關(guān)于沃爾瑪超市經(jīng)營以及管理方式分析報告姓名班級學(xué)號時間沃爾瑪超市經(jīng)營管理方式分析:為了分析沃爾瑪超市的經(jīng)營與管理方式，我前往沃爾瑪超市實地進行調(diào)查訪問，結(jié)合調(diào)查訪問內(nèi)容以及網(wǎng)絡(luò)資料得到的結(jié)果如下：超市的管理就是想方設(shè)法降底銷售成本和管理成本，提高營業(yè)利潤。因此成功的超市它都有一套規(guī)范的管理制度、優(yōu)質(zhì)顧客服務(wù)體系和獨特的商品管理。沃爾瑪，一個世界500強的零售巨頭于1996年進入中國地目前在中國有2萬多名員工，在華的總投資額超過17億元。沃爾瑪在國內(nèi)發(fā)力自有品牌后，不斷剔除同類品牌，低價策略推自有品牌，讓處于零供中間環(huán)節(jié)的區(qū)域代理商苦惱不已。發(fā)力自有品牌，向利潤看齊，奠定“霸主”地位，成為商超共識對品牌供應(yīng)商而言，最大的對手已非同行競爭者，而是“沃爾瑪們”。這種攜大量自有品牌的商超，正在攻陷各地，蠶食其他品牌的零售份額。

零售巨頭沃爾瑪在發(fā)展自有品牌方面，無疑走在前列。截至目前沃爾瑪在中國已經(jīng)開發(fā)了十多個自有品牌。自有品牌，正在成為各大商超提高經(jīng)營收益的共識。沃爾瑪最主打的個品牌分別是“惠宜”，主要覆蓋食品和非食品；“明庭”，主覆蓋家居用品；“簡適”，主要覆蓋服裝產(chǎn)品。目前商超盈利基本都靠進場費、廣告費等費用，而由于政策的打壓，依靠高額收費維持利潤的道路已經(jīng)走不通，而零售差價越來越小、商品同質(zhì)化嚴重等現(xiàn)狀，使零售企業(yè)難有新的盈利點?！白杂衅放剖怯闪闶燮髽I(yè)指定供應(yīng)商生產(chǎn)，貼有零售企業(yè)品牌的產(chǎn)品，零售企業(yè)從設(shè)計、原料、生產(chǎn)到經(jīng)銷進行全程控制，在貼牌零售賣場與其他商品共同銷售?！焙幽仙虡I(yè)協(xié)會會長張慧玉如此說。“低價、品質(zhì)有保障是其鮮明的特點?！睆埢塾癖硎?，商超發(fā)力自有品牌，是確保核心競爭力的有效手段。發(fā)展自有品牌可以節(jié)省營銷和廣告投入等中間環(huán)節(jié)，其自有品牌價格比同類產(chǎn)品20％~30％。一業(yè)內(nèi)人士透露，沒有渠道和推廣費用，因此與同樣規(guī)格的品牌貨品相比，自有品牌商品零售價一般要低20％左右，而利潤卻高10％~20％。美國自有品牌制造協(xié)會的資料顯示，目前自有品牌商品占零售企業(yè)銷售額的比重，在美國為40英國32％、法國24％、加拿大23％。諸如沃爾瑪?shù)染揞^的自有品牌已成利潤來源。但目前國內(nèi)大多數(shù)零售巨頭的自有品牌商品開發(fā)仍處于初期階段。為零售終端的商超企業(yè)，發(fā)力自有品牌，對于同行業(yè)的品牌供應(yīng)商來說，卻是一種煎熬的開始。

在一些超市可以看到，在所屬品類中，自有品牌占據(jù)了大半江山，而其他類品牌則寥寥無幾，并很少具備價格優(yōu)勢。商超往往會把自有品牌放在醒目位置，并配以大幅度宣傳，我們根本不具備優(yōu)勢?！睆V東一家居品牌供應(yīng)商如此說。

不僅如此，商超為推出自有品牌而采取的低價策略，同樣讓處于零供中間環(huán)的區(qū)域代理商苦惱不已。一行業(yè)人士透露，沃爾瑪在國內(nèi)發(fā)力自有品牌后，已不斷剔除很多同類品牌。如果旗下商超零售商品牌在產(chǎn)品定位、價格等與其自有品牌重疊，將很難得到貨架支持，甚至被請出商場但對于供應(yīng)商們的“霸主”評價，零售企業(yè)也顯得十分委屈?！鞍儇浟闶燮髽I(yè)，充其量就是個二房東。上有物業(yè)不斷抬價，擠壓利潤空間；下有供應(yīng)商們不斷提高條件，隨意漲價。如果單純依靠供應(yīng)商發(fā)展，商場很難有競爭優(yōu)勢，會隨時面臨危機?！焙幽媳就烈淮笮瓦B鎖超市負責(zé)人告訴記者，“發(fā)展自有品牌，也是無奈之選。沃爾瑪在各區(qū)域上都有不同的舉動。在食品采購上，沃爾瑪在各個區(qū)域市場設(shè)立了專門的采購部門，他們的任務(wù)就是尋找當?shù)靥厣a(chǎn)品。而且，沃爾瑪加大了對本地供應(yīng)商的采購數(shù)量，現(xiàn)在，沃爾瑪?shù)暮芏喙?yīng)商都來自本地。在店面規(guī)模上，沃爾瑪也變得更靈活。中國不同市場之間收入差距明顯，因此，在進入二、三線市場時，沃爾瑪會根據(jù)當?shù)氐南M水平，選擇適合開店的規(guī)模，商品的種類也會根據(jù)區(qū)域的不同有所區(qū)別，如果靠近居民區(qū)，沃爾瑪會加大生鮮產(chǎn)品數(shù)量；如果靠近商業(yè)區(qū)，沃爾瑪會增加辦公用品的比例。

目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過95％。1996年，當沃爾瑪選擇在深圳開設(shè)它進入中國的第一家大賣場時，那里幾乎成為中國零售業(yè)的觀摩課堂。大批本土零售企業(yè)像朝圣一樣從中國各地前往深圳，從最基本的貨架擺放、品類組合、動線設(shè)計開始，模仿著這家全球最大的零售企業(yè)。與今天的沃爾瑪相比，那時沃爾瑪還帶著全球最大零售企業(yè)的耀眼光環(huán)，以及濃厚的外企色彩：公司的高級管理人員全部是清一色的老外，官方語言只有英語，賣場設(shè)計則完全按照美國的模式，甚至連貨架都是從美國直接運來。

在進入中國的15年間，沃爾瑪在不斷摸索了解中國市場、培養(yǎng)了大量本土管理人才、理順了各個區(qū)域市場供應(yīng)鏈、甚至培養(yǎng)了一大批跟著沃爾瑪開店的合伙伴。更重要的是，沃爾瑪一直堅持著這樣一個理念：要想在中國市場取得長足發(fā)展，就必須貼近當?shù)叵M者的需求，變得更加本土化。近年來，沃爾瑪與供應(yīng)商伙伴共同實踐可持續(xù)發(fā)展理念，希望能夠與供應(yīng)商一起建立世界領(lǐng)先的高價值可持續(xù)發(fā)展供應(yīng)鏈，為中國消費者提供價廉物美的商品和更滿意的服務(wù)。建立世界領(lǐng)先的高價值可持續(xù)發(fā)展供應(yīng)鏈作為沃爾瑪可持續(xù)發(fā)展目標之一，始終鞭策著沃爾瑪和供應(yīng)商們一同做出更多努力。

2008

年10月起，沃爾瑪和中國21世紀議程管理中心(ACCA21)一起啟動的企業(yè)創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展能力建設(shè)項目就是一次這樣的實踐。沃爾瑪同ACCA21通過開展供應(yīng)商培訓(xùn)需求分析，舉辦CEO培訓(xùn)和多項技術(shù)培訓(xùn)，完成了食品、服裝、電子、玩具行業(yè)四家企業(yè)的清潔生產(chǎn)審核試點和項目成果評估，并通過編制宣傳資料，在項目成果的宣傳推廣上取得成果。2009年12月19日，“沃爾瑪直接采購基地”的牌子樹立在重慶市潼南太安賜康蔬菜基地，這也是沃爾瑪在川渝兩地第一個農(nóng)超對接項目農(nóng)超對接是沃爾瑪中國通過追溯體系努力提高農(nóng)產(chǎn)品新鮮度、整體質(zhì)量和食品安全水平的重要措施。沃爾瑪中國早在2007年初就已開始嘗試農(nóng)產(chǎn)品直接采購。沃爾瑪中國區(qū)副總裁廖紅暉在聯(lián)商網(wǎng)大會暨中國零售業(yè)發(fā)展高峰論壇上陳述：沃爾瑪今年新年準備會議的主題就是從心開始，與聯(lián)商網(wǎng)此次大會主旨驚人一致。這正是說明，零售業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，我們已經(jīng)在面臨一個共同的全新的局面，需要重塑零售核心價值和商業(yè)精神來與之相適應(yīng)。零售業(yè)從根本上講就是為顧客服務(wù)，過去，傳統(tǒng)零售行業(yè)關(guān)注商業(yè)模式，而現(xiàn)在，用更多的誠信和可持續(xù)發(fā)展觀念來服務(wù)顧客，博得顧客的認可和信任已經(jīng)成為新形勢下零售精神的題中之義我認為沃爾瑪?shù)慕?jīng)營管理里最好的道理就是：成功之道一：天天平價，薄利多銷。沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無疑是“天天平價”的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進價、低成本、低加價的“三低”經(jīng)營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會自己打理），但必須得到進貨最低價。其次，沃爾瑪嚴守辦公費用只占營業(yè)額2%的低成本運行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節(jié)約開支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢”的低價經(jīng)營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。沃爾瑪?shù)谋±噤N，有數(shù)字為證：1970年，它的營業(yè)收入為3100萬美元，利潤120萬；1980年，它的營業(yè)收入為1248億美元；1990年，它的營業(yè)收入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營業(yè)收入為2590億美元，利潤905億。業(yè)內(nèi)專家評價說，和所有的買賣比起來，沃爾瑪?shù)拇_是微利經(jīng)營。但就是這個既不經(jīng)營賺錢快的汽車、石油，更不生產(chǎn)獲利豐厚的飛機、大炮的零售企業(yè)，卻在不到半個世紀的風(fēng)風(fēng)雨雨中，打遍天下無敵手，獨領(lǐng)風(fēng)騷賺大錢。在中國市場，天天平價也成了其成功之道。

成功之道二：顧客第一，微笑服務(wù)。關(guān)于沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行?！白岊櫩蜐M意”是沃爾瑪公司的重要目標，“顧客滿意是保證未來成功與成長的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規(guī)矩，確保了每個顧客都無后顧之憂，這怎能不讓人對沃爾瑪產(chǎn)生偏愛和忠誠之心呢？

為了吸引顧客，沃爾瑪有一個非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當顧客走到距離你三米范圍內(nèi)時，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問是否需要幫助?！蓖瑫r，對顧客的微笑還有量化的標準，即對顧客微笑時要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望而及時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環(huán)境。通過這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng)造了一個非常舒適的購物環(huán)境。

成功之道三：善待員工，公平待遇。沃爾頓曾經(jīng)說過：“沃爾瑪業(yè)務(wù)75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負著關(guān)心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。”因此，在沃爾瑪?shù)恼w規(guī)劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規(guī)定”和“獎學(xué)”，如帶薪休假，節(jié)假日補助，醫(yī)療、人身保險等?？梢哉f沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場上，也沒有一個固定的車位，這就是地位平等；《財富》雜志評價它“通過培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的”。以沃爾瑪?shù)慕?jīng)理例會為例，它通常邀請為企業(yè)經(jīng)營動腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達，參與討論，這說明了機會平等；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進取，雖然不完全看重文憑和學(xué)歷，但無論是誰，只要你有愿望提高自己，就會獲得學(xué)習(xí)或深造的機會，這提供了教育平等。這種以人為本的企業(yè)文化理念極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，員工為削減成本出謀劃策，設(shè)計別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷方式。一個員工發(fā)現(xiàn)沃爾瑪原來的送貨上門服務(wù)可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節(jié)省了100多萬美元。沃爾瑪是世界上最大的零售業(yè)企業(yè)，那么究竟是什么使沃爾瑪打敗業(yè)內(nèi)的所有巨頭，創(chuàng)造了世界零售業(yè)史上如此輝煌的奇跡？零售業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。沃爾瑪最獨特的優(yōu)勢是其員工的獻身精神和團隊精神。山姆??沃爾瑪和他的繼任者一再強調(diào)人對沃爾瑪?shù)闹匾?，員工被視為公司最大的財富。

沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略可以歸納為三句化：留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。留住人才沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計劃，廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，并且在這方面已經(jīng)形成了一整套獨特的政策和制度。

1．合伙人政策在沃爾瑪?shù)男g(shù)語中，公司員工不被稱為員工，而稱為"合伙人"。這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個互相補充的計劃；利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上的并且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年利潤。截至90年代，利潤分享計劃總額已經(jīng)約有18億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。之后，山姆又推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實現(xiàn)了真正意義上的"合伙"。沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。如果某家商店能夠?qū)p耗維持在公司的既定目標之內(nèi)，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達200美元。這一計劃很好地體現(xiàn)了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節(jié)約了經(jīng)營開支。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。公司經(jīng)理人員的紐扣刻著"我們關(guān)心我們的員工"字樣，管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關(guān)心，認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發(fā)展?？傊?，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體。

2．門戶開放政策沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進行溝通，并且不必擔心受到報復(fù)。任何管理層人員如借"門戶開放"政策實施打擊報復(fù)，將會受到嚴厲的紀律處分甚至被解雇。這種政策的實施充分保證了員工的參與權(quán)，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅實的基礎(chǔ)。沃爾瑪以各種形式進行員工之間的溝通，大到年度股東大會小至簡單的電話會談，公司每年花在電腦和衛(wèi)星通訊上的費用達數(shù)億美元。沃爾瑪還是同行業(yè)中最早實現(xiàn)與員工共享信息的企業(yè)。授予員工參與權(quán)，與員工共同掌握公司的許多指標是整個公司不斷升格的經(jīng)營原則。分享信息和責(zé)任也是合伙關(guān)系的核心。員工只有充分了解業(yè)務(wù)進展情況，才會產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。員工意識到自己在公司里的重要性，才會努力取得更好的成績。

3．"公仆"領(lǐng)導(dǎo)在公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)和員工是"倒金字塔"的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則是為員工服務(wù)，是員工的"公仆"。對于所有走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求："如果您想事業(yè)成功，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。""公仆"不是坐在辦公桌后發(fā)號施令，而是實行"走動式"管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，并及時處理有關(guān)問題。在沃爾瑪，任何一個普通員工佩戴的工牌注明"OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE"（我們的同事創(chuàng)造非凡）。除了名字之外，工牌上沒有標明職務(wù)，包括最高總裁。公司內(nèi)部沒有上下級之分，可以直呼其名，這有助于營造一個溫暖友好的氛圍，給員工提供一個愉快的工作環(huán)境。另外，還有離職面試制度可以確保每一位離職員工離職前有機會與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。挽留政策的實行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會成為沃爾瑪?shù)囊晃活櫩汀?/p>

發(fā)展人才

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營者在不斷的探索中領(lǐng)悟到人才對于企業(yè)成功的重要性。加強對員工的教育和培訓(xùn)是提高人才素質(zhì)的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強對現(xiàn)有員工的培養(yǎng)和安置看作是一項首要任務(wù)。

1．建立終身培訓(xùn)機制沃爾瑪重視對員工的培訓(xùn)和教育，建立了一套行之有效的培訓(xùn)機制，并投入大量的資金予以保證。各國際公司必須在每年的9月份與總公司的國際部共同制定并審核年度培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)項目分為任職培訓(xùn)、升職培訓(xùn)、轉(zhuǎn)職培訓(xùn)、全球最佳實踐交流培訓(xùn)和各種專題培訓(xùn)。在每一個培訓(xùn)項目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓(xùn)，以鞏固培訓(xùn)成果。培訓(xùn)又分為不同的層次，有在崗技術(shù)培訓(xùn)，如怎樣使用機器設(shè)備、如何調(diào)配材料；有專業(yè)知識培訓(xùn)，如外國語言培訓(xùn)、電腦培訓(xùn)；有企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念。更重要的是沃爾瑪根據(jù)不同員工的潛能對管理人員進行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技能培訓(xùn)，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌粤α俊Ｎ譅柆敺浅Ｗ⒅靥岣叻值杲?jīng)理的業(yè)務(wù)能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇?dǎo)他們怎樣做生意，而是讓分店經(jīng)理們從市場、從其他分店學(xué)習(xí)這門功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M情報信息系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置專機，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參加有關(guān)市場趨勢及商品采購的研討會。后來，又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，總部經(jīng)常召開電話會議，分店經(jīng)理無需跨出店門便能彼此交換市場信息。

2．重視好學(xué)與責(zé)任感沃爾瑪創(chuàng)始人山姆先生推崇小鎮(zhèn)美國人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和團隊協(xié)作精神，學(xué)歷、文憑并不十分重要。在一般零售公司，沒有10年以上工作經(jīng)驗的人根本不會被考慮提升為經(jīng)理。而在沃爾瑪，經(jīng)過6個月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理員工、擅長商品銷售的能力，公司就會給他們一試身手的機會，先做助理經(jīng)理或去協(xié)助開設(shè)新店，然后如果干得不錯，就會有機會單獨管理一個分店。

3．內(nèi)部提升制過去，沃爾瑪推行的是"招募、保留、發(fā)展"的用人哲學(xué)，現(xiàn)在則改為"保留、發(fā)展、招募"的模式。沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾