/DL企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制體系研究摘要內(nèi)部財務(wù)控制在公司日常經(jīng)營管理中是一個十分重要的局部，良好有效的內(nèi)部財務(wù)控制體系既是公司進行現(xiàn)代化管理的需要，也是實現(xiàn)公司在長期健康開展的重要基礎(chǔ)。公司只有建立高效合理的內(nèi)部財務(wù)控制體系，完善公司內(nèi)部財務(wù)控制制度，采取得力的內(nèi)部財務(wù)控制措施，加大內(nèi)部財務(wù)控制的力度，才能在最大程度上實現(xiàn)公司的經(jīng)營效益最大化。本文從內(nèi)部財務(wù)控制的相關(guān)理論入手，圍繞內(nèi)部財務(wù)控制的概念、一般模式、內(nèi)容和方法展開了分析研究，參考了大量文獻資料，從DL公司的實際情況出發(fā)，通過對公司內(nèi)部財務(wù)控制現(xiàn)狀的具體分析，找出DL公司在內(nèi)部財務(wù)控制上存在的一些問題，并針對所發(fā)現(xiàn)問題，結(jié)合內(nèi)部財務(wù)控制的相關(guān)理論以及公司實際情況深入剖析了問題產(chǎn)生的根源。根據(jù)內(nèi)部財務(wù)控制理論和COSO報告，運用理論聯(lián)系實際的方法，從內(nèi)部財務(wù)控制目標(biāo)確實定，內(nèi)部財務(wù)控制體系的流程、內(nèi)容和方法以及財務(wù)控制評估指標(biāo)體系三局部，對公司內(nèi)部財務(wù)控制體系進行了優(yōu)化完善。本文的研究結(jié)果在一定程度上可以幫助DL公司更好地開展，也能為相關(guān)行業(yè)的內(nèi)部控制體系的構(gòu)建提供一定的參考作用。本文的創(chuàng)新點主要在于使用內(nèi)部控制的五要素原理分析DL公司現(xiàn)行的內(nèi)部財務(wù)控制體系，提出了強化DL公司貨幣資金控制的“資金池〞管理制度等建議，完善了DL公司內(nèi)部財務(wù)控制體系。關(guān)鍵詞：內(nèi)部財務(wù)控制內(nèi)部財務(wù)控制體系財務(wù)控制指標(biāo)體系

第一章緒論1.1研究背景與意義內(nèi)部控制的權(quán)威人士AdrianCadbury說過“公司的敗績都是由內(nèi)部控制失敗引起的〞。美國《薩班斯法案》出臺后，許多中國上市公司由于內(nèi)控不合格被迫退出美國資本市場。2008年6月28日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會五部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)——根本標(biāo)準(zhǔn)》，自2009年7月1日起先在上市公司范圍內(nèi)施行(后又延遲到2012年執(zhí)行)。它的發(fā)布標(biāo)志著我國內(nèi)部控制制度建設(shè)取得了重大突破。2010年4月，財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會制定了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號一一組織架構(gòu)》等18項應(yīng)用指引、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》，與2008年公布的內(nèi)部控制根本標(biāo)準(zhǔn)，共同構(gòu)建了中國企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系，該配套指引和根本標(biāo)準(zhǔn)自2011年1月1日起于在境內(nèi)外同時上市的公司中施行；自2012年1月1日起在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市公司中施行；在此基礎(chǔ)上，擇機在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司中施行，并鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制配套指引》的發(fā)布，標(biāo)志著以防范風(fēng)險和控制舞弊為中心，以控制標(biāo)準(zhǔn)和評價標(biāo)準(zhǔn)為主體，結(jié)構(gòu)合理、層次清楚、銜接有序、方法科學(xué)、體系完備的企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體根本建成，是繼我國企業(yè)會計準(zhǔn)則、審計準(zhǔn)則體系建成并有效實施之后的又一項重大系統(tǒng)工程。內(nèi)部財務(wù)控制既是內(nèi)部控制的重要組成局部，又是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制的手段。企業(yè)要建立和完善內(nèi)部財務(wù)控制體系，制定切實可行的控制標(biāo)準(zhǔn)，加大企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的力度，才能保證企業(yè)會計信息真實完整，確保企業(yè)經(jīng)濟活動合規(guī)有效的運行，順利實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。內(nèi)部財務(wù)控制是控制整個公司的主線與根本手段，是貫穿于全過程以及全方位的控制，企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、投資和融資等活動的循環(huán)都依據(jù)這個主線進行，滲透在日常管理工作的各個方面。就企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制問題進行深入仔細(xì)的研究，對企業(yè)未來的平穩(wěn)開展，逐步提升具有重要的理論意義及實踐價值。企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制理論的研究和相關(guān)先進理念的提出以及普及，對于實務(wù)界從管理角度理解內(nèi)部財務(wù)控制是有重大意義的。DL公司是SRZ的全資子公司，主要從事輪胎銷售業(yè)務(wù)，公司負(fù)責(zé)的區(qū)域為北京、天津、山西、河南等華北區(qū)域，正處在快速開展階段。與此同時，隨著公司規(guī)模的不斷增大，管理難度的逐漸增加，對公司建立成熟完善的內(nèi)部財務(wù)控制體系提出了更大的挑戰(zhàn)。本文以DL公司內(nèi)部財務(wù)控制體系作為研究對象，對公司目前內(nèi)部財務(wù)控制存在的問題進行分析，并基于此提出關(guān)于DL公司內(nèi)部財務(wù)控制體系的框架以及實施重點和實施方法，并在此基礎(chǔ)上有針對性的提出改善公司內(nèi)部財務(wù)控制體系框架的設(shè)想，尋求公司內(nèi)部財務(wù)控制體系有效運作的途徑，確保公司健康開展。同時，可以為同類型企業(yè)提供一個可供參考的操作范本。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀國外對于內(nèi)部財務(wù)控制的研究起步較早，早在20世紀(jì)40年代就開始有對內(nèi)部財務(wù)控制研究的文獻，其研究大致經(jīng)歷了一下三個階段：第一階段：內(nèi)部財務(wù)控制意識的啟蒙階段。在20世紀(jì)40年代，公司財務(wù)管理的工作重點己從籌資逐步轉(zhuǎn)向改善公司內(nèi)部經(jīng)營、加強內(nèi)部財務(wù)控制方面。在這一階段，財務(wù)分析、財務(wù)方案、內(nèi)部財務(wù)控制得到了廣泛的應(yīng)用。最早進行這方面研究的是美國的洛夫(W.H.Lough)。他首先提出了公司財務(wù)除了籌資外，更應(yīng)該對資本周轉(zhuǎn)進行有效管理。作為內(nèi)部財務(wù)控制體系思想的啟蒙階段，控制在公司財務(wù)管理中的重要性意境形成共識，但并沒有正式提出內(nèi)部財務(wù)控制的理論。第二階段：內(nèi)部財務(wù)控制理論的形成階段。1968年，P.T.Menzies提出了內(nèi)部財務(wù)控制的概念，他認(rèn)為內(nèi)部財務(wù)控制的作用就是協(xié)助管理者在任何時候都能做正確的事：首先，在于通過內(nèi)部財務(wù)控制可以得到可靠的信息，使管理更加有效；其次，內(nèi)部財務(wù)控制的目的還在于可以了解實際情況與方案的偏差，然后采取正確的行動來糾正偏差，必要的時候需要修改方案來到達目標(biāo)。另外他還提出了內(nèi)部財務(wù)控制的兩種手段：預(yù)算控制和本錢控制。之后，PeterP.Schoderbek，RichardA.Cosier，JohnC.Aplin三位學(xué)者也對內(nèi)部財務(wù)控制進行了一定程度的理論概括：內(nèi)部財務(wù)控制是對方案實施情況的監(jiān)督和修正，并指出預(yù)算控制和財務(wù)分析是內(nèi)部財務(wù)控制的兩種方法。六十年代內(nèi)部財務(wù)控制作為財務(wù)管理的一項根本職能被理論界所認(rèn)識，內(nèi)部財務(wù)控制理論開始形成，但內(nèi)部財務(wù)控制理論并沒有和公司的開展結(jié)合起來。第三階段：內(nèi)部財務(wù)控制理論的開展階段。20世紀(jì)70年代以來，隨著經(jīng)濟的迅速開展，一些開展國家的公司己經(jīng)具有了相當(dāng)大的規(guī)模，出現(xiàn)了一批在本國和世界經(jīng)濟中扮演著十分重要角色的跨國公司。這一時期，公司內(nèi)部財務(wù)控制體系的研究成了內(nèi)部財務(wù)控制研究的核心內(nèi)容，其理論主要集中在集權(quán)與分權(quán)的理論研究與內(nèi)部財務(wù)控制手段的研究上。DonR.Hansen和MaryanneM.Mowen指出，隨著公司規(guī)模的擴大和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，分權(quán)管理的出現(xiàn)勢在必然：分權(quán)管理可以為下屬成員公司的經(jīng)理人員提供一個學(xué)習(xí)管理技能的時機，而且下層信息的質(zhì)量比較髙，有助于提高決策的質(zhì)量和速度，在集權(quán)管理體制下，信息傳遞的速度比較慢，而且誤傳指令的可能性會增加，大大降低了反應(yīng)的有效性。在研究內(nèi)部財務(wù)控制的具體手段方面，財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制、外部審計監(jiān)督、預(yù)算控制等手段己經(jīng)應(yīng)用到了實際當(dāng)中。哈佛商學(xué)院著名教授RobertS.Kaplan和DonR.Hansen，認(rèn)為由于委托代理關(guān)系的存在會導(dǎo)致公司經(jīng)理人員產(chǎn)生各種不利于公司開展的行為，因此對公司進行內(nèi)部財務(wù)控制最好的手段不是對公司的外在監(jiān)督和控制，而是利用有效地評價指標(biāo)來評價公司經(jīng)理人員的業(yè)績并以此為依據(jù)對經(jīng)理人員進行相應(yīng)的鼓勵來到達從內(nèi)部約束經(jīng)理人員的目的。他們都認(rèn)為盡管恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)業(yè)績評價指標(biāo)能綜合反映公司業(yè)績，但也應(yīng)該運用非財務(wù)指標(biāo)，對細(xì)節(jié)即具體過程進行控制，以彌補財務(wù)指標(biāo)的缺乏。近年來，RobertM.Bushman通過對上市公司財務(wù)報告的分析，對公司財務(wù)信息的公開程度與企業(yè)績效之間的關(guān)系進行了分析，并認(rèn)為有效的內(nèi)部財務(wù)控制對企業(yè)績效起著積極的推動作用。國外依托其較為成熟的市場經(jīng)濟環(huán)境和市場組織，目前針對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的相關(guān)研究已經(jīng)有了較為系統(tǒng)的理論體系與研究方法，比方將委托代理理論、博弈論、信息不對稱理論等應(yīng)用到內(nèi)部財務(wù)控制當(dāng)中，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制逐步向國際化、知識化、系統(tǒng)化方向開展。1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀國內(nèi)關(guān)于企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的研究較晚，但由于內(nèi)部財務(wù)控制在企業(yè)運作上的重要性，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制從一開始就受到理論與實踐界的重視，并從財務(wù)戰(zhàn)略、管理模式等多方面取得較多的研究成果。湯谷良（2000）認(rèn)為內(nèi)部財務(wù)控制在財務(wù)管理中居于核心地位，內(nèi)部財務(wù)控制的任務(wù)就是通過調(diào)節(jié)、溝通和合作使個別分散的財務(wù)行為整合起來追求公司短期或長期的財務(wù)目標(biāo)；內(nèi)部財務(wù)控制絕不只是財務(wù)部門的事情，也不只是公司經(jīng)營者的職責(zé)，而是出資者對財務(wù)進行的綜合的、全面的管理；內(nèi)部財務(wù)控制的客體首先是人(經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理、管理者、員工)以及由此形成的內(nèi)外部財務(wù)關(guān)系，其次才是各種不同的公司財務(wù)資源或現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，所以內(nèi)部財務(wù)控制的實現(xiàn)方式?jīng)Q不局限于財務(wù)制度、財務(wù)方案、資金費用定額，它也需要創(chuàng)新。他提出了以社會化、專業(yè)化為根本特征的董事會制度、授權(quán)管理、預(yù)算管理、財務(wù)結(jié)算中心、財務(wù)總監(jiān)委派制、業(yè)績評價體系的建立等幾種具體的、可操作性的內(nèi)部財務(wù)控制方式。楊淑娥（2002）認(rèn)為企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制主要是通過對企業(yè)的財權(quán)進行分配，對各位在企業(yè)中的財務(wù)地位進行調(diào)整，以促進企業(yè)經(jīng)營效率的提升。雷新途（2005）認(rèn)為財權(quán)是企業(yè)產(chǎn)權(quán)中的最為核心的局部，財務(wù)治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)基于這種核心紐帶進行構(gòu)建，并對企業(yè)出資人、經(jīng)理人、財務(wù)管理人員、懂事會等在財務(wù)治理結(jié)構(gòu)中的職能和權(quán)限進行明確，表達相互制衡和約束的關(guān)系。財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的建立關(guān)注了財權(quán)配置這一核心問題，但并沒有涉及財務(wù)治理體系的所有環(huán)節(jié)，因此存在著一定的局限性。陳從戎（2010）認(rèn)為內(nèi)部財務(wù)控制是一種契約制度，這種契約制度以一定財務(wù)管理方式，以及對企業(yè)資源的索取權(quán)和控制權(quán)進行合理配置，形成合理的約束與制衡機制，到達協(xié)調(diào)企業(yè)各利益相關(guān)者之間的關(guān)系的目標(biāo)。張寶杰（2009）認(rèn)為內(nèi)部財務(wù)控制實際上是財務(wù)權(quán)限的分配，以形成相互約束的財務(wù)管理機制。一些學(xué)者認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制效果來關(guān)乎到企業(yè)戰(zhàn)略的效果。朱元午通過對我國企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制中所存在的主要問題進行研究，包括內(nèi)部財務(wù)控制體系的建立、財務(wù)環(huán)境、審計模式、投融資管理、資金管理、公司治理等。吳振民（2009）認(rèn)為財務(wù)管理體制與企業(yè)開展有著緊密的關(guān)系。石小明（2011）通過對我國國有上市企業(yè)的分析，認(rèn)為國有股權(quán)比重過高會導(dǎo)致諸多問題，比方公司結(jié)構(gòu)不科學(xué)，企業(yè)決策缺乏民主性等，導(dǎo)致公司的治理效率較低，并容易產(chǎn)生內(nèi)部人控制等現(xiàn)象。程新生、孫利軍建立了內(nèi)部審計與審計委員會之間的關(guān)系模型，對內(nèi)部審計制度與內(nèi)部財務(wù)控制之間的影響進行了實證分析，通過對我國上市公司的實證分析，認(rèn)為上市公司科學(xué)合理的內(nèi)部審計制度能夠?qū)ζ髽I(yè)的財務(wù)管理工作起到積極的推動作用，其中，大股東的持股比例、董事會活潑程度、獨立董事履行職責(zé)的程度等對企業(yè)財務(wù)管理活動的影響十清楚顯，因此企業(yè)應(yīng)從公司治理的角度對財務(wù)活動進行改善，比方包括建立健全對大股東行為的監(jiān)督控制機制，強化獨立董事的職能職責(zé)等。2012年，霍全平提出企業(yè)完善其財務(wù)管理體系可以從改變觀念，形成新型財務(wù)管理理念，完善企業(yè)財務(wù)管理機制，提高財務(wù)監(jiān)控體系的監(jiān)控能力，完善財務(wù)機構(gòu)設(shè)置及財務(wù)人員管理，有效使用現(xiàn)代技術(shù)，提高財務(wù)管理水平。綜上所述，從國內(nèi)外主要文獻資料可以看出，目前對內(nèi)部財務(wù)控制的學(xué)術(shù)研究主要集中在企業(yè)的管理模式和控制方法視角，對企業(yè)個體層面的解剖分析，研討不同類型企業(yè)在內(nèi)部控制尤其是內(nèi)部財務(wù)控制方面的經(jīng)驗方法，還有進一步的挖掘意義。1.3研究內(nèi)容及方法1.3.1研究內(nèi)容本文首先對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的理論、現(xiàn)狀、一般模式和內(nèi)部財務(wù)控制及體系的方法內(nèi)容以及主要指標(biāo)進行概述；接著從DL公司的根本情況、組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)狀況、預(yù)算控制、融資控制、投資控制、資金管理控制、財務(wù)人員配備、財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)管理制度、內(nèi)部審計控制等一些方面詳細(xì)的介紹了DL公司的內(nèi)部財務(wù)控制現(xiàn)狀；然后指出公司的內(nèi)部財務(wù)控制中所存在的缺乏之處，并分析其具體原因；最后提出DL公司內(nèi)部財務(wù)控制體系框架的設(shè)想以及實施措施。本文的框架結(jié)構(gòu)如下列圖：1.3.2研究方法本文擬采用文獻研究法、實地調(diào)查法、案例分析法等研究方法，對DL輪胎銷售公司的內(nèi)部財務(wù)控制情況進行研究。通過文獻研究法，對與本文研究相關(guān)的基礎(chǔ)理論進行了分析，包括企業(yè)管控理論，財務(wù)管控理論等。通過實地調(diào)查法，對DL輪胎銷售公司進行有目標(biāo)、有方案、有系統(tǒng)的進行資料搜集，并與DL輪胎銷售公司相關(guān)部門與人員的談話，獲得第一手資料。在此基礎(chǔ)上，對搜集的資料進行了歸納、總結(jié)與分析，尤其是對DL輪胎銷售公司內(nèi)部財務(wù)控制活動中存在的具體問題進行了歸納與總結(jié)，以求到達理論結(jié)合實踐的目的。

第二章企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制體系的相關(guān)理論2.1內(nèi)部控制的理論描述2.1.1內(nèi)部控制理論的開展脈絡(luò)1936年，美國會計師協(xié)會在其發(fā)布的《注冊會計師對財務(wù)報表的審查》報告中，首次正式使用了“內(nèi)部控制〞這一術(shù)語，報告中指出：“注冊會計師在制定審計程序時，應(yīng)考慮的一個重要因素就是審查企業(yè)的內(nèi)部牽制和控制，企業(yè)的會計制度和內(nèi)部控制越好，財務(wù)報表需要測試的范圍就越小。〞內(nèi)部控制理論的開展根本上可以分為內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制整體框架四個階段。1.內(nèi)部牽制階段L·R·Dicksee最早于1905年提出內(nèi)部牽制，他認(rèn)為，內(nèi)部牽制由三個要素構(gòu)成：職責(zé)分工，會計記錄，人員輪換。1912年，R.H.Montgomery出版了《審計理論與實踐》，后來被審計界譽為審計師“圣經(jīng)〞的不朽名著，書中指出，所謂內(nèi)部牽制，是指一個人不能完全支配賬戶，另一個人也不能獨立地加以控制的制度，某位職員的業(yè)務(wù)也與另一位職員的業(yè)務(wù)必須是相互彌補、相互牽制的關(guān)系，即必須進行組織上的責(zé)任分工和業(yè)務(wù)的交叉檢查或交叉控制，以便互相牽制，防止發(fā)生錯誤或弊端。1930年，GeorgeE.Bennett開展了內(nèi)部牽制的概念，給內(nèi)部牽制制度下了一個完整的定義：內(nèi)部牽制是賬戶和程序組成的協(xié)作系統(tǒng)，這個系統(tǒng)使得員工在從事本職工作時，獨立地對其他員工的工作進行連續(xù)性的檢查，以確定其舞弊的可能性。實踐證明，內(nèi)部牽制確實能起到減少錯誤、防止舞弊的作用，即使在現(xiàn)代內(nèi)部控制理論中，內(nèi)部牽制仍然占有重要地位，成為組織結(jié)構(gòu)控制、職務(wù)別離控制的基礎(chǔ)。2.內(nèi)部控制制度階段1934年美國《證券交易法》，首先提出了“財務(wù)內(nèi)部控制〞的概念。1949年，美國注冊會計師協(xié)會所屬的審計程序委員會首次發(fā)表了對內(nèi)部控制的研究報告《內(nèi)部控制——一個協(xié)調(diào)系統(tǒng)要素和它對于管理層和注冊會計師的重要性》，首次給出了內(nèi)部控制的定義：內(nèi)部控制包括組織方案和所有在企業(yè)中被采用的協(xié)調(diào)方法，目的在于保護財產(chǎn)，檢查會計資料是否正確可靠，提高營運效率并且促進管理政策的貫徹——這被認(rèn)為是現(xiàn)代內(nèi)部控制出現(xiàn)的標(biāo)志。3.內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段美國HICPH于1988年5月發(fā)布的《審計準(zhǔn)則公告第55號一一在財務(wù)報告審計中考慮內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)》，首次提出了內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，從“制度二分法〞向“結(jié)構(gòu)分析法〞的演變被認(rèn)為是內(nèi)部控制歷史上一個重大的轉(zhuǎn)變。該公告指出：“企業(yè)內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包括為提供取得企業(yè)特定目標(biāo)的合理保證而建立的各種政策和程序。〞公告認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)由以下三個要素組成：控制環(huán)境、會計系統(tǒng)、控制程序。這個定義將內(nèi)部控制環(huán)境納入了內(nèi)部控制范圍。4.內(nèi)部控制整體框架階段1992年美國“反財務(wù)舞弊委員會〞發(fā)布了一份關(guān)于內(nèi)部控制的綱領(lǐng)性文件，即《內(nèi)部控制一一整體框架》簡稱COSO報告，文件指出：“企業(yè)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層以及其他員工實施的，為財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營活動的效率和效果、相關(guān)法律法規(guī)的遵循性等目標(biāo)的實現(xiàn)而提供合理保證的過程。〞同時指出了企業(yè)內(nèi)部控制構(gòu)成要素的概念，并指出企業(yè)內(nèi)部控制的五大要素：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。2003年7月，美國COSO公布了企業(yè)風(fēng)險管理框架的討論稿，并與2004年4月公布正文。內(nèi)部控制是為到達目的提供合理保證而設(shè)計的過程，具體來說，是為了到達提供可靠財務(wù)報告、遵循法律法規(guī)和提高經(jīng)營效率效果等目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險管理框架力求實現(xiàn)主體的以下四個類型目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。風(fēng)險管理框架的構(gòu)成要素為：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。2.1.2內(nèi)部控制理論的內(nèi)容COSO報告的出臺，根本上統(tǒng)一了學(xué)術(shù)界對內(nèi)部控制的認(rèn)識。COSO提出了企業(yè)內(nèi)部控制的整體框架，其主要內(nèi)容包括內(nèi)部控制的定義、構(gòu)成要素及主要特點。COSO報告中指出，一般所指的內(nèi)部控制并不一定是有成文規(guī)定的具體制度，而是單位在組織規(guī)劃、管理方法以及各種作業(yè)程序中，應(yīng)用內(nèi)部控制原則、技術(shù)、方法，貫徹實施的既定政策。COSO報告將內(nèi)部控制分為五大要素：1.控制環(huán)境任何企業(yè)的核心都是企業(yè)中的人及其活動。人的活動在環(huán)境中迸行，人的品性包括操守、價值觀和能力等，它們既是構(gòu)成環(huán)境的重要要素，又與環(huán)境相互影響、相互作用。環(huán)境要素是推動企業(yè)開展的引擎，也是其他一切要素的核心，包括：誠信和道德價值觀；致力于提高員工工作能力及促進員工職業(yè)開展的承諾；管理層的理念和經(jīng)營風(fēng)格；組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限及職責(zé)的分配；人力資源政策及程序；監(jiān)督部門(即董事會、審計委員會)的參與。2.風(fēng)險評估風(fēng)險評估指管理層識別并采取相應(yīng)的行動來管理內(nèi)部或外部風(fēng)險，這些風(fēng)險對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)報告和符合性目標(biāo)均有影響。經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、監(jiān)督環(huán)境和運營狀況在不斷變化，管理層必須釆用一些必要的、行之有效的機制對上述變化導(dǎo)致的特殊風(fēng)險進行識別和處理。企業(yè)進行風(fēng)險評估的目的包括：了解和評價企業(yè)經(jīng)營環(huán)境及經(jīng)營狀況；提出組織開展的平安要求；選擇最正確的風(fēng)險控制措施；建立平安管理體制；制訂有效的平安策略。風(fēng)險評估體系分為三個步驟：風(fēng)險確認(rèn)和識別、風(fēng)險分析與評估、風(fēng)險控制和報告。3.控制活動控制活動是指對所確認(rèn)的風(fēng)險采取必要的措施，以保證單位目標(biāo)得以實現(xiàn)的政策和程序?？刂苹顒迂灤┯谄髽I(yè)的所有層次和部門，如批準(zhǔn)、授權(quán)、查證、核對、復(fù)核經(jīng)營業(yè)績、資產(chǎn)保護以及職責(zé)分工等?？刂苹顒佑兄诖_保管理層的指令得以貫徹執(zhí)行，有助于針對風(fēng)險所指定的必要措施得以實施，從而確保公司實現(xiàn)目標(biāo)。4.信息與溝通信息與溝通能使企業(yè)的內(nèi)部員工取得和交換他們在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)經(jīng)營過程中所需或所獲得的信息。信息與溝通主要包括兩方面的內(nèi)容：一是有一套能夠支持信息確認(rèn)、信息獲取和信息交流的系統(tǒng)，使員工能夠在一定時間內(nèi)按照一定的方式行使職責(zé)并正確編制財務(wù)報告；二是公司各層面對相關(guān)信息進行有效溝通并將其傳達給其他相關(guān)方。5.監(jiān)督監(jiān)督人員會定期或不定期地對內(nèi)部控制的設(shè)計和執(zhí)行情況進行檢查和評價，與相關(guān)人員交流內(nèi)部控制效果方面的信息，并提出改善意見。監(jiān)督在內(nèi)部控制體系中是個很特殊的構(gòu)成要素，它與各項生產(chǎn)經(jīng)營活動相對獨立，并且在進行過程中盡量不影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。2.2內(nèi)部財務(wù)控制的理論描述2.2.1內(nèi)部財務(wù)控制的界定從概念上講，內(nèi)部財務(wù)控制附屬于控制、內(nèi)部控制、財務(wù)控制的范疇：1.控制是指控制主體為了實現(xiàn)控制目標(biāo)，以信息溝通為基礎(chǔ)，采取一定的控制手段，對控制客體所做的努力。控制一詞來自于希臘語，它強調(diào)系統(tǒng)的行為能力和系統(tǒng)的目的性。國際會計準(zhǔn)則對控制的解釋是：“控制指駕駁一個企業(yè)的財務(wù)和經(jīng)營政策，并借此從中獲取權(quán)利和利益。〞從控制主體角度，控制可分為外部控制和內(nèi)部控制：外部控制的控制著來自于組織外部，即控制主體與控制客體處于不同的組織，如注冊會計師對企業(yè)的審計；內(nèi)部控制的控制者來自于組織內(nèi)部，即控制主體與控制客體處于同一組織，如企業(yè)內(nèi)部審計人員對企業(yè)的審計。本文便是在財務(wù)的范圍內(nèi)對企業(yè)的內(nèi)部控制進行研究。2.內(nèi)部控制以控制論為基礎(chǔ)，分析各個管理環(huán)節(jié)的具體過程，對其進行有效調(diào)節(jié)。內(nèi)部控制理論的開展經(jīng)歷了一個漫長的時期，根本上可以分為內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制整體框架、企業(yè)風(fēng)險管理框架五個階段。根據(jù)專業(yè)特點和職能，內(nèi)部控制可分為人事控制、會計控制、生產(chǎn)控制、財務(wù)控制等。內(nèi)部財務(wù)控制便是內(nèi)部控制的一個組成局部。3.財務(wù)控制是指財務(wù)人員通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)方案等對資金的運動進行組織和約束，確保財務(wù)方案實現(xiàn)的管理活動。財務(wù)控制包括內(nèi)部財務(wù)控制和外部財務(wù)控制兩方面：外部財務(wù)控制既包括國家通過制定相關(guān)的法律法規(guī)和制度對企業(yè)財務(wù)活動的限制，又包括來自資本市場和產(chǎn)品市場的約束；內(nèi)部財務(wù)控制可細(xì)分為資本結(jié)構(gòu)控制、債權(quán)債務(wù)控制、現(xiàn)金流控制、本錢控制、利潤控制等，其手段包括編制和執(zhí)行財務(wù)預(yù)算，以保證企業(yè)經(jīng)營的平安性、效率性和盈利性。財務(wù)控制具有以下特征：第一，財務(wù)控制是一種價值控制。財務(wù)控制以財務(wù)預(yù)算為目標(biāo)，財務(wù)預(yù)算所包括的現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計利潤和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表，都是以價值形式予以反映的，財務(wù)控制也是借助價值手段進行的，無論責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報告、業(yè)績考核，還是公司內(nèi)部各機構(gòu)和人員之間的相互制約關(guān)系都需借助價值指標(biāo)或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。財務(wù)控制的對象是資金流，資金運行的好壞，一方面取決于財務(wù)管理，特別是財務(wù)控制水平的上下；另一方面，則直接取決于公司效益的上下。第二，財務(wù)控制是一種綜合控制。由于財務(wù)控制以價值為手段，將各種性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)綜合在一起，因而財務(wù)控制不是針對某一具體業(yè)務(wù)活動的分散控制。財務(wù)控制不僅可以將各種性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)綜合起來進行控制，也可以將不同崗位、不同部門、不同層次的業(yè)務(wù)活動綜合起來進行控制。財務(wù)控制的綜合性最終表現(xiàn)為其控制內(nèi)容都?xì)w結(jié)為資產(chǎn)、利潤、本錢這些綜合價值指標(biāo)上。綜上所述，內(nèi)部控制是大的理論和范疇，具有指導(dǎo)性的作用，內(nèi)部財務(wù)控制是內(nèi)部控制的一個方面，內(nèi)部財務(wù)控制更具有計對性和具體性，內(nèi)部財務(wù)控制是對內(nèi)部控制具體內(nèi)容的展開討論。2.2.2內(nèi)部財務(wù)控制的目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制作為企業(yè)的一種綜合價值控制，必須確保生產(chǎn)經(jīng)營的效率性、資產(chǎn)的平安性、經(jīng)濟信息和財務(wù)報告的可靠性，從而保障企業(yè)平安穩(wěn)健地運行。具體來講，內(nèi)部財務(wù)控制的目標(biāo)包括以下幾個方面：1.保證業(yè)務(wù)經(jīng)營信息的真實性和完整性。所有記錄都要如實反映經(jīng)濟活動，并按照規(guī)定的程序處理。企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制涉及到企業(yè)的多個部門，因此信息的真實準(zhǔn)確，以及及時地傳達、交流和反應(yīng)就成了各部門協(xié)調(diào)工作的必要條件。2.保證企業(yè)各項資產(chǎn)的平安完整，防止資產(chǎn)流失。對于未被授權(quán)處理的資產(chǎn)以及反映資產(chǎn)運動的各種文件資料，都要限制職員接近，從而保證單位各項資產(chǎn)的平安完整，防止資產(chǎn)流失。內(nèi)部財務(wù)控制作為企業(yè)財務(wù)管理的核心局部，最根本的一工程標(biāo)就是保證企業(yè)資產(chǎn)的平安。3.正確性。正確性要求所有的業(yè)務(wù)都要以正確的數(shù)量、金額、賬戶和程序進行處理。4.幫助管理層實現(xiàn)經(jīng)營方針和目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制是企業(yè)管理層整合企業(yè)資源，為保證企業(yè)各個部門工作協(xié)調(diào)一致，實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標(biāo)而進行的一項系統(tǒng)工程。2.2.3內(nèi)部財務(wù)控制的原則公司進行內(nèi)部財務(wù)控制應(yīng)把握以下原則：1.經(jīng)濟原則經(jīng)濟原則是指進行內(nèi)部財務(wù)控制而發(fā)生的本錢不應(yīng)超過得到的收益。在設(shè)計內(nèi)部財務(wù)控制時，一定要考慮投入本錢和產(chǎn)出效益之間的關(guān)系。一般來說，只要對那些在業(yè)務(wù)處理全過程中發(fā)揮著重要作用、影響范圍較廣的關(guān)鍵控制點才進行嚴(yán)格的內(nèi)部財務(wù)控制，而對那些只對局部發(fā)揮作用、影響特定范圍的一般控制點，不必花費大量的人力、物力進行控制。經(jīng)濟原則要求在內(nèi)部財務(wù)控制中貫徹“例外管理〞原則、重要性原則以及靈活性原則。2.相互牽制原則首先，公司內(nèi)部涉及到財務(wù)工作的有關(guān)機構(gòu)和崗位，應(yīng)當(dāng)合理設(shè)置，職責(zé)權(quán)限應(yīng)當(dāng)合理劃分；其次，不相容職務(wù)崗位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格別離，確保不同機構(gòu)、崗位之間權(quán)責(zé)清楚、相互制約、相互監(jiān)督。通過適當(dāng)?shù)穆殑?wù)別離，起到相互牽制的作用，有效防止不法行為的發(fā)生。一項完整的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，若是經(jīng)過兩個或兩個以上的有相互制約環(huán)節(jié)對其進行監(jiān)督和核查，其發(fā)生舞弊的行為就會大大降低。3.全員參與的原則公司應(yīng)鼓勵員工參與制定內(nèi)部財務(wù)控制的制定過程中。有效的內(nèi)部財務(wù)控制，需要調(diào)動全體員工的積極性，在這個過程中，應(yīng)注意以下幾個方面的問題：第一，需要有客觀的、準(zhǔn)確的和使用的控制標(biāo)準(zhǔn)；第二，鼓勵參與制定標(biāo)準(zhǔn)。只有讓員工真正參與了，員工才能夠在心里上介入這項工作；第三，讓員工了解公司的困難和實際情況；第四，建立適當(dāng)?shù)墓膭钫摺?.合法性原則在設(shè)計內(nèi)部財務(wù)控制制度時，一定要以國家的法律法規(guī)和公司的規(guī)章制度為依據(jù)，不得違法處理，以免遭受法律制裁，這樣也有利于內(nèi)部財務(wù)控制制度的權(quán)威性和約束性。5.領(lǐng)導(dǎo)推動原則任何一件事情都必須有領(lǐng)導(dǎo)的推動才能順利的執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)必須重視并全力支持內(nèi)部財務(wù)控制，并具有完成控制目標(biāo)的決心和信心，能夠?qū)嵤虑笫茄驖u進的實施內(nèi)部財務(wù)控制。2.2.4內(nèi)部財務(wù)控制的方法公司進行內(nèi)部財務(wù)控制應(yīng)把握以下原則：1.制度控制法是企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的主要方法，制度控制的操作是通過制定企業(yè)財務(wù)活動標(biāo)準(zhǔn)而完成的。2.定額控制法定額控制法就是通過制定定額，以定額為依據(jù)制約企業(yè)的財務(wù)活動，監(jiān)督和調(diào)節(jié)實際與定額之間的差異，分析產(chǎn)生差異的原因并及時校正差異的方法。3.預(yù)算控制法預(yù)算控制法就是通過編制預(yù)算來確定方案的控制目標(biāo)，并為到達方案目標(biāo)而設(shè)定一定步驟和措施的方法。4.目標(biāo)控制法目標(biāo)控制法就是通過制定終極目標(biāo)而進行控制的一種方法。財務(wù)控制的目標(biāo)不僅是財務(wù)控制要到達的目標(biāo)，更是企業(yè)整體財務(wù)活動要到達的終極目標(biāo)。5.責(zé)任控制法責(zé)任控制法是指將企業(yè)的財務(wù)活動、會計核算及經(jīng)濟責(zé)任有機結(jié)合起來的一種控制方法。它不僅是財務(wù)控制的主要方法，更是財務(wù)活動及目標(biāo)得以貫徹和實現(xiàn)的保障。6.內(nèi)部牽制法內(nèi)部牽制法是指相關(guān)業(yè)務(wù)出兩個以上的人員或部門共同執(zhí)行，通過利用不同執(zhí)行者之間對同一業(yè)務(wù)的相互牽制關(guān)系來到達控制目的的一種方法。2.2.5內(nèi)部財務(wù)控制的框架很多權(quán)威詞典對內(nèi)部財務(wù)控制進行了定義，但是到目前為止尚無一個統(tǒng)一的概念。例如，《會計辭海》指出：內(nèi)部財務(wù)控制指以政策、制度、方案(或目標(biāo))為依據(jù)，對財務(wù)活動進行約束，指導(dǎo)和干預(yù)，使之符合原定要求的管理過程。《新會計大辭典》指出：內(nèi)部財務(wù)控制一般是指對公司、事業(yè)、行政單位各項財務(wù)活動，按照財務(wù)方案的要求進行嚴(yán)格的監(jiān)督，把財務(wù)活動限制在方案規(guī)定的范圍之內(nèi)，發(fā)現(xiàn)偏差，及時進行糾正，不斷總結(jié)經(jīng)驗，改良工作，從而保證財務(wù)方案的實現(xiàn)?！冬F(xiàn)代會計百科詞典》指出：內(nèi)部財務(wù)控制是利用財務(wù)反應(yīng)信息影響與調(diào)節(jié)財務(wù)活動，使之按照預(yù)定目標(biāo)運行的過程。可見內(nèi)部財務(wù)控制的目的就是為了使財務(wù)活動按預(yù)定的目標(biāo)進行，其主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：1.貨幣資金控制。包括貨幣收入與支出的內(nèi)部財務(wù)控制。貨幣資金是公司在經(jīng)營活動中處于貨幣形態(tài)的那一局部資金，它包括收入資金、現(xiàn)金和各種存款。良好的貨幣資金業(yè)務(wù)的控制制度有助于防止現(xiàn)金業(yè)務(wù)的錯誤記錄和舞弊行為的發(fā)生。2.財務(wù)預(yù)算控制。財務(wù)預(yù)算控制是內(nèi)部財務(wù)控制的日常工作，也是使用最為普遍的控制手段，在內(nèi)部財務(wù)控制具有十分重要的地位。財務(wù)預(yù)算控制是財務(wù)控制的重要手段，具有“全面、全額、全員〞的特點，公司的一切活動都可以納入預(yù)算控制之中。3.績效評價?？冃гu價控制是指公司通過對經(jīng)營業(yè)績的考核評價來標(biāo)準(zhǔn)公司各級管理者的行為。它強調(diào)控制目標(biāo)而不是控制過程，只有各級管理目標(biāo)實現(xiàn)，公司戰(zhàn)略目標(biāo)就得以實現(xiàn)。業(yè)績評價控制系統(tǒng)的作用在于使各級管理者和員工明確自己的工作效果與自身利益的關(guān)系。4.組織規(guī)劃控制。主要包括財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的科學(xué)設(shè)置、財權(quán)和財務(wù)控制權(quán)的合理分割、明確與財務(wù)管理相關(guān)的各職能部門間的橫向或縱向財務(wù)關(guān)系、不相容職務(wù)的別離等。5.內(nèi)部審計控制。內(nèi)部審計是對會計的控制和再監(jiān)督。對會計資料進行內(nèi)部審計，既是內(nèi)部財務(wù)控制的一個組成局部，又是內(nèi)部財務(wù)控制的一種特殊形式。6.財務(wù)風(fēng)險防范控制。風(fēng)險一般是指某一行動的結(jié)果具有變動性。風(fēng)險防范，是隨市場經(jīng)濟開展的深入逐漸形成同時引起人們重視的。各項經(jīng)濟性活動不可防止地存在各種風(fēng)險，當(dāng)人們樹立了風(fēng)險意識以后，就要有相應(yīng)的措施對風(fēng)險進行防范和控制，以到達開展事業(yè)降低和防止風(fēng)險，取得最正確經(jīng)濟效益的目的。2.3內(nèi)部財務(wù)控制體系的研究指標(biāo)在我國，內(nèi)部財務(wù)控制有效性通常指企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制制度健全，措施完善合理，并且在實際過程中得到了很好的執(zhí)行，從而能充分實現(xiàn)管理目標(biāo)和到達控制風(fēng)險的目的。公司要怎樣才能判定自己的內(nèi)部財務(wù)控制是否已經(jīng)到達理想效果，這就需要對各種財務(wù)控制有效性評估指標(biāo)進行分析。公司內(nèi)部財務(wù)控制有效性評估指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)主要從六個方面表達:資金籌集、本錢控制、資產(chǎn)運營、收益分配、信息管理以及財務(wù)監(jiān)督。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)可以確定公司財務(wù)控制的指標(biāo)，由于公司內(nèi)部財務(wù)控制失效與現(xiàn)金流枯竭密切相關(guān)，因此內(nèi)部財務(wù)控制有效性評估定量指標(biāo)主要釆用現(xiàn)金流指標(biāo)，分別從償債能力、盈利能力、資產(chǎn)營運能力、開展能力、社會奉獻等方面反映企業(yè)內(nèi)部控制有效性。內(nèi)部財務(wù)控制有效性評估指標(biāo)如表2-1所示。表2-1內(nèi)部財務(wù)控制有效性評估指標(biāo)類型財務(wù)指標(biāo)償債能力指標(biāo)現(xiàn)金流量比率=經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量/流動負(fù)債銷售現(xiàn)金比率=經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量/營業(yè)收入資產(chǎn)現(xiàn)金流量回報率=（經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量+利息支出+所得稅付現(xiàn)）/總資產(chǎn)平均余額每百元凈資產(chǎn)擔(dān)保額=凈資產(chǎn)*100/擔(dān)保額盈利能力指標(biāo)資本保值增值率=扣除客觀因素后的年末所有者權(quán)益/年初所有者權(quán)益凈利潤經(jīng)營現(xiàn)金比率=經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量/凈利潤資產(chǎn)營運能力指標(biāo)存貨周轉(zhuǎn)率=營業(yè)本錢/存貨平均余額應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=營業(yè)收入凈額/應(yīng)收賬款平均余額開展能力指標(biāo)人均凈資產(chǎn)=凈資產(chǎn)/平均在崗職工人數(shù)現(xiàn)金投資成長率=投資活動現(xiàn)金流出量/（固定資產(chǎn)+無形資產(chǎn)+長期股權(quán)投資+其它非流動資產(chǎn)社會奉獻指標(biāo)社會奉獻率=企業(yè)社會奉獻總額/企業(yè)平均資產(chǎn)總額式中：企業(yè)社會奉獻總額包括工資、社會保險、公益救濟性捐贈、利息支出凈額、應(yīng)交稅金、凈利潤等本文將根據(jù)DL公司實際運營情況，結(jié)合公司內(nèi)部財務(wù)控制有效性評估標(biāo)準(zhǔn)，參考己有的內(nèi)部財務(wù)控制指標(biāo)評估體系，從中選取或添加一定數(shù)量的指標(biāo)，仍然從償債能力指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、資產(chǎn)運營能力指標(biāo)、開展能力指標(biāo)以及社會奉獻指標(biāo)五個大方向出發(fā)，建立適合公司現(xiàn)階段開展?fàn)顩r的指標(biāo)體系，本體系包括DL公司內(nèi)部財務(wù)控制指標(biāo)體系及其輔助體系——DL公司預(yù)算指標(biāo)體系，能較為全面客觀的評價公司整體的內(nèi)部財務(wù)控制情況，反映公司的財務(wù)控制效果。公司的內(nèi)部財務(wù)控制指標(biāo)體系雖是從五個方向出發(fā)，卻囊括了公司全面預(yù)算、融資、投資、本錢管理、資金管理、應(yīng)收應(yīng)付賬款等多個控制關(guān)鍵點，并且進一步對公司未來開展能力以及社會奉獻程度進行了指標(biāo)評價，不僅能客觀真實的反映公司的實際開展情況，更針對公司未來走勢以及對社會的回饋效果進行了有效地分析。用各種指標(biāo)來反映公司的內(nèi)部財務(wù)控制運行效果是最簡單最直接同時也最可靠的，通過對體系中各種指標(biāo)的分析，公司管理層可以很清晰地發(fā)現(xiàn)公司的優(yōu)劣勢，特別是需要改良的地方。所以，綜合各方面的因素，本選取了現(xiàn)金流量比率、每百元凈資產(chǎn)擔(dān)保額、凈利潤現(xiàn)金經(jīng)營比率、資本保值增值率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、人均凈資產(chǎn)、現(xiàn)金投資成長率以及社會奉獻率幾個指標(biāo)來進行討論。具體指標(biāo)體系的建立，將在下文第四章指出。

第三章DL公司內(nèi)部財務(wù)控制現(xiàn)狀分析3.1DL公司的根本情況DL，日本輪胎品牌，隸屬于SRI財團旗下，原為英國DL公司創(chuàng)立于日本，后于二戰(zhàn)期間因日本對英國宣戰(zhàn)，DL橡膠廠也被日本的SRI財團吞并。SRI在全球輪胎行業(yè)位居第六，自2002年進入中國市場，隨著國內(nèi)汽車社會化的普及，住友橡膠在中國的輪胎事業(yè)取得了快速開展。2004年位于江蘇省的SRC開始生產(chǎn)乘用車用子午線輪胎，2007年投入了卡客車輪胎的生產(chǎn)。為了進一步滿足市場需求，SRC于2012年7月在湖南長沙的新工廠也已正式投產(chǎn)。2010年12月，SRZ落戶常熟，其發(fā)揮著企業(yè)總部的作用，負(fù)責(zé)管理常熟和長沙兩個工廠的生產(chǎn)、原料采購、市場銷售、資金調(diào)配，以及對在華新建工程的投資。同時，在天津、上海、大連和廣州成立了全資銷售公司，形成了產(chǎn)銷一體化的運營模式。SRC在中國市場的銷售渠道主要分為兩種，一是向群眾集團、豐田、日產(chǎn)、本田等汽車生產(chǎn)廠商供給配套輪胎，二是向中國國內(nèi)零售市場提供輪胎。SRZ旗下的DL公司已經(jīng)正式啟動中國銷售中心工程，注冊的銷售中心將負(fù)責(zé)乘用車及輕卡輪胎的銷售等業(yè)務(wù)，預(yù)計年銷售額上十億人民幣。DL公司組織結(jié)構(gòu)圖見圖3-1：組織結(jié)構(gòu)圖(圖3-1)3.2DL公司內(nèi)部財務(wù)控制的現(xiàn)狀3.2.1DL公司內(nèi)部財務(wù)控制環(huán)境現(xiàn)狀分析3.2.1.1DL公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)是是一種聯(lián)系并標(biāo)準(zhǔn)股東（財產(chǎn)所有者）、董事會、高級管理人員權(quán)利和義務(wù)分配，以及與此有關(guān)的聘選、監(jiān)督等問題的制度框架。公司治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)部控制的制度環(huán)境，決定著公司是否能夠形成有效的內(nèi)部控制執(zhí)行體系。公司目前已建立了較為完善的公司治理結(jié)構(gòu)，并且在經(jīng)營管理中能夠較好的發(fā)揮作用。根據(jù)相關(guān)法律、法規(guī)的要求，公司建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層分權(quán)制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。股東大會是公司的權(quán)力機構(gòu)；董事會是公司經(jīng)營管理的決策機構(gòu)，對股東大會負(fù)責(zé)；監(jiān)事會是對公司財務(wù)、董事以及高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為行使監(jiān)督、檢查權(quán)力的監(jiān)察機構(gòu)。DL公司的股東大會、董事會、監(jiān)事會的運作根本標(biāo)準(zhǔn)，召集、召開程序符合《公司章程》及相關(guān)《議事規(guī)則》的規(guī)定。經(jīng)理層人員由董事會聘任或解聘，總經(jīng)理及其他高級管理人員應(yīng)自覺接受董事會和監(jiān)事會的監(jiān)督、檢查，定期以書面或口頭形式向董事會和監(jiān)事會報告工作。盡管DL公司己經(jīng)按照相關(guān)法律法規(guī)的要求建立了股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層分權(quán)制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，但仍存在以下缺乏。1.監(jiān)事會的功能十分有限。監(jiān)事會僅有監(jiān)督權(quán)而無控制權(quán)和戰(zhàn)略決策權(quán)，更無董事和經(jīng)理的任免權(quán)。董事會與監(jiān)事會均由股東大會產(chǎn)生，其法律地位是平等的，董事會僅對股東大會負(fù)責(zé)，而無需對監(jiān)事會負(fù)責(zé)，而監(jiān)事會則只有監(jiān)督權(quán)，而無決策權(quán)，這使得監(jiān)事會不能有效的發(fā)揮其應(yīng)有的監(jiān)督職能。另一方面，監(jiān)事主要來源于股東和員工，他們的獨立性都不可防止地受到諸多因素的影響，在實踐中都會嚴(yán)重影響到監(jiān)事職責(zé)的發(fā)揮。2.總經(jīng)理是董事會聘任的銷售行業(yè)精英，總經(jīng)理主要側(cè)重銷售，而忽略了公司的內(nèi)部管理與控制，造成人員大幅度的流動，公司內(nèi)部運作混亂。二、DL公司企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)開展過程中逐步形成和培育起來的具有本企業(yè)特色的企業(yè)精神、開展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想和管理理念，是企業(yè)員工普遍認(rèn)同的價值觀、企業(yè)道德觀及其行為標(biāo)準(zhǔn)?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制根本標(biāo)準(zhǔn)》第18條規(guī)定:“企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強文化建設(shè)，培育積極向上的價值觀和社會責(zé)任感，倡導(dǎo)老實守信、愛崗敬業(yè)、幵拓創(chuàng)新和團隊協(xié)作精神，樹立現(xiàn)代管理理念，強化風(fēng)險意識。〞一方面，企業(yè)內(nèi)部控制制度的執(zhí)行需要企業(yè)提供文化氣氛和實施環(huán)境；另一方面，在內(nèi)控制度實行過程中不斷豐富企業(yè)文化內(nèi)涵，為加強企業(yè)文化建設(shè)做出奉獻。企業(yè)文化的核心是企業(yè)成員的思想觀念，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式。DL公司倡導(dǎo)的公司理念包括:公司愿景“智慧創(chuàng)造美好生活〞，公司使命“致力于水更清、天更藍、環(huán)境更優(yōu)美、人類更健康的事業(yè)，成為底蘊深厚、業(yè)績優(yōu)良、員工愛戴、公眾信賴的優(yōu)秀上市公司〞，公司精神“壁立千初、有為則剛〞，工作作風(fēng)“敬業(yè)、創(chuàng)新、合作、誠信〞，競爭理念“鷹擊長空看眼界、百倆爭流比奉獻〞，團隊意識“飛雁成行、合作共贏〞，時間觀念“人因夢想而偉大，每天進步一點點〞，管理理念“執(zhí)行源自標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)節(jié)造就神奇〞，人才理念“聚沙成塔、百川匯海〞。DL公司的企業(yè)文化強調(diào)了員工的團隊意識、合作意識、奉獻精神，而無視了員工作為個體的自我開展。員工的品行和素質(zhì)的提高離不開良好的企業(yè)文化背景，企業(yè)的開展應(yīng)建立在員工自身能力不斷提高的基礎(chǔ)上。所有的內(nèi)部控制都是針對人而設(shè)立和實施的，內(nèi)部財務(wù)控制也不例外，企業(yè)中的每一個員工既是控制的主體又是控制的客體，既要對其負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)實施控制，又要受到他人的控制和監(jiān)督。只有在硬性的制度下配以軟性的文化倡導(dǎo)，才能使內(nèi)部財務(wù)控制有效進行。3.2.2DL公司風(fēng)險評估現(xiàn)狀分析風(fēng)險評估是指區(qū)分和分析影響目標(biāo)達成的各種不確定因素，包括風(fēng)險識別和風(fēng)險分析。風(fēng)險識別是指對外部和內(nèi)部不確定因素進行檢查;風(fēng)險分析指評估風(fēng)險的重大程度、評價風(fēng)險發(fā)生的可能性等。企業(yè)風(fēng)險雖然不僅僅局限于財務(wù)方面，但企業(yè)的所有風(fēng)險最終必然表現(xiàn)在財務(wù)報表和財務(wù)運行上。因此，風(fēng)險評估是內(nèi)部財務(wù)控制的依據(jù)。DL公司沒有建立風(fēng)險評估體系，財務(wù)風(fēng)險控制散見于公司財務(wù)各項管理制度中。例如在貨幣資金管理中規(guī)定了不相容職務(wù)的別離等。由于沒有具體目標(biāo)做指引，沒有具體方法來識別風(fēng)險并進行風(fēng)險分析，導(dǎo)致在日常財務(wù)管理工作中容易無視財務(wù)風(fēng)險。3.2.3DL公司內(nèi)部財務(wù)主要控制活動現(xiàn)狀分析一、應(yīng)收賬款控制應(yīng)收賬款的順利收回既是補償資金消耗的必要，又是再生產(chǎn)得以為繼的前提。DL公司制定了《應(yīng)收賬款管理方法》，具體包括以下幾個方面：（一）應(yīng)收賬款的管理部門為公司財務(wù)部門、銷售部門和運營管理部。公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的登記核算，賬齡的分析，數(shù)據(jù)傳遞和信息反應(yīng)、預(yù)警；公司銷售部門按要求具體負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款客戶的聯(lián)系和款項的催收及產(chǎn)品銷售的管理工作；公司運營管理部負(fù)責(zé)對大額應(yīng)收賬款(單個客戶應(yīng)收款在100萬元以上)和賬齡在一個月以上的應(yīng)收賬款監(jiān)控管理，協(xié)助對需依法清理的應(yīng)收賬款進行依法清理，并建立健全應(yīng)收賬款依法清理檔案。（二）各級財務(wù)部門要按月編制應(yīng)收賬款明細(xì)表，每季度至少進行一次賬齡分析，向公司相關(guān)部門報送應(yīng)收賬款和賬齡情況等信息。（三）應(yīng)收賬款實行預(yù)警制度。應(yīng)收賬款的預(yù)警工作由各級財務(wù)部經(jīng)理主抓，分管財務(wù)人員協(xié)助，負(fù)責(zé)核算的會計人員要做好應(yīng)收賬款預(yù)警的具體工作。各級財務(wù)部門對將要失去訴訟時效的應(yīng)收賬款至少提前3個月以書面形式向公司運營部(100萬元以上的大額應(yīng)收款)、公司總經(jīng)理、銷售經(jīng)理、相關(guān)部門負(fù)責(zé)人報送預(yù)警信息。對需公司運營管理部協(xié)助依法清理的應(yīng)收賬款，公司總經(jīng)理簽字后，以書面形式報送給公司運營管理部。涉及部門接到預(yù)警后，應(yīng)認(rèn)真組織立即采取有效措施(取得對賬單、付款方案、財產(chǎn)保全、法律訴訟等)確保應(yīng)收賬款的平安有效。（四）公司應(yīng)建立健全應(yīng)收賬款臺賬，加強對應(yīng)收賬款的管理。公司銷售部門要建立《合同執(zhí)行情況一覽表》或合同登記臺賬，詳細(xì)記錄業(yè)務(wù)的進展和合同的執(zhí)行情況，反映各個客戶應(yīng)收賬款的發(fā)生、增減變動、余額及其賬齡等財務(wù)信息?！逗贤瑘?zhí)行情況一覽表》或合同登記臺賬的內(nèi)容至少包括:合同編號、客戶名稱、合同標(biāo)的額、合同規(guī)定收款時間金額情況、實際收款時間金額情況、負(fù)責(zé)催收款項的公司經(jīng)辦人員等，并附有銷售合同、對賬單等相關(guān)單據(jù)。銷售部門至少每一季度同本單位財務(wù)部門核對一次，確保賬賬相符。銷售部門'應(yīng)加強合同管理，合同簽訂之日起五個工作日內(nèi)報公司財務(wù)部門和運營部門，以便其對債務(wù)人執(zhí)行合同情況進行跟蹤分析，掌握實際收款與合同規(guī)定收款的差異，防止壞賬風(fēng)險的發(fā)生。（五）銷售部門應(yīng)落實責(zé)任人，負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的催收。應(yīng)收賬款的催收部門本著“先易后難，先大后小、先近后遠，核對賬目與清欠資金相結(jié)合〞的原則，制定出有效可行的催收方案。對到期的應(yīng)收賬款，應(yīng)當(dāng)及時提醒客戶依約付款；對逾期的應(yīng)收賬款，應(yīng)當(dāng)采取多種方式進行催收(如書信聯(lián)系、電話聯(lián)系、上門催討等方式)，催收記錄(包括往來函電)要妥善保存；對重大的逾期應(yīng)收賬款，可以通過訴訟方式解決，并做好應(yīng)收賬款保全措施。各單位應(yīng)當(dāng)落實內(nèi)部催收款項的責(zé)任，落實責(zé)任人。將應(yīng)收賬款的回收與內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門的績效考核及其獎懲掛鉤。對于造成逾期應(yīng)收賬款的業(yè)務(wù)部門和相關(guān)人員，應(yīng)當(dāng)根據(jù)逾期時間長短及追索逾期應(yīng)收賬款費用的多少減少或取消業(yè)務(wù)提成，己提成局部予以扣回。對于造成壞賬損失的業(yè)務(wù)部門和責(zé)任人員，應(yīng)當(dāng)按照內(nèi)部管理制度扣減其獎勵工資。（六）實行定期對賬制度，確保債權(quán)金額正確有效。公司財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)定期(每年至少一次)通過函證等方式與客戶核對應(yīng)收賬款賬面余額，業(yè)務(wù)部門應(yīng)積極配合協(xié)助，防止發(fā)生過錯，并保存簽章原件，銷售部門必須力爭在有效期內(nèi)收回款項或取得延長有效期的相關(guān)證明，確保債權(quán)法定追索權(quán)的延續(xù)。從上述制度的介紹和實際操作來看，應(yīng)收賬款回收的控制缺陷主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1.缺少對客戶信用狀況的調(diào)查。公司目前尚沒有建立客戶信用檔案，由于缺少對客戶信用的調(diào)查，公司不能及時了解客戶的財務(wù)情況和信用狀況，可能導(dǎo)致對客戶判斷失誤，帶來后續(xù)財務(wù)風(fēng)險。2.缺少賒銷授權(quán)審批制度，造成賒銷的隨意性較大。3.部門之間的合作不充分。財務(wù)、銷售部門相互之間脫節(jié)，銷售部門沒有把信息及時準(zhǔn)確地傳達給財務(wù)部門，導(dǎo)致財務(wù)部門不能掌握應(yīng)收賬款的全部信息，不能正確分析應(yīng)收賬款實際狀況。4.公司內(nèi)部審計部門對應(yīng)收賬款的監(jiān)督力度較弱。導(dǎo)致雖然有明確的管理制度，但執(zhí)行力度不夠。5.缺少應(yīng)收賬款事后反應(yīng)控制。做好應(yīng)收賬款的事后反應(yīng)，是對客戶信用檔案必要的補充。二、貨幣資金控制貨幣資金是企業(yè)所有資產(chǎn)中流動性最強的資產(chǎn)。貨幣資金內(nèi)部控制的主要目的是實現(xiàn)企業(yè)貨幣資金開支的合理、合法和貨幣資金回收的平安可靠，防止貪污舞弊行為，保證資產(chǎn)的平安，保證會計資料的正確，滿足生產(chǎn)和經(jīng)營的需要。DL公司的貨幣資金控制主要通過制度來實現(xiàn)，主要制度包括《貨幣資金管理方法》、《財務(wù)開支簽批權(quán)限暫行規(guī)定》、《大額度資金使用決策程序及開支管理規(guī)定》。制度的主要內(nèi)容包括：（一）公司建立資金業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，確保辦理資金業(yè)務(wù)不相容崗位相互別離、制約和監(jiān)督。不相容崗位至少應(yīng)當(dāng)包括：1.涉及貨幣資金業(yè)務(wù)的執(zhí)行要與業(yè)務(wù)的記錄相別離。2.貨幣資金的保管要與貨幣資金的記錄相別離。3.會計人員與出納人員的分工要明確。4.保管支票簿的人員不能同時負(fù)責(zé)現(xiàn)金支出賬和銀行存款賬。5.核對銀行對賬單和銀行存款余額的人員應(yīng)同出納員、支票保管員和記賬員別離。6.貨幣資金支出的審批人員應(yīng)同出納員、支票保管員和記賬員別離。7.對涉及貨幣資金管理和控制的業(yè)務(wù)人員定期輪換崗位。8.單位內(nèi)部批準(zhǔn)支付的人員應(yīng)當(dāng)與編制支付的人員相別離。9.負(fù)責(zé)調(diào)整銀行往來賬的人員同現(xiàn)金收付、負(fù)責(zé)應(yīng)收和應(yīng)付款的人員職責(zé)別離。（二）授權(quán)審批控制。經(jīng)辦人員辦理資金收支業(yè)務(wù)要經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)，任何未經(jīng)授權(quán)的人員、部門不得進行資金收支；銷售部門使用資金要提出用款申請，說明用途、金額、收付方式，依照公司審批權(quán)限和流程履行簽批手續(xù)。經(jīng)辦人員要在規(guī)定的職責(zé)范圍內(nèi)，按照審批人的批準(zhǔn)意見辦理資金業(yè)務(wù)。對于審批人超越授權(quán)范圍審批的資金支付業(yè)務(wù)，經(jīng)辦人員有權(quán)拒絕辦理，并及時向?qū)徟说纳霞壥跈?quán)部門報告。（三）遵守資金管理紀(jì)律：1.不得私設(shè)“小金庫〞、賬外設(shè)賬、收款不入賬。2.貨幣資金的收付原則上都應(yīng)通過銀行結(jié)算，收入的現(xiàn)金應(yīng)及時送存銀行，支出的現(xiàn)金符合國家現(xiàn)金開支范圍的規(guī)定。3.庫存現(xiàn)金最高余額不得超過3000元。4.貨幣資金會計應(yīng)當(dāng)在每個工作日結(jié)束后，清點庫存現(xiàn)金并與現(xiàn)金日記賬數(shù)額進行核對，保證賬實相符。5.財務(wù)部不定期組織清查庫存現(xiàn)金，并與現(xiàn)金日記賬進行核對，對清查結(jié)果進行反映，編制現(xiàn)金盤點表。6.使用轉(zhuǎn)賬支票，需辦理審批領(lǐng)用手續(xù)，寫明抬頭、金額和用途，并及時報賬。不得簽發(fā)空白支票，作廢支票要加蓋“作廢〞章，并與存根一起妥善保管。7.付款憑證應(yīng)在報賬的同時加蓋“現(xiàn)金付訖〞或“轉(zhuǎn)賬付訖〞印章和經(jīng)辦會計人員章，以免重復(fù)支付。8.財務(wù)部指定專人定期將銀行存款日記賬與開戶銀行對賬單進行核對，每月至少核對一次，并編制銀行余額調(diào)節(jié)表，核對不符的應(yīng)及時查明原因進行處理。9.會計人員應(yīng)定期進行總賬與日記賬的核對，保證賬賬相符。從制度的制定與日常執(zhí)行情況看DL公司的貨幣資金控制還不完善，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，沒有嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度。例如，存在現(xiàn)金收入沒有及時存入銀行，“坐支〞現(xiàn)金的現(xiàn)象。第二，制度標(biāo)準(zhǔn)有待完善?，F(xiàn)在公司廣泛使用網(wǎng)上交易、電子支付方式辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)，而公司沒有及時進行制度標(biāo)準(zhǔn)。第三，公司總部對子公司資金管理沒有明確的制度標(biāo)準(zhǔn)，資金根本按需調(diào)配，隨意性較強，缺乏整體規(guī)劃。三、財務(wù)預(yù)算控制預(yù)算是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)開展戰(zhàn)略編制的年度財務(wù)收支方案。它是方案年度內(nèi)各項企業(yè)開展方案和工作任務(wù)在財務(wù)收支上的具體反映，是財務(wù)管理的根本依據(jù)。預(yù)算控制是對財務(wù)收支預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析與考核等環(huán)節(jié)實施事前、事中、事后全過程的控制。它包括預(yù)算編制控制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算調(diào)整控制和預(yù)算考核、分析控制等方面。DL公司自上市之初就開始了預(yù)算管理工作，最初單純只是財務(wù)部門的工作，用于反映不同經(jīng)營單元的實際經(jīng)營狀況，自2006年起從財務(wù)預(yù)算向全面預(yù)算過渡，經(jīng)過不斷完善形成現(xiàn)有的《全面預(yù)算管理方法》。主要內(nèi)容包括：（一）預(yù)算管理的組織機構(gòu)：公司建立由董事會、預(yù)算管理委員會、各預(yù)算責(zé)任部門構(gòu)成的三級預(yù)算管理體系。公司董事會是預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，負(fù)責(zé)確定公司年度經(jīng)營目標(biāo)，審批公司年度預(yù)算方案及其調(diào)整方案；預(yù)算管理委員會成員由公司負(fù)責(zé)人、財務(wù)經(jīng)理及內(nèi)部責(zé)任部門相關(guān)負(fù)責(zé)人組成，主要負(fù)責(zé)擬定預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算政策，制定預(yù)算管理的具體措施和方法，組織編制、平衡預(yù)算草案及預(yù)算調(diào)整草案，下達經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，考核財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，催促完成預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算管理委員會的工作機構(gòu)設(shè)在公司財務(wù)部，財務(wù)部為實施預(yù)算管理的責(zé)任部門，具體負(fù)責(zé)組織預(yù)算的編制、審查、平衡、調(diào)整、匯總、上報、下達、報告、考核等具體工作，跟蹤監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，分析預(yù)算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改良管理的措施和建議；公司各部門及所屬經(jīng)營單元為預(yù)算責(zé)任部門，負(fù)責(zé)本單位預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析和控制等工作，接受公司的檢査、考核，并配合財務(wù)部做好公司總預(yù)算的綜合平衡，其主要負(fù)責(zé)人對本單位預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果承當(dāng)責(zé)任。（二）預(yù)算管理的范圍與內(nèi)容。公司所有涉及價值形式的經(jīng)營管理活動，都應(yīng)納入預(yù)算管理，明確預(yù)算目標(biāo)，實現(xiàn)預(yù)算控制。全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。公司全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)圍繞公司的戰(zhàn)略要求和開展規(guī)劃，以經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進行編制，并主要以財務(wù)報表形式予以充分反映。公司編制全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)依次按照經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算、財務(wù)預(yù)算的流程進行。各預(yù)算責(zé)任部門分別按照其所從事的經(jīng)濟業(yè)務(wù)類型及責(zé)任權(quán)限，編制相應(yīng)的預(yù)算。（三）預(yù)算編制：公司預(yù)算編制工作按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總〞的程序進行。公司可以根據(jù)不同的預(yù)算工程，分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等方法進行編制。（四）預(yù)算執(zhí)行與控制：預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，各預(yù)算責(zé)任部門必須認(rèn)真組織實施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。公司建立預(yù)算執(zhí)行情況分析報告制度。各預(yù)算責(zé)任部門應(yīng)于每月度規(guī)定時間內(nèi)，將預(yù)算執(zhí)行情況表報送財務(wù)部；于每季度和每年度規(guī)定時間內(nèi)，將預(yù)算執(zhí)行情況分析報告報送財務(wù)部。各預(yù)算責(zé)任部門上報的預(yù)算執(zhí)行報告，應(yīng)由本單位負(fù)責(zé)人簽字，作為公司進行預(yù)算分析和考核的根本依據(jù)。財務(wù)部應(yīng)當(dāng)在各預(yù)算責(zé)任部門報送的預(yù)算分析的基礎(chǔ)上，全面分析公司每季度預(yù)算執(zhí)行情況，對于預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的事項，財務(wù)部以至預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算責(zé)任部門查找原因，提出改良經(jīng)營管理的措施和建議，提交公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門。（五）預(yù)算調(diào)整：公司正式下達執(zhí)行的預(yù)算，在預(yù)算期內(nèi)一般不予調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行中由于市場環(huán)境、國家政策、或不可抗力等客觀因素，致使預(yù)算編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以調(diào)整預(yù)算，同時應(yīng)當(dāng)履行嚴(yán)格的審批程序。（六）預(yù)算考核：企業(yè)預(yù)算管理委員會定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核，將各預(yù)算責(zé)任單位負(fù)責(zé)人簽字上報的預(yù)算執(zhí)行報告和己掌握的動態(tài)監(jiān)控信息進行核對，確任其預(yù)算完成情況。必要時，實行預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部審計。預(yù)算考核作為績效評價的主要內(nèi)容，與預(yù)算責(zé)任部門及其負(fù)責(zé)人的獎懲掛鉤，并作為公司內(nèi)部人力資源管理的參考。從DL公司預(yù)算制定、執(zhí)行與考核的運行來看，主要存在以下幾個問題：第一，DL公司預(yù)算編制要求應(yīng)當(dāng)圍繞公司的戰(zhàn)略要求和開展規(guī)劃，但在具體編制過程中，有的預(yù)算編制單元只重視自身業(yè)務(wù)目前的開展?fàn)顩r，根本根據(jù)前一年度的實際完成情況進行微調(diào)，這種預(yù)算編制結(jié)果無助于企業(yè)長期開展目標(biāo)的實現(xiàn)，預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。第二，在預(yù)算執(zhí)行過程中，往往只重視“整體〞，而忽略“局部〞。例如：只關(guān)注整個銷售費用是否在預(yù)算范圍內(nèi)，而無視對銷售費用中的具體費用工程的關(guān)注?？赡軐?dǎo)致對某些具體預(yù)算工程缺乏控制。第三，預(yù)算考核制定不完善。在下發(fā)全年預(yù)算的內(nèi)容中，沒有明確預(yù)算考核指標(biāo)，存在一種管理層與經(jīng)營層之間的博弈，經(jīng)營層在預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)差距較大時，就會尋找各種“借口〞，導(dǎo)致對預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行力缺乏。3.2.4DL公司內(nèi)部財務(wù)控制信息化建設(shè)現(xiàn)狀分析一、財務(wù)信息系統(tǒng)現(xiàn)狀DL公司均使用統(tǒng)一財務(wù)軟件系統(tǒng)，但使用的財務(wù)軟件為單機版，而非網(wǎng)絡(luò)版，導(dǎo)致各公司財務(wù)系統(tǒng)均單獨運行。這種模式給日常財務(wù)控制帶來了諸多不便，不能實時掌握公司的財務(wù)信息，不能對相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)進行集中處理，不能對財務(wù)資源進行集中管理，降低了財務(wù)管理的效率，影響財務(wù)管理的效果。二、財務(wù)報告編制與披露由于使用單機版財務(wù)軟件，給財務(wù)報告的編制帶來了諸多不便，無法直接從系統(tǒng)提取信息，需要花費大量時間進行各公司財務(wù)報表的匯總工作。同時，由于人為因素的增加也加大了財務(wù)報告出錯的風(fēng)險。為防范風(fēng)險，對財務(wù)報告進行準(zhǔn)確地披露，還需要花費大量時間進行人為地校對工作，嚴(yán)重降低了財務(wù)報告編制的效率。3.2.5DL公司財務(wù)控制監(jiān)督現(xiàn)狀分析DL公司設(shè)有內(nèi)部審計部門，定期或不定期對公司各部門財務(wù)信息的真實、完整及其經(jīng)營效益情況進行審計。公司制定了《內(nèi)部審計制度》，主要內(nèi)容包括以下幾個方面：（一）內(nèi)部審計機構(gòu)和人員：公司董事會設(shè)立審計部作為內(nèi)部控制的檢查執(zhí)行機構(gòu)，審計部在公司董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，獨立行使審計監(jiān)督權(quán)并對董事會負(fù)責(zé)。公司董事會確保內(nèi)部審計機構(gòu)具有相應(yīng)的獨立性，并配備與履行內(nèi)部審計職能相適應(yīng)的人員和工作條件。（二）內(nèi)部審計的權(quán)限：1.有權(quán)根據(jù)內(nèi)部審計工作的需要，要求有關(guān)單位按時報送財務(wù)收支方案、預(yù)算執(zhí)行情況、財務(wù)報表及有關(guān)文件資料等；2.有權(quán)檢查被審單位會計憑證、會計賬薄、會計報表、資金、財產(chǎn)、預(yù)算、決算、合同和協(xié)議，檢測財務(wù)計算機系統(tǒng)及其電子數(shù)據(jù)，查閱有關(guān)財務(wù)活動的文件、資料和現(xiàn)場勘察實物；3.有權(quán)對與審計涉及事項有關(guān)的單位和個人進行調(diào)查，并索取有關(guān)文件、資料等證明材料；4.有權(quán)對正在進行的嚴(yán)重違反財經(jīng)法規(guī)，將會造成損失或浪費的行為，經(jīng)主管負(fù)責(zé)人或董事會批準(zhǔn)后作出臨時制止的決定；5.有權(quán)對可能轉(zhuǎn)移、隱匿、篡改、毀棄會計憑證、賬簿、報表以及與經(jīng)濟活動有關(guān)的資料，經(jīng)主管負(fù)責(zé)人或董事會批準(zhǔn)后予以暫時封存；6.有權(quán)對阻燒、阻礙審計工作以及拒絕提供有關(guān)資料的情況，經(jīng)主管負(fù)責(zé)人或董事會批準(zhǔn)后，可采取必要的臨時措施，并提出追究有關(guān)人員責(zé)任的建議。（三）內(nèi)部審計的范圍：審計部以業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)開展審計，涵蓋公司所有營運環(huán)節(jié)，包括：資金活動、采購和費用及付款、資產(chǎn)管理、銷售及收款、財務(wù)報告、信息披露、人力資源管理、信息系統(tǒng)管理等以及上述控制活動涉及的關(guān)聯(lián)交易控制政策及程序。（四）內(nèi)部審計的工作程序：1.實施內(nèi)部審計前，書面通知被審計單位，特殊情況下也可以電話通知直接進入被審單位。2.內(nèi)部審計人員按照預(yù)定的審計方案或?qū)嵤┓桨笇嵤徲嫞〉脤徲嬜C據(jù)，編制審計工作底稿。3.現(xiàn)場審計工作結(jié)束后，審計部應(yīng)在二十日內(nèi)以審計證據(jù)為依據(jù)，客觀完整的提出審計報告(征求意見稿)，征求被審單位的意見；被審單位應(yīng)在收到審計報告(征求意見稿)之曰起十日內(nèi)，將書面意見送呈審計部。4.審計部在接到被審單位的書面意見之日起十五日內(nèi)，擬定正式審計報告或?qū)徲嫑Q定報送主管負(fù)責(zé)人或董事會批準(zhǔn)，并將批準(zhǔn)的審計報告或?qū)徲嫑Q定送達被審單位及相關(guān)負(fù)責(zé)人。5.被審單位對審計決定有異議的，可以在接到審計報告的七日內(nèi)，向公司董事會提出書面意見，公司董事會應(yīng)在二十曰做出是否復(fù)審或更改的決定，如果七日內(nèi)被審計單位沒有提出書面意見，視為無意見。6.被審單位在接到審計決定的三十日內(nèi)將審計決定的執(zhí)行結(jié)果書面送呈審計部。7.對審計報告中披露的整改事項，審計部進行必要的后續(xù)審計，檢査被審單位對審計發(fā)現(xiàn)問題所釆取的有效糾正措施及其整改情況，以確保審計報告所提出的審計建議得到有效實施。（五）對內(nèi)部審計工作的評價：公司根據(jù)相關(guān)制度規(guī)定，對內(nèi)部審計人員的工作進行監(jiān)督、考核，評價其工作業(yè)績。對認(rèn)真履行職責(zé)、忠于職守、堅持原則、做出顯著成績的內(nèi)部審計人員，遵照公司有關(guān)規(guī)定給予精神或者物質(zhì)獎勵；內(nèi)部審計人員濫用職權(quán)，詢私舞弊，泄露秘密，玩忽職守違反審計工作職業(yè)道德的，依照公司有關(guān)規(guī)定予以處理，構(gòu)成犯罪的，移交司法機關(guān)追究法律責(zé)任。從《內(nèi)部審計制度》的規(guī)定和日常執(zhí)行過程對財務(wù)控制的作用來看，主要存在以下缺乏：第一，內(nèi)部審計在公司中的位置決定了內(nèi)部審計獨立性的問題。DL公司內(nèi)部審計隸屬于董事會，誠然其獨立性己經(jīng)加強，但也有不利于內(nèi)部審計職能發(fā)揮的因素。例如，董事會中有成員參與企業(yè)管理，內(nèi)部審計人員在審計工作中必然牽涉到那些參與管理的董事會人員自身的利益，內(nèi)部審計的監(jiān)督和評價職能就難以發(fā)揮。第二，DL公司內(nèi)部審計部門只配備了兩名人員，均由財務(wù)會計崗位轉(zhuǎn)變而來。雖然公司的《內(nèi)部審計制度》賦予了內(nèi)部審計人員相應(yīng)的權(quán)利，但限于內(nèi)部審計人員自身的能力，審計工作根本局限于財務(wù)領(lǐng)域，而對業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域和管理領(lǐng)域則很少涉及。3.3DL公司內(nèi)部財務(wù)控制存在的問題DL公司雖然已經(jīng)針對公司財務(wù)控制采取了許多行動，制定的相關(guān)的制度體系，但由于各種原因，還是存在許多缺乏有待加強的地方。特別是由于公司成立時間較短，許多制度在很大程度上是依循集團定的大方針以及借鑒同行業(yè)的相關(guān)經(jīng)驗制定，還需要在今后的實際工作中不斷的改良完善，使得公司的內(nèi)部財務(wù)控制能發(fā)揮最大的效果。針對公司現(xiàn)狀以及能收集到的數(shù)據(jù)，分析總結(jié)出DL公司內(nèi)部財務(wù)控制具體存在以下幾方面的問題。3.3.1全面預(yù)算管理效果不佳DL公司雖然有編制財務(wù)預(yù)算，但通過對公司2011年的預(yù)算執(zhí)行情況的分析，發(fā)現(xiàn)公司的預(yù)算控制的注意力主要集中于對本錢費用類，且預(yù)算不夠準(zhǔn)確，各分類工程經(jīng)常有超出預(yù)算甚至是出現(xiàn)未預(yù)算的開支，總而言之預(yù)算執(zhí)行效果并不是很理想。經(jīng)過綜合，原因主要有以下幾個方面:第一，對預(yù)算管理的認(rèn)識存在一定誤區(qū)，公司對全面預(yù)算缺少完整認(rèn)識，僅僅是將其作為一個工具而不是管理手段，雖然公司設(shè)有預(yù)算管理委員會并下設(shè)預(yù)算辦公室，這項工作的具體實時操作是在財務(wù)審計部門，并沒有讓人事、營銷、投資等部門參與預(yù)算，使全面預(yù)算變?yōu)榕c公司的其他部門聯(lián)系缺乏的僅僅是一個部門的工作。第二，預(yù)算形式多余內(nèi)容。雖然在公司預(yù)算管理方法中，編制方法中有提到使用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等方法進行編制，但是在實際運用時只用到最簡單的固定預(yù)算方法，這樣使得運算的控制和指導(dǎo)作用會受到影響。第三，編制預(yù)算時過度依賴于集團總部提供的方法、工具和指導(dǎo)，沒有針對公司具體情況在不違背公司大目標(biāo)以及制度的情況下進行特色化的改變，同時無視了對市場的預(yù)測與調(diào)研，使得預(yù)測有可能不能適應(yīng)瞬息萬變的市場行情，使得預(yù)算的編制與實際開展需要間存在差距，很大程度上降低了預(yù)算實際效果。3.3.2資金管理控制存在平安隱患由于公司經(jīng)營行業(yè)為輪胎銷售行業(yè)，資金回籠速度較慢且前期投入相當(dāng)密集，隨著資金總量的不斷增加，其本錢也越大，公司的壓力也是與日俱增，這是的資金管理也要與公司的預(yù)算管理緊密聯(lián)合。由于公司的銷售地跨十個省市，都是銷售輪胎，所以公司資金的管理難度很大，無法及時了解各代理商的資金狀況。特別在公司銷售進入月底資金回籠時期時，資金使用效率低、調(diào)劑乏力、往來控制程度弱以及資金回收和壞賬管理方法不科學(xué)等平安隱患很容易便會暴露出來。3.3.3財務(wù)信息管理無法完全到位下屬子公司雖然根據(jù)公司要求定期提供財務(wù)報告，但所提供的財務(wù)報告都不能保證其具有真實性、準(zhǔn)確性、完整性，這樣不夠精確的財務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算執(zhí)行情況通常只能到年終審計時才能發(fā)現(xiàn)。同樣，雖然公司有一套比較完整的審計制度，其中也規(guī)定了審計的流程，涵蓋范圍也較廣，公司的許多部門都在這個范圍之內(nèi)，但是這個實施難度較大，很容易淪為一紙空文，公司成立運營時間畢竟較短，只有長期堅持下來才能取得好的效果。同時，在制定年度預(yù)算目標(biāo)時，由于公司對各工程公司的實際情況只能根據(jù)下屬公司上交數(shù)據(jù)以及自我總結(jié)進行進行了解，所以容易形成“內(nèi)部人控制〞現(xiàn)象，信息的不對稱易使公司在制定目標(biāo)的時候出現(xiàn)偏差，造成制定目標(biāo)不切合實際，從而不利于公司的長遠開展。3.4DL公司存在問題的原因分析3.4.1內(nèi)部控制環(huán)境有一定局限 由于公司所處輪胎銷售行業(yè)，近幾年這個行業(yè)競爭十分劇烈，使得公司應(yīng)享有的權(quán)力與公司不對等。例如DL公司本身缺乏一個有利于內(nèi)部財務(wù)控制的組織機構(gòu)，其控制的主要機構(gòu)是財務(wù)審計部門，雖然現(xiàn)在已經(jīng)針對預(yù)算和審計成立了預(yù)算管理委員會以及審計委員會，但公司的其他的部門缺乏參與，部門間針對財務(wù)控制的聯(lián)系不夠緊密，且一般采取的財務(wù)控制手段為事后控制，事前控制和事中控制能力不強。3.4.2內(nèi)部財務(wù)控制體系構(gòu)建不夠合理DL公司的財務(wù)控制體系在構(gòu)建上存在一定的問題，沒有完全將會計和財務(wù)的職能和作用劃分清楚，同時雖然有針對少數(shù)幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如預(yù)算、審計，有相關(guān)指標(biāo)進行分析評價，但是沒有一套系統(tǒng)的指標(biāo)體系可對公司內(nèi)部財務(wù)控制的每個關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵點和整個財務(wù)控制體系進行有效性評估，這樣的內(nèi)部財務(wù)控制體系是不夠科學(xué)完整的。3.4.3內(nèi)部財務(wù)控制獎懲機制不夠健全DL公司針對內(nèi)部財務(wù)控制的獎懲機制還只是停留在制度層面上，并沒有真正執(zhí)行，而財務(wù)控制是需要鼓勵措施和約束手段雙管齊下才能真正實現(xiàn)的。公司在實踐的過程中并沒有對財務(wù)主管的績效進行考察，也沒有相應(yīng)的程序和規(guī)定，就更談不上對財務(wù)主管績效的獎懲了。公司的獎懲制度不明確，僅僅只有在預(yù)算管理實施情況中的獎懲機制也是稍微提到一下，并沒有具體明確內(nèi)容，制定具體的獎懲標(biāo)準(zhǔn)。3.4.4財務(wù)控制制度流于形式公司雖已建立了許多相關(guān)的內(nèi)部財務(wù)控制制度，但是并不夠全面具體，更多情況下，有章不循是常有的現(xiàn)象。對于已經(jīng)訂立的內(nèi)部財務(wù)控制制度，好多都是定出來印出來，應(yīng)付應(yīng)付檢查就完事了，而沒有去檢查執(zhí)行情況、執(zhí)行效果。當(dāng)遇到具體問題的時候，更多的是強調(diào)靈活處理而不是遵循規(guī)章制度，使公司的內(nèi)部財務(wù)控制流于形式，缺乏權(quán)威性和嚴(yán)肅性。第四章完善DL公司內(nèi)部財務(wù)控制框架體系4.1DL公司內(nèi)部財務(wù)控制目標(biāo)公司內(nèi)部財務(wù)控制作為公司財務(wù)管理的一個重要環(huán)節(jié)，控制目標(biāo)是公司目標(biāo)的一局部，從本質(zhì)上說是高度一致的，同時財務(wù)控制目標(biāo)又是可以選擇的，公司在制定其控制目標(biāo)時一定要表達出自身特色，最理想的財務(wù)控制目標(biāo)應(yīng)該是具備廣泛適用性、長期適應(yīng)性和可量化分解性的，其主要內(nèi)容包括經(jīng)營的效率效果、財務(wù)報告的可靠性以及法律法規(guī)的遵循性三個方面。本文將結(jié)合DL公司的具體實際情況，對公司內(nèi)部財務(wù)控制中的全面預(yù)算控制、資金管理控制以及內(nèi)外監(jiān)督等方面進行討論，總結(jié)整理出DL公司內(nèi)部財務(wù)控制目標(biāo)具體表現(xiàn)在以下幾個方面:一、預(yù)算控制應(yīng)確保公司的各項費用可按照編制的預(yù)算方案執(zhí)行，不輕易出現(xiàn)超出情況，特別是在編制時徐全方位仔細(xì)考慮，爭取杜絕未預(yù)算工程費用發(fā)生。二、建立有效地本錢控制方法，既要做到本錢的控制，又要確保固定幵支的實現(xiàn)。三、努力使得資金管理控制按照既定規(guī)章制度執(zhí)行。四、要保障內(nèi)部財務(wù)控制有效地運行，進一步完善與之配套的財務(wù)監(jiān)督系統(tǒng)，確保公司財務(wù)報告和相關(guān)信息的真實完整?？偠灾?，DL公司的財務(wù)控制目標(biāo)是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體表達，有效地財務(wù)控制能盡量防止因失誤或其他不正常的現(xiàn)象而導(dǎo)致的公司損失，通過公司整體財務(wù)資源的整合，到達資源的消耗最小、效率最高以及價值最大化的目的。4.2DL公司內(nèi)部財務(wù)控制體系完善原則一、本錢效益原則DL公司作為一個經(jīng)濟實體，最關(guān)注的是公司的經(jīng)濟效益。公司在設(shè)計建立自己的財務(wù)控制體系時，應(yīng)根據(jù)其所處行業(yè)、公司運營特點進行，既要考慮到經(jīng)濟性，又要考慮在實際執(zhí)行時候的效益性，要盡量防止進行重復(fù)控制，同時精簡機構(gòu)及人員，優(yōu)化流程，減少不必要的手續(xù)，提高效率，以確保在合理的控制本錢內(nèi)到達最優(yōu)的控制效果，這就對公司的財務(wù)控制系統(tǒng)提出了更高的要求，要求公司各層級的財務(wù)系統(tǒng)運行通暢，結(jié)構(gòu)科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，使上級公司的調(diào)控有效傳遞到各層級。這種傳遞過程中產(chǎn)生的效應(yīng)實際上是起到了放大效應(yīng)的作用，使上級公司控制了比自己本身資產(chǎn)大數(shù)倍的其他資本，產(chǎn)生資金杠桿作用。因此，DL公司在重建和完善自己的財務(wù)控制體系的時候要遵循本錢效益原則，若實施控制的本錢高于應(yīng)產(chǎn)生的效益，這個體系就是不科學(xué)不合理的，必須進行重建和優(yōu)化。二、分級控制原則DL公司是SRZ的下屬全資子公司，這就決定了其多層組織的結(jié)構(gòu)特點，既要接受上級總公司的領(lǐng)導(dǎo)又要對下屬公司進行領(lǐng)導(dǎo)，在這種情況下，DL公司自己的財務(wù)管理過程通常涉及到這幾個機構(gòu):公司董事會—公司本部財務(wù)審計部門—公司財務(wù)部門。所以，公司的財務(wù)控制有分級控制的特點:首先，在決策上，其控制體系是階梯狀的；其次，各控制級都有相應(yīng)的自己的目標(biāo)，組成一個目標(biāo)體系;第三，在信息處理和傳遞上，有一個自上而下的順序，上一控制級所傳遞的信息就是下一控制級的目標(biāo)指令，每一級都吸取一定量的信息，各控制級獨立吸取的信息越多，其控制效率就相應(yīng)越高。三、重要性原則DL公司在進行內(nèi)部財務(wù)控制時要牢牢抓住關(guān)鍵點重點控制，只有抓住了相應(yīng)的關(guān)鍵點，才能更快的發(fā)現(xiàn)問題所在，控制體系的運行才能更高效。只有按照重要性的原則，才能更好的調(diào)動公司各級管理層的積極性，對公司的財務(wù)控制工作進行更好的監(jiān)督及促進。4.3完善DL公司內(nèi)部財務(wù)控制體系的內(nèi)容及方法4.3.1完善DL公司內(nèi)部財務(wù)控制環(huán)境4.3.1.1進一步加強董事會、監(jiān)事會的監(jiān)督管理職能一、加強董事會的監(jiān)督管理職能1.切實有效地增強董事會的獨立性和有效性。為了保證董事會決策的科學(xué)性和效率，保證董事以誠信、勤勉的態(tài)度履行職責(zé)，維護股東的整體利益，建議制定董事問責(zé)制。2.強化董事會對內(nèi)部控制的責(zé)任。董事會作為內(nèi)部控制體系的核心，它負(fù)責(zé)為公司經(jīng)理層制定委托契約(聘用、解聘、獎懲)，監(jiān)督、約束經(jīng)理層的日常行為。作為決策系統(tǒng)，它應(yīng)掌握企業(yè)運營狀況，指導(dǎo)、幫助經(jīng)營組織系統(tǒng)解決面臨的重大問題，防止公司陷入危機。二、加強監(jiān)事會的監(jiān)督管理職能1.增強監(jiān)事會獨立性，確保監(jiān)事會職能的履行。監(jiān)事會應(yīng)該包括一定比例的由來自于公司外部并于公司沒有利害關(guān)系的專家，在一定程度上保證其獨立性。通過建立相關(guān)的制度，保障職工監(jiān)事行使監(jiān)督權(quán)不受董事和經(jīng)理層的牽制。這樣，職工監(jiān)事就能積極行使監(jiān)督權(quán)來維護職工利益，同時也加強了監(jiān)事會的地位和作用。2.建立和完善監(jiān)事獎懲制度。公司應(yīng)當(dāng)適當(dāng)提升監(jiān)事的工作報酬，與經(jīng)理層人員的報酬大概保持在同一水平，并建立機制使監(jiān)事的長期利益與公司經(jīng)營情況掛鉤，調(diào)動監(jiān)事行使監(jiān)督權(quán)的主動性和積極性。同時，也應(yīng)該加強對監(jiān)事違規(guī)的懲辦，對于違法、違規(guī)的監(jiān)事，一定要追究其個人責(zé)任，催促其按法律和規(guī)章制度行使職權(quán)。4.3.1.2加強DL公司企業(yè)文化建設(shè)的對策一、堅持“以人為本〞。在企業(yè)的諸多因素中，人是最根本的因素。因此，推行人本管理，切實做到尊重人、關(guān)心人、鼓勵人、培養(yǎng)人，充分調(diào)發(fā)動工的積極性，實現(xiàn)個人與企業(yè)的雙贏，乃是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵。一方面要確立員工是企業(yè)開展動力的觀念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要真正認(rèn)識到，員工既是管理的客體，也是管理的主體。企業(yè)既是創(chuàng)造物質(zhì)財富的經(jīng)濟組織，又是培育人、成就人的社會組織。因此，要把員工的追求融入企業(yè)的長遠開展規(guī)劃之中，竭力使每個員工的尊嚴(yán)和價值得到成認(rèn)、受到尊重。要重視員工文化素質(zhì)的培養(yǎng)，鼓勵支持員工成長。另一方面要重視企業(yè)人文環(huán)境的營造。企業(yè)應(yīng)盡可能地為員工改善工作條件，為他們積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮提供優(yōu)越的環(huán)境，滿足員工各個層次的心理和行為需求，增強員工的自信心和自豪感。二、堅持“重在建設(shè)〞。企業(yè)文化建設(shè)，就是要通過倡導(dǎo)企業(yè)精神，不斷強化企業(yè)的凝聚力，使各具個性、各有追求、持不同價值取向的員工都能充分發(fā)揮他們的聰明才智，實現(xiàn)他們的人生追求，從而把企業(yè)變成一個堅強的集體。要把企業(yè)精神滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的全方位、全過程。只有這樣，企業(yè)精神才能發(fā)揮出應(yīng)有的作用。三、優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與優(yōu)秀的企業(yè)文化具有內(nèi)在統(tǒng)一性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新精神、管理理念、自身形象與經(jīng)營能力等集中表達了該企業(yè)的文化。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有開闊的視野、高尚的人格、發(fā)奮向上的精神，把握好企業(yè)文化建設(shè)的方向和原則。4.3.2完善DL公司內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險評估一、存貨風(fēng)險：由于技術(shù)進步較快導(dǎo)致產(chǎn)品的生命周期不斷縮短，同時對客戶需求的不確定性導(dǎo)致方案與實際需求的不一致性。通過存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)來分析，存貨周轉(zhuǎn)率=銷售本錢/平均存貨。當(dāng)存貨周轉(zhuǎn)率明顯減慢時，要分析是否存在公司產(chǎn)品銷售不暢，導(dǎo)致大量積壓，存貨庫存增加，要評估存貨變現(xiàn)的能力。二、應(yīng)收賬款變現(xiàn)風(fēng)險：是指由于賒銷業(yè)務(wù)過多導(dǎo)致應(yīng)收賬款管理本錢增大的可能性，以及由于賒銷政策的改變導(dǎo)致實際回收期與預(yù)期回收的偏離等。應(yīng)收賬款變現(xiàn)風(fēng)險可以通過應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率來定量分析，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=營業(yè)收入凈額/應(yīng)收賬款平均余額。根據(jù)公司歷年數(shù)據(jù)結(jié)合同行業(yè)數(shù)據(jù)衡量出應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的合理區(qū)間，如果出現(xiàn)低于區(qū)間值的情況，就要做出預(yù)警分析。應(yīng)收賬款變現(xiàn)風(fēng)險的定性分析要通過應(yīng)收賬款賬齡分析來進行。DL公司銷售合同期限一般集中在1年，其中，第一年應(yīng)收回合同金額的70-80%，剩余20-30%作為尾款和質(zhì)保金在第二年收回。因此，應(yīng)收賬款的賬齡大多應(yīng)集中在1年以內(nèi)，如遇工程延期等特殊問題可能出現(xiàn)2年，但如果應(yīng)收賬款的賬齡在2年以上，就要分析原因并評估賬款回收的可能性。三、營運資金被占用的風(fēng)險：指企業(yè)將營運資金用于對外投資或購置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長