項(xiàng)目管理十大知識(shí)領(lǐng)域時(shí)間：2030.XX演講人：小1知項(xiàng)目管理項(xiàng)目知識(shí)項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)項(xiàng)目劣勢(shì)十大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理資源管理項(xiàng)目人力項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購(gòu)管理管理項(xiàng)目干系人項(xiàng)目整合管理Top10knowledgeareasofprojectmanagement項(xiàng)目整合管理制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作監(jiān)控項(xiàng)目工作實(shí)施整體變更控制結(jié)束項(xiàng)目或階段項(xiàng)目整合管理識(shí)別、定義、組合、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理過(guò)程組的各種過(guò)程和活動(dòng)而開(kāi)展的過(guò)程與活動(dòng)項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目管理計(jì)劃包括13個(gè)子計(jì)劃與3個(gè)基準(zhǔn)：13個(gè)子計(jì)劃范圍管理計(jì)劃需求管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃成本管理計(jì)劃質(zhì)量管理計(jì)劃過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃人力資源管理計(jì)劃溝通管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃采購(gòu)管理計(jì)劃干系人管理計(jì)劃變更管理計(jì)劃配置管理計(jì)劃項(xiàng)目整合管理3個(gè)基準(zhǔn)：1.范圍基準(zhǔn)（范圍說(shuō)明書、WBS、WBS詞典）2.進(jìn)度基準(zhǔn)3.成本績(jī)效基準(zhǔn)指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作對(duì)項(xiàng)目所有變更的影響進(jìn)行審查，并實(shí)施已批準(zhǔn)的變更，包括：糾正措施：為使項(xiàng)目工作績(jī)效重新與項(xiàng)目管理計(jì)劃一致而進(jìn)行的有目的的活動(dòng)。預(yù)防措施：為確保項(xiàng)目工作的未來(lái)績(jī)效符合項(xiàng)目管理計(jì)劃而進(jìn)行的有目的的活動(dòng)。缺陷補(bǔ)救：為了修正不一致產(chǎn)品或產(chǎn)品組件而進(jìn)行的有目的的活動(dòng)。項(xiàng)目整合管理整體變更控制流程：提出變更核實(shí)記錄和評(píng)估提出變更上級(jí)CCB裁決審批后實(shí)施記錄和更新文件12345項(xiàng)目整合管理結(jié)束項(xiàng)目或階段的主要工作是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，正式結(jié)束項(xiàng)目工作，為開(kāi)展新工作而釋放資源移交產(chǎn)品收集記錄審核成敗經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文件存檔遣散資源項(xiàng)目收尾項(xiàng)目范圍管理Top10knowledgeareasofprojectmanagement項(xiàng)目范圍管理規(guī)劃范圍管理收集需求定義范圍創(chuàng)建WBS確認(rèn)范圍控制范圍項(xiàng)目范圍管理包括確保項(xiàng)目做且只做所需的全部工作，以成功完成項(xiàng)目的各個(gè)過(guò)程。項(xiàng)目范圍管理范圍產(chǎn)品范圍——某項(xiàng)產(chǎn)品、服務(wù)或成果所具有的功能和特性項(xiàng)目范圍——為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而必須完成的工作。項(xiàng)目范圍有時(shí)也包括產(chǎn)品范圍項(xiàng)目范圍管理收集需求訪談問(wèn)卷調(diào)查原型法觀察文件分析標(biāo)桿對(duì)照系統(tǒng)交互圖群體創(chuàng)新技術(shù)引導(dǎo)式研討會(huì)焦點(diǎn)小組群體決策技術(shù)需求是指根據(jù)特定協(xié)議或其他強(qiáng)制性規(guī)范，項(xiàng)目必須滿足的條件或能力，或產(chǎn)品、服務(wù)或成果必須具備的條件或能力。需求將成為工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的基礎(chǔ)。需求也是成本、進(jìn)度和質(zhì)量規(guī)劃的基礎(chǔ)，有時(shí)也是采購(gòu)工作的基礎(chǔ)項(xiàng)目范圍管理范圍說(shuō)明書612543項(xiàng)目假設(shè)條件產(chǎn)品范圍描述產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目可交付成果項(xiàng)目的除外責(zé)任項(xiàng)目制約因素項(xiàng)目范圍管理工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）組織并定義了項(xiàng)目的總范圍范圍基準(zhǔn)是結(jié)果批準(zhǔn)的WBS、WBS詞典項(xiàng)目范圍說(shuō)明書WBS是范圍的準(zhǔn)確表達(dá)，范圍的變更應(yīng)首先反映到WBS的改變WBS最低層的組件被稱為工作包，可對(duì)其成本和持續(xù)時(shí)間進(jìn)行估算和管理。分解的程度取決于所需的控制程度，以實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的高效管理項(xiàng)目范圍管理確認(rèn)范圍的過(guò)程與控制質(zhì)量的過(guò)程不同之處在于，前者關(guān)注可交付成果的驗(yàn)收，而后者關(guān)注可交付成果的正確性及是否滿足質(zhì)量要求?？刂瀑|(zhì)量過(guò)程通常先于確認(rèn)范圍過(guò)程，但二者也可同時(shí)進(jìn)行未經(jīng)控制的產(chǎn)品或項(xiàng)目范圍的擴(kuò)大（未對(duì)時(shí)間、成本和資源做相應(yīng)調(diào)整）被稱為范圍蔓延。變更不可避免，因此在每個(gè)項(xiàng)目上，都必須強(qiáng)制實(shí)施某種形式的變更控制項(xiàng)目時(shí)間管理Top10knowledgeareasofprojectmanagement項(xiàng)目時(shí)間管理規(guī)劃進(jìn)度管理定義活動(dòng)排列活動(dòng)順序估算活動(dòng)資源估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間制定進(jìn)度計(jì)劃控制進(jìn)度項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目時(shí)間管理包括為管理項(xiàng)目按時(shí)完成所需要的各個(gè)過(guò)程項(xiàng)目時(shí)間管理創(chuàng)建WBS與定義活動(dòng)可合并關(guān)鍵路徑是項(xiàng)目中時(shí)間最長(zhǎng)的活動(dòng)順序，決定著可能的最短項(xiàng)目工期。關(guān)鍵路徑上可以有虛活動(dòng)里程碑清單：里程碑是項(xiàng)目中的重要時(shí)點(diǎn)或事件。里程碑清單列出了所有項(xiàng)目里程碑，并指明每個(gè)里程碑是強(qiáng)制性的（如合同要求的）還是選擇性的（如根據(jù)歷史信息確定的）。里程碑持續(xù)時(shí)間為零，因?yàn)槔锍瘫淼氖且粋€(gè)時(shí)間點(diǎn)。項(xiàng)目時(shí)間管理活動(dòng)A活動(dòng)A活動(dòng)A活動(dòng)A活動(dòng)B活動(dòng)B活動(dòng)B活動(dòng)B完成到開(kāi)始（FS）開(kāi)始到完成（SF）開(kāi)始到開(kāi)始（SS）完成到完成（FF）緊前關(guān)系繪圖法（PDM）的活動(dòng)關(guān)系類型通過(guò)設(shè)計(jì)邏輯關(guān)系來(lái)創(chuàng)建一個(gè)切實(shí)的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃?？赡苡斜匾诨顒?dòng)之間使用提前量或滯后量，使項(xiàng)目進(jìn)度切實(shí)可行在PDM圖中，“完成到開(kāi)始”是最常用的邏輯關(guān)系類型，“開(kāi)始到完成”關(guān)系則很少使用。項(xiàng)目時(shí)間管理編制尾工清單編寫草案編輯草案綠化施工完成到開(kāi)始-2周（提前量）開(kāi)始到開(kāi)始+15天（滯后量）提前量和滯后量示例注：提前量和滯后量的使用不能替代進(jìn)度邏輯關(guān)系項(xiàng)目時(shí)間管理專家判斷類比估算群體決策技術(shù)參數(shù)估算儲(chǔ)備分析三點(diǎn)估算估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間借鑒歷史信息或根據(jù)以往類似項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)判斷使用相似活動(dòng)或項(xiàng)目的歷史數(shù)據(jù)來(lái)估算基于歷史數(shù)據(jù)和項(xiàng)目參數(shù)預(yù)測(cè)考慮估算中不確定性和風(fēng)險(xiǎn)考慮應(yīng)急儲(chǔ)備，用來(lái)應(yīng)對(duì)進(jìn)度的不確定性基于團(tuán)隊(duì)的方法提高估算準(zhǔn)確度項(xiàng)目時(shí)間管理PERT（計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）：三點(diǎn)估算：三角分布：tE=(tO+tM+tP)/3貝塔分布：tE=(tO+4tM+tP)/6最可能時(shí)間：tM最樂(lè)觀時(shí)間：tO最悲觀時(shí)間：tP通過(guò)考慮估算中的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，可以提高活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算的準(zhǔn)確性。PERT使用三種估算值來(lái)界定活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的近似區(qū)間。關(guān)鍵路徑法：關(guān)鍵路徑是項(xiàng)目中時(shí)間最長(zhǎng)的活動(dòng)順序，決定著可能的最短項(xiàng)目工期。關(guān)鍵路徑上可以有虛活動(dòng)，正常情況下，關(guān)鍵路徑的總浮動(dòng)時(shí)間為零。關(guān)鍵鏈法：允許項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在任何項(xiàng)目進(jìn)度路徑上設(shè)置緩沖，以應(yīng)對(duì)資源限制和項(xiàng)目部確定性。項(xiàng)目成本管理Top10knowledgeareasofprojectmanagement項(xiàng)目成本管理規(guī)劃成本管理估算成本制定預(yù)算控制成本項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理包含為使項(xiàng)目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成而對(duì)成本進(jìn)行規(guī)劃、估算、預(yù)算、融資、籌資、管理和控制的各個(gè)過(guò)程，從而確保項(xiàng)目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完工。項(xiàng)目成本管理掙值管理（EVM）：把范圍、進(jìn)度和資源績(jī)效綜合起來(lái)考慮，以評(píng)估項(xiàng)目績(jī)效和進(jìn)展的方法。它是一種常用的項(xiàng)目績(jī)效測(cè)量方法成本偏差=掙值-實(shí)際成本（CV=EV-AC）進(jìn)度偏差=掙值-計(jì)劃值（SV=EV-PV）PV：計(jì)劃價(jià)值EV：實(shí)現(xiàn)價(jià)值A(chǔ)C：實(shí)際成本SV：進(jìn)度偏差CV：成本偏差項(xiàng)目成本管理成本績(jī)效指數(shù)=掙值/實(shí)際成本CPI=EV/AC進(jìn)度績(jī)效指數(shù)=掙值/預(yù)算儲(chǔ)備SPI=EV/PVSPI：成本績(jī)效指數(shù)CPI：進(jìn)度績(jī)效指數(shù)估計(jì)完工成本：EAC=BAC/CPI估計(jì)完工工期：EDAC=BDAC/SPI完工成本偏差：VAC=BAC-EACBAC：項(xiàng)目完工預(yù)算BDAC：基準(zhǔn)完工工期BAC=PV總和項(xiàng)目質(zhì)量管理Top10knowledgeareasofprojectmanagement項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量管理實(shí)施質(zhì)量保證控制質(zhì)量項(xiàng)目質(zhì)量管理包括執(zhí)行組織確定質(zhì)量政策、目標(biāo)與職責(zé)的各個(gè)過(guò)程和活動(dòng)，從而使項(xiàng)目滿足其預(yù)定的需求。項(xiàng)目質(zhì)量管理在項(xiàng)目環(huán)境內(nèi)使用政策和程序，實(shí)施質(zhì)量管理體系；并以執(zhí)行組織的名義，以適當(dāng)?shù)闹С殖掷m(xù)的過(guò)程改進(jìn)活動(dòng)。確保項(xiàng)目需求，包括產(chǎn)品需求，得到滿足和確認(rèn)。項(xiàng)目質(zhì)量管理現(xiàn)代質(zhì)量管理方法承認(rèn)以下幾方面的重要性：客戶滿意預(yù)防勝于檢查持續(xù)改進(jìn)（PDCA循環(huán)）管理層的責(zé)任（85%/15%）質(zhì)量成本項(xiàng)目質(zhì)量管理戴明理論：目標(biāo)不變，持續(xù)改進(jìn)和知識(shí)積累。（PDCA循環(huán)）

PDCA：計(jì)劃（P）、執(zhí)行（D）、檢查（C）、行動(dòng)（A）朱蘭理論：適用性，就是通過(guò)遵守技術(shù)規(guī)范，使項(xiàng)目符合或超過(guò)項(xiàng)目干系人及客戶的期望。（符合要求，適于使用）克勞斯比：質(zhì)量的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是零缺陷項(xiàng)目質(zhì)量管理預(yù)防成本（生產(chǎn)合格產(chǎn)品）培訓(xùn)流程文檔化設(shè)備選擇正確的做事時(shí)間評(píng)價(jià)成本（評(píng)定質(zhì)量）測(cè)試破壞性測(cè)試導(dǎo)致的損失檢查內(nèi)部失敗成本（項(xiàng)目?jī)?nèi)部發(fā)現(xiàn)的）返工廢品外部失敗成本（客戶發(fā)現(xiàn)的）責(zé)任保修業(yè)務(wù)流失一致性成本非一致性成本在項(xiàng)目期間用于防止失敗的費(fèi)用項(xiàng)目期間和項(xiàng)目完成后用于處理失敗的費(fèi)用項(xiàng)目質(zhì)量管理七種基本質(zhì)量工具：（控制工具）老7種工具：排列圖（帕累托圖、柏拉圖）因果圖直方圖（數(shù)頻直方、質(zhì)量分布圖）核查表散布圖（散點(diǎn)圖、相關(guān)圖）控制圖（管理圖、運(yùn)行圖）流程圖項(xiàng)目質(zhì)量管理新7種工具親和圖過(guò)程決策程序圖（PDPC）關(guān)聯(lián)圖樹(shù)形圖（WBS、OBS、RNS）優(yōu)先矩陣活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖（單、雙代號(hào)圖）矩陣圖項(xiàng)目人力資源管理Top10knowledgeareasofprojectmanagement項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由為完成項(xiàng)目而承擔(dān)不同角色與職責(zé)的人員組成。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可能具備不同的技能，可能是全職或兼職的，可能隨項(xiàng)目進(jìn)展而增加或減少。盡管項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員被分派了特定的角色和職責(zé)，但讓他們?nèi)珕T參與項(xiàng)目規(guī)劃和決策仍是有益的。項(xiàng)目人力資源管理組織圖和職位描述：層級(jí)型：傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖，自上而下地顯示各種職位及其相互關(guān)系矩陣型：責(zé)任分配矩陣（RAM）是用來(lái)顯示分配給每個(gè)工作包的項(xiàng)目資源的表格文本型：如果需要詳細(xì)描述團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)，就可以采用文本型項(xiàng)目人力資源管理人員配備管理計(jì)劃：人員招募資源日歷（資源直方圖）人員遣散計(jì)劃培訓(xùn)需要認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)合關(guān)性安全項(xiàng)目人力資源管理塔克曼階梯理論：這些階段通常按順序進(jìn)行，然而團(tuán)隊(duì)停滯在某個(gè)階段或退回到較早階段的情況也并非罕見(jiàn)。如果團(tuán)隊(duì)成員曾經(jīng)共事過(guò)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)也可跳過(guò)某個(gè)階段。形成震蕩規(guī)范成熟解散項(xiàng)目人力資源管理五種常用的沖突解決方法撤退/回避緩和/包容妥協(xié)/調(diào)解強(qiáng)迫/命令合作/解決問(wèn)題五種常用的沖突解決方法項(xiàng)目溝通管理Top10knowledgeareasofprojectmanagement項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理規(guī)劃溝通管理控制溝通管理溝通項(xiàng)目溝通管理包括為確保項(xiàng)目信息及時(shí)且恰當(dāng)?shù)匾?guī)劃、收集、生成、存儲(chǔ)、檢索、管理、控制、監(jiān)督和最終處置所需的各個(gè)過(guò)程。項(xiàng)目經(jīng)理的絕大多數(shù)時(shí)間都用于與團(tuán)隊(duì)成員和其它干系人的溝通，無(wú)論這些成員或干系人是來(lái)自組織內(nèi)部還是外部。這些干系人能影響項(xiàng)目的執(zhí)行或結(jié)果。項(xiàng)目溝通管理潛在溝通渠道總量為：n（n-1）/2

注：N代表干系人的數(shù)量成功的溝通始于識(shí)別干系人項(xiàng)目溝通管理WBS可在組織內(nèi)做水平和垂直溝通，也可用于項(xiàng)目外部。與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)外部溝通時(shí)，書面文檔最適合。項(xiàng)目狀態(tài)會(huì)議的目的主要是為了交換項(xiàng)目信息。當(dāng)今組織中沖突的主要和潛在原因?yàn)轫?xiàng)目目標(biāo)和職能目標(biāo)的沖突。沖突是不可避免的，出現(xiàn)對(duì)意見(jiàn)分歧解決有益。文化差異和團(tuán)隊(duì)距離需要用到正式書面溝通。溝通中最普遍陷阱：認(rèn)為信息一旦發(fā)出，就會(huì)被收到，信息發(fā)出者應(yīng)為信息接收付全責(zé)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理Top10knowledgeareasofprojectmanagement項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)控制風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)在于提高項(xiàng)目中積極事件的概率和影響，降低項(xiàng)目中消極事件的概率和影響項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理因果圖：用于識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的起因系統(tǒng)或過(guò)程流程圖：顯示系統(tǒng)各要素之間的相互聯(lián)系及因果傳導(dǎo)機(jī)制影響圖：用圖形方式表示變量與結(jié)果之間的因果關(guān)系、事件事件順序及其他關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)圖解技術(shù)：項(xiàng)目估算項(xiàng)目活動(dòng)可交付成果風(fēng)險(xiǎn)條件影響圖項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理消極風(fēng)險(xiǎn)或威脅的應(yīng)對(duì)策略規(guī)避轉(zhuǎn)移減輕接受積極風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會(huì)的應(yīng)對(duì)策略開(kāi)拓提高分享接受風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估：經(jīng)常需要識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行再評(píng)估，以及刪除已過(guò)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)：檢查并記錄風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施在處理已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)及其根源方面的有效性，以及風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程的有效性儲(chǔ)備分析：在項(xiàng)目的任何時(shí)間點(diǎn)比較剩余應(yīng)急儲(chǔ)備與剩余風(fēng)險(xiǎn)量，從而確定剩余儲(chǔ)備是否仍然合理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)1：已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)及根本原因潛在應(yīng)對(duì)措施清單風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)2：每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)概率及影響評(píng)估、評(píng)級(jí)、緊迫性、分類需進(jìn)一步分析/應(yīng)對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)定性風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果趨勢(shì)風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)3：項(xiàng)目的概率分析實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本和時(shí)間目標(biāo)的概率量化的風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先等級(jí)清單定量風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果趨勢(shì)風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)4：風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)條件、征兆、預(yù)警信號(hào)實(shí)施所選應(yīng)對(duì)策略所需預(yù)算和進(jìn)度活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人及職責(zé)商定的應(yīng)對(duì)策略/應(yīng)急計(jì)劃項(xiàng)目采購(gòu)管理Top10knowledgeareasofprojectmanagement項(xiàng)目采購(gòu)管理規(guī)劃采購(gòu)管理實(shí)施采購(gòu)控制采購(gòu)結(jié)算采購(gòu)項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目采購(gòu)管理包括從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)外部采購(gòu)或獲得所需產(chǎn)品、服務(wù)或成果的各個(gè)過(guò)程。項(xiàng)目組織既可以是項(xiàng)目產(chǎn)品、服務(wù)或成果的買方，也可以是賣方。項(xiàng)目采購(gòu)管理合同類型：總價(jià)合同（甲方有利）成本補(bǔ)償合同（十分不明確）成本價(jià)固定費(fèi)用合同（CPFF）成本加激勵(lì)費(fèi)用合同（CPIF）成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用合同（CPAF）工料合同（有限范圍的不明確）項(xiàng)目采購(gòu)管理采購(gòu)談判項(xiàng)目經(jīng)理可以不是采購(gòu)談判的主談人。對(duì)于復(fù)雜的采購(gòu)，合同談判可以是一個(gè)獨(dú)立的過(guò)程，有自己的輸入和輸出。采購(gòu)談判是指在合同簽署之前，對(duì)合同的結(jié)構(gòu)、要求及其他條款加以澄清，以取得一致意見(jiàn)。最終的合同措辭應(yīng)該反映雙方達(dá)成的全部一致意見(jiàn)。采購(gòu)審計(jì)：采購(gòu)績(jī)效審查是一種結(jié)構(gòu)化的審查，指從規(guī)劃采購(gòu)管理過(guò)程到控制采購(gòu)過(guò)程的所有采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行結(jié)構(gòu)化審查。（采購(gòu)審計(jì)以分享經(jīng)驗(yàn)為主）采購(gòu)談判：在所有采購(gòu)關(guān)系中，一個(gè)重要的目標(biāo)是通過(guò)談判公正地解決全部未決事項(xiàng)、索賠和爭(zhēng)議。如果通過(guò)直接談判無(wú)法解決，則可以嘗試替代爭(zhēng)議解決（ADR）方法，如調(diào)解或仲裁。項(xiàng)目干系人管理Top10knowledgeareasofprojectmanagement項(xiàng)目干系人管理識(shí)別干系人規(guī)劃干系人管理管理干系人參與控制干系人參與項(xiàng)目干系人管理項(xiàng)目干系人管理通過(guò)各個(gè)過(guò)程及與干系人的持續(xù)溝通，以便了解干系人的需要和期望，解決實(shí)際發(fā)生的問(wèn)題，管理利益沖突，促進(jìn)干系人合理參與項(xiàng)目決策和活動(dòng)。應(yīng)該把干系人滿意度作為一個(gè)關(guān)鍵的項(xiàng)目目標(biāo)來(lái)進(jìn)行管理。項(xiàng)目干系人管理

項(xiàng)目干系人是能影響項(xiàng)目決策、活動(dòng)或結(jié)果的個(gè)人、群體或組織，以及會(huì)受或自認(rèn)為會(huì)受項(xiàng)目決策、活動(dòng)或結(jié)果影響的個(gè)人、群體或組織。

干系人可能來(lái)自組織內(nèi)部的不同層級(jí)、具有不同級(jí)別的職權(quán)；也可能來(lái)自項(xiàng)目執(zhí)行組織的外部

在項(xiàng)目階段或早期就識(shí)別干系人，并分析他們的利益層次、個(gè)人期望、重要性和影響力，對(duì)項(xiàng)目成功非常重要。應(yīng)該定期審查和更新早期所做的初步分析。

通過(guò)分類，項(xiàng)目經(jīng)理就能夠?qū)Ｗ⒂谀切┡c項(xiàng)目成功密切相關(guān)的重要關(guān)系。項(xiàng)目干系人管理權(quán)利利益高低高低令其滿意重點(diǎn)管理隨時(shí)告知監(jiān)督·A·B·C·D·E·F·G·H干系人權(quán)利/利益方格示例（A~H代表干系人位置）干系人對(duì)項(xiàng)目的影響力通常在項(xiàng)目啟動(dòng)階段最大，而后隨著項(xiàng)目的進(jìn)展逐漸降低。項(xiàng)目干系人分析中首先應(yīng)該識(shí)別干系人的角色、興趣、期望、影響。任何變更都應(yīng)該通知干系人。識(shí)別出新問(wèn)題或解決了問(wèn)題時(shí)，需更新問(wèn)題日志。經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)最好由干系人完成。

360°領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)者影響力、運(yùn)營(yíng)力、管理力智慧CONTENTSPAGE

第2頁(yè)如何塑造你在團(tuán)隊(duì)中的影響力？如何激發(fā)和使用員工的智慧？如何提升管理的基本功？這是一個(gè)人本管理的時(shí)代,也是需要智慧管理的時(shí)代。

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第2頁(yè)人類三個(gè)時(shí)代管理的變遷領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧領(lǐng)導(dǎo)者的運(yùn)營(yíng)力智慧領(lǐng)導(dǎo)者的管理力智慧01020304目

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人類三個(gè)時(shí)代管理的變遷農(nóng)業(yè)時(shí)代的管理模式——經(jīng)驗(yàn)管理工業(yè)時(shí)代的管理——流程與品質(zhì)管理知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理——人本管理第4頁(yè)1PART1PART人類三個(gè)時(shí)代管理的變遷農(nóng)業(yè)時(shí)代——經(jīng)驗(yàn)管理

工業(yè)時(shí)代——流程與品質(zhì)管理

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代——人本管理領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧第4頁(yè)2PART對(duì)你的下屬有用包容力有結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就是個(gè)人修養(yǎng)與內(nèi)在品格的結(jié)晶，也是激勵(lì)團(tuán)隊(duì)號(hào)召團(tuán)隊(duì)的一面旗幟，更是凝聚團(tuán)隊(duì)的核心力量。2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧令人折服的遠(yuǎn)見(jiàn)要讓別人跟你走,就要讓你比他看的遠(yuǎn)！眼界決定境界2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧人愿意跟隨一個(gè)人，核心點(diǎn)就是對(duì)自己有用。激勵(lì)你的下屬，成為團(tuán)隊(duì)的精神領(lǐng)袖幫助你的下屬不斷成長(zhǎng)，成為團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的導(dǎo)師善于挖掘下屬潛能，成為團(tuán)隊(duì)走向卓越的教練成大事者不在于誰(shuí)會(huì)駕馭君子,而在于誰(shuí)會(huì)經(jīng)營(yíng)小人！2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧包容力容人之長(zhǎng)容人之短容人之異容人之錯(cuò)一個(gè)人心里頭能裝多少人進(jìn)來(lái)，就能成就多大的事業(yè)。容人之錯(cuò)，鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)創(chuàng)新容人之異，接納不同意見(jiàn)與觀點(diǎn)；容人之短，用人之長(zhǎng)，對(duì)人之短不挑剔，不吹毛求疵；容人之長(zhǎng)，內(nèi)心謙恭，接納和尊重優(yōu)秀的人才；負(fù)責(zé)任

衡量一個(gè)人是否成熟的核心標(biāo)準(zhǔn)就是看他是否學(xué)會(huì)負(fù)責(zé)任！公司有問(wèn)題,根就在于沒(méi)有人負(fù)責(zé)任.解決問(wèn)題就是負(fù)責(zé)任.2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧共贏就是你好\我好\世界好!2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧幫助員工厘清目標(biāo)給員工想要的幫員工補(bǔ)齊能力幫助員工實(shí)現(xiàn)有結(jié)果你的部屬不聽(tīng)你說(shuō)什么,只看你怎么做!團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的最大殺手就是領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)了不做!2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧取信于人，你說(shuō)什么不重要，重要的是你怎么做。創(chuàng)造成果，讓下屬看到你的努力和成就；以身作則，身先士卒，身體力行，己所不能勿施于人；兌現(xiàn)承諾，一諾千金，勢(shì)必達(dá)成；領(lǐng)導(dǎo)者的運(yùn)營(yíng)力智慧第4頁(yè)3PART選人的智慧用人的智慧教化人