C公司應收賬款管理對策的預期效果及保障措施分析目錄TOC\o"1-2"\h\u25890C公司應收賬款管理對策的預期效果及保障措施分析 148261.1C公司應收賬款管理對策預期達到的效果 1187551.1.1信用體系更加完善 1274641.1.2管理效率得到提高 2270511.1.3催收機制及考核體系更加健全 3257551.1.4實現(xiàn)快速融資 3264161.2C公司應收賬款管理對策有效實施的保障措施 4174631.2.1調(diào)整組織架構 55101.2.2加強內(nèi)部溝通協(xié)調(diào) 51351.2.3打造金融服務平臺 6312321.2.4完善監(jiān)督體系 71.1C公司應收賬款管理對策預期達到的效果1.1.1信用體系更加完善C公司現(xiàn)有的信用體系如圖1-1所示，客戶的信用額度主要由銷售部門確定，風險管理部門僅負責審核銷售部門提交的客戶信用資料，未對客戶信用狀況進行充分調(diào)查，未真正發(fā)揮信用管理部門應具備的職能。同時，公司未充分重視客戶信用管理及合同執(zhí)行等過程的控制，而是將重心放在了催收上，導致應收賬款規(guī)模持續(xù)加大。一方面，通過完善信用管理部門職能，完善信用政策，并通過營運資產(chǎn)分析模型確定客戶信用額度的計算方法，及時更新客戶資料等一系列措施，能夠使信用政策更具體更具有操作性，使應收賬款管理人員能夠更加及時完整地掌握客戶的資信情況；另一方面，加強對履約、收款及催收整個過程的控制，能夠保障債權的實現(xiàn)，對應收賬款進行更好地監(jiān)控。改善后的信用管理體系將更加完善（如圖1-2），從而有效控制應收賬款的規(guī)模。圖1-1C公司現(xiàn)有的信用管理體系圖1-2改善后的信用管理體系1.1.2管理效率得到提高C公司現(xiàn)有信息化程度較低，銷售系統(tǒng)與財務系統(tǒng)相互分離，未進行整合（如圖1-3所示）。由于財務數(shù)據(jù)是對結(jié)果的記錄，具有一定的滯后性，無法反映銷售數(shù)據(jù)的動態(tài)變化，導致數(shù)據(jù)的及時性與分析能力較弱，嚴重制約應收賬款的管理效率。通過實施信息化管理（如圖1-4），搭建銷售與財務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通道，將銷售數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)匯入同一個數(shù)據(jù)庫中，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的深度融合。同時授予信用管理人員、銷售人員、財務人員等相關人員相應的權限，使其在系統(tǒng)中按各自的職責維護與應收賬款相關的信息，從而實現(xiàn)信息共享，有利于保障信息的及時傳遞，使財務數(shù)據(jù)能夠更及時、精準地反映銷售情況，將大幅提升應收賬款管理的效率，從而降低應收賬款逾期率。圖1-3C公司現(xiàn)有系統(tǒng)圖1-4改善后的應收賬款信息系統(tǒng)1.1.3催收機制及考核體系更加健全C公司現(xiàn)有的催收程序不完備，主要憑借銷售部門的經(jīng)驗進行催收，財務部門及清欠工作小組僅起到數(shù)據(jù)統(tǒng)計及通報各下屬單位回款進度的作用；考核體系不健全，更側(cè)重銷售業(yè)績，僅將回款指標作為輔助考核，且在實際執(zhí)行過程中即便未完成回款指標也會尋找各種理由，因此并未真正發(fā)揮獎懲的作用。通過完善催收機制，明確信用管理部、銷售部、財務部等各部門的催收職責，對賬款催收的程序及應采取的方式給予明確，可以指導催收人員在最佳的時間采取最佳的催收方式進行催收，從而提高應收賬款催收的效率和效果。通過對考核體系進行完善，更加明確各部門及管理人員的應收賬款管理職責，通過獎懲指標的設置有助于提高相關人員的積極性和責任感，加大應收賬款的回收力度。1.1.4實現(xiàn)快速融資參照五礦發(fā)展2014年由中信證券發(fā)行應收賬款證券融資29.4億元的成功案例，可以為C公司實行應收賬款證券化提供參考。從表4-1資產(chǎn)池基本情況及表4-2應收賬款賬齡分布情況可以看出，這種融資方式對需要證券化的應收賬款質(zhì)量有嚴格的要求，一般為1年之內(nèi)的應收賬款。表4-1資產(chǎn)池基本情況項目數(shù)據(jù)情況未償應收賬款余額（萬元）303,929.45應收賬款筆數(shù)（筆）11,461.00買受人數(shù)量（戶）191.00合同份數(shù)（份）310.00單個買受人平均未償應收賬款余額（萬元）1,566.65單個買受人最高未償應收賬款余額（萬元）41,429.63加權平均合同約定賒銷期限（月）3.30加權平均賬齡（月）2.56加權平均剩余期限（月）1.89前五大買受人未償應收賬款余額占比（%）33.19%前十大買受人未償應收賬款余額占比（%）42.77%有中信保保險的買受人數(shù)量占比（%）85.57%中信保保險額度覆蓋率（%）76.68%表4-2應收賬款賬齡分布情況應收賬款賬齡分布情況（天）未償應收賬款余額（萬元）占比【0，30】88,262.9729.04%【30，60】67,436.8722.19%【60，90】48,941.3116.10%【90，120】40,281.3413.26%【120，330】59,003.9619.41%合計303,929.45100.00%（資料來源：專項計劃說明書）C公司1年以內(nèi)應收賬款金額85.89億元，該部分應收賬款質(zhì)量較好，為證券化融資提供了優(yōu)質(zhì)的基礎資產(chǎn)，C公司可以選擇這部分應收賬款做為證券化的基礎資產(chǎn)，并尋找專業(yè)的證券機構幫助C公司完成應收賬款證券化，假定1年以內(nèi)的應收賬款中有80%符合證券化的條件，扣除票面利率、券商承銷費及擔保費用等發(fā)行成本后預計可融資65億元。既能有效地解決資金占用的問題，又能滿足公司對資金的需求。1.2C公司應收賬款管理對策有效實施的保障措施應收賬款管理對策提出后，如何順利實施，需要我們進一步研究。為保證上述管理對策能夠順利施行，結(jié)合C公司目前的實際情況，從調(diào)整組織架構、加強內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)、打造金融服務平臺、強化監(jiān)督體系等四個方面對應收賬款管理對策的實施提供保障。1.2.1調(diào)整組織架構C公司應根據(jù)應收賬款管理現(xiàn)狀設計出合適的組織架構，從而更好完成應收賬款管理目標。C公司現(xiàn)有的信用管理工作由銷售公司下屬風險管理部門負責，銷售公司屬于集團的三級子公司，機構設置上不具有獨立性。為保障應收賬款管理對策更好執(zhí)行，充分發(fā)揮信用管理的作用，C公司應進行組織架構調(diào)整，在集團層面設置獨立的信用管理部門，由信用管理部負責整個集團賒銷業(yè)務的相關工作，包括前期對客戶的信用調(diào)查，合同執(zhí)行過程中對客戶信用的跟蹤關注，以及催賬過程中對客戶信用狀況的動態(tài)掌握。調(diào)整后的組織架構如圖1-5所示。圖1-5C公司調(diào)整后的組織架構圖1.2.2加強內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)C集團公司規(guī)模大，下屬單位眾多，在應收賬款管理過程中更應加強上下聯(lián)動、加強內(nèi)部機構之間的溝通，通過暢通高效的溝通交流，實現(xiàn)資源共享，使各單位及應收賬款管理人員能夠及時、充分地了解到客戶信用、銷售發(fā)貨、賬款催收、回款等相關的信息，并以點帶面，形成輻射效應，提升集團整體應收賬款的管理水平。1）加強不同部門之間的溝通協(xié)調(diào)應收款管理涉及面廣、環(huán)節(jié)眾多、事務繁雜，因此應加強部門間的聯(lián)動制衡，對應收賬款進行科學、規(guī)范、系統(tǒng)的嚴格管理。與應收賬款管理密切相關的部門包括銷售部、信用管理部、財務部、法務部、審計部等，為更好管理應收賬款，各部門要積極參與，在各司其職的基礎上加強溝通協(xié)調(diào)，做好信息的及時傳遞、共享，從而更好地貫徹執(zhí)行C公司的信用制度，完善客戶的信用評估，提高應收賬款的質(zhì)量，保證應收賬款的回收。加強部門間的溝通協(xié)調(diào)可有效提高應收賬款管理的效率。2）在集團內(nèi)部推廣成功案例建立清欠信息周報制度，為動態(tài)掌握各單位清欠工作開展成效，堅持清欠信息“一周一匯總、一周一通報”，及時通報各類應收賬款任務完成情況、各單位清欠工作進度及排序、清欠工作中的典型做法及存在的突出問題、下一步的工作重點。通過清欠信息周報，既總結(jié)推廣了經(jīng)驗、查明點出了不足，又明確指導了方向、排序激發(fā)了動力，督促基層各單位在比、學、趕、超中提升了清欠工作成效。對于內(nèi)部單位應收賬款管理的成功案例，C公司應通過定期召開視頻會議、在辦公網(wǎng)上傳相關案例等方式在集團內(nèi)部進行宣傳、推廣。3）定期進行內(nèi)部培訓應收賬款管理是一項系統(tǒng)性的工作，相關人員需要具備銷售、財務、信用、法律等方面的知識結(jié)構，而現(xiàn)有人員僅熟悉自己工作相關的專業(yè)知識，如銷售人員更擅長將貨物銷售出去，并不擅長掌握客戶的財務狀況，而財務人員更擅長進行賬務處理，并不熟悉業(yè)務的操作過程。因此需要加強培訓，定期對C集團內(nèi)部與應收賬款管理相關的人員進行關于公司的信用政策、客戶信用調(diào)查、信用額度制定、收賬、法律訴訟等方面的培訓。通過培訓，可以幫助相關人員豐富自己的知識體系，從而更有效地完成相應的工作，從整體上提高應收賬款的管理效率。1.2.3打造金融服務平臺在C集團當前的融資格局中，金融相關單位包括以內(nèi)部服務為主的財務公司，以外部股權投資為主的投資公司及以資本運作為主的DY能源上市公司。集團財務公司是以服務內(nèi)部為導向的資金融通和管理平臺，投資公司是策略投資的依托平臺，DY能源則是資本運作的平臺。根據(jù)集團金融產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位，集團的金融產(chǎn)業(yè)要逐步向服務內(nèi)部型與多元化發(fā)展型相結(jié)合的階段轉(zhuǎn)變。因此，應結(jié)合集團金融產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位，進一步明確內(nèi)部各單位的職能，加強各單位協(xié)同運作，為金融板塊做強做大以及促進集團發(fā)展提供動力。C公司應整合現(xiàn)有資源，構建產(chǎn)業(yè)基金、股權融資、銀行融資、應收賬款融資等多措并舉的融資格局，充分發(fā)揮財務公司、融資租賃公司、擔保公司的競爭優(yōu)勢，未來金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展仍將以此三家公司為核心平臺。財務公司要進一步提高金融服務能力，擔保公司要發(fā)揮增信職能，穩(wěn)健發(fā)展擔保業(yè)務。融資租賃公司要加大對外融資力度，優(yōu)化調(diào)整內(nèi)部融資租賃業(yè)務。構建產(chǎn)融協(xié)同體系，打造產(chǎn)融平臺，歸集各子公司股權，以最大化財務性投資收益為原則統(tǒng)一運營管理，組建集團公司金融事業(yè)部+多個平臺公司的“1+N”組織架構，不斷夯實和拓寬C集團公司產(chǎn)融結(jié)合平臺，把金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展成為C集團的資金管理、金融服務和風險管控平臺，將金融產(chǎn)業(yè)做強做大，以現(xiàn)代金融業(yè)推動制造業(yè)做強做優(yōu)做大。通過產(chǎn)融結(jié)合和資本運作，提高能源、化工、物貿(mào)主業(yè)競爭力，推動C集團公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，同時遵循金融業(yè)運營規(guī)律，實現(xiàn)金融產(chǎn)業(yè)自身盈利，實現(xiàn)主業(yè)發(fā)展與金融業(yè)協(xié)同和共贏發(fā)展。通過打造金融服務平臺，更有利于C公司開展應收賬款融資業(yè)務，以更好解決集團公司資金問題。1.2.4完善監(jiān)督體系監(jiān)督可以規(guī)范管理行