XX公司薪酬激勵(lì)機(jī)制研究摘要：薪酬是企業(yè)與員工最為敏感的問題，薪酬制度不合理，是現(xiàn)在很多企業(yè)存在的問題，要使企業(yè)為員工花的每一分錢達(dá)到很好的效果，就必須以激勵(lì)為導(dǎo)向，進(jìn)行科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)。本文擬通過對(duì)湖南華旺公司薪酬激勵(lì)機(jī)制存在激勵(lì)不足的問題進(jìn)行分析，提出現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)性薪酬激勵(lì)機(jī)制的思路和實(shí)施薪酬激勵(lì)機(jī)制可采用的策略，以期為公司薪酬激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展提供一個(gè)可行的方案供研究。全文用激勵(lì)機(jī)制和薪酬激勵(lì)理論對(duì)湖南華旺公司的薪酬體制進(jìn)行了研究，通過采用對(duì)比論證、列數(shù)據(jù)、引用分析、調(diào)查分析等方法，然后在實(shí)證分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合目前薪酬激勵(lì)的一些理論和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)華旺公司的薪酬體系進(jìn)行了定性分析。論文先簡(jiǎn)介了當(dāng)今一些較流行的研究薪酬管理及體系的主要理論，包括薪酬、薪酬體系理論、激勵(lì)理論及原則。然后就湖南華旺公司現(xiàn)行的薪酬制度進(jìn)行分析，通過對(duì)企業(yè)背景的介紹，以及企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度的基本內(nèi)容為基礎(chǔ)，再針對(duì)該公司現(xiàn)行制度存在的問題，歸納出了幾點(diǎn)主要存在的問題。然后再結(jié)合了各種文獻(xiàn)資料和企業(yè)背景的基礎(chǔ)上，為員工的薪酬激勵(lì)機(jī)制做了重新的設(shè)計(jì)，主要包括設(shè)計(jì)的目的和原則、新的薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)以及實(shí)行新的薪酬激勵(lì)機(jī)制的配套措施。最后說明本文做的主要工作，以及還有待解決的問題。關(guān)鍵詞：XX公司；薪酬；激勵(lì)機(jī)制；薪酬激勵(lì)理論；緒論選題的背景和意義湖南華旺公司成立于2000年，經(jīng)過10年的發(fā)展已具有一定的規(guī)模和員工，為了公司更好的發(fā)展和壯大，公司內(nèi)部進(jìn)行了一系列的改革，取得了一定的成效，但是在員工薪酬激勵(lì)方面改革力度不夠，目前基本上還是10年前的薪酬激勵(lì)機(jī)制。因此，現(xiàn)行的激勵(lì)模式無法適應(yīng)當(dāng)前公司的發(fā)展要求，無法有效地調(diào)度員工的積極性，影響了企業(yè)的發(fā)展和和經(jīng)濟(jì)效益的提高。因此，針對(duì)現(xiàn)行員工薪酬激勵(lì)機(jī)制的不足，設(shè)計(jì)一套有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制顯得尤為緊迫。目前，公司員工普遍對(duì)當(dāng)前的薪酬激勵(lì)機(jī)制不滿意，有部分員工已經(jīng)開始陸續(xù)辭職。針對(duì)這一現(xiàn)象，采取什么措施吸引人才和留住人才，更好地發(fā)揮他們的積極性，為企業(yè)服好務(wù)，成為企業(yè)當(dāng)前面臨的緊迫任務(wù)。本文從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，本著理論聯(lián)系實(shí)際、學(xué)以致用的原則，將對(duì)湖南華旺公司員工的薪酬激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行研究，以期為企業(yè)解決目前的困境提出可行性建議。同時(shí)也加強(qiáng)對(duì)書本知識(shí)的運(yùn)用，使理論學(xué)習(xí)與實(shí)踐過程相結(jié)合，更好的掌握人力資源管理有關(guān)理論知識(shí)。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，我們發(fā)現(xiàn)人力資源管理工作越來越重要，在人力資源管理方面，薪酬激勵(lì)機(jī)制顯得更為重要。薪酬管理的本質(zhì)是建立一種激勵(lì)模式。有激勵(lì)才會(huì)有動(dòng)力，有動(dòng)力才會(huì)有發(fā)展。企業(yè)通過不斷給員工灌輸一種觀念，直接或間接產(chǎn)生激勵(lì)，使員工產(chǎn)生符合企業(yè)發(fā)展的累進(jìn)式行為，而薪酬管理正是對(duì)這種承諾的安排和執(zhí)行，以及調(diào)整和控制。湖南華旺公司現(xiàn)行的員工薪酬激勵(lì)機(jī)制無法適應(yīng)當(dāng)前公司的發(fā)展要求，在近幾年的改革中，雖然有些動(dòng)作，但沒有從本質(zhì)上改變?cè)械募?lì)機(jī)制。因此，必須進(jìn)行薪酬激勵(lì)機(jī)制的改革。鑒于此，我認(rèn)為研究湖南華旺公司員工薪酬激勵(lì)機(jī)制具有兩方面的意義：一是對(duì)于湖南華旺公司員工薪酬激勵(lì)機(jī)制改革具有較強(qiáng)的參考價(jià)值；二是對(duì)于其他企業(yè)的員工薪酬激勵(lì)機(jī)制改革也有一定的借鑒意義。研究?jī)?nèi)容及方法對(duì)于任何一個(gè)具有理論和實(shí)踐相結(jié)合的研究，都有不同的方法和途徑。無論通過什么方法，最終的目的都是要對(duì)所提出的問題給予一個(gè)有理有據(jù)的結(jié)論以指導(dǎo)實(shí)踐。作為一篇對(duì)湖南華旺公司員工薪酬激勵(lì)機(jī)制研究的論文，它應(yīng)有堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)，科學(xué)的論證方法，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫹治觯暾难芯矿w系。本文采取下列研究方法：主要是通過分析研究出問題，找出可行的解決方案。具體研究方案如下：（1）深入實(shí)地調(diào)查；（2）調(diào)查問卷；（3）通過網(wǎng)上瀏覽、圖書查詢、調(diào)研等來收集資料； （4）提出具體的對(duì)策。具體方法有：對(duì)比論證、列數(shù)據(jù)、引用分析、調(diào)查分析等。然后在實(shí)證分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合目前薪酬激勵(lì)的一些理論和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行定性分析。研究思路及框架本文根據(jù)提出問題和解決問題的原則，將全文內(nèi)容編排如下：第一章，緒論。介紹本文的選題背景及意義，闡述本人的主要的方法、基本思路及框架結(jié)構(gòu)。第二章，薪酬激勵(lì)相關(guān)理論分析，對(duì)相關(guān)理論進(jìn)行文獻(xiàn)綜述，以期為后面的理論聯(lián)系實(shí)際做好鋪襯。第三章，湖南華旺公司薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀及存在問題分析。首先介紹湖南華旺公司的基本情況及薪酬激勵(lì)模式的現(xiàn)狀，通過問卷調(diào)查及訪談的形式，對(duì)其經(jīng)營(yíng)者薪酬情況進(jìn)行調(diào)查分析，指出該公司薪酬激勵(lì)模式方面的主要存在的問題及原因。第四章，湖南華旺公司薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，對(duì)湖南華旺公司薪酬激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)并提出了實(shí)施機(jī)制的相關(guān)配套措施。第五章，結(jié)論。給出研究結(jié)論并指出一些建設(shè)性意見。本文的結(jié)構(gòu)框架如下圖1.1所示：湖南華旺公司薪酬激勵(lì)機(jī)制研究圖1.1論文結(jié)構(gòu)框架圖薪酬激勵(lì)相關(guān)理論分析薪酬激勵(lì)的基本概念薪酬是企業(yè)按員工的貢獻(xiàn)付給他們的報(bào)酬。目前企業(yè)的薪酬一般包括三部分：一是工資，它主要由基本工資、崗位技能工資、工齡工資及若干固定的津補(bǔ)貼構(gòu)成，它是直接經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，一般穩(wěn)定少變。二是獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金是一種對(duì)超過預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的工作任務(wù)，給予一定現(xiàn)金的直接經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。獎(jiǎng)金的形式主要有獎(jiǎng)金、傭金、股票期權(quán)等，它可與員工個(gè)人績(jī)效掛鉤，也可與群體乃至整個(gè)企業(yè)效益結(jié)合。三是福利，是對(duì)所有員工都適用的間接性報(bào)酬，是一種補(bǔ)充性報(bào)酬，往往不以貨幣形式直接支付，如帶薪休假、保險(xiǎn)等。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵(lì)的情況下，人只能發(fā)揮20%-30%的潛能，而科學(xué)有效的激勵(lì)模式能夠?qū)T工另外80%-90%的潛能也發(fā)揮出來。企業(yè)能否建立起完善的激勵(lì)模式，將直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求的把握和滿足，薪酬激勵(lì)是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵(lì)手段。如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用，就可達(dá)到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。薪酬激勵(lì)的管理學(xué)相關(guān)理論自二十世紀(jì)初泰勒開創(chuàng)的科學(xué)管理理論開始，激勵(lì)作為管理的一項(xiàng)基本職能，就一直是管理學(xué)研究的基本主題之一。物質(zhì)激勵(lì)在整個(gè)激勵(lì)模式中居于基礎(chǔ)地位，而在物質(zhì)激勵(lì)的諸多要素中，薪酬激勵(lì)無疑是最重要的內(nèi)容之一。管理學(xué)領(lǐng)域的薪酬激勵(lì)理論主要分為三大類：激勵(lì)因素理論、激勵(lì)過程理論和綜合激勵(lì)理論。下面主要介紹前兩種對(duì)企業(yè)薪酬激勵(lì)具有重要參考價(jià)值的理論。激勵(lì)因素理論該理論主要包括馬斯洛的需求層次理論和赫孜伯格的雙因素理論。（1）馬斯洛的需求層次理論。研究激勵(lì)理論不得不首先提到美國(guó)著名心理學(xué)家馬斯洛和他的需求層次理論。該理論認(rèn)為，人的需要可以分為五個(gè)層次：生理需要——維持人類生存所必須的身體需要。安全需要——保證身心免受傷害。尊重的需要——包括內(nèi)歸屬和愛的需要——包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要。尊重的需要——包括內(nèi)在的尊重如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要和外在的尊重如地位、認(rèn)同、受重視等需要。自我實(shí)現(xiàn)的需要——包括個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。馬斯洛的需求層次理論為我們研究企業(yè)的薪酬激勵(lì)問題提供了很好的理論依據(jù)。企業(yè)薪酬中的工資部分可以保障其低層次的需要。而獎(jiǎng)金、股票持有和股票期權(quán)則可因?yàn)槠髽I(yè)職工自身的努力而有較高的報(bào)償可以在一定程度上滿足其高層次的需要。提升激勵(lì)手段也能夠起到滿足較高層次的需要的作用。(2)赫孜伯格的雙因素理論。雙因素理論是由美國(guó)心理學(xué)家赫孜伯格提出來的，該理論認(rèn)為，組織中存在著兩種不同類型的激發(fā)因素。一類是促使職工產(chǎn)生工作滿意感的因素，稱為激勵(lì)因素；另一類是促使人們產(chǎn)生不滿的因素，稱為保健因素。那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用的因素就叫做“激勵(lì)因素”，這是那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果這些因素具備了，就能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。從這個(gè)意義出發(fā)，赫孜伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵(lì)因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會(huì)產(chǎn)生積極的激勵(lì)。按照赫孜伯格的意見，管理層應(yīng)該認(rèn)識(shí)到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果，只有“激勵(lì)因素”才能使人們有更好的工作成績(jī)。激勵(lì)過程理論(1)期望理論。期望理論是由美國(guó)行為科學(xué)家維克.弗魯姆(vroomVi.tor)于1964年在《工作與激勵(lì)》一書中提出的。這一理論用公式表示為：激勵(lì)力量=期望值(巳*效價(jià)(丫)。其中，期望值指根據(jù)一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)判斷一定行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果和滿足需要的概率，效價(jià)指達(dá)到的目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值。這個(gè)理論著眼于三種關(guān)系：努力——績(jī)效關(guān)系。指?jìng)€(gè)人認(rèn)為通過一定努力會(huì)帶來一定績(jī)效的可能性。績(jī)效——獎(jiǎng)酬關(guān)系。指?jìng)€(gè)人相信一定水平的績(jī)效會(huì)帶來所希望的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的程度。獎(jiǎng)酬——個(gè)人需求關(guān)系。指工作績(jī)效達(dá)到目標(biāo)所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人需求的滿足程度。(2)公平理論。公平理論是由亞當(dāng)斯(J.StacyAdamS)在1967年提出的。他認(rèn)為人們對(duì)于薪酬分配是否公平的判斷取決于主觀感覺，與實(shí)際公平與否無關(guān)。員工把自己的投入產(chǎn)出比與別人進(jìn)行比較，可能產(chǎn)生公平感或不公平感。其中分配公平感影響個(gè)體工作的績(jī)效，程序公平感影響組織的績(jī)效。薪酬激勵(lì)的經(jīng)濟(jì)學(xué)相關(guān)理論經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)薪酬的研究主要集中在其決定機(jī)制的理論研究上委托——代理理論現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)重要特征就是兩權(quán)分離，即所有者將其企業(yè)中的產(chǎn)權(quán)中一部分全力即經(jīng)營(yíng)權(quán)委托經(jīng)營(yíng)者行使。由于代理人和委托人的效用函數(shù)不一致，代理人擁有信息的優(yōu)勢(shì)，這就不可避免地產(chǎn)生不利于委托人的“逆向標(biāo)準(zhǔn)”和“道德風(fēng)險(xiǎn)”的機(jī)會(huì)主義行為，這也就是所謂的“代理成本”?，F(xiàn)代公司的委托代理關(guān)系是這樣一種關(guān)系，即委托人（股東）授予代理人（經(jīng)理）以決策權(quán)，要求代理人以委托人的利益為目標(biāo)進(jìn)行工作。但是，在雙方都追求效用最大化的假定下，委托人的目標(biāo)與代理人的目標(biāo)往往很難保持一致，有時(shí)甚至發(fā)生沖突。如何設(shè)計(jì)出一個(gè)激勵(lì)合約來激勵(lì)和控制代理者，使其盡量從委托人的利益出發(fā)行事，是委托代理理論所要解決的主要問題?，F(xiàn)代企業(yè)理論指出：對(duì)代理人最有利的激勵(lì)是讓代理人承擔(dān)部分風(fēng)險(xiǎn)并擁有剩余索取權(quán)和委托人共同分享企業(yè)的剩余。在西方國(guó)家普遍實(shí)行的年薪制就是將代理人報(bào)酬同委托人利益緊密聯(lián)系起來的一種代理人的報(bào)酬方式。年薪中的效益年薪賦予代理人實(shí)行間接定價(jià)，形成正向激勵(lì)模式；另一方面，讓代理人承擔(dān)一部分或全部職務(wù)怠慢行為和機(jī)會(huì)主義行為的損失，形成反向約束機(jī)制，從而有效調(diào)動(dòng)代理人的積極性，抑制代理人的不良行為。因此，委托代理理論對(duì)我們建立經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)的啟示是，任何使委托人效用最大化的激勵(lì)合約安排，均應(yīng)該使經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬和產(chǎn)出相關(guān)，使之承擔(dān)部分風(fēng)險(xiǎn)。該理論為本文薪酬激勵(lì)模式的設(shè)計(jì)提供了重要的理論依據(jù)。人力資本理論人力資本這一概念是美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨首先提出的，他認(rèn)為在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)過程中，人的知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)等人力資本的提高所做出的貢獻(xiàn)，要遠(yuǎn)比物質(zhì)資本、勞動(dòng)力數(shù)量的增加重要得多。人力資本指的是人們?cè)谄渌逃凸ぷ鬟^程中積累起來的有用的和有價(jià)值的知識(shí)。由于掌握了知識(shí)和技能，因而掌握成為一切生產(chǎn)資源中最重要的資源。該理論旨在說明由人力資本投資的回報(bào)或補(bǔ)償而形成了收入差距。首先，人力資本投資應(yīng)該得到補(bǔ)償。人們?cè)谶M(jìn)行人力資本投資時(shí)，其目的是在未來得到高于投資額的回報(bào)；否則，沒有人愿意投資。其次，具有較高人力資本投資的職工，其貢獻(xiàn)要大于一般職工的貢獻(xiàn)。一般來說，一個(gè)人的人力資本含量越高，其勞動(dòng)生產(chǎn)率和邊際產(chǎn)品價(jià)值也越高，應(yīng)得到的收入也越高；反之，一個(gè)人的人力資本含量越低，其勞動(dòng)生產(chǎn)率和邊際產(chǎn)品價(jià)值也越低，他得到的勞動(dòng)收入也越低。勞動(dòng)收入差別正是內(nèi)在人力資本的外在表現(xiàn)。作為一種異質(zhì)性人力資本，職工的人力資本具有生產(chǎn)力的性質(zhì)。職業(yè)經(jīng)理人人力資本的使用既是復(fù)雜勞動(dòng)，又是風(fēng)險(xiǎn)勞動(dòng)，是兩者的統(tǒng)一。一般人力資本的使用率提高1%，則生產(chǎn)增加0.7%；而職工的人力資本使用率提高1%，則生產(chǎn)增加1.8%。從某種意義上講，財(cái)富是一個(gè)人價(jià)值和能力的反映，因而收入越高，也顯示自身價(jià)值和能力越強(qiáng)。人力資本作為要素投入必需同其他資本一樣參與企業(yè)的利潤(rùn)分配。人力資本與其所有者的不可分離的特征決定了對(duì)人力資本要進(jìn)行充分的激勵(lì)，通過職工激勵(lì)模式的安排，對(duì)職工的人力資本的作用承認(rèn)和肯定，強(qiáng)化了職工激勵(lì)模式的必要性。湖南華旺公司薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀及存在問題分析湖南華旺公司概況湖南華旺公司成立于2000年，目前擁有員工400多人，資產(chǎn)近億元，項(xiàng)目遍布全國(guó)各地。近幾年，在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持和員工的努力下，公司始終堅(jiān)持“以人為本，以改革創(chuàng)新為動(dòng)力”為工作方針，使公司不斷的發(fā)展和壯大。湖南華旺公司實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，現(xiàn)主要管理者有10人，即總經(jīng)理1人，副總經(jīng)理2人，黨委書記1人，總會(huì)計(jì)師1人，5個(gè)部門負(fù)責(zé)人。人員的崗位調(diào)配、工資的制定等都由管理者決定，企業(yè)的人力資源部門尚未建立科學(xué)的薪酬體系。隨著人員的不斷增加，企業(yè)內(nèi)部管理的問題逐漸暴露出來，尤其是薪酬福利方面的問題日益突出，由此帶來了員工工作積極性不高、出勤率下降等不良后果。湖南華旺公司薪酬制度基本內(nèi)容湖南華旺公司員工的薪酬體系是2001年頒布實(shí)施的，具體實(shí)行的是年薪制。年薪制是依據(jù)企業(yè)規(guī)模和業(yè)績(jī)，以年度為單位，支付員工收入的一種分配方式。目前實(shí)行的年薪模式是：基本薪酬75%，考核薪酬15%，福利津貼10%。基本年薪在年薪制中是固定部分，是員工的保障收入，占總薪酬的7