高級(jí)人力資源管理師之

案例分析課程

曲徑通幽峰回路轉(zhuǎn)高級(jí)人力資源管理師考綱人力資源規(guī)劃鑒定模塊大綱

根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，比較競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng) 上同類企業(yè)組織能力的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而提出人力資源戰(zhàn)略規(guī) 劃，提升組織能力，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的方案。

根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃實(shí)施過程情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，提出優(yōu) 化和改進(jìn)規(guī)劃的措施。

根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)提出改革和創(chuàng)新人力資源管理 體制的系統(tǒng)思路，并且能夠指導(dǎo)部下制定具體的管理方法。

根據(jù)人力資源發(fā)展要求，提出和審核人力資源管理費(fèi)用預(yù)算， 實(shí)施運(yùn)作過程中的管理。招聘與配置模塊鑒定大綱

招聘戰(zhàn)略的制定。勝任特征模型構(gòu)建和崗位勝任特征的概念和 種類，確立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

提出吸引各類人才的策略，設(shè)計(jì)中高級(jí)人才招聘方案。提出中 高級(jí)人才的錄用建議。

心理測(cè)試的特點(diǎn)、類型與衡量標(biāo)準(zhǔn)、公文筐測(cè)試的內(nèi)涵和測(cè)試 要素，運(yùn)用心理測(cè)試、公文筐測(cè)試等方法選拔中高級(jí)專門人才。

招聘與配置的發(fā)展趨勢(shì)。培訓(xùn)與開發(fā)模塊鑒定大綱

根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求，設(shè)計(jì)培訓(xùn)系統(tǒng)，結(jié)合人才開發(fā)的內(nèi) 在要求。

根據(jù)企業(yè)文化和價(jià)值觀的建設(shè)要求，運(yùn)用創(chuàng)新思維的方法，進(jìn) 行創(chuàng)新思維的訓(xùn)練，提高員工創(chuàng)新思維的能力。

設(shè)計(jì)培訓(xùn)效果評(píng)估的方案和工具，促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化。

根據(jù)職業(yè)生涯規(guī)劃的含義、內(nèi)容、各個(gè)階段的特征。對(duì)員工職 業(yè)生涯作出規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求對(duì)員工生涯周期進(jìn)行管理。 構(gòu)建完善培訓(xùn)體系，進(jìn)行員工職業(yè)生涯開發(fā)?？?jī)效管理模塊鑒定大綱

根據(jù)績(jī)效管理的基本原則和原理，進(jìn)行績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，并 且監(jiān)控檢查績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行情況。

績(jī)效管理的診斷。根據(jù)實(shí)施多維度反饋評(píng)價(jià)的基本方法，采用多 種方法實(shí)施多維度反饋評(píng)價(jià)。

績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與平衡記分卡。進(jìn)行平衡記分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體 系的設(shè)計(jì)，制定平衡記分卡的實(shí)施計(jì)劃。薪酬福利模塊鑒定大綱

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和人力資源規(guī)劃的要求，建立企業(yè)薪酬管理 體系，并根據(jù)市場(chǎng)上薪酬變化，提出戰(zhàn)略性薪酬管理的改進(jìn)方 法。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬體系的原則，在企業(yè)不同發(fā)展階段提出具 體的薪酬策略。

設(shè)計(jì)和組織市場(chǎng)薪酬調(diào)查活動(dòng)，為企業(yè)提供及時(shí)信息，為解決 在人力資源發(fā)展和保留骨干方面的問題提供指導(dǎo)建議。

根據(jù)年度人力資源規(guī)劃，提出人力資源管理費(fèi)用預(yù)算。勞動(dòng)關(guān)系模塊鑒定大綱

根據(jù)國(guó)家政策和法規(guī)的要求，及時(shí)審核企業(yè)勞動(dòng)合同和各類專 項(xiàng)協(xié)議書，組織修訂企業(yè)人力資源管理的各項(xiàng)制度

運(yùn)用各種方式進(jìn)行集體協(xié)商，處理和防止重大爭(zhēng)議事件，采取 措施化解矛盾

以人力資源專業(yè)管理者身份指導(dǎo)企業(yè)管理者協(xié)調(diào)化解日常工作 中的勞動(dòng)爭(zhēng)議

根據(jù)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的要求，制定并實(shí)施員工援助計(jì)劃，進(jìn)行員 工壓力管理，推行民主溝通和投訴制度戰(zhàn)略人力資源管理模塊鑒定大綱

靈活協(xié)助企業(yè)組織變革

供給導(dǎo)向轉(zhuǎn)向需求導(dǎo)向

人力資源管理角色多元化發(fā)展案例分析和項(xiàng)目策劃按學(xué)習(xí)功能劃分案例一般可分為：“描述／評(píng)審型”案例（如案例透析集中所提供的）該類型的案例一般是介紹某一事件的全過程，提供的背景資料中有現(xiàn)成的方案與計(jì)劃，分析時(shí)既要點(diǎn)出其長(zhǎng)處與高招，同時(shí)也要點(diǎn)明其疏漏與不足，并且還要求以所學(xué)的理論作為論證依據(jù)陳述其評(píng)價(jià)的理由。對(duì)該類案例進(jìn)行分析時(shí)，一般是只評(píng)價(jià)到方案擬定好為止，不敘述執(zhí)行結(jié)果，更不加總結(jié)與評(píng)價(jià)?！胺治觯瘑栴}型”案例（如考試鑒定時(shí)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)）該類案例一般在提供的背景描述中隱含有一定的問題，分析者首先要把這些問題發(fā)掘出來(lái)，分清主次，探究原因，擬定對(duì)策，最后作決定。進(jìn)行分析時(shí)，應(yīng)注意以下特點(diǎn)

對(duì)案例進(jìn)行分析時(shí)，應(yīng)注意以下特點(diǎn)：多因素的環(huán)境多角度分析多方案的結(jié)果分析案例時(shí)，應(yīng)當(dāng)把握以下兩個(gè)觀察事物的基本角度：

當(dāng)事者的視角總經(jīng)理視角（決策者視角）書面分析時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)

要有個(gè)人的見解文字表達(dá)要開門見山，思路清晰、邏輯性強(qiáng)提出的建議要有特色要重視方案實(shí)施的步驟和可操作性如果有假設(shè)前提，需要對(duì)虛擬的條件作說明

分析前要反復(fù)思索這樣幾個(gè)問題：你認(rèn)為案例中的關(guān)鍵問題或主要矛盾是什么？這是一個(gè)什么類型的案例？該案例與所學(xué)課程中哪些內(nèi)容有關(guān)？分析這個(gè)案例欲達(dá)到什么目的？除了案例的提示外，該案例是否還有一些隱含的重要問題？

對(duì)上述三個(gè)問題應(yīng)聯(lián)系起來(lái)考慮，不要孤立地只想其中的某一個(gè)問題。在思考問題的過程中不斷地試圖回答它們，直到弄清案例的目的和關(guān)鍵問題。抓住要害，就能綱舉目張。

項(xiàng)目策劃與案例分析案例是策劃的基礎(chǔ)

策劃基礎(chǔ)是讀懂案例策劃過程

來(lái)源于HR的理論得之于自己的實(shí)際工作體驗(yàn)表現(xiàn)出對(duì)某個(gè)領(lǐng)域問題的思考

文字是策劃能力的外包裝

觀點(diǎn)則體現(xiàn)答題者技能的高低問題或策劃要求是開門的鑰匙

問題或策劃要求是結(jié)果導(dǎo)向的搜索引擎是您判斷出題者所要答案的聚焦手段

闡明選題的背景和選題的意義

說明在工作中引發(fā)該問題/方案的原因

問題/經(jīng)驗(yàn)出現(xiàn)的環(huán)境和條件

解決該問題后能起什么作用審卷者關(guān)注什么？

案例描述了什么樣的問題？涵蓋哪些內(nèi)容？作者對(duì)闡述與論證的案例有何認(rèn)識(shí)？贊同之處或質(zhì)疑之點(diǎn)在哪里？從分析者的角度看案例包括了哪些組成部分？

內(nèi)容表述中凸顯了什么問題？描述的細(xì)節(jié)引發(fā)你什么思考？你的解決方案與案例之間的邏輯關(guān)系如何？實(shí)操練習(xí)2010年9月份的項(xiàng)目策劃試題一

某集團(tuán)公司發(fā)展新開廠，是按照核心廠為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行復(fù)制，包括管理人員和技術(shù)人員也是由集團(tuán)委派，新開廠發(fā)現(xiàn)管理和技術(shù)都跟不上需求。員工分為正式工和臨時(shí)工，正式工都是廠里的老員工。工資等級(jí)為50級(jí)，每級(jí)差16元，除了工資外，還有各類津貼和獎(jiǎng)金，工資占的比重較大?？?jī)效考核只針對(duì)總監(jiān)和總經(jīng)理，不涉及下級(jí)員工?？己酥笜?biāo)由公司和總監(jiān)協(xié)商決定，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，各部門之間也沒有關(guān)聯(lián)?？己酥笜?biāo)注重量化，設(shè)立20個(gè)指標(biāo)，但沒有重點(diǎn)?？己藳]有計(jì)劃、沒有事后反饋面談。 總監(jiān)每個(gè)季度考核一次，采用上級(jí)、同事、下屬、客戶、考核辦公室綜合評(píng)價(jià)的360度考核辦法，對(duì)總監(jiān)進(jìn)行季度考核，造成總監(jiān)工作中畏首畏尾。請(qǐng)問：

1、該公司有什么問題？

2、請(qǐng)你提出人力資源改進(jìn)建議？

有效的薪酬管理應(yīng)該本著對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)具有具有公平性，對(duì)員工要具有激勵(lì)性，同時(shí)還要遵循成本控制性?？?jī)效考核是一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)。評(píng)估之后，對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)估意見的反饋是很重要的，因?yàn)檫M(jìn)行績(jī)效考核的一個(gè)主要目的就是：改進(jìn)績(jī)效。

基于以上的幾項(xiàng)原則。這家集團(tuán)企業(yè)在新開廠的管理中存在以下幾個(gè)問題：1、在薪酬管理方面：

(1)不符合薪酬管理中的激勵(lì)原則：薪酬等級(jí)太多,等級(jí)為50級(jí)，級(jí)差太小,每級(jí)差為16元，且工資占的比重較大。

(2)不符合薪酬管理中的對(duì)內(nèi)公平性原則：用工方式的不同會(huì)在薪酬構(gòu)成存在差異，就會(huì)出現(xiàn)同工不同酬的現(xiàn)象。2、在績(jī)效考核方面：（1）缺乏有效的工作分析作基礎(chǔ)，前期準(zhǔn)備工作不充分，KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化水平不高，隨意性大：考核指標(biāo)由公司和總監(jiān)協(xié)商決定，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，各部門之間也沒有關(guān)聯(lián)；（2）考核面太窄：整個(gè)績(jī)效考核只針對(duì)總監(jiān)和總經(jīng)理，不涉及其他管理人員。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過目標(biāo)責(zé)任體系和組織結(jié)構(gòu)體系分解到各個(gè)事業(yè)單元，與對(duì)應(yīng)的責(zé)任人掛鉤，而不是只在最高領(lǐng)導(dǎo)層面。（3）把考核當(dāng)成是一件孤立的事件，缺少溝通方式：沒有事后反饋面談?？?jī)效面談是由考核者與被考核者之間為明確本期考核結(jié)果，幫助被考核者總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，找出不足，與被考核者共同確定下期績(jī)效目標(biāo)的過程。（4）考核周期過短：作為對(duì)高層管理者的考核周期，三個(gè)月作為一個(gè)考核期有點(diǎn)偏短，因?yàn)樗麄兊墓ぷ骺?jī)效在短期內(nèi)不能得到全部的體現(xiàn)。改進(jìn)方案：（1）要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展運(yùn)營(yíng)情況，重新進(jìn)行崗位分析和崗位設(shè)置，根據(jù)崗位設(shè)置和崗位分析確定崗位工資，達(dá)到員工基本薪資上的公平性。并可采用寬幅薪酬制來(lái)減少薪酬等級(jí)多，級(jí)差小的弊端，采用寬幅薪酬制，在同一崗位可根據(jù)員工的績(jī)效，適時(shí)地調(diào)整員工的工資，達(dá)到激勵(lì)員工的作用。（2）要設(shè)置合理的績(jī)效管理考核體系。根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求，企業(yè)高層達(dá)成共識(shí)，由人力資源部從人力資源戰(zhàn)略角度籌劃考核推進(jìn)工作，與各部門就考核的方式、方法、內(nèi)容、指標(biāo)進(jìn)行溝通，達(dá)成共識(shí)。人力資源部落實(shí)考核實(shí)施方案，進(jìn)行全員培訓(xùn)，讓全體員工理解并參與考核。不同層面設(shè)立不同的考核指標(biāo)，對(duì)于普通員工要注重業(yè)績(jī)考核，而對(duì)于總監(jiān)、總經(jīng)理要注重崗位勝任能力考核，并且考核的時(shí)間下限為半年，上線為一年。2010年9月份的項(xiàng)目策劃試題二

普濟(jì)醫(yī)院是一家三級(jí)醫(yī)院，。。。 近年醫(yī)院的硬件設(shè)施得到很大的改善，但還是沿用老事業(yè)單位的管理理念、管理模式，在醫(yī)療制度改革，醫(yī)療模式轉(zhuǎn)變等新形式下，醫(yī)院進(jìn)行改革的呼聲越來(lái)越大，沒有科學(xué)的醫(yī)務(wù)流程，崗位職責(zé)不明確，工作量分工不均，輔助部門不協(xié)作，醫(yī)院職工對(duì)自己部門和個(gè)人的工資獎(jiǎng)金分配都不滿意，護(hù)士部分的工資水平明顯低于同區(qū)的其他醫(yī)院，此外，由于本地區(qū)其他民營(yíng)醫(yī)院、外資醫(yī)院也進(jìn)入，對(duì)醫(yī)院人才保留造成了威脅，老的優(yōu)秀醫(yī)生很多即將退休，后備人才跟不上，有青黃不接的危險(xiǎn)。問題：

1、分析醫(yī)院存在那里問題？

2、作為人力總監(jiān)怎么解決問題？答題思路：第二題由于同學(xué)復(fù)原出來(lái)的題意有了，但是內(nèi)容不詳盡，所以如果讓我根據(jù)現(xiàn)在給出的資料來(lái)回答這些問題時(shí)，我會(huì)把問題的落腳點(diǎn)在：人力資源規(guī)劃模塊（部門職責(zé)和工作分析的缺乏）；薪酬福利模塊：薪酬策略和它的競(jìng)爭(zhēng)力（上一題是圍繞薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬的激勵(lì)原則）；人才培養(yǎng)機(jī)制和接班人培訓(xùn)方面（外部招聘和內(nèi)部的人才留用職業(yè)生涯規(guī)劃上）1、在人力資源規(guī)劃方面缺乏清晰的部門職責(zé)和崗位工作分析；體現(xiàn)在沒有科學(xué)的醫(yī)務(wù)流程，崗位職責(zé)不明確，工作量分工不均、輔助部門不協(xié)作；2、在薪酬方面缺乏對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性和對(duì)內(nèi)的公平性：護(hù)士部分的工資水平明顯低于同區(qū)的其他醫(yī)院和現(xiàn)在醫(yī)院職工對(duì)自己部門和個(gè)人的工資獎(jiǎng)金分配都不滿意；3、人才保留和培養(yǎng)計(jì)劃的機(jī)制匱乏：由于本地區(qū)其他民營(yíng)醫(yī)院、外資醫(yī)院也進(jìn)入，對(duì)醫(yī)院人才保留造成了威脅，老的優(yōu)秀醫(yī)生很多即將退休，后備人才跟不上，有青黃不接的危險(xiǎn)。解決方案：1、首先要從人力資源規(guī)劃方面入手，改變現(xiàn)在醫(yī)院沿用老舊的管理模式和工作流程，根據(jù)現(xiàn)有的醫(yī)療體制下的改革要求，對(duì)醫(yī)院的部門職責(zé)和部門配置進(jìn)行優(yōu)化和完善；2、對(duì)崗位做一個(gè)全面的梳理，通過對(duì)工作輸入、轉(zhuǎn)換過程、輸出、關(guān)聯(lián)特征和工作資源、環(huán)境背景等的分析，形成工作分析的結(jié)果——職務(wù)規(guī)范，從而使醫(yī)院能夠改善管理效率，并對(duì)人力資源管理的其他模塊工作提供有力的支持；3、在工作分析和崗位評(píng)估的基礎(chǔ)上，進(jìn)行外部薪酬調(diào)研，并在所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，根據(jù)醫(yī)院自身的發(fā)展要求確定合理的薪酬策略，充分體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性和公平性；4、建立人才培養(yǎng)和保留機(jī)制，在部門設(shè)置和工作分析的基礎(chǔ)上，確定人才培養(yǎng)方向，在對(duì)人員考核的基礎(chǔ)上選擇合適人才的選拔，通過有效地薪酬管理，把好的人才保留下來(lái)，并同時(shí)要注意通過外部途徑招募到合適的優(yōu)秀人才，既為醫(yī)院補(bǔ)充了“新鮮血液”，又可以在現(xiàn)有醫(yī)務(wù)人員中通過健康的競(jìng)爭(zhēng)讓整體醫(yī)務(wù)人員的水更上一層樓。2010年9月份的項(xiàng)目策劃試題三

歌伍公司收購(gòu)了一家日本企業(yè)，同時(shí)引進(jìn)了該國(guó)的高級(jí)設(shè)備，為了能夠高效的運(yùn)行該設(shè)備，公司招聘錄用了10名技術(shù)人員，并決定派他們出國(guó)培訓(xùn)，為期1年。 雙方簽訂了《培訓(xùn)協(xié)議》，包括培訓(xùn)形式為上崗輪訓(xùn)，設(shè)定了3年的服務(wù)期，如果提前離職要按未服務(wù)期限來(lái)支付賠償。培訓(xùn)期間，公司支付了外派待遇，還包括各種補(bǔ)貼。1年后，這批技術(shù)人員回國(guó)，每個(gè)人都交了一篇培訓(xùn)總結(jié)。公司給他們升職加薪，并在簽收的通知中再次明確了要他們服務(wù)滿3年。

2個(gè)月后一名技術(shù)人員提出離職，公司要求其支付20萬(wàn)的賠償，雙方協(xié)商未果，公司申請(qǐng)勞動(dòng)仲裁。請(qǐng)問：

1、公司是否能夠獲得支持，為什么？

2、從這件事中你獲得什么啟發(fā)？請(qǐng)談?wù)勅绾巫龊门嘤?xùn)管理？答題思路：一、《勞動(dòng)合同法》中相關(guān)規(guī)定，用人企業(yè)與員工就專項(xiàng)培訓(xùn)簽定了服務(wù)期協(xié)議，員工違反服務(wù)期約定的應(yīng)當(dāng)按照約定向用人單位支付違約金。違約金的數(shù)額不得超過用人單位提供的培訓(xùn)費(fèi)用。用人單位要求勞動(dòng)者支付的違約金不得超過服務(wù)期尚未履行部分所應(yīng)分?jǐn)偟呐嘤?xùn)費(fèi)用，且支付的培養(yǎng)費(fèi)用還需有憑證作為依據(jù)。因此歌伍公司申請(qǐng)仲裁能獲得支持，但20萬(wàn)的賠償金額是否合理應(yīng)當(dāng)按上述依據(jù)核算。二、