績(jī)效管理

（第3版）方振邦

冉景亮編著績(jī)效管理工具

第2章五類績(jī)效管理工具根據(jù)是否以戰(zhàn)略為導(dǎo)向以及是否含有目標(biāo)兩個(gè)特征，可以將績(jī)效管理工具劃分為目標(biāo)管理、目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果、標(biāo)桿管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和平衡計(jì)分卡五類。四種工具對(duì)比目標(biāo)管理、目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以及平衡計(jì)分卡是應(yīng)用非常普遍的系統(tǒng)性績(jī)效管理工具。項(xiàng)目目標(biāo)管理目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡年代20世紀(jì)50年代20世紀(jì)70年代20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代性質(zhì)管理思想重視工作與人的結(jié)合明確、追蹤目標(biāo)及完成情況將戰(zhàn)略與目標(biāo)結(jié)合指標(biāo)分解的工具與方法將戰(zhàn)略與考核指標(biāo)結(jié)合集大成的理論體系將戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理有機(jī)結(jié)合對(duì)象個(gè)人組織、群體、個(gè)人組織、群體、個(gè)人組織、群體、個(gè)人特征員工參與管理體現(xiàn)“我想做”自我管理與自我控制戰(zhàn)略導(dǎo)向員工自我驅(qū)動(dòng)強(qiáng)調(diào)聚焦、協(xié)同以及創(chuàng)新戰(zhàn)略導(dǎo)向指標(biāo)的承接與分解指標(biāo)層層分解、層層支撐戰(zhàn)略導(dǎo)向目標(biāo)的共享與分享，承接與分解強(qiáng)調(diào)因果關(guān)系、平衡關(guān)注點(diǎn)管理、考核（關(guān)注結(jié)果）管理、提升（關(guān)注過程和結(jié)果）考核、管理（關(guān)注結(jié)果）管理、考核（關(guān)注過程和結(jié)果）構(gòu)成要素目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值使命、核心價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)、關(guān)鍵結(jié)果戰(zhàn)略關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵績(jī)效要素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)使命、核心價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略客戶價(jià)值主張、四個(gè)層面目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案指標(biāo)設(shè)計(jì)根據(jù)組織目標(biāo)，由上下級(jí)協(xié)商確定結(jié)合自上而下的戰(zhàn)略引導(dǎo)和自下而上的自主設(shè)計(jì)根據(jù)戰(zhàn)略，自上而下層層分解根據(jù)使命、核心價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略、客戶價(jià)值主張等，依據(jù)目標(biāo)分層分別制定關(guān)系指標(biāo)之間相互獨(dú)立，彼此沒有關(guān)聯(lián)性目標(biāo)之間沒有邏輯關(guān)系，導(dǎo)致指標(biāo)之間沒有關(guān)聯(lián)性關(guān)鍵成功領(lǐng)域之間沒有邏輯關(guān)系，導(dǎo)致指標(biāo)之間沒有關(guān)聯(lián)性目標(biāo)的因果關(guān)系導(dǎo)致四個(gè)層面的指標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)性類型側(cè)重定量指標(biāo)強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)無前置指標(biāo)和滯后指標(biāo)之分強(qiáng)調(diào)客觀指標(biāo)有前置指標(biāo)和滯后指標(biāo)之分客觀指標(biāo)、主觀指標(biāo)目錄01目標(biāo)管理02標(biāo)桿管理03關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)04平衡計(jì)分卡05目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果一、目標(biāo)管理概述德魯克認(rèn)為，所謂目標(biāo)管理是一種程序或過程，它使組織中的上下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。（一）目標(biāo)管理的內(nèi)涵一、目標(biāo)管理概述1.目標(biāo)管理是一種基本原則3.目標(biāo)管理是一種管理哲學(xué)（二）目標(biāo)管理的特點(diǎn)2.目標(biāo)管理是一種責(zé)任一、目標(biāo)管理概述（三）目標(biāo)管理理論的理論基礎(chǔ)1.科學(xué)管理理論對(duì)目標(biāo)管理理論的貢獻(xiàn)（三）目標(biāo)管理理論的理論基礎(chǔ)2.管理過程理論對(duì)目標(biāo)管理理論的貢獻(xiàn)3.人際關(guān)系理論對(duì)目標(biāo)管理理論的貢獻(xiàn)泰勒認(rèn)為，現(xiàn)代科學(xué)管理中最突出的要素是任務(wù)觀念。管理過程理論側(cè)重于對(duì)管理過程的研究，與科學(xué)管理理論側(cè)重于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率不同，它著重研究組織職能。人際關(guān)系理論對(duì)目標(biāo)管理理論具有直接影響，其中很多觀點(diǎn)為目標(biāo)管理體系的形成提供了一個(gè)基本框架。二、目標(biāo)管理的實(shí)施1.計(jì)劃目標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)就是建立每位被評(píng)價(jià)者所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。2.實(shí)施目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)就是對(duì)計(jì)劃實(shí)施的監(jiān)控,它可保證制訂的計(jì)劃按預(yù)想的步驟進(jìn)行,掌握計(jì)劃進(jìn)度,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。應(yīng)及時(shí)采取適當(dāng)?shù)某C正行動(dòng),如有必要還可對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修改。3.評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)價(jià)結(jié)果是指將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較。4.反饋反饋就是管理者與員工一起回顧整個(gè)周期,對(duì)預(yù)期目標(biāo)的達(dá)成及其進(jìn)度進(jìn)行討論,從而為制定下一績(jī)效周期的目標(biāo)及戰(zhàn)略制定或戰(zhàn)略調(diào)整做好準(zhǔn)備。（一）目標(biāo)管理的實(shí)施步驟二、目標(biāo)管理的實(shí)施選擇最有效的管理風(fēng)格進(jìn)行及時(shí)的工作反饋制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)03做到組織層次分明020104（二）目標(biāo)管理成功實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)三、對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)2.有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)3.有利于改進(jìn)管理方式和改善組織氛圍1.重視激發(fā)員工內(nèi)在潛力（一）目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)三、對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)4.容易導(dǎo)致短視行為3.目標(biāo)及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)難以確定（二）目標(biāo)管理的不足1.對(duì)目標(biāo)管理人性假設(shè)的質(zhì)疑2.實(shí)施目標(biāo)管理的成本過高目錄01目標(biāo)管理02標(biāo)桿管理03關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)04平衡計(jì)分卡05目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果一、標(biāo)桿管理概述標(biāo)桿管理是通過不斷尋找和研究同行業(yè)一流企業(yè)的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使本企業(yè)不斷得到改進(jìn)，成為或趕超一流企業(yè)，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過程。（一）標(biāo)桿管理的內(nèi)涵一、標(biāo)桿管理概述（4）流程標(biāo)桿管理。（3）職能標(biāo)桿管理。（2）競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理。（1）內(nèi)部標(biāo)桿管理。（二）標(biāo)桿管理的類型一、標(biāo)桿管理概述績(jī)效比較和超越貫穿整個(gè)標(biāo)桿管理的始終。（三）標(biāo)桿管理的特點(diǎn)標(biāo)桿通常是最佳實(shí)踐或者最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。二、標(biāo)桿管理的實(shí)施第一步確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。第二步確定比較目標(biāo)。第三步收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿。第五步評(píng)價(jià)與提高。第四步系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。三、對(duì)標(biāo)桿管理的評(píng)價(jià)（一）標(biāo)桿管理的優(yōu)點(diǎn)第一，標(biāo)桿管理有助于改善績(jī)效。第二，標(biāo)桿管理有助于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。第三，標(biāo)桿管理有助于建立學(xué)習(xí)型組織。三、對(duì)標(biāo)桿管理的評(píng)價(jià)標(biāo)桿管理是一種片段式的、漸進(jìn)的績(jī)效管理工具，所有的業(yè)務(wù)、環(huán)節(jié)和具體的工作都可以作為比較的對(duì)象，都能夠?qū)嵤?biāo)桿管理。（二）標(biāo)桿管理的不足很多組織在實(shí)施標(biāo)桿管理的時(shí)候，不能從整體最優(yōu)的角度出發(fā)實(shí)施標(biāo)桿超越。目錄01目標(biāo)管理02標(biāo)桿管理03關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)04平衡計(jì)分卡05目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)概述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是指組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的用以衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵性指標(biāo)體系。

（一）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)涵關(guān)鍵成功領(lǐng)域、關(guān)鍵績(jī)效要素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)始終保持戰(zhàn)略導(dǎo)向性。一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)概述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵性指標(biāo)體系。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)反映的是最能有效影響組織價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)的是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的可衡量的績(jī)效指標(biāo)體系。

（一）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)涵一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)概述1.按照關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層次劃分根據(jù)指標(biāo)性質(zhì)的不同,可以將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、服務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)。2.按照關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的指標(biāo)性質(zhì)劃分與績(jī)效分為組織績(jī)效、部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效一樣,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系也可以按照層次的差別分為組織關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)三個(gè)層次。（二）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類型一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)概述(二）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類型關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)類型目標(biāo)范例作用財(cái)務(wù)指標(biāo)側(cè)重與公司會(huì)計(jì)職責(zé)一致的價(jià)值創(chuàng)造公司投資資本回報(bào)業(yè)務(wù)單元損益確保創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值經(jīng)營指標(biāo)側(cè)重在日常經(jīng)營運(yùn)作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)輔助流程中創(chuàng)造價(jià)值新產(chǎn)品收入占總收入的份額細(xì)分市場(chǎng)的份額新渠道的收入份額確保短期和長期的側(cè)重點(diǎn)服務(wù)指標(biāo)提供客戶對(duì)公司經(jīng)營注意度/滿意度的看法客戶滿意度指數(shù)確保短期和長期的側(cè)重點(diǎn)管理指標(biāo)培養(yǎng)與保留人才員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率員工培訓(xùn)與發(fā)展對(duì)公司業(yè)績(jī)進(jìn)行內(nèi)部和外部評(píng)價(jià)一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)概述（三）基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，通常是以組織關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為主體，以其他績(jī)效指標(biāo)為補(bǔ)充。二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的建立建立一個(gè)完整的基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)體系通常包含如下六個(gè)步驟：確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域，確定關(guān)鍵績(jī)效要素，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，構(gòu)建組織關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫，確定部門KPI和PI，以及確定個(gè)人KPI和PI。二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的建立（一）確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域一是這個(gè)組織為什么會(huì)取得成功，成功依靠的是什么。二是在過去的成功因素中，哪些能夠使組織在未來持續(xù)獲得成功，哪些會(huì)成為組織成功的障礙。三是組織未來追求的目標(biāo)是什么，未來成功的關(guān)鍵因素是什么。二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的建立（二）確定關(guān)鍵績(jī)效要素第一，每個(gè)關(guān)鍵成功領(lǐng)域包含的內(nèi)容是什么。第二，如何保證在該領(lǐng)域獲得成功。第三，在該領(lǐng)域成功所需的關(guān)鍵措施和手段是什么。第四，在該領(lǐng)域成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么。二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的建立指標(biāo)的有效性。指標(biāo)的重要性。指標(biāo)的可操作性。（三）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（四）構(gòu)建組織關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的建立關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵績(jī)效要素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵績(jī)效要素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)優(yōu)秀制造質(zhì)量控制來料批次通過率客戶服務(wù)響應(yīng)速度服務(wù)態(tài)度次品廢品減少率問題及時(shí)答復(fù)率成本單位產(chǎn)值費(fèi)用降低率主動(dòng)服務(wù)客戶拜訪計(jì)劃完成率交貨準(zhǔn)時(shí)交貨率客戶拜訪效率市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)份額目標(biāo)市場(chǎng)占有率產(chǎn)品售后調(diào)查及時(shí)性銷售增長率服務(wù)質(zhì)量質(zhì)量問題處理及時(shí)性銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性銷售計(jì)劃完成率質(zhì)量問題處理成本貨款回收率利潤與增長資產(chǎn)管理資產(chǎn)負(fù)債率業(yè)務(wù)拓展效率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率技術(shù)支持新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃完成率存貨周轉(zhuǎn)率新產(chǎn)品立項(xiàng)數(shù)凈資產(chǎn)收益率核心技術(shù)的地位設(shè)備維修平均時(shí)間利潤銷售利潤率與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品對(duì)比分析成本費(fèi)用利潤率國產(chǎn)化國產(chǎn)化的費(fèi)用節(jié)約率銷售毛利率國產(chǎn)化率人力資源員工滿意度員工滿意度綜合指數(shù)員工開發(fā)優(yōu)秀員工流動(dòng)性績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃完成率二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的建立

（五）確定部門KPI和PI二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的建立（六）確定個(gè)人KPI和PI三、指標(biāo)權(quán)重與員工責(zé)任一個(gè)崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的數(shù)量一般應(yīng)該控制在5~10個(gè)。指標(biāo)過少可能導(dǎo)致重要工作遭到忽略，指標(biāo)過多可能出現(xiàn)指標(biāo)重復(fù)現(xiàn)象，并且可能分散員工的注意力。每個(gè)指標(biāo)權(quán)重一般不高于30%，但也不能低于5%。指標(biāo)類型關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)單位權(quán)重目標(biāo)值完成情況最后得分財(cái)務(wù)指標(biāo)業(yè)務(wù)收入億元25%?經(jīng)營指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)資源利用率%5%?服務(wù)指標(biāo)服務(wù)對(duì)象滿意率%5%?管理指標(biāo)關(guān)鍵人員流失率%5%?三、指標(biāo)權(quán)重與員工責(zé)任關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重在不同層次管理者中的分配關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重在不同職能部門管理者中的分配四、對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的評(píng)價(jià)（2）推行基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效管理有利于組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的協(xié)調(diào)一致。（3）推行基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效管理有助于抓住關(guān)鍵工作。（1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性。（一）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)四、對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的評(píng)價(jià)（2）關(guān)鍵成功領(lǐng)域相對(duì)獨(dú)立，各個(gè)領(lǐng)域之間缺少明確的邏輯關(guān)系。（1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明確。（4）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)過多關(guān)注結(jié)果，忽視了對(duì)過程的監(jiān)控。（3）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的牽引方向不明確。（二）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的不足目錄01目標(biāo)管理02標(biāo)桿管理03關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)04平衡計(jì)分卡05目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果一、平衡計(jì)分卡的形成與演變1990年，研究機(jī)構(gòu)諾蘭諾頓資助了一個(gè)名為“未來的組織業(yè)績(jī)衡量”的研究項(xiàng)目，諾蘭諾頓的首席執(zhí)行官諾頓擔(dān)任該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，卡普蘭擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問。（一）平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生項(xiàng)目結(jié)束后，卡普蘭和諾頓總結(jié)了小組的研究成果，寫成了一篇論文《平衡計(jì)分卡——驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的衡量體系》，平衡計(jì)分卡正式問世。傳統(tǒng)績(jī)效衡量模式重財(cái)務(wù)指標(biāo)、輕非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這種模式的弊端在20世紀(jì)80年代日益明顯。一、平衡計(jì)分卡的形成與演變2.建立戰(zhàn)略中心型組織4.圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織3.繪制戰(zhàn)略地圖以描述戰(zhàn)略1.構(gòu)建平衡計(jì)分卡以衡量戰(zhàn)略5.連接戰(zhàn)略與運(yùn)營并對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施流程化管理（二）平衡計(jì)分卡的發(fā)展脈絡(luò)二、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能1.始終以戰(zhàn)略為核心3.強(qiáng)調(diào)有效平衡（一）平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)2.重視協(xié)調(diào)一致二、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能1.戰(zhàn)略管理工具3.管理溝通工具2.績(jī)效管理工具（二）平衡計(jì)分卡的功能定位三、平衡計(jì)分卡的框架與要素1.戰(zhàn)略地圖的框架及邏輯結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略地圖的框架（一）戰(zhàn)略地圖的框架三、平衡計(jì)分卡的框架與要素（一）戰(zhàn)略地圖的框架1.戰(zhàn)略地圖的框架及邏輯結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略地圖四個(gè)層面之間的關(guān)系三、平衡計(jì)分卡的框架與要素（一）戰(zhàn)略地圖的框架1.戰(zhàn)略地圖的框架及邏輯結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略地圖四個(gè)層面回答的四個(gè)問題三、平衡計(jì)分卡的框架與要素（一）戰(zhàn)略地圖的框架2.戰(zhàn)略地圖的通用模板三、平衡計(jì)分卡的框架與要素

1.使命和核心價(jià)值觀（二）戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成要素

（1）使命是指組織存在的根本價(jià)值和追求的終極目標(biāo)，回答了“組織為人類作出什么樣的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造什么樣的價(jià)值”這一首要問題。（2）核心價(jià)值觀是指組織中指導(dǎo)決策和行動(dòng)的永恒原則，回答了“組織長期奉守的堅(jiān)定信仰是什么”這一基本問題。三、平衡計(jì)分卡的框架與要素2.愿景和戰(zhàn)略（1）愿景是指組織的發(fā)展藍(lán)圖，反映了組織對(duì)未來的期望，回答了“組織的中長期目標(biāo)是什么”這一關(guān)鍵問題。（2）戰(zhàn)略是一種假設(shè)，是關(guān)于為或不為的選擇，是組織在認(rèn)識(shí)其經(jīng)營環(huán)境和實(shí)現(xiàn)使命過程中接受的顯著優(yōu)先權(quán)和優(yōu)先發(fā)展方向，描述了組織近一段時(shí)期內(nèi)要抓的重點(diǎn)工作及其實(shí)現(xiàn)路徑。（二）戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成要素三、平衡計(jì)分卡的框架與要素（二）戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成要素3.戰(zhàn)略地圖的四個(gè)層面（1）財(cái)務(wù)層面。財(cái)務(wù)層面用傳統(tǒng)財(cái)務(wù)術(shù)語（如投資報(bào)酬率、收入增長和單位成本等）描述戰(zhàn)略的有形成果，提供組織成功的最終定義（針對(duì)企業(yè)而言）。三、平衡計(jì)分卡的框架與要素（2）客戶層面?？蛻魧用嬗山M織在市場(chǎng)上的預(yù)期績(jī)效成果和驅(qū)動(dòng)績(jī)效達(dá)成的客戶價(jià)值主張構(gòu)成。預(yù)期績(jī)效成果代表了組織希望在既定的細(xì)分市場(chǎng)上取得的最終業(yè)績(jī)，通常表現(xiàn)為組織針對(duì)預(yù)期成長和獲利能力最大的目標(biāo)客戶群所確定的概括性目標(biāo)和指標(biāo)。3.戰(zhàn)略地圖的四個(gè)層面（二）戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成要素三、平衡計(jì)分卡的框架與要素客戶價(jià)值主張類型總成本最低產(chǎn)品領(lǐng)先全面客戶解決方案系統(tǒng)鎖定價(jià)值定位為客戶提供可靠的、及時(shí)的、低成本的、選擇有限的產(chǎn)品和服務(wù)為客戶提供高品質(zhì)的、領(lǐng)先的、選擇多樣化的產(chǎn)品和服務(wù)為客戶提供全面的、定制化的產(chǎn)品和周到的、持續(xù)的服務(wù)為客戶提供需要高額轉(zhuǎn)換成本的、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、服務(wù)或交流平臺(tái)差異化因素關(guān)注價(jià)格、時(shí)間、質(zhì)量、功能和品牌關(guān)注時(shí)間、功能和品牌關(guān)注服務(wù)、伙伴關(guān)系和品牌關(guān)注功能、服務(wù)、伙伴關(guān)系和品牌代表性企業(yè)豐田、松下電器、西南航空、戴爾、麥當(dāng)勞、沃爾瑪寶馬、奔馳、耐克、索尼、英特爾IBM、高盛、美孚石油微軟、蘋果、思科、eBay、黃頁、美國運(yùn)通、萬事達(dá)卡基本要求具有很強(qiáng)的成本控制能力，善于調(diào)查大眾消費(fèi)偏好具有很強(qiáng)的創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)能力，能快速將產(chǎn)品投入市場(chǎng)擅長客戶關(guān)系管理，強(qiáng)調(diào)同客戶建立長期的友好關(guān)系擁有專利、許可協(xié)議或?qū)Ｓ兄R(shí)，能夠創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)并持續(xù)創(chuàng)新（二）戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成要素四種通用的客戶價(jià)值主張三、平衡計(jì)分卡的框架與要素（二）戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成要素3.戰(zhàn)略地圖的四個(gè)層面（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面。流程是指一系列活動(dòng)的組合，這一組合接受各種投入要素，包括信息、資金、人員、技術(shù)等，最后產(chǎn)生客戶所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。三、平衡計(jì)分卡的框架與要素3.戰(zhàn)略地圖的四個(gè)層面（二）戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成要素（4）學(xué)習(xí)與成長層面。學(xué)習(xí)與成長層面描述了組織的無形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用。所謂無形資產(chǎn)是指沒有實(shí)物形態(tài)，但能被所有者占有、使用并帶來經(jīng)濟(jì)效益的非貨幣性長期資產(chǎn)。三、平衡計(jì)分卡的框架與要素層面目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案預(yù)算財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長（三）平衡計(jì)分卡的框架及構(gòu)成要素1.平衡計(jì)分卡的框架及邏輯關(guān)系（1）平衡計(jì)分卡的框架。三、平衡計(jì)分卡的框架與要素1.平衡計(jì)分卡的框架及邏輯關(guān)系（三）平衡計(jì)分卡的框架及構(gòu)成要素平衡計(jì)分卡的邏輯關(guān)系三、平衡計(jì)分卡的框架與要素（1）目標(biāo)及其類型。2.平衡計(jì)分卡的構(gòu)成要素（3）目標(biāo)值。（2）指標(biāo)及其類型。（4）行動(dòng)方案。

（三）平衡計(jì)分卡的框架及構(gòu)成要素（5）預(yù)算和責(zé)任制?；谄胶庥?jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程是一個(gè)六階段環(huán)形圖，依次為：開發(fā)戰(zhàn)略、詮釋戰(zhàn)略、協(xié)同組織、規(guī)劃運(yùn)營、監(jiān)控和學(xué)習(xí)、檢驗(yàn)與調(diào)整。四、基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程四、基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程（1）我們做的業(yè)務(wù)是什么，為什么？（3）我們?nèi)绾巫龅阶詈玫貐⑴c競(jìng)爭(zhēng)？（2）獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最關(guān)鍵因素是什么？（一）開發(fā)戰(zhàn)略四、基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程（2）我們應(yīng)該如何衡量戰(zhàn)略？（5）由誰來牽頭制定戰(zhàn)略？（4）我們?nèi)绾螢樾袆?dòng)方案配置資金？（1）我們應(yīng)如何描述戰(zhàn)略？（3）我們應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？（二）詮釋戰(zhàn)略四、基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程（三）協(xié)同組織（3）如何激勵(lì)員工幫助組織實(shí)施戰(zhàn)略？（2）如何實(shí)現(xiàn)支持單元與業(yè)務(wù)單元、組織層面的戰(zhàn)略協(xié)同？（1）如何確保組織的所有業(yè)務(wù)單元都理解戰(zhàn)略并達(dá)成一致？四、基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程

哪些業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行最關(guān)鍵？01（四）規(guī)劃運(yùn)營如何將戰(zhàn)略與運(yùn)營規(guī)劃、預(yù)算聯(lián)系起來？02四、基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程（五）監(jiān)控和學(xué)習(xí)（1）組織的運(yùn)營受控嗎？（2）戰(zhàn)略執(zhí)行有效嗎？四、基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程（六）檢驗(yàn)與調(diào)整運(yùn)營回顧會(huì)議、戰(zhàn)略回顧會(huì)議和戰(zhàn)略檢驗(yàn)與調(diào)整會(huì)議這三個(gè)結(jié)構(gòu)化會(huì)議有不同的頻率、定位、目的、信息要求、與會(huì)者、內(nèi)容和關(guān)注焦點(diǎn),并且通常分開進(jìn)行。項(xiàng)目運(yùn)營回顧會(huì)議戰(zhàn)略回顧會(huì)議戰(zhàn)略檢驗(yàn)與調(diào)整會(huì)議頻率每天/每周每月/每季度每季度/每年定位不質(zhì)疑且不回顧戰(zhàn)略不質(zhì)疑戰(zhàn)略的有效性審視戰(zhàn)略的有效性目的解決短期問題，促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)微調(diào)戰(zhàn)略，做中期調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整或轉(zhuǎn)型，修改或重新制定戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、運(yùn)營規(guī)劃信息要求儀表盤指標(biāo)、每周財(cái)務(wù)報(bào)表戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡、作業(yè)成本盈利報(bào)告、戰(zhàn)略分析報(bào)告、戰(zhàn)略調(diào)整或轉(zhuǎn)型預(yù)案與會(huì)者與會(huì)者來自同一部門、職能或流程小組高層管理團(tuán)隊(duì)/戰(zhàn)略主題負(fù)責(zé)人/戰(zhàn)略管理辦公室高層管理團(tuán)隊(duì)/戰(zhàn)略主題負(fù)責(zé)人/戰(zhàn)略管理辦公室/職能和規(guī)劃專家/業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人內(nèi)容探討運(yùn)營是否可控；監(jiān)控和管理短期財(cái)務(wù)及運(yùn)營績(jī)效探討戰(zhàn)略執(zhí)行得如何；監(jiān)控和管理戰(zhàn)略行動(dòng)方案及平衡計(jì)分卡探討戰(zhàn)略是否可行；評(píng)估戰(zhàn)略假設(shè)的因果關(guān)系是否有效關(guān)注焦點(diǎn)找出并解決運(yùn)營問題（銷售下滑、交付延遲、設(shè)備停機(jī)、供應(yīng)商問題）戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題，戰(zhàn)略行動(dòng)方案的進(jìn)展情況根據(jù)產(chǎn)品線和渠道的盈利性、變化的外部環(huán)境、出現(xiàn)的新戰(zhàn)略機(jī)會(huì)以及新的技術(shù)發(fā)展等，審視和調(diào)整戰(zhàn)略五、公共組織的平衡計(jì)分卡（一）公共組織平衡計(jì)分卡的總體介紹01公共組織應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任選擇一個(gè)長期性的使命目標(biāo)作為平衡計(jì)分卡的終極目標(biāo)，如減少貧困、消除種族歧視等。02公共組織需要拓展客戶的內(nèi)涵，根據(jù)既定戰(zhàn)略來識(shí)別并選擇真正的客戶，進(jìn)而提煉相應(yīng)的客戶層面目標(biāo)。03政府組織應(yīng)將平衡計(jì)分卡框架調(diào)整為包含實(shí)際成本、價(jià)值創(chuàng)造和合法性支持三個(gè)層面的框架。五、公共組織的平衡計(jì)分卡（二）我國政府組織的平衡計(jì)分卡1.地方黨委政府的戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡2.黨政工作部門的戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡五、公共組織的平衡計(jì)分卡（二）我國政府組織的平衡計(jì)分卡目錄01目標(biāo)管理02標(biāo)桿管理03關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)04平衡計(jì)分卡05目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果一、目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果概述（一）目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的起源與發(fā)展目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的理論來源主要有彼得·德魯克的目標(biāo)管理理論和埃德溫·洛克的目標(biāo)設(shè)置理論。一、目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果概述格魯夫援引德魯克的目標(biāo)管理，在英特爾公司推行“英特爾的目標(biāo)管理”。約翰·杜爾將目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果帶入谷歌，自此在谷歌內(nèi)部生根發(fā)芽。谷歌、領(lǐng)英、推特、YouTube、字節(jié)跳動(dòng)、百度等大量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)使用目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果。（一）目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的起源與發(fā)展一、目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果概述1.目標(biāo)的內(nèi)涵2.關(guān)鍵結(jié)果的內(nèi)涵（二）目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的內(nèi)涵目標(biāo)（objective，O）主要是為了回答“我們要干什么”這一問題。關(guān)鍵結(jié)果（keyresults，KR）是一種定量描述，用于檢查和監(jiān)控如何達(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，主要回答“我們?nèi)绾沃朗欠褚呀?jīng)達(dá)成目標(biāo)”這一問題。一、目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果概述（1）是一套嚴(yán)密的思考框架。（2）是組織內(nèi)持續(xù)的紀(jì)律要求。（3）能確保組織協(xié)同。（4）堅(jiān)持戰(zhàn)略聚焦。（5）關(guān)注可衡量的貢獻(xiàn)。（6