第六章能力需求計劃（CRP）ERP原理及應(yīng)用22025/1/16本章知識要點能力需求計劃的概念能力需求計劃的運行流程能力需求計劃在ERP中的層次關(guān)系能力需求計劃的編制步驟32025/1/16本章主要內(nèi)容6.1能力需求計劃概述6.2CRP的工作步驟6.3CRP分析及其控制6.4CRP的編制案例42025/1/166.1能力需求計劃概述1.能力需求計劃的概念能力需求計劃CRP是對物料需求計劃所需能力進(jìn)行核算的一種計劃管理方法。能力需求計劃與物料需求計劃相伴而行，根據(jù)準(zhǔn)備下達(dá)、已下達(dá)和未接訂單的任務(wù)負(fù)荷，按時段對各工作中心所需的各種資源進(jìn)行精確計算，得出人力負(fù)荷、設(shè)備負(fù)荷等資源負(fù)荷情況，并做好生產(chǎn)能力負(fù)荷的平衡工作。CRP(CapacityRequirementsPlanning)6.1能力需求計劃概述52025/1/1662025/1/166.1能力需求計劃概述2.能力需求計劃的作用CRP要解決的問題是：生產(chǎn)目標(biāo)是什么？什么時候生產(chǎn)？MRP涉及的物料經(jīng)過哪些工作中心？負(fù)荷或需用能力是多少?工作中心的可用能力是多少？72025/1/166.1能力需求計劃概述2.能力需求計劃的作用能力需求計劃（CRP）是通過分析比較MRP的需求和企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力，及早發(fā)現(xiàn)能力的瓶頸所在，從而為實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)提供能力方面的保障。能力需求計劃與粗能力需求計劃的功能相似，都是為了平衡工作中心的能力與負(fù)荷，從而保證計劃的可行性與可靠性。82025/1/166.1能力需求計劃概述項目區(qū)別粗能力計劃（RCCP）能力需求計劃（CRP）計劃階段MPS編制階段MRP編制階段能力計算對象MPS物料涉及的關(guān)鍵工作中心MRP物料涉及的關(guān)鍵工作中心負(fù)荷計算對象最終產(chǎn)品和獨立需求物料相關(guān)需求物料提前期以計劃周期為最小單位物料的開始/完成時間，精確到人或小時批量因需求定量批量規(guī)則訂單類型計劃、確認(rèn)為主全部訂單計劃對象主生產(chǎn)計劃物料需求計劃CRP與RCCP的區(qū)別2025/1/166.1能力需求計劃概述3.CRP的運行流程CRP是根據(jù)MRP的各種物料的需求量和需求時間及其在各自工藝路線中使用的工作中心及占用時間，計算加工這些物料在各計劃周期所占用工作中心的負(fù)荷（需用能力），并與工作中心的可用能力（如可提供的能力，工時、臺時等）進(jìn)行比較平衡的過程。102025/1/166.1能力需求計劃概述4.能力需求計劃在ERP中的層次關(guān)系PAC車間作業(yè)管理(ProductionActivityControl)112025/1/166.1能力需求計劃概述5.有限和無限能力計劃ERP系統(tǒng)的能力平衡一般分為無限能力計劃和有限能力計劃兩種方式。1.無限能力計劃

無限能力計劃是指在不考慮工作中心能力的限制條件下，對各工作中心的能力和負(fù)荷進(jìn)行計算，生成工作中心能力與負(fù)荷報告。2.有限能力計劃

有限能力計劃是指工作中心的能力是不變的或有限的，MRP生成的制造訂單計劃的安排應(yīng)按照優(yōu)先級進(jìn)行。換言之，先把能力分配給優(yōu)先級高的物料。122025/1/16本章主要內(nèi)容6.1能力需求計劃概述6.2CRP的工作步驟6.3CRP分析及其控制6.4CRP的編制案例132025/1/166.2CRP的工作步驟CRP的本質(zhì)是把MRP計劃中的物料需求換算成能力需求。根據(jù)物料需求計劃，將占用某個工作中心所有的物料，對比各自的工藝路線，求出生產(chǎn)這些物料在各個時段要占用該工作中心的負(fù)荷小時數(shù)，再與工作中心的能力，即可能提供的工作小時進(jìn)行比較，生成能力需求報表。CRP的編制主要包括5步：數(shù)據(jù)收集編制工序計劃分析負(fù)荷情況能力/負(fù)荷調(diào)整確認(rèn)能力需求計劃142025/1/166.2CRP的工作步驟1.收集數(shù)據(jù)能力需求計劃的有關(guān)數(shù)據(jù)主要從以下幾個方面收集：

已下達(dá)車間訂單-

MRP計劃訂單

工作中心能力數(shù)據(jù)-

工藝路線文件-工作日歷

其他數(shù)據(jù)-也稱正在加工的訂單。訂單上包括著每種物料的數(shù)量、交貨期、加工工序、準(zhǔn)備時間和加工時間、工作中心號或部門號、設(shè)備號等信息。計算定額能力152025/1/166.2CRP的工作步驟計算定額能力定額能力是在正常的生產(chǎn)條件下工作中心的計劃能力。計算定額能力所需的主要信息有：①每班可用操作人員數(shù)②可用的機(jī)器數(shù)③單機(jī)的額定工時④工作中心的利用率=實際直接工作工時數(shù)/計劃工作工時數(shù)⑤工作中心的效率=完成的標(biāo)準(zhǔn)定額工時數(shù)/實際直接工作工時數(shù)⑥在該工作中心每天排產(chǎn)的小時數(shù)⑦每天開動班次⑧每周的工作天數(shù)工作中心的定額能力=可用機(jī)器數(shù)或人數(shù)×每班工時×每天的開班數(shù)×每周的工作天數(shù)×利用率×效率例：某企業(yè)某工作中心由10名工人操作10臺機(jī)床，每班8小時，每天1班，每星期5天，利用率為90%，效率為95%。則一周的定額能力為：10×8×1×5×0.90×0.95=342定額工時162025/1/166.2CRP的工作步驟1.收集數(shù)據(jù)能力需求計劃的有關(guān)數(shù)據(jù)主要從以下幾個方面收集：

已下達(dá)車間訂單-

MRP計劃訂單

工作中心能力數(shù)據(jù)-

工藝路線文件-工作日歷

其他數(shù)據(jù)-工作中心編制制定訂單計劃的必要信息包括：①計劃排隊時間（工件等待加工的平均時間）②移動時間（把工件從一個工序搬到另一個工序所需的時間）工藝路線是描述BOM中制造物料的加工與傳遞順序的資料。工藝路線描述一個或若干個物料從現(xiàn)行庫存狀態(tài)經(jīng)過加工到另一個庫存狀態(tài)的過程。工藝路線是能力需求計劃運算時的重要信息，主要提供物料加工的工序、工作中心和工時定額（準(zhǔn)備時間、加工時間）等數(shù)據(jù)。172025/1/166.2CRP的工作步驟2.編制工序計劃與負(fù)荷計算MRP是用倒序排產(chǎn)的方式確定訂單下達(dá)日期。倒序排產(chǎn)方式的基本思想是：以訂單為基準(zhǔn)，按時間倒排方式來編排工序計劃，并由此確定物料（工件）工藝路線上各工序的開工時間。如果按倒序排產(chǎn)方式得到的是一個負(fù)的開工時間，則說明該物料（工件）的開工時間已過期。此時，為了按預(yù)定的交貨期完工，就應(yīng)該重新下達(dá)計劃訂單并壓縮提前期，否則必須將交貨期延遲。編制工序計劃主要包括下述三項工作內(nèi)容：（1）從訂單、工藝路線和工作中心獲得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；（2）計算負(fù)荷，包括：計算每道工序的負(fù)荷；計算每道工序在每個工作中心的負(fù)荷；按計劃周期計算每個工作中心的負(fù)荷；（3）計算每道工序的開工日期和交貨日期。182025/1/166.2CRP的工作步驟3.分析負(fù)荷情況能力需求計劃指出了工作中心的負(fù)荷情況（負(fù)荷不足、負(fù)荷平衡或超負(fù)荷），及存在問題的時間和問題的程度。問題是多種多樣的，有主生產(chǎn)計劃階段的問題，有MRP存在的問題，也有工作中心和工藝路線方面的問題。對每個工作中心都要進(jìn)行具體的分析和檢查，確認(rèn)導(dǎo)致各種具體問題的原因，以便正確地解決問題。192025/1/166.2CRP的工作步驟4.能力/負(fù)荷調(diào)整能力需求計劃中有兩個要素：能力和負(fù)荷。在解決負(fù)荷過小或超負(fù)荷的能力問題時，應(yīng)視具體情況對能力和負(fù)荷進(jìn)行調(diào)整：增加或降低能力，增加或降低負(fù)荷，或兩者同時調(diào)整。202025/1/166.2CRP的工作步驟5.確認(rèn)能力需求計劃通過多次調(diào)整，在能力和負(fù)荷達(dá)到平衡時，確認(rèn)能力需求計劃，正式下達(dá)任務(wù)單。212025/1/16本章主要內(nèi)容6.1能力需求計劃概述6.2CRP的工作步驟6.3CRP分析及其控制6.4CRP的編制案例222025/1/166.3CRP分析及其控制1.CRP分析工作中心能力不平衡的原因主要表現(xiàn)在下述方面：（1）主要維修件的訂單未反映在MPS中；（2）忽略拖期訂單；（3）粗能力計劃中資源清單不準(zhǔn)確，瓶頸工作中心沒有包括在內(nèi)；（4）提前期增大，影響了負(fù)荷分布，在能力需求計劃中考慮提前期，但在粗能力計劃階段沒有考慮。232025/1/166.3CRP分析及其控制2.調(diào)整能力和負(fù)荷（1）調(diào)整能力調(diào)整能力的方法主要有以下幾類：安排加班、改善利用率和效率、采用替代工藝路徑、重新分配勞動力、減少準(zhǔn)備時間、減少運輸時間。（2）調(diào)整負(fù)荷調(diào)整負(fù)荷的方法主要有：

交叉作業(yè)、調(diào)整批量規(guī)則、用購買件代替自制件、取消訂單、重掛訂單、修改訂單數(shù)據(jù)、轉(zhuǎn)包合同。242025/1/166.3CRP分析及其控制3.能力控制（1）投入/產(chǎn)出報告投入/產(chǎn)出報告是一種計劃控制報告，它顯示出各工作中心計劃投入產(chǎn)出與實際投入產(chǎn)出的偏差，報告包含以下信息。1）計劃投入。指安排到工作中心的計劃訂單和已下達(dá)訂單；2）實際投入。指工作中心實際接收的任務(wù)；3）計劃產(chǎn)出。指要求完成的任務(wù)；4）實際產(chǎn)出。指實際完成的任務(wù)；5）與計劃的偏差。指投入偏差和產(chǎn)出偏差；6）允許范圍。指允許的偏差程度。投入產(chǎn)出報告中，必須對比計劃投入產(chǎn)出和實際投入產(chǎn)出。252025/1/166.3CRP分析及其控制3.能力控制（2）勞力報告勞力的利用率和效率部分地決定企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力，所以必須產(chǎn)生勞力報告并進(jìn)行分析以便發(fā)現(xiàn)問題。勞力報告包含以下內(nèi)容。1）出勤記錄。如果缺席過多，必定影響企業(yè)生產(chǎn)能力；如果人員流動過大，效率必定降低，因為新雇員都要經(jīng)過一定的培訓(xùn)才能正常工作；如果生產(chǎn)人員被安排做非生產(chǎn)工作，能力必定會減少；2）加班。大量或長期的加班，會降低生產(chǎn)率，從而出現(xiàn)能力問題。262025/1/166.3CRP分析及其控制3.能力控制（3）設(shè)備性能記錄應(yīng)對設(shè)備性能加以檢查和記錄，并定期進(jìn)行分析，以便發(fā)現(xiàn)潛在的問題。應(yīng)檢查和記錄的項目可有：1）維修歷史。記錄維修機(jī)器的原因和時間，應(yīng)特別分析非計劃維修，找出潛在原因；2）停機(jī)時間所占比例。停機(jī)時間過長說明機(jī)器或機(jī)器的維修有問題；3）預(yù)防性維修規(guī)程。檢查預(yù)防性維修規(guī)程，保證適當(dāng)?shù)木S修。設(shè)備越陳舊，維修應(yīng)越頻繁，否則往往會增大停機(jī)時間。272025/1/166.3CRP分析及其控制3.能力控制（4）其它報告除了做好上述3個報告外，還應(yīng)做好生產(chǎn)訂單報告和生產(chǎn)統(tǒng)計報告。其中，生產(chǎn)訂單報告主要提供訂單開始、訂單完成以及訂單終止等方面的完整信息；生產(chǎn)統(tǒng)計報告則提供廢品返工、物料拖期等信息。282025/1/16本章主要內(nèi)容6.1能力需求計劃概述6.2CRP的工作步驟6.3CRP分析及其控制6.4CRP的編制案例292025/1/165.5編制MRP案例292025/1/16【例】產(chǎn)品A的BOM結(jié)構(gòu)、MPS、工藝路線及工時定額、工序間隔時間、庫存信息。零件B，C的批量規(guī)則均是2周凈需求，零件E的批量規(guī)則是3周凈需求，零件F的批量規(guī)則是固定批量80；每周工作5天，每天工作6.5小時，每個工作中心有一位操作工，所有的工作中心利用率和效率均為95%。試編制其能力需求計劃(CRP)并分析其能力情況。周期12345678910項目A25252020202030303025項目工序號工作中心單件加工時間生產(chǎn)準(zhǔn)備時間平均批量單件準(zhǔn)備時間單件總時間(h)A10300.080.40200.010.09B20250.050.28400.010.06C30150.121.60800.020.1440200.061.10800.010.07E50100.090.851000.020.1160150.230.961000.030.26F70100.090.85800.020.11工作中心排隊時間(天)運輸時間(天)30212521201115111011庫房1項目計劃接收量(計劃周期)現(xiàn)存庫存提前期批量規(guī)則1234567AB38141固定周期2周E7652固定周期3周F221固定批量80C72332固定周期2周能力需求計劃(CRP)是在物料需求計劃(MRP)編制之后，對MRP進(jìn)行驗證的處理過程。1.編制物料需求計劃2.編制能力需求計劃302025/1/165.5編制MRP案例302025/1/16項目計劃周期12345678910A主生產(chǎn)計劃25252020202030303025B(LT=1)毛需求量25252020202030303025計劃接收量38現(xiàn)有庫存/14272200200300250凈需求量180200300300計劃訂單入庫38406055計劃訂單下達(dá)38406055E(LT=2)毛需求量38406055計劃接收量76現(xiàn)有庫存/554343335555000凈需求量57計劃訂單入庫112計劃訂單下達(dá)112F(LT=1)毛需求量38406055計劃接收量現(xiàn)有庫存/2222646424244444696969凈需求量163611計劃訂單入庫808080計劃訂單下達(dá)808080C(LT=2)毛需求量50504040404060606050計劃接收量72現(xiàn)有庫存/33555400400600凈需求量350400600600計劃訂單入庫7580120110計劃訂單下達(dá)75801201101.編制物料需求計劃2025/1/165.5編制MRP案例2025/1/162.編制能力需求計劃項目工作中心單件加工時間生產(chǎn)準(zhǔn)備時間單件準(zhǔn)備時間單件總時間(h)A300.080.400.010.09B250.050.280.010.06C150.121.600.020.14200.061.100.010.07E100.090.850.020.11150.230.960.030.26F100.090.850.020.11項目計劃周期12345678910A主生產(chǎn)計劃25252020202030303025B(LT=1)毛需求量25252020202030303025計劃接收量38現(xiàn)有庫存/14272200200300250凈需求量180200300300計劃訂單入庫38406055計劃訂單下達(dá)38406055E(LT=2)毛需求量38406055計劃接收量76現(xiàn)有庫存/554343335555000凈需求量5755計劃訂單入庫112計劃訂單下達(dá)112F(LT=1)毛需求量38406055計劃接收量現(xiàn)有庫存/2222646424244444696969凈需求量163611計劃訂單入庫808080計劃訂單下達(dá)808080C(LT=2)毛需求量50504040404060606050計劃接收量72現(xiàn)有庫存/33555400400600凈需求量350400600600計劃訂單入庫7580120110計劃訂單下達(dá)7580120110工作中心負(fù)荷能力＝件數(shù)×單件加工總時間＋準(zhǔn)備時間25×0.09＋0.4＝2.65hA在工作中心3020×0.09＋0.4＝2.2h30×0.09＋0.4＝3.10h75×0.14＋1.6＝12.1hC在工作中心1580×0.14＋1.6＝12.8h120×0.14＋1.6＝18.40h110×0.14＋1.6＝17.0h112×0.26＋0.96＝30.08hE在工作中心15零件工作中心計劃周期12345678910A302.652.652.202.202.202.203.103.103.102.65小計2.652.652.202.202.202.203.103.103.102.65C1512.112.818.417.0E1530.08小計12.112.830.0818.417.02025/1/165.5編制MRP案例2025/1/162.編制能力需求計劃用倒序排產(chǎn)法計算每道工序的開工和完工日期：根據(jù)物料需求計劃，第一批C零件應(yīng)在第3周周一早上已在庫房中，因此，其完成時間應(yīng)該在第2周星期五下午下班前；由于最后一道工序在工作中心20完成后，要將完工產(chǎn)品運輸?shù)綆旆?天運輸時間，所以工作中心20的完工時間應(yīng)在第2周周四的下班前；工作中心20的生產(chǎn)時間為6.35h(CRP)。因此，在工作中心20上的生產(chǎn)時間為6.35/5.866＝1.08天(取整為1天)，而在工作中心20前的排隊時間和上道工序工作中心15運輸?shù)焦ぷ髦行?0的時間都是1天(見表6-2(c))，所以，第2周的第2天和第3天用于運輸和排隊等待；工作中心15的完成時間應(yīng)該在第2周的第1天下班時間，工作中心15的生產(chǎn)時間為2天(12.10/5.866＝2.06，取整為2天)，工作中心15的開工時間為第1周第5天，由于工作中心15開工前還要有1