主講人：王競(jìng)梅

第四章內(nèi)部環(huán)境分析本章學(xué)習(xí)目標(biāo)通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)該能夠:了解內(nèi)部環(huán)境分析的目的及重要性定義與區(qū)分資源、能力概念了解有形資源與無(wú)形資源內(nèi)涵領(lǐng)會(huì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵和標(biāo)準(zhǔn)熟練掌握內(nèi)部環(huán)境分析的IFE矩陣分析法資源和能力分析框架1.確定公司資源，評(píng)估實(shí)力和弱點(diǎn)。2.確定能力3.評(píng)估資源和能力的潛在收益4.選擇戰(zhàn)略資源能力保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力戰(zhàn)略5.辨認(rèn)需要填補(bǔ)的資源缺口4.1內(nèi)部環(huán)境分析的目的

1弄清企業(yè)現(xiàn)狀包括資源、能力、已有業(yè)績(jī)和存在問(wèn)題等，這些因素都是企業(yè)可自行控制的。3明確自身同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。外部環(huán)境的分析主要回答“企業(yè)可以做些什么”，而企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析則主要回答“企業(yè)能夠做些什么”。2了解企業(yè)現(xiàn)已確定的將在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)實(shí)施的改革、改組、改造和加強(qiáng)管理的措施，并預(yù)測(cè)其成效(因這些措施在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)都必須考慮)。4.2企業(yè)資源和能力1.企業(yè)資源企業(yè)資源指的是企業(yè)用以為顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)要素有形資源：看得到、摸得著、可以數(shù)量化的資源無(wú)形資源：主要包括專(zhuān)利、商標(biāo)、版權(quán)等知識(shí)產(chǎn)權(quán)、know-how、網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)形象、品牌、企業(yè)文化等，他們通常并不在（或不能在）賬面上反映出來(lái)資源的分類(lèi)有形資源實(shí)物資源廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)財(cái)務(wù)資源現(xiàn)有資金和可融資資源無(wú)形資源組織資源企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與采購(gòu)、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)技術(shù)資源技術(shù)儲(chǔ)備，如專(zhuān)利、商標(biāo)、版權(quán)、交易秘密、成功所必需的知識(shí)人力資源企業(yè)管理者與員工的培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、洞察力、適應(yīng)性、共識(shí)、忠誠(chéng)等企業(yè)形象在顧客和社會(huì)公眾等利益相關(guān)者中的印象企業(yè)文化宗旨、理念、價(jià)值觀無(wú)形資源的特點(diǎn)只有一次性成本越用越有價(jià)值不怕通貨膨脹無(wú)形資源和有形資源無(wú)形資源比有形資源重要許多倍有形資源代表過(guò)去，而企業(yè)的未來(lái)取決于無(wú)形資源構(gòu)建企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重點(diǎn)應(yīng)該放在無(wú)形資源的獲取上而不是有形資源的獲取上2010年，蘋(píng)果品牌價(jià)值同比增長(zhǎng)37%。谷歌增長(zhǎng)36%，黑莓增長(zhǎng)32%，摩根大通增長(zhǎng)29%，安聯(lián)增長(zhǎng)28%，Visa增長(zhǎng)26%。蘋(píng)果目前的品牌價(jià)值排名全球第17。排名前10位的分別為可口可樂(lè)、IBM、微軟、谷歌、通用電氣、麥當(dāng)勞、英特爾、諾基亞、迪斯尼和惠普。

2、企業(yè)能力能夠把企業(yè)的資源加以整合以完成預(yù)期的任務(wù)和目標(biāo)的技能稱(chēng)之為企業(yè)的資源轉(zhuǎn)換能力，簡(jiǎn)稱(chēng)為能力沒(méi)有能力，資源就很難發(fā)揮作用，也很難增值能力的基礎(chǔ)是企業(yè)的人力資本能力通常表現(xiàn)為職能方面一些能力具有跨職能、綜合性的特點(diǎn)企業(yè)能力的分類(lèi)企業(yè)能力的分類(lèi)組織能力

個(gè)人能力專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力、管理能力、人際網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)運(yùn)作能力、技術(shù)創(chuàng)新與商品化能力、組織文化、組織記憶與學(xué)習(xí)企業(yè)的能力分類(lèi)職能領(lǐng)域能力營(yíng)銷(xiāo)能力敏銳的市場(chǎng)意識(shí)；準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和恰當(dāng)?shù)拇黉N(xiāo)；有效的分銷(xiāo)和物流體系人力資源有效的、廣泛的、員工培訓(xùn)；有效的激勵(lì)體系研發(fā)快速的產(chǎn)品革新；獨(dú)到的工藝；較強(qiáng)的基礎(chǔ)研究制造敏捷制造；精密制造；復(fù)雜制造MIS完整的信息管理體系；信息分析和加工；商務(wù)電子化的能力跨職能綜合能力學(xué)習(xí)能力良好的學(xué)習(xí)氛圍；企業(yè)通過(guò)實(shí)踐進(jìn)行學(xué)習(xí)的能力創(chuàng)新能力鼓勵(lì)創(chuàng)新的氛圍；有效的創(chuàng)新組織和管理戰(zhàn)略整合與上下游之間良好關(guān)系；有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟；有效的組織結(jié)構(gòu)；構(gòu)建健康企業(yè)文化和企業(yè)變革能力3.兩者比較相對(duì)來(lái)說(shuō)，資源在投入使用前比較容易衡量其價(jià)值，而能力在投入使用并發(fā)揮作用前往往不容易事先估量其價(jià)值；資源需要通過(guò)能力去實(shí)現(xiàn)增值，能力只有通過(guò)使用資源為顧客提供了價(jià)值才得以表現(xiàn)。資源不等于能力。需注意的是，雖然資源本身不是能力，但優(yōu)勢(shì)資源的擁有的確能夠給企業(yè)帶來(lái)較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4.3企業(yè)價(jià)值鏈：邁克爾·波特的價(jià)值鏈理論

1973年獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，留任哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來(lái)最年輕的教授，年僅26歲；1983年，被里根政府招攬進(jìn)“美國(guó)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力委員會(huì)”，還是許多國(guó)家的政府顧問(wèn)，如新西蘭、加拿大、葡萄牙等。1980年出版《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》，1985年出版《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，奠定了世界級(jí)戰(zhàn)略大師的地位。4.3.1價(jià)值鏈的含義及分類(lèi)價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值所進(jìn)行的一系列經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的總稱(chēng)。

價(jià)值鏈分為三個(gè)層面：

產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)作業(yè)鏈企業(yè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)基層結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)管理內(nèi)部物流生產(chǎn)流程外部物流市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低庫(kù)存，提高流速規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低生產(chǎn)成本以及低質(zhì)量成本損耗降低倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸成本減少時(shí)間成本通路價(jià)格促銷(xiāo)產(chǎn)品提高客戶(hù)滿意度顧客價(jià)值導(dǎo)向基本活動(dòng)組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、企業(yè)形象、企業(yè)文化、創(chuàng)新能力計(jì)劃、招聘、薪酬考核、激勵(lì)機(jī)制、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展改進(jìn)產(chǎn)品和工序的技術(shù)活動(dòng)、專(zhuān)利產(chǎn)品技術(shù)、高質(zhì)量產(chǎn)品、先進(jìn)工藝企業(yè)的資源輸入、廣告策劃、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)、法律咨詢(xún)

輔助活動(dòng)積極分析企業(yè)的價(jià)值鏈,靈活運(yùn)用其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法效仿的差異化因素,構(gòu)筑本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)價(jià)值鏈企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，即企業(yè)的橫向價(jià)值鏈。企業(yè)的橫向價(jià)值鏈將企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程描繪成一條價(jià)值鏈，將企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分解為九項(xiàng)與戰(zhàn)略性相關(guān)的價(jià)值活動(dòng)（內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外勤后勤、市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施），通過(guò)對(duì)這些價(jià)值活動(dòng)的分析實(shí)施企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的再造。

產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)的縱向價(jià)值鏈，即在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈管理強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)通過(guò)與其他企業(yè)的價(jià)值整合，進(jìn)而獲得價(jià)值鏈的主導(dǎo)地位，并以此不斷獲取和整合更多、更好的產(chǎn)業(yè)資源，提升整條價(jià)值鏈的效能，更好地為顧客創(chuàng)造價(jià)值，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展與成功。20(2)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值系統(tǒng)

M.E.Porter,《CompetitiveAdvantage》,陳小悅譯，北京：華夏出版社，1997上游活動(dòng)供應(yīng)商價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈渠道價(jià)值鏈買(mǎi)方價(jià)值鏈下游活動(dòng)價(jià)值鏈?zhǔn)?/p>

整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的一部分供應(yīng)商的價(jià)值鏈企業(yè)的價(jià)值鏈渠道的價(jià)值鏈客戶(hù)的價(jià)值鏈企業(yè)

價(jià)值鏈渠道的價(jià)值鏈Buyer價(jià)值鏈供應(yīng)商的價(jià)值鏈上游價(jià)值通過(guò)運(yùn)營(yíng)價(jià)值活動(dòng)為企業(yè)的活動(dòng)增加價(jià)值價(jià)值鏈?zhǔn)?/p>

整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的一部分供應(yīng)商的價(jià)值鏈企業(yè)的價(jià)值鏈客戶(hù)的價(jià)值鏈渠道的價(jià)值鏈每個(gè)企業(yè)必須最終成為某些

客戶(hù)的價(jià)值鏈中的一部分。上游價(jià)值通過(guò)運(yùn)營(yíng)價(jià)值活動(dòng)為企業(yè)的活動(dòng)增加價(jià)值價(jià)值鏈?zhǔn)?/p>

整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的一部分供應(yīng)商的價(jià)值鏈企業(yè)

價(jià)值鏈渠道的價(jià)值鏈客戶(hù)的價(jià)值鏈最終的差異是在客戶(hù)的價(jià)值鏈扮演的角色和能力這就是創(chuàng)造

價(jià)值!!每個(gè)企業(yè)必須最終成為某些

客戶(hù)的價(jià)值鏈中的一部分。上游價(jià)值通過(guò)運(yùn)營(yíng)價(jià)值活動(dòng)為企業(yè)的活動(dòng)增加價(jià)值價(jià)值鏈?zhǔn)?/p>

整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的一部分這就是創(chuàng)造

價(jià)值!!價(jià)值鏈對(duì)同一工業(yè)中的不同企業(yè)是不同的，必須根據(jù)每個(gè)企業(yè)的特殊本質(zhì)進(jìn)行分析。歷史戰(zhàn)略成功的實(shí)施供應(yīng)商的價(jià)值鏈企業(yè)的價(jià)值鏈渠道的價(jià)值鏈客戶(hù)的價(jià)值鏈每個(gè)企業(yè)必須最終成為某些

客戶(hù)的價(jià)值鏈中的一部分。上游價(jià)值通過(guò)運(yùn)營(yíng)價(jià)值活動(dòng)為企業(yè)的活動(dòng)增加價(jià)值最終的差異是在客戶(hù)的價(jià)值鏈扮演的角色和能力價(jià)值鏈?zhǔn)?/p>

整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的一部分需要從三個(gè)層面對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行分析：1、通過(guò)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)和戰(zhàn)略控制點(diǎn)2、通過(guò)企業(yè)價(jià)值鏈分析發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源即如何獲取和固化利潤(rùn)區(qū)3、通過(guò)作業(yè)運(yùn)營(yíng)把戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)變成現(xiàn)實(shí)并不斷優(yōu)化價(jià)值鏈的內(nèi)涵1.企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須在創(chuàng)造價(jià)值方面比對(duì)方做的更好；價(jià)值創(chuàng)造體現(xiàn)在每個(gè)環(huán)節(jié)中，每個(gè)環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的價(jià)值和發(fā)生的成本不同。2.價(jià)值鏈主要由兩類(lèi)價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成，即基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)；每個(gè)活動(dòng)均在創(chuàng)造價(jià)值，而非成本，問(wèn)題的著眼點(diǎn)在企業(yè)內(nèi)部。3.價(jià)值鏈不是孤立存在：任何企業(yè)內(nèi)部，各業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系構(gòu)成了公司價(jià)值鏈,各業(yè)務(wù)單元之間也存在著運(yùn)作價(jià)值鏈；在同一產(chǎn)業(yè)中，上下游企業(yè)之間存在著行業(yè)價(jià)值鏈。價(jià)值鏈分析的意義1.行業(yè)分析：每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)，都會(huì)對(duì)企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值造成影響；價(jià)值鏈分析,就是要在分析行業(yè)價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上,對(duì)其影響的程度和范圍進(jìn)行深入考察,權(quán)衡利弊,尋求最佳價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)。2.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：企業(yè)可通過(guò)與其他企業(yè)不同的價(jià)值活動(dòng)，或是構(gòu)造與其它企業(yè)不同的價(jià)值鏈來(lái)取得差異優(yōu)勢(shì)；經(jīng)營(yíng)差異化時(shí)必須控制實(shí)現(xiàn)差異經(jīng)營(yíng)的成本，以便將其轉(zhuǎn)化為明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3.關(guān)鍵控制點(diǎn)/關(guān)鍵環(huán)節(jié)：在企業(yè)價(jià)值活動(dòng)中增進(jìn)獨(dú)特性,同時(shí)要能控制各種獨(dú)特性的驅(qū)動(dòng)因素,控制價(jià)值鏈上有關(guān)鍵意義的環(huán)節(jié)(如在電腦業(yè),關(guān)鍵環(huán)節(jié)是芯片生產(chǎn)及研發(fā))。決定美國(guó)西南航空公司30多年持續(xù)盈利的眾多因素中，最具有決定意義和根本性的因素是它始終如一的戰(zhàn)略管理

1、現(xiàn)狀:規(guī)模小，贏利多，買(mǎi)飛機(jī)，拓航線

2、票價(jià):低廉甚至幾美圓一張機(jī)票。3、服務(wù):最低服務(wù)，最少服務(wù)員。4、運(yùn)作:直航或短航線航班。5、管理費(fèi)用:組織扁平化，效率高。6、飛機(jī)737或其他小飛機(jī)，單一機(jī)型。單一機(jī)型維修簡(jiǎn)單，航材、培訓(xùn)等成本直接大幅度降低。

7、雇員不少是旗艦公司的裁員，無(wú)退休金等福利擔(dān)負(fù)。8、銷(xiāo)售網(wǎng)上或售票中心售票。完整的營(yíng)業(yè)部、辦事處、旅行社代理等銷(xiāo)售系統(tǒng)。9、性質(zhì)白手起家或股權(quán)多元化。10、機(jī)場(chǎng)起降次級(jí)機(jī)場(chǎng)，費(fèi)用低或無(wú)，沒(méi)有擁擠，成本低，效率高。11、時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)短途，不餓，不昏，不發(fā)生血栓堵塞

12、油料少多油料因中東局勢(shì)持續(xù)動(dòng)蕩。沖擊旗艦公司。

13、飛機(jī)日利用率14個(gè)小時(shí)14、轉(zhuǎn)場(chǎng)時(shí)間20分鐘，10分鐘下客，十分鐘上客。約為60-90分鐘。15、客座率容易擠滿，容易達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)以上。16、航班調(diào)配靈活機(jī)動(dòng)17、管理風(fēng)格靈活隨意，較有想象力和活力。18、財(cái)務(wù)費(fèi)用低廉租賃費(fèi)用，保單等費(fèi)用貴。復(fù)印機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值鏈支持活動(dòng)基本

活動(dòng)價(jià)值鏈分析幫助確定哪些資源和能力才能增加價(jià)值支持活動(dòng)基本

活動(dòng)對(duì)內(nèi)供應(yīng)

價(jià)值鏈分析幫助確定哪些資源和能力才能增加價(jià)值支持活動(dòng)基本

活動(dòng)價(jià)值鏈分析制造或運(yùn)營(yíng)對(duì)內(nèi)供應(yīng)

幫助確定哪些資源和能力才能增加價(jià)值支持活動(dòng)基本

活動(dòng)價(jià)值鏈分析對(duì)外發(fā)貨制造或運(yùn)營(yíng)對(duì)內(nèi)供應(yīng)

幫助確定哪些資源和能力才能增加價(jià)值支持活動(dòng)基本

活動(dòng)價(jià)值鏈分析市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

&銷(xiāo)售對(duì)外發(fā)貨制造或運(yùn)營(yíng)對(duì)內(nèi)供應(yīng)

幫助確定哪些資源和能力才能增加價(jià)值支持活動(dòng)基本

活動(dòng)價(jià)值鏈分析服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

&銷(xiāo)售對(duì)外發(fā)貨制造或運(yùn)營(yíng)對(duì)內(nèi)供應(yīng)

幫助確定哪些資源和能力才能增加價(jià)值支持活動(dòng)基本

活動(dòng)價(jià)值鏈分析采購(gòu)管理服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

&銷(xiāo)售對(duì)外發(fā)貨制造或運(yùn)營(yíng)對(duì)內(nèi)供應(yīng)

幫助確定哪些資源和能力才能增加價(jià)值支持活動(dòng)基本

活動(dòng)價(jià)值鏈分析技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)管理服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

&銷(xiāo)售對(duì)外發(fā)貨制造或運(yùn)營(yíng)對(duì)內(nèi)供應(yīng)

幫助確定哪些資源和能力才能增加價(jià)值支持活動(dòng)基本

活動(dòng)價(jià)值鏈分析人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)管理服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

&銷(xiāo)售對(duì)外發(fā)貨制造或運(yùn)營(yíng)對(duì)內(nèi)供應(yīng)

幫助確定哪些資源和能力才能增加價(jià)值支持活動(dòng)基本

活動(dòng)價(jià)值鏈分析企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)管理服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

&銷(xiāo)售對(duì)外發(fā)貨制造或運(yùn)營(yíng)對(duì)內(nèi)供應(yīng)

幫助確定哪些資源和能力才能增加價(jià)值支持活動(dòng)基本

活動(dòng)價(jià)值鏈分析邊際收益邊際收益企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)管理服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

&銷(xiāo)售對(duì)外發(fā)貨制造或運(yùn)營(yíng)對(duì)內(nèi)供應(yīng)

幫助確定哪些資源和能力才能增加價(jià)值支持活動(dòng)基本

活動(dòng)資源外部化-某些內(nèi)部活動(dòng)從對(duì)外發(fā)貨商購(gòu)買(mǎi)的戰(zhàn)略選擇邊際收益邊際收益企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)管理服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

&銷(xiāo)售對(duì)外發(fā)貨制造或運(yùn)營(yíng)對(duì)內(nèi)供應(yīng)

支持活動(dòng)基本

活動(dòng)科研開(kāi)發(fā)人力資源管理企業(yè)

Infrastructure采購(gòu)管理InboundLogistics市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

&銷(xiāo)售MARGIN對(duì)內(nèi)供應(yīng)制造運(yùn)營(yíng)對(duì)外發(fā)貨服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

&銷(xiāo)售技術(shù)開(kāi)發(fā)人力資源管理采購(gòu)管理MARGIN企業(yè)經(jīng)常將

部分價(jià)值鏈活動(dòng)或內(nèi)部職能

委托外部專(zhuān)業(yè)單位完成。這種做法稱(chēng)之為資源外部化。資源外部化往往更有效率。Outsourcing-strategicchoicetopurchasesome活動(dòng)

fromoutsidesuppliers資源外部化-某些內(nèi)部活動(dòng)從對(duì)外發(fā)貨商購(gòu)買(mǎi)的戰(zhàn)略選擇什么是資源外部化的合理根據(jù)?通過(guò)外部專(zhuān)業(yè)專(zhuān)家除了各種運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)，可以使公司將注意力放在更加廣泛的經(jīng)營(yíng)事物上。什么是資源外部化的合理根據(jù)?改善經(jīng)營(yíng)集中度達(dá)到世界級(jí)能力高度專(zhuān)業(yè)化的外部資源提供單位能夠使各類(lèi)企業(yè)的能力達(dá)到世界級(jí)水準(zhǔn)。通過(guò)外部專(zhuān)業(yè)專(zhuān)家除了各種運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)，可以使公司將注意力放在更加廣泛的經(jīng)營(yíng)事物上。什么是資源外部化的合理根據(jù)?改善經(jīng)營(yíng)集中度加快經(jīng)營(yíng)再造由于外部資源提供單位大多具有世界級(jí)水準(zhǔn)，企業(yè)可以從經(jīng)營(yíng)再造中得到更多的收益。達(dá)到世界級(jí)能力高度專(zhuān)業(yè)化的外部資源提供單位能夠使各類(lèi)企業(yè)的能力達(dá)到世界級(jí)水準(zhǔn)。通過(guò)外部專(zhuān)業(yè)專(zhuān)家除了各種運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)，可以使公司將注意力放在更加廣泛的經(jīng)營(yíng)事物上。什么是資源外部化的合理根據(jù)?改善經(jīng)營(yíng)集中度分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)資源外部化使企業(yè)降低投資風(fēng)險(xiǎn)并變得更加具有彈性，動(dòng)態(tài)性和更好的能力適應(yīng)外部變化。

加快經(jīng)營(yíng)再造由于外部資源提供單位大多具有世界級(jí)水準(zhǔn)，企業(yè)可以從經(jīng)營(yíng)再造中得到更多的收益。達(dá)到世界級(jí)能力高度專(zhuān)業(yè)化的外部資源提供單位能夠使各類(lèi)企業(yè)的能力達(dá)到世界級(jí)水準(zhǔn)。通過(guò)外部專(zhuān)業(yè)專(zhuān)家除了各種運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)，可以使公司將注意力放在更加廣泛的經(jīng)營(yíng)事物上。什么是資源外部化的合理根據(jù)?改善經(jīng)營(yíng)集中度將那些與核心活動(dòng)無(wú)關(guān)的事物交給外部專(zhuān)業(yè)公司完成，可以使企業(yè)重新部署資源。專(zhuān)業(yè)公司一般能夠提供更有效率的服務(wù)。為其他目的釋放資源分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)資源外部化使企業(yè)降低投資風(fēng)險(xiǎn)并變得更加具有彈性，動(dòng)態(tài)性和更好的能力適應(yīng)外部變化。

加快經(jīng)營(yíng)再造由于外部資源提供單位大多具有世界級(jí)水準(zhǔn)，企業(yè)可以從經(jīng)營(yíng)再造中得到更多的收益。達(dá)到世界級(jí)能力高度專(zhuān)業(yè)化的外部資源提供單位能夠使各類(lèi)企業(yè)的能力達(dá)到世界級(jí)水準(zhǔn)。通過(guò)外部專(zhuān)業(yè)專(zhuān)家除了各種運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)，可以使公司將注意力放在更加廣泛的經(jīng)營(yíng)事物上。什么是資源外部化的合理根據(jù)?改善經(jīng)營(yíng)集中度案例分析：價(jià)值鏈管理思想對(duì)于企業(yè)的價(jià)值

產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略1、英特爾公司的“內(nèi)有英特爾”（IntelInside)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)2、“世界拉鏈大王”YKK在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上滲透3、統(tǒng)一潤(rùn)滑油直接教育消費(fèi)者由于中間產(chǎn)品生產(chǎn)商處于整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的中間位置，其直接客戶(hù)是生產(chǎn)企業(yè)，所以，更容易受到上下游企業(yè)的影響。因此，中間產(chǎn)品生產(chǎn)商更應(yīng)該致力于系統(tǒng)的價(jià)值鏈管理，通過(guò)相應(yīng)的舉措進(jìn)行價(jià)值鏈上的營(yíng)銷(xiāo)，以最終增強(qiáng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的提升。中間產(chǎn)品生產(chǎn)商處于整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的中間位置，從側(cè)面拉動(dòng)上下游企業(yè)對(duì)自己的依賴(lài)度。例如，可以通過(guò)針對(duì)大眾的品牌宣傳，建立良好的品牌形象像統(tǒng)一潤(rùn)滑油；可以通過(guò)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的建立，確立自己的行業(yè)地位像微軟的視窗操作系統(tǒng);可以是技術(shù)創(chuàng)新像英特爾公司；可以采取一系列行動(dòng)進(jìn)行價(jià)值鏈的控制像可口可樂(lè)?？偨Y(jié)企業(yè)價(jià)值鏈分析的目的分析公司運(yùn)行的哪個(gè)環(huán)節(jié)可以提高客戶(hù)價(jià)值或降低生產(chǎn)成本。對(duì)于任意一個(gè)價(jià)值增加行為，關(guān)鍵問(wèn)題在于：(1)是否可以在降低成本的同時(shí)維持價(jià)值（收入）不變；

(2)是否可以在提高價(jià)值的同時(shí)保持成本不變；

(3)是否可以降低工序投入的同時(shí)有保持成本收入不變；(4)更為重要的是，企業(yè)能否可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)1、2、3條。金頭銀尾草肚子產(chǎn)業(yè)鏈歸結(jié)為“金頭銀尾草肚子”——產(chǎn)業(yè)鏈條頭部的技術(shù)研發(fā)端是對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈控制力最強(qiáng)、利潤(rùn)也最豐厚的部位；其次是產(chǎn)業(yè)鏈尾部的銷(xiāo)售和售后服務(wù)端；最次是中段的加工制造位置，控制力最弱，附加值也最低。揚(yáng)己所長(zhǎng)的模式路徑一家公司一旦認(rèn)識(shí)到整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中戰(zhàn)略控制點(diǎn)所在，就應(yīng)該把公司定位在那個(gè)位置把不具有優(yōu)勢(shì)的或非核心的一些環(huán)節(jié)，以簽約方式“外包”給別的公司，共同完成整個(gè)價(jià)值鏈的全過(guò)程。

典型案例1：沒(méi)有一雙鞋的耐克總部

典型案例2：美特斯邦威是“皮包公司”嗎？

典型案例3：惠普公司物流的外包

案例

勞斯萊斯早已不生產(chǎn)汽車(chē)了。勞斯萊斯的汽車(chē)部門(mén)已于1972年就授權(quán)給了德國(guó)的寶馬，目前主要做服務(wù)。勞斯萊斯50％以上的收入是來(lái)自服務(wù)的。當(dāng)然，這并不意味著它完全放棄了汽車(chē)生產(chǎn)。勞斯萊斯仍然將渦輪發(fā)動(dòng)機(jī)等動(dòng)力系統(tǒng)的核心技術(shù)掌握在自己的手里，這也是勞斯萊斯的最核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。另外一項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是其結(jié)盟能力：在生產(chǎn)與服務(wù)領(lǐng)域都廣泛地結(jié)盟與大學(xué)結(jié)盟，與世界各地的研發(fā)、供應(yīng)商結(jié)盟，與全球最聰明、最有效率的公司和人合作，向全球取資源，讓他們做自己最擅長(zhǎng)的事。

目前，肯德基在中國(guó)有近1500家門(mén)店，各門(mén)店IT設(shè)備的支持和維護(hù)已經(jīng)成為必不可少的一項(xiàng)工作?？系禄鶎俚陌賱偌瘓F(tuán)與IBM簽約，選擇IBM作為IT運(yùn)營(yíng)服務(wù)外包戰(zhàn)略合作伙伴。

日本豐田集團(tuán)總公司也是如此，有160多家小企業(yè)與之發(fā)生外包交易。由于彼此間相互依賴(lài)，共享知識(shí)與技能，共同開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)，既降低了豐田公司業(yè)務(wù)的不確定性因素所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，又降低了生產(chǎn)成本，改進(jìn)了質(zhì)量，加速了新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程。

外包就是企業(yè)做自己最能干的事情（揚(yáng)已所長(zhǎng)），把其他的工作外包給能做好這些事情的專(zhuān)業(yè)組織（避已之短）。

特別是中小型企業(yè)。它可以有效地降低產(chǎn)品成本，引進(jìn)和利用外部資源，有效地確立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

從戰(zhàn)略上看，業(yè)務(wù)外包可以給企業(yè)提供較大的靈活性，尤其是在購(gòu)買(mǎi)高速發(fā)展的新技術(shù)、新式樣的產(chǎn)品或復(fù)雜系統(tǒng)的組成零部件方面，更是如此。

外包協(xié)會(huì)進(jìn)行的一項(xiàng)研究顯示，外包協(xié)議使企事業(yè)節(jié)省9%的成本，而能力與質(zhì)量則上升了15%。假如今天你去硅谷找創(chuàng)業(yè)投資基金，說(shuō)你打算成立新公司，但不考慮外包或離岸生產(chǎn)，他們會(huì)馬上送客。資源企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力第一層次——企業(yè)資源企業(yè)的基礎(chǔ)是資源，資源是能力的載體，要強(qiáng)化企業(yè)的能力，首先必須獲得優(yōu)質(zhì)資源。資源數(shù)量不足或質(zhì)量不合要求，將直接影響高一層次的能力形成。能力資源

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力第二層次——企業(yè)能力企業(yè)的能力主要是指企業(yè)的職能性的能力，如R&D能力、制造能力與營(yíng)銷(xiāo)能力等，它是由企業(yè)擁有的資源整合而成，這些職能性的能力又是競(jìng)爭(zhēng)能力形成的基礎(chǔ)。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力資源能力競(jìng)爭(zhēng)力第三層次——企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)職能性能力的有機(jī)協(xié)調(diào)和整合(Integration)，是覆蓋多個(gè)職能性能力的界面能力(Interface)，它是以產(chǎn)品或SBU(事業(yè)戰(zhàn)略)為單位來(lái)衡量。如果一個(gè)企業(yè)只有一種產(chǎn)品或一個(gè)SBU，則這種競(jìng)爭(zhēng)能力也是企業(yè)的核心能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力資源能力競(jìng)爭(zhēng)力第四層次——核心競(jìng)爭(zhēng)力這是競(jìng)爭(zhēng)能力的最高層次。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的進(jìn)一步整合，它是跨全部SBU(事業(yè)戰(zhàn)略)邊界的能力，是全部SBU共享的技能和知識(shí)，是組織中的集體學(xué)習(xí)，是不同SBU競(jìng)爭(zhēng)能力的整合與協(xié)調(diào)。核心競(jìng)爭(zhēng)力

資源是企業(yè)能力的源泉，能力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，核心競(jìng)爭(zhēng)力是開(kāi)發(fā)企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獨(dú)特?fù)碛械哪転橄M(fèi)者帶來(lái)獨(dú)特效用，使企業(yè)在某一市場(chǎng)上具有持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)在能力資源核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成標(biāo)準(zhǔn)有價(jià)值的能力:消除威脅和利用機(jī)會(huì)稀少的能力:不是許多公司都擁有難于模仿的能力:歷史的：獨(dú)特而有價(jià)值的組織文化和品牌模糊性因素：競(jìng)爭(zhēng)能力的原因和應(yīng)用不清楚社會(huì)復(fù)雜性：經(jīng)理之間，供應(yīng)商及客戶(hù)間的關(guān)系信任和友誼不可替代的能力:沒(méi)有等價(jià)戰(zhàn)略資源或能力何種資源和能力帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？有價(jià)值的能夠使企業(yè)利用外部機(jī)會(huì)或減少外部威脅稀缺性的只有少數(shù)企業(yè)在現(xiàn)在和將來(lái)?yè)碛型?lèi)資源模仿成本高其他企業(yè)不能獲取或必須付出高昂成本才能擁有無(wú)替代性企業(yè)必須通過(guò)全面的適當(dāng)組織，才能擁有該資源帶來(lái)的利益，并實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

美國(guó)波音公司、聯(lián)想集團(tuán)獲得的政府支持礦藏企業(yè)擁有的天然礦產(chǎn)資源、Intel的核心技術(shù)專(zhuān)利技術(shù)、巨額投資項(xiàng)目Dell的直銷(xiāo)、國(guó)美的大規(guī)模采購(gòu)、華為的企業(yè)文化核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)企業(yè)的價(jià)值1、提供企業(yè)不易被模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)能為顧客提供什么價(jià)值需要哪些核心競(jìng)爭(zhēng)力目前企業(yè)是否具有這些核心競(jìng)爭(zhēng)力要發(fā)展這些競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)如何配置資源企業(yè)文化應(yīng)如何調(diào)整2、提供組織進(jìn)入新市場(chǎng)的潛力核心競(jìng)爭(zhēng)力核心產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)3、提供企業(yè)更好的規(guī)劃模式4、提供企業(yè)更好的功效企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力偷不去：是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)——品牌、文化買(mǎi)不來(lái)：是指這些資源不能從市場(chǎng)上獲得拆不開(kāi)：是指企業(yè)的資源、能力有互補(bǔ)性，分開(kāi)就不值錢(qián)，合起來(lái)才值錢(qián)。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互補(bǔ)性，別人拿走一只是沒(méi)有用的帶不走：是指資源的組織性。個(gè)人的技術(shù)、才能是可以帶走，因此，擁有身價(jià)高的人才也不意味著有核心競(jìng)爭(zhēng)力。整合企業(yè)所有資源形成的競(jìng)爭(zhēng)力，才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力溜不掉：是指提高企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)力。今天拆不開(kāi)、偷不走的資源，明天就可能被拆開(kāi)、偷走，所以，企業(yè)家真正的工作不是管理，而是不斷創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)力為什么要塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力1、提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2、使企業(yè)獲得超額的收益3、維持企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)4、使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的變化營(yíng)銷(xiāo)渠道層次政策寬窄度成員布局使渠道形成一種勢(shì)態(tài)，而這種勢(shì)態(tài)最終又成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成部分。但營(yíng)銷(xiāo)渠道不是短時(shí)間就能開(kāi)拓的，而是需要長(zhǎng)時(shí)期的不斷拓展、建設(shè)與維護(hù)，才能最后成為企業(yè)的優(yōu)勢(shì)之一品牌

1、存儲(chǔ)功能。品牌可以幫助企業(yè)存儲(chǔ)商譽(yù)、形象。

2、維權(quán)功能。通過(guò)注冊(cè)專(zhuān)利和商標(biāo)，品牌可以受到法律的保護(hù)，防止他人損害品牌的聲譽(yù)或非法盜用品牌

3、增值功能。品牌所包含的價(jià)值、個(gè)性、品質(zhì)等特征都能給產(chǎn)品帶來(lái)重要的價(jià)值。即使是同樣的產(chǎn)品，貼上不同的品牌標(biāo)識(shí)，也會(huì)產(chǎn)生懸殊的價(jià)格。

4、形象塑造功能。在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，品牌為企業(yè)和產(chǎn)品賦予個(gè)性、文化等許多特殊的意義。

5、降低成本功能。平均而言，贏得一個(gè)新客戶(hù)所花的成本是保持一個(gè)既有客戶(hù)成本的6倍，品牌可以通過(guò)與顧客建立品牌偏好，有效降低宣傳和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成本。

1、識(shí)別功能。品牌可以幫助消費(fèi)者辨認(rèn)出品牌的制造商、產(chǎn)地等基本要素，從而區(qū)別于同類(lèi)產(chǎn)品。

2、導(dǎo)購(gòu)功能。品牌可以幫助消費(fèi)者迅速找到所需要的產(chǎn)品，從而減少消費(fèi)者在搜尋過(guò)程中花費(fèi)的時(shí)間和精力。

3、降低購(gòu)買(mǎi)風(fēng)險(xiǎn)功能。消費(fèi)者都希望買(mǎi)到自己稱(chēng)心如意的產(chǎn)品，同時(shí)還希望能得到周?chē)说恼J(rèn)同。選擇信譽(yù)好的品牌則可以幫助降低精神風(fēng)險(xiǎn)和金錢(qián)風(fēng)險(xiǎn)。

4、契約功能。品牌是為消費(fèi)者提供穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的保障，消費(fèi)者則用長(zhǎng)期忠誠(chéng)的購(gòu)買(mǎi)回報(bào)制造商，雙方最終通過(guò)品牌形成一種相互信任的契約關(guān)系。

5、個(gè)性展現(xiàn)功能。品牌經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，能積累獨(dú)特的個(gè)性和豐富的內(nèi)涵，而消費(fèi)者可以通過(guò)購(gòu)買(mǎi)與自己個(gè)性氣質(zhì)相吻合的品牌來(lái)展現(xiàn)自我。

品牌效應(yīng)企業(yè)消費(fèi)者打造品牌品牌身份識(shí)別品牌戰(zhàn)略規(guī)劃品牌個(gè)性塑造品牌定位品牌核心價(jià)值設(shè)定品牌知名度打造品牌美譽(yù)度提升品牌忠誠(chéng)度培養(yǎng)品牌聯(lián)想建設(shè)品牌維護(hù)與管理1、提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2、使企業(yè)獲得超額的收益3、維持企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)4、使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的變化本田公司的核心能力主要在發(fā)動(dòng)機(jī)傳動(dòng)系統(tǒng)方面的核心技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)，它不但生產(chǎn)出獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)力的核心產(chǎn)品本田摩托車(chē)（省油、易發(fā)動(dòng)、易加速、噪音小、成本低），而且擴(kuò)展到小汽車(chē)、外用發(fā)動(dòng)機(jī)、掃雪車(chē)、轎車(chē)、田間耕作機(jī)、割草機(jī)、四輪車(chē)、節(jié)能車(chē)等;索尼公司憑借其小型化核心能力，生產(chǎn)出各種各樣的家用電器、音像產(chǎn)品;美國(guó)聯(lián)邦捷運(yùn)和麥當(dāng)勞公司的核心能力表現(xiàn)在獨(dú)具特色的服務(wù)上;佳能公司利用其在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理器控制技術(shù)方面的核心能力，使其成功地進(jìn)入了復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、照相機(jī)、成像掃描儀、傳真機(jī)等20多個(gè)領(lǐng)域。提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的途徑

1、產(chǎn)業(yè)選擇與轉(zhuǎn)換2、企業(yè)內(nèi)部培育3、企業(yè)外部整合4、搶占先機(jī)5、核心競(jìng)爭(zhēng)力培育和管理步驟選擇與轉(zhuǎn)換企業(yè)資源自身的發(fā)展規(guī)律競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系分析工具問(wèn)題點(diǎn)技術(shù)發(fā)展市場(chǎng)需求內(nèi)部培育的方法明確目標(biāo)，制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新整合資源塑造獨(dú)特的企業(yè)文化提高企業(yè)的組織和管理能力整合價(jià)值鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力的維護(hù)與提升構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度從企業(yè)外部獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的四個(gè)渠道購(gòu)買(mǎi)收購(gòu)兼并聯(lián)盟忠誠(chéng)的客戶(hù)群1234核心競(jìng)爭(zhēng)力核心產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)佳能模式--典型的"輪輻"狀【案例】

佳能公司成立之初是日本經(jīng)濟(jì)光學(xué)工業(yè)株式會(huì)社，主要生產(chǎn)照相機(jī)。由一個(gè)照相機(jī)企業(yè)發(fā)展為現(xiàn)代大型電子集團(tuán)公司，可以說(shuō)佳能的核心能力在日本企業(yè)里也是遙遙領(lǐng)先的，它幾次獲得了日本通產(chǎn)省的嘉獎(jiǎng)。佳能由一家照相機(jī)企業(yè)，經(jīng)過(guò)不懈努力，形成了在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理控制技術(shù)等核心技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)。最后這種核心技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)把相關(guān)產(chǎn)品和最終產(chǎn)品扶植起來(lái)。

佳能的核心能力呈典型的"輪輻"狀。通過(guò)把光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理控制技術(shù)方面的資源成功地引入照相機(jī)、復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、成像掃描儀、傳真機(jī)、電腦和數(shù)字控制辦公系統(tǒng)等領(lǐng)域，生產(chǎn)出300多件最終產(chǎn)品，建立起全球品牌保護(hù)傘。佳能就是通過(guò)核心技術(shù)拓展它的核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品，獲得了它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

本田模式--企業(yè)家精神是緊密聯(lián)系

本田是通過(guò)幾代人共同努力形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

【案例】

本田公司成立于1960年，最初只是一家家庭小企業(yè)，本田公司為了進(jìn)一步拓展它的核心技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)，1960年成立了株式會(huì)社本田技術(shù)研究所。目的有兩個(gè)，一個(gè)是加強(qiáng)技術(shù)開(kāi)發(fā)能力，通過(guò)這個(gè)研究所來(lái)開(kāi)發(fā)新技術(shù)，另一方面就是培養(yǎng)自己的接班人。1969年日本政府為了控制空氣污染，提高了汽車(chē)排氣標(biāo)準(zhǔn)。本田的技術(shù)人員提出用水冷代替空冷發(fā)動(dòng)機(jī)，但社長(zhǎng)本田中一郎認(rèn)為采用空冷發(fā)動(dòng)機(jī)，也可以達(dá)到政府的排氣標(biāo)準(zhǔn)。年輕的工程師九米是志堅(jiān)持開(kāi)發(fā)水冷發(fā)動(dòng)機(jī)，九米是志并沒(méi)有因?yàn)閷?duì)方是社長(zhǎng)而向他屈服，并因此罷工一個(gè)月，進(jìn)了一家修道院，最后九米是志的行為深深感動(dòng)了本田中一郎，后來(lái)本田出于對(duì)自己事業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，放棄了自己的觀點(diǎn)，虛心地把九米是志請(qǐng)了回來(lái)。九米是志后來(lái)成為本田的第三任社長(zhǎng)。

這個(gè)案例告訴我們，打造企業(yè)核心能力和企業(yè)家精神是緊密聯(lián)系的，那就是合作精神、敬業(yè)精神和創(chuàng)新精神。本田的幾代領(lǐng)導(dǎo)人，代代都是好漢。本田技術(shù)之所以能夠發(fā)展到今天，是因?yàn)樗麄兺ㄟ^(guò)幾代人的不懈努力，成就了本田的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。英特爾模式--創(chuàng)新不止，永遠(yuǎn)奔騰

美國(guó)英特爾公司是世界最大、技術(shù)實(shí)力最雄厚的半導(dǎo)體制造商，全世界85%的個(gè)人電腦上都打著"內(nèi)裝英特爾"的標(biāo)志，沒(méi)有哪一家公司能和英特爾媲美，英特爾是一顆永遠(yuǎn)奔騰不止跳動(dòng)的心。英特爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在微處理器開(kāi)發(fā)和制造方面，而這種競(jìng)爭(zhēng)力源于它的不斷創(chuàng)新和先進(jìn)的人才觀。

因?yàn)樾酒夹g(shù)要求特別高，清潔度甚至要超過(guò)手術(shù)臺(tái)的清潔度，英特爾做一個(gè)芯片有百分之三四十報(bào)廢的可能，英特爾的技術(shù)始終不斷地創(chuàng)新，而保持它的創(chuàng)新能力的主要是靠人才機(jī)制。英特爾招收精力充沛的聰明人，挑選的是最精明強(qiáng)干的，最有才華的年輕人。英特爾之所以有核心技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)，與它對(duì)人才的重視程度、開(kāi)發(fā)程度和科學(xué)管理是分不開(kāi)的。英特爾的高層領(lǐng)導(dǎo)人都是虛心向上的，像摩爾、格魯夫，一代一代都保持著謙虛的美德。

英特爾開(kāi)發(fā)的286、386、486、586、奔騰Ⅰ、奔騰Ⅱ、奔騰Ⅲ、奔騰Ⅳ，都是不斷創(chuàng)新的結(jié)果。它始終走在了創(chuàng)新的前列。英特爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要產(chǎn)生于它的創(chuàng)新不止，永遠(yuǎn)奔騰。微軟模式--行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)【案例】

ＩＢＭ在和微軟的競(jìng)爭(zhēng)中大傷元?dú)?，蘋(píng)果公司、網(wǎng)景公司等富有實(shí)力的大公司也都遭受了重創(chuàng)，特別是網(wǎng)景公司，它的死亡與微軟有直接的聯(lián)系（當(dāng)然也與它后來(lái)的戰(zhàn)略錯(cuò)誤有一定的聯(lián)系），網(wǎng)景公司和微軟在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)上展開(kāi)了一場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)初主要是為了爭(zhēng)奪互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)至高點(diǎn)，微軟當(dāng)時(shí)也已經(jīng)有了很大的實(shí)力，網(wǎng)景因?yàn)槭紫乳_(kāi)發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)方面技術(shù)，在網(wǎng)景建立自己行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的情況下，微軟經(jīng)常在后面篡改它的標(biāo)準(zhǔn)，把網(wǎng)景搞得狼狽不堪，不得不放棄軟件和網(wǎng)絡(luò)，最后被美國(guó)在線收購(gòu)了。

通過(guò)上面的例子，說(shuō)明當(dāng)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，最艱難的競(jìng)爭(zhēng)是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越殘酷，稍有不慎，就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)浪潮吞沒(méi)。

以上四種模式是"創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)型"的模式，它們共同的特點(diǎn)是技術(shù)實(shí)力雄厚，主要依靠自己的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力來(lái)不斷拓展產(chǎn)品系列和范圍，有效占領(lǐng)市場(chǎng)，并戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此，它們憑借創(chuàng)新獲得的特殊核心專(zhuān)長(zhǎng)，可以長(zhǎng)期居于領(lǐng)先地位。

ＩＢＭ模式--核心價(jià)值觀繁榮了一個(gè)世紀(jì)的ＩＢＭ，之所以能夠長(zhǎng)盛不衰，與它強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力是分不開(kāi)的，這種核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于ＩＢＭ自身多種能力的整合。先進(jìn)的理念、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，對(duì)這兩種能力的整合，即是ＩＢＭ所堅(jiān)持的核心價(jià)值觀。

【案例】

ＩＢＭ的技術(shù)能力略遜于英特爾和微軟，因此，它就采取了與這兩大ＩＴ巨人完全不同的發(fā)展模式。相比較而言，ＩＢＭ在服務(wù)質(zhì)量和內(nèi)容上完全勝出。ＩＢＭ的服務(wù)系統(tǒng)非常強(qiáng)大，它的服務(wù)人員多達(dá)12萬(wàn)，能為用戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。ＩＢＭ樹(shù)立了先進(jìn)的核心價(jià)值觀，它從用戶(hù)的實(shí)際需要出發(fā)，在推廣產(chǎn)品的時(shí)候，就能夠幫助用戶(hù)解決一切后顧之憂。通過(guò)多種多樣的服務(wù)，使顧客或用戶(hù)達(dá)到100%的滿意，從而樹(shù)立起有口皆碑的信譽(yù)。

ＩＢＭ提出“管理創(chuàng)新”的理念，它要求技術(shù)開(kāi)發(fā)人員有一流的素質(zhì)，營(yíng)銷(xiāo)代表具有不斷學(xué)習(xí)的精神。例如營(yíng)銷(xiāo)人員必須要學(xué)習(xí)銀行知識(shí)、保險(xiǎn)知識(shí)、交通運(yùn)輸知識(shí)等等，還要懂得行業(yè)里的最新發(fā)展。提供一流的服務(wù)，是制造企業(yè)最重要的能力反映。在比較高的技術(shù)創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)上，加上一流服務(wù)和不斷創(chuàng)新的精神，整合為ＩＢＭ特有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。麥當(dāng)勞模式--高度規(guī)范化和整合能力。

麥當(dāng)勞模式在世界餐飲業(yè)中具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，它的經(jīng)營(yíng)方式是：快餐業(yè)＋金融業(yè)＋房地產(chǎn)業(yè)，它的收入中90%是來(lái)自于房地產(chǎn)業(yè)。在其多元化經(jīng)營(yíng)方式中，其主業(yè)仍然是快餐業(yè)。麥當(dāng)勞的核心能力表現(xiàn)在高度規(guī)范化和幾種產(chǎn)業(yè)相互支持的整合能力。

麥當(dāng)勞的產(chǎn)業(yè)鏈條

麥當(dāng)勞以快餐業(yè)來(lái)定點(diǎn)，選擇合適的位置經(jīng)營(yíng)快餐業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)便迅速跟進(jìn)，麥當(dāng)勞90%的利潤(rùn)是來(lái)自于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的支持，同時(shí)也促進(jìn)了金融業(yè)的發(fā)展，這就是麥當(dāng)勞強(qiáng)大核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)。

麥當(dāng)勞模式另一個(gè)重要特點(diǎn)是：它的核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生于高度規(guī)范化的能力。麥當(dāng)勞還憑借高度規(guī)范化的能力和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)造了實(shí)實(shí)在在的品牌。而品牌效應(yīng)又使它能輕松地占領(lǐng)一個(gè)又一個(gè)新的市場(chǎng)，為自己帶來(lái)更多的盈利機(jī)會(huì)。

中國(guó)的服務(wù)業(yè)企業(yè)應(yīng)該很好地借鑒其他企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，從機(jī)制上、能力上、核心競(jìng)爭(zhēng)力的配置上好好反省究竟差在哪里？如何通過(guò)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)提升服務(wù)水平？任何一家企業(yè)要保持經(jīng)久不衰的競(jìng)爭(zhēng)力，說(shuō)到底要看有沒(méi)有核心價(jià)值觀的支撐，有沒(méi)有一套規(guī)范化的管理和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。

不可勝在己，可勝在敵。故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。故曰：勝可知，而不可為。孫子說(shuō)：“不可戰(zhàn)勝的關(guān)鍵，在于自己；可以戰(zhàn)勝的機(jī)會(huì)，在于敵方……”就是說(shuō)，你在期待我犯錯(cuò)，我不犯錯(cuò)的話，你也沒(méi)轍……孫子接著說(shuō)：“所以，善于用兵的人，能夠做到自己不可戰(zhàn)勝，卻不能使敵方一定出現(xiàn)可被戰(zhàn)勝的機(jī)會(huì)?！?/p>

以聚合物化學(xué)為核心的3M3M聚合物化學(xué)投影儀即時(shí)貼收錄機(jī)絕緣膠帶軟盤(pán)光盤(pán)砂紙遮蔽膠帶涂層技術(shù)粘合劑技術(shù)

以光電為核心的夏普公司夏普的光電技術(shù)微波爐光盤(pán)顯示屏攝像機(jī)液晶產(chǎn)品儀表面板計(jì)算機(jī)成功企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力公司名稱(chēng)核心能力市場(chǎng)及產(chǎn)品INTELCPU技術(shù)電腦