PAGE1企業(yè)并購中的文化整合研究目錄TOC\o"1-2"\h\u7517企業(yè)并購中的文化整合研究 112589一、研究背景 1486二、企業(yè)并購中文化整合的原因，原則及內(nèi)容 2196311、企業(yè)并購中文化整合的原因 2207762、企業(yè)并購中文化整合的原則 35553、企業(yè)并購中文化整合的內(nèi)容 411534三、企業(yè)并購中文化整合的措施及意義 5181971、成立文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組 5275492、發(fā)揮核心老員工在文化整合中的積極作用 677103、構(gòu)建良性反饋機制 7323854、構(gòu)建企業(yè)核心競爭力 711538五、總結(jié) 7一、研究背景所謂的企業(yè)并購是指超過一家的企業(yè)發(fā)生合并的行為，企業(yè)并購包括兼并和收購，其法人是在保證并購雙方都處于平等自愿以及保證價格等同且有償?shù)幕A(chǔ)上，發(fā)生的兼并及收購行為。企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)活動中慢慢形成、被所有員工認可并遵守的價值觀念、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營理念等。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)關(guān)系到所有經(jīng)營管理活動中，可以推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。就現(xiàn)代化的企業(yè)而言，如果想得到進一步的發(fā)展，一般通過兩種方式：第一種就是通過內(nèi)部增長，增加新投資、引進高端人才和業(yè)的管理團隊等積累新資源，用來擴大生產(chǎn)規(guī)模尋求更好的資源和機會；另一個途徑就是外部整合。外部整合相對于內(nèi)部增長而言具有很多優(yōu)勢，比如節(jié)約成本和時間，有利于形成規(guī)模效應(yīng)。在外部整合中，企業(yè)并購這一手段非常重要。對于企業(yè)并購這樣一個重組、調(diào)整的動態(tài)過程而言，技術(shù)交接、市場轉(zhuǎn)移、生產(chǎn)方式、財務(wù)等方面的整合會相對比較順利。但是對于看不見摸不著的文化而言，其整合過程困難的。這也導(dǎo)致了很多公司并購后失去原有競爭力的重要因素。2002年聯(lián)想對漢普咨詢的并購事件中，因為未進行合理有效的文化整合，出現(xiàn)了并購方的管理人員和咨詢師大量離職的情況。原因就在于并未處理好并購后雙方的企業(yè)文化問題，導(dǎo)致合并后產(chǎn)生了嚴(yán)重的文化沖突。漢普是-家知識型企業(yè),自由平等是得到公司員工認可的企業(yè)文化。而聯(lián)想則被普遍認為是以市場能力為本的強勢控制力企業(yè),這種無法調(diào)和的差異導(dǎo)致人才的流失，失去了原有公司的競爭活力。此外，在引發(fā)關(guān)注的并購案例中，很少有并購成功的。麥肯希咨詢公司曾經(jīng)出公布處一份研究報告,研究表明：在并購的企業(yè)中只有25%的企業(yè)保證了原有公司的競爭活力,根本的原因在于兩者的企業(yè)文化是否實現(xiàn)了有效融合。在我國加入WTO以后，我國企業(yè)的并購案例越來越來越多，這使得我國企業(yè)必須做足理論準(zhǔn)備和學(xué)習(xí)實踐經(jīng)驗以應(yīng)對企業(yè)并購中出現(xiàn)的問題。本論文研究了企業(yè)并購中進行文化整合的原因，提出了企業(yè)并購中進行文化整合應(yīng)遵循的原則和內(nèi)容，同時給出了整合的具體措施，最后進行總結(jié)和展望。二、企業(yè)并購中文化整合的原因，原則及內(nèi)容企業(yè)文化凸顯了一個企業(yè)的個性內(nèi)涵，具體以員工的意識和行為所體現(xiàn)，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂和不斷發(fā)展的動力源泉。以下將分別介紹企業(yè)并購中文化整合的原因，內(nèi)容和原則。1、企業(yè)并購中文化整合的原因（1）企業(yè)文化的重要性企業(yè)文化具有團結(jié)員工的力量，使員工為實現(xiàn)企業(yè)預(yù)定目標(biāo)而拼搏。事實上，公司員工的凝聚力是建立在公司明確目標(biāo)的基礎(chǔ)上的。良好的企業(yè)文化可以積極推動公司的健康和可持續(xù)發(fā)展，員工表現(xiàn)會更積極，為提高公司效率注入新的力量。與企業(yè)技術(shù)相比，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠激發(fā)員工的使命感、責(zé)任感和榮譽感，對促進企業(yè)的可持續(xù)和長遠發(fā)展起到不可估量的作用（2）企業(yè)文化的差異性企業(yè)文化差異的存在是區(qū)分普通企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)。。優(yōu)秀的企業(yè)文化有助于企業(yè)樹立正確經(jīng)營方向和戰(zhàn)略目標(biāo)。在并購發(fā)生時，如果目標(biāo)方不同意接受并購公司的文化，必然會導(dǎo)致雙方之間的沖突，這是并購失敗的重要原因。通過研究不同的企業(yè)文化，總結(jié)出了不同企業(yè)文化會產(chǎn)生差異性的原因。第一，運作方式的不同。企業(yè)經(jīng)營狀況目標(biāo)和戰(zhàn)略的差異，必然帶來不同的企業(yè)文化。例如。對于創(chuàng)新性高的行業(yè)來說，比如電子產(chǎn)品，一個有持續(xù)發(fā)展動力的企業(yè)需要在產(chǎn)品研發(fā)上大量投入，不斷開發(fā)新的迎合社會需求的產(chǎn)品，以此來提高企業(yè)在市場上占有的份額。而對于創(chuàng)新性要求不高的行業(yè)來說，比如運輸業(yè)，企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)的速度可以適當(dāng)放緩。這種創(chuàng)新格局的不同必然會影響企業(yè)的經(jīng)營運作方式。第二，個體文化的差異：公司的員工作為企業(yè)文化的載體在企業(yè)文化的發(fā)展和形成過程中起到了引領(lǐng)企業(yè)文化方向，豐富企業(yè)文化內(nèi)涵的作用。對于性格求穩(wěn)的企業(yè)家和員工而言，他們大多艱苦奮斗，吃苦耐勞，在經(jīng)營方式上不會采取大膽創(chuàng)新的戰(zhàn)略，而會一步一臺階，慢慢實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。而對于有拼搏意識和敢于冒險創(chuàng)新的企業(yè)家和經(jīng)營管理者，情況會完全相反。這些由于個體價值觀產(chǎn)生的差異形成了獨具特色的企業(yè)文化個性，這是導(dǎo)致企業(yè)并購之后并購雙方企業(yè)產(chǎn)生文化沖突的重要原因。第三，地域因素：對于處在不同國家，相同國家但是不同地域的企業(yè)而言，該地區(qū)的政策、經(jīng)濟和人文環(huán)境不同,也是產(chǎn)生企業(yè)文化差異的重要因素。2、企業(yè)并購中文化整合的原則不同的企業(yè)在并購后的文化整合，會面臨各種不可預(yù)知的問題?？偟膩碚f,在文化整合中遵循適當(dāng)?shù)脑瓌t，會使得不同企業(yè)之間的文化整合更高效。主要原則如下所示:（1）互相尊重企業(yè)文化的主體是人，在企業(yè)并購后進行文化整合時，并購企業(yè)最基本的就是應(yīng)該充分尊重并購方。切勿輕視和打壓對方的企業(yè)文化。因為，良好的企業(yè)文化需要得到并購方和目標(biāo)方的共同認同和傳承。（2）平穩(wěn)過渡通常情況下，員工對于未知情況會倍感不適。并購后的企業(yè)對于公司制度和工作習(xí)慣等方面進行的調(diào)整必然會引起員工的思想波動，目標(biāo)方的員工很難適應(yīng)這一系列的改變，所以，在整合過程中應(yīng)該統(tǒng)籌考慮，利用積極的輿論導(dǎo)向，引導(dǎo)員工積極主動地接受這些改變，逐步適應(yīng)制度和生產(chǎn)習(xí)慣，經(jīng)營理念等，從而完成并購后的平穩(wěn)過渡（3）充分溝通在并購?fù)瓿珊?，被并購方是處在弱勢地位的，目?biāo)方的企業(yè)不應(yīng)該順理成章地接受這一觀點。他們要做的是應(yīng)該積極主動了解和引導(dǎo)被并購方的企業(yè)員工的擔(dān)心和看法。企業(yè)并購方應(yīng)該將新公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，下一步計劃等信息快速有效的傳達給員工。一方面可以獲得員工對并購措施的理解，營造新企業(yè)和諧的氛圍。另一方面，被并購企業(yè)也應(yīng)該充分表達自己的想法。雙方的及時和有效的溝通可以最終實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，高效的完成整合目標(biāo)。（4）系統(tǒng)整合對于復(fù)雜的文化整合而言，并購的企業(yè)在并購前應(yīng)該對并購雙方的文化進行充分的了解，及時發(fā)現(xiàn)雙方的企業(yè)文化的異同；還應(yīng)該制定出適合企業(yè)發(fā)展的可行的整合計劃，并且堅決執(zhí)行；在取得一定成績之后，還應(yīng)該繼續(xù)保持整合計劃的順利進行。對于系統(tǒng)性較強的文化整合，每一個環(huán)節(jié)都至關(guān)重要，企業(yè)應(yīng)該在人力、物力、財力上給出全力積極配合的態(tài)度，這樣才有順利有效的實現(xiàn)最終的并購目標(biāo)。（5）求同存異由于收到內(nèi)部體制和外部環(huán)境的影響，導(dǎo)致了企業(yè)之間差異性的存在。文化的差異便是其中一種。企業(yè)文化有強弱也有優(yōu)劣。優(yōu)秀的企業(yè)文化是積極的，正能量的，能實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)整體競爭力。弱勢文化也有其值得借鑒的地方。在企業(yè)并購后，進行文化整合的過程中，簡單地將新的企業(yè)文化強制合并是不可取的。成功的文化整合一定是建立在獲得被并購企業(yè)員工認可的基礎(chǔ)上的。我們在企業(yè)并購中應(yīng)該吸收有利于并購后企業(yè)發(fā)展的部分文化，丟棄不適應(yīng)并購后企業(yè)發(fā)展的部分，客觀的看待并購雙方存在的文化差異，做到求同存異。3、企業(yè)并購中文化整合的內(nèi)容（1）企業(yè)的精神文化企業(yè)精神文化可傳承，一般通過個人行為產(chǎn)生影響，然后逐步進行傳遞，被影響的員工越來越多，對公司的經(jīng)營理論主不認同。所以，對于企業(yè)精神文化的整合至關(guān)重要。并購方對原有的企業(yè)精神應(yīng)首先給與充分肯定，避免人心不齊，同時剔除糟粕。樹立并購后企業(yè)優(yōu)秀文化內(nèi)容。并購后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要示范推行企業(yè)文化。企業(yè)的管理者要首先成為企業(yè)精神的積極倡導(dǎo)者、宣傳者和實施者,自覺地將企業(yè)精神體現(xiàn)在日常經(jīng)營的各個方面。此外，還可以以典型事例引導(dǎo)和鼓勵員工。（2）企業(yè)的價值觀并購中不同的企業(yè)必然帶有不同的價值觀。比如，企業(yè)員工對企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)的市場形象、員工對成功的標(biāo)準(zhǔn)等問題有不同的看法。分析并購雙方各自的價值觀，找到有利于并購后新企業(yè)發(fā)展的因素以及妨礙新企業(yè)發(fā)展的因素，吸收有利于并購后新企業(yè)發(fā)展的因素，剔除不利因素，逐漸的形成新的企業(yè)的價值觀（3）企業(yè)的制度文化企業(yè)制度文化的整合涉及到企業(yè)組織機構(gòu)、管理制度和經(jīng)營理念等方面。對于關(guān)系到未來的企業(yè)發(fā)展的問題，這些問題對企業(yè)的影響可想而知。一般來說，并購后的企業(yè)，在發(fā)展方向上會做出進一步的優(yōu)化調(diào)整，所以，在企業(yè)并購之后，設(shè)計新的合理的組織架構(gòu)以應(yīng)對發(fā)展需求顯得極為重要。所以，應(yīng)構(gòu)建一套大多數(shù)員工都接受的制度規(guī)范企業(yè)員工的行為，這些規(guī)章制度多角度的影響員工的思想觀念，指導(dǎo)引領(lǐng)員工是行為，是企業(yè)價值觀的具體體現(xiàn)。主要包括如下幾個方面：第一，組織機構(gòu)組織的整合有助于文化整合的成功。一個完美的組織，不僅要制定文化整合計劃，還要實施文化整合計劃。因此，一個完善的組織機構(gòu)有利于促使文化整合計劃被有效執(zhí)行，而對于這樣的一個完善的組織機構(gòu)，前提是經(jīng)過了整合的。第二，經(jīng)營理念企業(yè)在并購后，它的生產(chǎn)經(jīng)營能力和市場競爭力必然會有所改變，因此，企業(yè)的經(jīng)營理念也應(yīng)該做出改變。經(jīng)營理念應(yīng)該顯示企業(yè)今后發(fā)展的一個方向，體現(xiàn)在企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略之中，同時應(yīng)該取得企業(yè)員工的認同。第三，管理制度企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實際狀況制定相適應(yīng)的管理制度。例如，在用人機制上，大部分國企關(guān)注員工的學(xué)歷、資歷等因素。而私營或股份企業(yè)更多的是考慮員工的個人能力，因此，在并購后也應(yīng)該根據(jù)企業(yè)具體的實際情況來制定合理的管理制度。三、企業(yè)并購中文化整合的措施及意義企業(yè)并購整合中賦予文化的整合困難重重，這也是很多公司并購失敗的一個重要因素。為真正達到通過并購擴大規(guī)模、增強核心競爭力，對于并購過程中的文化整合應(yīng)關(guān)注以下三點：要充分考慮到企業(yè)文化的繼承性和差異性；要注重充分溝通和有效引導(dǎo)；要縮短整合過渡期。具體的整合措施如下：成立文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組約翰?科特和詹姆斯?斯赫斯克特在《企業(yè)文化與獲得效益》這本書中說道：“我們都知道，一個企業(yè)所形成的固有企業(yè)文化是很難改變的，但往往我們不需要改變它們，我們只需要改造它們，把它們改造成為促進企業(yè)發(fā)展的相應(yīng)文化。這樣的改造過程需要時間，更需要一個有洞察力的領(lǐng)導(dǎo)者?！睂τ谖幕线@樣一個系統(tǒng)性比較強的工作而言，由一個有洞察力的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)小組是必不可少的。文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組的成員應(yīng)具備以下素質(zhì)：第一，溝通理解能力良好并且能很快的適應(yīng)陌生的工作環(huán)境。第二，有明確現(xiàn)實的洞察力，能夠深刻認識并尊重雙方企業(yè)文化。第三，具備文化整合所需的知識和技能，并具有一定的文化整合經(jīng)驗。最后，該領(lǐng)導(dǎo)小組的成員還應(yīng)該有積極向上的工作態(tài)度。2、發(fā)揮核心老員工在文化整合中的積極作用在文化整合中，應(yīng)注重核心老員工的管理，發(fā)揮他們在文化整合中的積極作用，具體建議措施如下：（1）發(fā)現(xiàn)認同并購后企業(yè)的核心人物在長期的相處中，并購方和目標(biāo)方各自的公司內(nèi)部形成了一些非正式組織，這些小群體或因為共同的興趣或者業(yè)務(wù)自然結(jié)合在一起。而這些非正式組織的“頭頭兒”正是我們需要特別關(guān)注的核心老員工。他們往往有獨特的個人魅力和能力，所以會在非正式組織中擁有實際話語權(quán)。我們首先要發(fā)現(xiàn)他們，其次還要確認他們對并購后的企業(yè)文化是否持積極態(tài)度，并讓他們在員工之間發(fā)揮積極作用。（2）充分溝通通過與老員工溝通，向其詳細解析新公司的規(guī)劃與發(fā)展前景，并與其個人發(fā)展同步規(guī)劃，爭取謀求共同發(fā)展。并強調(diào)他們在整個文化整合過程以及之后新公司的運營發(fā)展中的重要作用。（3）發(fā)揮核心老員工的作用一方面，老員工可以銜接“上和下”，由于在非正式組織中，員工之間的交流比較頻繁，因此信息傳播迅速，溝通及時有效。因此，不但能很好的讓員工了解企業(yè)文化，從側(cè)面輔助企業(yè)價值觀的形成，也能及時全面的掌握員工的所思所想，及時有效地進行反饋。另一方面，他們是非正式組織的核心人物，他們的行為和價值觀在員工中影響比較大。一旦他們認同新公司的文化與價值體系，其言行就代表了新公司的文化，可以通過他們的核心影響力，使其他員工趨向于認同企業(yè)的價值觀。3、構(gòu)建良性反饋機制在文化整合過程中會出現(xiàn)難以預(yù)料的各種問題，雖然可以與員工進行了初步的溝通，但讓員工完全參與進來，就應(yīng)該建立良好的、有效的反饋機制。（1）在進行企業(yè)文化整合時時刻關(guān)注內(nèi)部員工之間的交流，及時有效的進行反饋。溝通方式有很多，比如不定時的開展職工座談會、茶話會。（2）通過信息的收集與整理，及時掌握員工的想法?？梢詫T工分門別類進行劃分。不同的員工，采取不同的溝通方法。發(fā)現(xiàn)良好心態(tài)并采取積極行為的員工，尤其是那些既積極又關(guān)鍵的技術(shù)和管理人才。心態(tài)欠缺的員工則要認真傾聽他們的想法，為他們出謀劃策?？傊?，就是制定多層次的溝通計劃，對員工的溝通方式不能太死板，靈活多變，及時又要有藝術(shù)性的實施溝通。（3）為了鞏固文化整合的成果，要及時激勵員工，這樣才能產(chǎn)生良性循環(huán)。比如物質(zhì)回報，或者是個人目標(biāo)的實現(xiàn)。4、構(gòu)建企業(yè)核心競爭力企業(yè)核心競爭力是在企業(yè)長期發(fā)展過程中形成的，與企業(yè)的生存和發(fā)展密切相關(guān)它受企業(yè)內(nèi)部組織文化的影響（1）建立行之有效的協(xié)同機制對內(nèi)建立質(zhì)量管理體系，規(guī)范工作、協(xié)作流程以提高核心產(chǎn)品也就是技術(shù)服務(wù)的質(zhì)量，這是核心競爭力的基礎(chǔ)；對外積極開拓市場，進一步推廣核心產(chǎn)品。（2）需要專家的指導(dǎo)（3）需要全部員工的參與。產(chǎn)品的形成需要員工的參與，員工是基礎(chǔ)。要想有效的構(gòu)建競爭力就離不開員工的參與，他們在生產(chǎn)活動中發(fā)現(xiàn)問題并向上反饋是能夠有效運行的必要條件。五、總結(jié)研究表明，對于并購后的企業(yè)而言，文化整合是漫長、復(fù)雜且無終點的，因為它貫穿企業(yè)并購的各個階段。企業(yè)并購后的文