這個(gè)磁盤打印出貼紙，明確提示供應(yīng)該順序組裝的零件。例如，阿易新精密機(jī)器股份公司（豐田的合作企業(yè)）的城山工廠，的磁盤。這個(gè)磁盤中記錄著當(dāng)天應(yīng)該生產(chǎn)的各種變速器的順序計(jì)劃（程。后補(bǔ)充方式和順序領(lǐng)取方式都不僅是針對(duì)供應(yīng)商生產(chǎn)的零件，也適用。例如，豐田總公司工廠，在領(lǐng)取本公司的上鄉(xiāng)工廠生產(chǎn)的發(fā)適用順序領(lǐng)取方式。在豐田內(nèi)部，為了傳達(dá)順序計(jì)劃，基本所有的工廠都安裝計(jì)算機(jī)終端。而時(shí)生產(chǎn)的現(xiàn)狀來(lái)看，前工序生產(chǎn)的零件的儲(chǔ)備點(diǎn)中不可避免要有一須保證一定量的產(chǎn)品庫(kù)存。利用這種方式，之所以不能避免領(lǐng)取時(shí)間的不規(guī)則，是因?yàn)橥獠渴袌?chǎng)的需要是不斷變動(dòng)的。庫(kù)存。利用這個(gè)方式，既然顧客的需要零散，領(lǐng)取量就不得不變動(dòng)。產(chǎn)靠近的現(xiàn)狀下依然沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，如果全工廠能用看不見(jiàn)行無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)或者自在生產(chǎn)了吧。豐田所具有的生產(chǎn)方式，距比，及時(shí)生產(chǎn)大概更適合現(xiàn)狀。例如，在豐田的上鄉(xiāng)工廠，產(chǎn)品（發(fā)動(dòng)機(jī)）的儲(chǔ)備點(diǎn)根據(jù)客戶工廠一方面，還要根據(jù)多種多樣的產(chǎn)品種類進(jìn)行分類，這樣零件的總儲(chǔ)備點(diǎn)的面積相當(dāng)大。小的順序領(lǐng)取方式。情況用后補(bǔ)充方式比較合適。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行高效率生產(chǎn)的基礎(chǔ)，是監(jiān)督者管理本工序的礎(chǔ)。這樣，為了有效地進(jìn)行生產(chǎn)，就要考慮到標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)執(zhí)行的各種條件，必須有效地組合物質(zhì)、機(jī)器和人。豐田生產(chǎn)方式將這種組合的過(guò)程稱為作業(yè)組合，這一組合匯總的結(jié)果就是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)由下面三個(gè)要素構(gòu)成，缺一不可：豐田生產(chǎn)方式中，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的另一特征是，主要由組長(zhǎng)自己決定這一適的速度向作業(yè)者做操作演示，并且必須讓第三者承認(rèn)這一速度確實(shí)合適。和知識(shí)，很有自信地決定的這種標(biāo)準(zhǔn)，也并非不妥當(dāng)。但是，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)不能決定后就安放一邊不管，它是一個(gè)不斷發(fā)展、常常要留心作業(yè)改善，并基于這個(gè)改善目的反復(fù)修訂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。我自身的經(jīng)驗(yàn)證明，工廠的監(jiān)督者如果在任何時(shí)所謂的周期時(shí)間是必須用幾分幾秒制造一臺(tái)或一個(gè)產(chǎn)決定的。計(jì)算周期時(shí)間，要用工作天數(shù)除一個(gè)月的必須量，得出平均每去除每天的工作時(shí)間。每天的必須量=（注）每天的工作時(shí)間有差異時(shí)用時(shí)間表進(jìn)行計(jì)算。一旦確定了周期時(shí)間，也就決定了在那個(gè)時(shí)間里完成工作的每個(gè)人的作業(yè)量，但是，這種情況下不將一般工作研究中的剩余率計(jì)算在內(nèi)。這種情況下的工作速度、熟練度等標(biāo)準(zhǔn)，由組長(zhǎng)自己設(shè)定。因此，當(dāng)新人能用與組長(zhǎng)相同的時(shí)間工作的時(shí)候就說(shuō)明他可以獨(dú)擋一面了。決定了周期時(shí)間后，就會(huì)由于制作人的不同而產(chǎn)生個(gè)人差異。并且因?yàn)椴豢紤]剩余，所以任何一個(gè)人都明白是否有浪費(fèi)