智慧物流與供應鏈基礎第八章

供應鏈協(xié)調(diào)《智慧物流與供應鏈基礎》8.1供應鏈失調(diào)與牛鞭效應8.2供應鏈協(xié)調(diào)的障礙因素與管理杠桿8.3目標不一致問題的協(xié)調(diào)8.4供應鏈合作伙伴關系第八章

供應鏈協(xié)調(diào)本章目標知識目標掌握供應鏈失調(diào)的主要原因。掌握牛鞭效應的概念、成因及其對經(jīng)營的負面影響。理解供應鏈協(xié)調(diào)的障礙，包括信息傳遞障礙、運營障礙、定價障礙、行為障礙和激勵障礙等，并掌握相應的管理杠桿。深入了解供應鏈中各個企業(yè)的目標不一致問題，包括如何解釋和如何解決。掌握供應鏈合作伙伴關系的基本概念、意義、基本類型，以及評價方法，其中需要重點掌握ABC成本法、層次分析法。根據(jù)自身實際情況，選擇性了解或掌握數(shù)據(jù)包絡分析法和TOPSIS法。技能訓練目標能根據(jù)實際情況選擇不同方法對企業(yè)供應鏈進行評估和優(yōu)化，提高供應鏈的效率和響應速度。通過課內(nèi)實踐，讓學生共同設計和實施供應鏈協(xié)調(diào)方案，培養(yǎng)其團隊合作、項目管理和溝通協(xié)調(diào)能力。能根據(jù)實際情況分析和識別供應鏈中出現(xiàn)的道德困境和社會責任問題，并提出改善或解決方案。通過模擬供應鏈協(xié)調(diào)的決策過程，提高學生的決策制定和執(zhí)行能力。素質(zhì)教育目標引導學生認識到供應鏈協(xié)調(diào)在企業(yè)經(jīng)營中的重要性，培養(yǎng)學生的整體意識和大局觀。融入跨文化和國際案例內(nèi)容，培養(yǎng)學生的國際視野和適應全球化供應鏈的能力。結合國內(nèi)外供應鏈發(fā)展的成功案例，培養(yǎng)學生的民族自豪感和歷史使命感。鼓勵學生從國家戰(zhàn)略高度思考供應鏈問題，提出符合國家利益和社會發(fā)展需要的創(chuàng)新方案。供應鏈協(xié)調(diào)有助于確保供應鏈上的每個成員都能夠采取提高總體利潤的措施，避免出現(xiàn)局部利潤提高而總體利潤受損的現(xiàn)象。供應鏈失調(diào)則會導致嚴重的牛鞭效應，使供應鏈整體利益受到損失。按照本書的邏輯結構體系，供應鏈協(xié)調(diào)能給顧客服務戰(zhàn)略提供強有力的支持。供應鏈協(xié)調(diào)的抓手就是網(wǎng)絡運輸、庫存、信息等實際運作方面的支持。因此，供應鏈協(xié)調(diào)處于物流與供應鏈管理體系的第一層。引言第一節(jié)討論供應鏈失調(diào)和牛鞭效應；第二節(jié)討論供應鏈失調(diào)的主要原因所造成的障礙因素以及解決這些問題的管理杠桿；第三節(jié)運用“委托-代理”理論對供應鏈上各節(jié)點企業(yè)的目標不一致性問題進行更深入的探討；第四節(jié)闡述供應鏈環(huán)境下的戰(zhàn)略合作伙伴關系。8.1供應鏈失調(diào)與牛鞭效應供應鏈失調(diào)與牛鞭效應供應鏈失調(diào)牛鞭效應供應鏈失調(diào)對經(jīng)營業(yè)績的影響一、供應鏈失調(diào)第一節(jié)第三節(jié)132123供應商供貨的不確定性生產(chǎn)過程的不確定性客戶需求的不確定性現(xiàn)代大型生產(chǎn)和物流系統(tǒng)日趨復雜，由此產(chǎn)生了復雜的供應鏈結構和復雜的產(chǎn)品物流形態(tài)。其中存在著各種形式的不確定性。一、供應鏈失調(diào)供應鏈失調(diào)的結果就會導致牛鞭效應(bullwhipeffect)，或稱長鞭效應，即“供應鏈需求波動放大效應”(demandamplification)。牛鞭效應的量化表述為：向供應商訂單量的需求波動(方差)要大于向最終消費者銷售量的波動(方差)，并且這種波動沿著供應鏈向上游不斷擴大。牛鞭效應(bullwhipeffect)二、牛鞭效應二、牛鞭效應二、牛鞭效應供應商關系管理是致力于實現(xiàn)與供應商建立和維持長久、緊密合作伙伴關系的管理理念。目的是加強企業(yè)與供應鏈上游企業(yè)的業(yè)務往來，通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢進行整合，供應商及其資源能夠更有效地參與到自己的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造甚至是投放市場的過程中，縮短產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和投放市場的周期，擴大市場需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實現(xiàn)雙贏。牛鞭效應源于以下幾個不確定因素：12345庫存管理和需求預測交貨周期批量訂貨價格波動經(jīng)濟波動與預期性訂貨二、牛鞭效應庫存管理和需求預測方法其中，dt和，分別為需求期望和標準差的估計值，該估計值的準確性和精度取決于預測方法是否正確運用以及觀察樣本的多少。z為安全系數(shù)，表現(xiàn)為保證供貨的概率。由此，供應鏈下游企業(yè)所采用的庫存管理和需求預測方法決定了庫存訂貨點的數(shù)量和時點，并影響到向上游企業(yè)發(fā)出的訂貨量。三、供應鏈失調(diào)對經(jīng)營業(yè)績的影響補給供貨期3生產(chǎn)成本1庫存成本2送貨進貨的勞力成本5產(chǎn)品的供給水平6運輸成本4供應鏈中的各種關系78.2供應鏈協(xié)調(diào)的障礙因素與管理杠桿供應鏈協(xié)調(diào)的障礙因素與管理杠桿供應鏈協(xié)調(diào)的障礙因素實現(xiàn)供應鏈協(xié)調(diào)的管理杠桿一、供應鏈協(xié)調(diào)的障礙因素信息傳遞障礙的概念信息傳遞障礙，是指由于供應鏈中各節(jié)點企業(yè)在制定決策時都以自身利益為主，使得需求信息在供應鏈上不同企業(yè)之間的傳遞過程中發(fā)生扭曲，從而導致供應鏈內(nèi)訂購量的變動性(variability)增加。信息傳遞障礙信息無法共享按照訂單而不是顧客需求進行預測一、供應鏈協(xié)調(diào)的障礙因素運營障礙補給供貨期延長定量配給和短缺之間的博弈大批量訂購一、供應鏈協(xié)調(diào)的障礙因素定價障礙價格波動批量折扣一、供應鏈協(xié)調(diào)的障礙因素行為障礙供應鏈中企業(yè)對局部局勢作出反應，未追溯根源供應鏈中企業(yè)互相推脫、關系敵意不能從自身行為汲取經(jīng)驗教訓，將問題歸咎于供應鏈伙伴供應鏈中企業(yè)從局部看待自身行為缺乏信任投機行為重復工作一、供應鏈協(xié)調(diào)的障礙因素設計激勵機制保證目標保持一致二、實現(xiàn)供應鏈協(xié)調(diào)的管理杠桿設計激勵機制保證目標保持一致010203協(xié)調(diào)定價將銷售人員的激勵依據(jù)由購入量變?yōu)槭鄢隽啃畔⒐蚕矶?、實現(xiàn)供應鏈協(xié)調(diào)的管理杠桿共享銷售量數(shù)據(jù)共享預測

與規(guī)劃數(shù)據(jù)單企業(yè)控制

的補給策略03共享庫存數(shù)據(jù)010204提高運營業(yè)績二、實現(xiàn)供應鏈協(xié)調(diào)的管理杠桿縮短補給供貨期010203減少批量規(guī)模以前期銷售量為基礎進行配置，限制投機設計定價策略，穩(wěn)定訂單規(guī)模二、實現(xiàn)供應鏈協(xié)調(diào)的管理杠桿數(shù)量折扣由批量折扣轉為總量折扣0102穩(wěn)定價格構建戰(zhàn)略伙伴關系與信任機制二、實現(xiàn)供應鏈協(xié)調(diào)的管理杠桿一旦在供應鏈中建立了戰(zhàn)略伙伴關系與信任機制，管理者便更容易采用上述杠桿來緩解牛鞭效應，實現(xiàn)供應鏈協(xié)調(diào)。各企業(yè)之間互相信任，共享準確信息，有助于降低成本，在供應鏈中實現(xiàn)供需平衡。良好的合作關系往往能降低供應鏈中各企業(yè)之間的交易成本。供應鏈中各企業(yè)通過提高彼此間的信任度，建立良好的合作關系，就可以避免因重復勞動造成的浪費。8.3目標不一致問題的協(xié)調(diào)目標不一致問題的協(xié)調(diào)如何理解供應鏈中存在目標不一致性解決目標不一致性問題的基本方法一、如何理解供應鏈中存在的目標不一致性一、如何理解供應鏈中存在的目標不一致性一、如何理解供應鏈中存在的目標不一致性設計不合理的激勵機制一、如何理解供應鏈中存在的目標不一致性企業(yè)之間企業(yè)內(nèi)部激勵機制的隱蔽要素一、如何理解供應鏈中存在的目標不一致性激勵機制的隱蔽要素一、如何理解供應鏈中存在的目標不一致性132123隱蔽行動（道德風險）契約前的私人信息契約后的私人信息（局部知識）委托—代理理論隱蔽行動隱蔽信息二、解決目標不一致性問題的基本方法基于契約的解決方法二、解決目標不一致性問題的基本方法緩和由隱蔽行動導致的目標不一致性1緩和由隱蔽信息導致的目標不一致性2基于信息的解決方法二、解決目標不一致性問題的基本方法通過衡量更多的結果變量來降低道德風險1減少契約前的私人信息2減少局部知識和重新分配決策制定權2基于信任的解決方法二、解決目標不一致性問題的基本方法中間商1關系型合同3良好的聲譽2想想還可能有什么方法？基于組織結構的解決方法實施后向垂直一體化。后向垂直一體化策略是指制造商自己負責供應鏈后期的銷售任務。例如，一些服裝、個人電腦產(chǎn)品和化妝品的制造商就在大型百貨商店中建立起自己的精品店，有些精品店中的職員還是制造商自己的員工。耗費一定資源二、解決目標不一致性問題的基本方法8.4供應鏈合作伙伴關系供應鏈合作伙伴關系供應鏈合作伙伴關系的基本概念供應鏈合作伙伴關系的建立供應鏈合作伙伴的評價一、供應鏈合作伙伴關系的基本概念供應鏈合作伙伴關系的概念供應鏈合作伙伴關系(SupplyChainPartnership，簡稱SCP)是一種企業(yè)之間的聯(lián)盟關系，也就是供應商-制造商(supplier-manufacturer)關系，或者稱為賣主/供應商-買主(vendor/supplier-buyer)關系、供應商(supplierpartnership)關系，是供應商與制造商為了實現(xiàn)某個特定的目標，在一定時期內(nèi)共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)作關系。一、供應鏈合作伙伴關系的基本概念供應鏈合作伙伴關系的主要體現(xiàn)供應商了解企業(yè)(制造商)的生產(chǎn)過程和生產(chǎn)能力，使供應商能夠清楚地知道企業(yè)所需產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量;制造商向供應商提供自己的經(jīng)營計劃、經(jīng)營策略及其相應的措施，使供應商明確企業(yè)的要求和目標;制造商和供應商要明確雙方的責任，并各自向對方負責，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團結一致，以達到雙贏的目的。一、供應鏈合作伙伴關系的基本概念供應鏈合作伙伴關系的產(chǎn)生和發(fā)展一、供應鏈合作伙伴關系的基本概念建立供應鏈合作伙伴關系的意義——對制造商降低合同成本；實現(xiàn)數(shù)量折扣，獲得穩(wěn)定而有競爭力的價格；提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平；改善時間管理；縮短交貨提前期和提高交貨可靠性；提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃；更好的產(chǎn)品設計和對產(chǎn)品變化更快的反應速度；強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制。一、供應鏈合作伙伴關系的基本概念建立供應鏈合作伙伴關系的意義——對供應商保證穩(wěn)定的市場需求；更好地了解/理解用戶需求；提高運作質(zhì)量；提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量；降低生產(chǎn)成本；提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性；獲得比非供應鏈合作伙伴關系更高的利潤。一、供應鏈合作伙伴關系的基本概念建立供應鏈合作伙伴關系的意義——對供應商和制造商改善相互之間的交流；實現(xiàn)共同的期望和目標；共擔風險和共享利益；共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互間的工藝集成、技術和物理集成；降低投機思想和投機概率；增強解決矛盾沖突的能力；減少管理成本；訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本；提高資產(chǎn)利用率,減少外在因素的影響及其造成的風險。二、供應鏈合作伙伴關系的建立建立供應鏈合作伙伴關系的影響因素——外部因素外部競爭的激烈程度外部環(huán)境的完善程度二、供應鏈合作伙伴關系的建立建立供應鏈合作伙伴關系的影響因素——內(nèi)部因素企業(yè)間的相互依賴性企業(yè)間文化的差異性信息溝通的有效性利益分配的合理性信任關系的培養(yǎng)供應鏈中各合作方的目標一致性供應鏈成員間的競爭與合作程度供應鏈合作伙伴的類型普通合作伙伴競爭、技術性

合作伙伴戰(zhàn)略合作伙伴03有影響力的

合作伙伴010204二、供應鏈合作伙伴關系的建立二、供應鏈合作伙伴關系的建立建立供應鏈合作伙伴關系的步驟二、供應鏈合作伙伴關系的建立圖8｜10供應鏈合作伙伴關系的建立過程全面評估企業(yè)面臨的競爭環(huán)境及潛在的利益和風險，確定核心競爭力所在，確定哪些業(yè)務應該外包通過一定的方法和工具從備選伙伴中確定最適合的合作對象，見本章第三節(jié)。企業(yè)之間的合作在企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)中可以以不同的形式實施。以契約或協(xié)議的方式來正式締結合作伙伴關系。需要進行期望和需求分析,相互之間要緊密合作，加強信息共享和相互之間的技術交流和支持。在實施過程中進行控制與協(xié)調(diào)，隨時反饋運行情況，解決在運行過程中出現(xiàn)的問題。此中最重要的是相互之間的信任，良好的愿望、柔性、解決矛盾沖突的技能,包括重新審察供應鏈合作伙伴選擇標準、進行合作伙伴的再評價、合作伙伴的再選擇，保證戰(zhàn)略合作關系選擇評價的動態(tài)性和有效性。合作伙伴評價指標體系——設立原則系統(tǒng)全面性原則簡明科學性原則穩(wěn)定可比性原則靈活可操作性原則動態(tài)性原則三、供應鏈合作伙伴的評價三、供應鏈合作伙伴的評價合作伙伴評價指標體系及結構供應鏈合作伙伴評價方法數(shù)學規(guī)劃方法線性加權方法統(tǒng)計（概率）方法三、供應鏈合作伙伴的評價供應鏈合作伙伴評價方法——直觀判斷法三、供應鏈合作伙伴的評價主要是根據(jù)企業(yè)對合作伙伴以往業(yè)績、質(zhì)量、服務價格等的了解程度，提出合作伙伴名單，然后由有經(jīng)驗的評審人員做出判斷確定最后合作伙伴。優(yōu)點：比較直觀、簡單易行。缺點：主觀性太強，選擇的結果不太具有科學性，不適合選擇企業(yè)的戰(zhàn)略性合作伙伴。適用情況：可用于少量輔助材料的一般合作伙伴的選擇。供應鏈合作伙伴評價方法——招標法三、供應鏈合作伙伴的評價由企業(yè)提出招標條件，由招標合作伙伴進行競標，然后由企業(yè)決標，與提出最有利條件的合作伙伴簽訂合同或協(xié)議。優(yōu)點：競爭性強，企業(yè)能夠在更廣泛的范圍內(nèi)選擇適當?shù)暮献骰锇椤Ｈ秉c：手續(xù)較繁雜，操作時間長，很難適應緊急定購的需要，定購機動性差，且不適用于選擇戰(zhàn)略合作伙伴。適用情況：當對供應或需求量大而競爭又十分激烈的合作伙伴進行選擇時，可采用招標法來選擇適當?shù)暮献骰锇?。供應鏈合作伙伴評價方法——協(xié)商選擇法三、供應鏈合作伙伴的評價由企業(yè)先選出若干供應條件較為有利的備選合作伙伴，再分別同他們進行協(xié)商后形成正式合作伙伴關系。優(yōu)點：與招標法比，由于供需雙方有更多的溝通，在供應質(zhì)量、時間和售后服務等方面有保障。當采購時間緊、投標單位少、競爭程度小、供方物資規(guī)格和技術條件復雜時，此法較招標法更為有效。缺點：由于選擇范圍有限，不一定能夠得到合理的價格和供應條件最有利的供應來源，此外，由于這種方法沒有對備選合作伙伴進行綜合評價的過程，沒考慮到需要和合作伙伴建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關系，所以在選擇戰(zhàn)略合作伙伴時不適用。適用情況：在可供選擇的伙伴較多時，可采用協(xié)商選擇的方法來選擇合適的合作伙伴。供應鏈合作伙伴評價方法——采購成本法三、供應鏈合作伙伴的評價采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。通過計算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴。優(yōu)點：簡便易行，程式化，容易操作。缺點：單純從采購成本的角度來進行合作伙伴的選擇，有較大的局限性。適用情況：對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則可以通過計算采購成本來進行分析比較。供應鏈合作伙伴評價方法——ABC成本法三、供應鏈合作伙伴的評價ABC

(activity-basedcosting)

成本法又稱作業(yè)成本法，是目前廣泛使用的一種新的成本計算方法?；舅枷耄汗溨械奈锪骰顒邮莾r值增值與成本增加相結合的過程，完成一項活動或者作業(yè)可以使產(chǎn)品的價值有所增加。供應商所提供產(chǎn)品的任何因素的變化都會引起采購企業(yè)總成本的變動，價格過高、質(zhì)量達不到要求、供應不及時等都會增加采購企業(yè)的總成本。三、供應鏈合作伙伴的評價供應鏈合作伙伴評價方法——ABC成本法該方法通過計算合作伙伴的總成本來選擇成本最小的合作伙伴。總成本模型為：Si——第i個合作伙伴的成本；pi——第i個合作伙伴的單位銷售價格；pmin-——合作伙伴中單位銷售價格的最小值；q——采購量；cj——因企業(yè)采購相關活動導致的成本因子j的單位成本;Dij——因合作伙伴i導致的在采購企業(yè)內(nèi)部的成本因子j的單位成本。三、供應鏈合作伙伴的評價供應鏈合作伙伴評價方法——層次分析法層次分析法(AnalyticHierarchyProcess,AHP)是20世紀70年代由著名運籌學家沙旦提出的一種定性和定量相結合的多目標決策分析方法。AHP通過對多準則決策問題構造層次結構模型，在每一層次上將決策者的主觀判斷進行數(shù)量化，然后進行逐層加權處理，最后得到各備選方案相對于總目標的權重，從而實現(xiàn)多準則(目標)下對備選方案的排序。三、供應鏈合作伙伴的評價供應鏈合作伙伴評價方法——層次分析法基本原理：在每一個層次中通過采用兩兩因素相比較的方法，確定判斷矩陣，然后把與判斷矩陣的最大特征根相對應的特征向量的分量作為相應的指標權重或者應用一種較為簡單的方法，即對判斷矩陣的每一列求和，矩陣中的每一個元素除以相應列的和得到調(diào)整后矩陣，然后計算調(diào)整后每一行的平均值，即可得到各個指標的權重。最后給出各方案的綜合得分，再根據(jù)綜合得分的高低進行評價和選擇。三、供應鏈合作伙伴的評價供應鏈合作伙伴評價方法——層次分析法[例8-1]假設某企業(yè)采用四個指標：價格、質(zhì)量、服務和交貨期來評價供應商，候選供應商有四個：S1,

S2,

S3和S4。請用AHP方法評價供應商。三、供應鏈合作伙伴的評價供應鏈合作伙伴評價方法——層次分析法解答：首先建立問題的層次結構模型，如圖8-12所示：三、供應鏈合作伙伴的評價供應鏈合作伙伴評價方法——層次分析法采用1~9標度法確定指標相對重要性。如比較結果處于兩標度間，則取2，4，6和8。三、供應鏈合作伙伴的評價供應鏈合作伙伴評價方法——層次分析法應用層次分析法評價四個供應商的步驟如下：(1)構造指標重要性判斷矩陣。根據(jù)1~9標度對四個指標進行兩兩比較，結果如表8-3所示。三、供應鏈合作伙伴的評價供應鏈合作伙伴評價方法——層次分析法(2)計算指標權重。三、供應鏈合作伙伴的評價供應鏈合作伙伴評價方法——層次分析法(3)對供應商進行單指標排序。方法和(1)(2)類似。三、供應鏈合作伙伴的評價供應鏈合作伙伴評價方法——層次分析法(4)進行供應商總排序。供應商在各指標下的排序權重和各指標權重的積累加后即可得到供應商的排序總分。三、供應鏈合作伙伴的評價供應鏈合作伙伴評價方法——層次分析法(4)進行供應商總排序。供應商在各指標下的排序權重和各指標權重的積累加后即可得到供應商的排序總分。2431三、供應鏈合作伙伴的評價供應鏈合作伙伴評價方法——層次分析法優(yōu)點：AHP具有思路清晰、方法簡單、適用面廣、便于推廣應用等特點，是目前解決多準則決策問題有效的方法之一。缺點：存在一定的主觀性，并且當指標太多時判斷矩陣很難滿足一致性。三、供應鏈合作伙伴的評價供應鏈合作伙伴評價方法——數(shù)據(jù)包絡分析法數(shù)據(jù)包絡分析(Data

Envelopment

Analysis,DEA)方法是1978年由A.

Chames,W.W.

Cooper及E.

Rhodes提出的評價決策單元(DecisionMaking

Units,DMUs)相對有效性的一種系統(tǒng)評價方法。該方法主要從投入產(chǎn)出的角度對決策單元(如備選合作伙伴)進行評價。三、供應鏈合作伙伴的評價供應鏈合作伙伴評價方法——數(shù)據(jù)包絡分析法例：現(xiàn)有n個合作伙伴，每個合作伙伴都有m種類型的輸入和s種類型的輸出，即xj=(x1j,x2j,...,xmj),yj=(y1j,y2j,...,ysj)j=1,2,...,n。定義hj為第j個備選合作伙伴的效率指數(shù)，三、供應鏈合作伙伴的評價供應鏈合作伙伴評價方法——數(shù)據(jù)包絡分析法其中v=(v1,v2,...,vm)T,u=(u1,u2,...,us)T，vi為第i種類型輸入指標的權重，ur為第r種類型輸出指標的權重，i=1,2,...,m

r=1,2,...,s。假設{DMUj}為所有被評價合作伙伴的集合，對于DMU0∈{DMUj}評價該備選合作伙伴相對有效性的C2R模型為：三、供應鏈合作伙伴的評價供應鏈合作伙伴評價方法——數(shù)據(jù)包絡分析法經(jīng)過一個簡單的變換，即令可將(8-1)轉化為等價的線性規(guī)劃模型(8-2):三、供應鏈合作伙伴的評價供應鏈合作伙伴評價方法——數(shù)據(jù)包絡分析法由上面的模型得到的效率指數(shù)為小于等于1的數(shù)，并且把效率指數(shù)等于1的決策單元稱為是相對有效的決策單元，即與其他合作伙伴相比該評價對象是最佳的選擇。在這個模型中，沒有考慮決策者的偏好，如果決策者事先對某些指標具有不同的偏好，則可以用體現(xiàn)決策者偏好的DEA模型進行評價。三、供應鏈合作伙伴的評價供應鏈合作伙伴評價方法——數(shù)據(jù)包絡分析法對于DMU0∈{DMUj}，能夠體現(xiàn)決策者偏好的錐比率的DEA模型C2WH模型為：三、供應鏈合作伙伴的評價供應鏈合作伙伴評價方法——數(shù)據(jù)包絡分析法在實際應用中，通過選取適當?shù)腢,V就可以體現(xiàn)決策者偏好，同時也可以通過選擇不同的權重對供應商進行評價，并將結果進行分析比較，權衡利弊選擇最佳的供應商。例如：當希望第p個輸入指標的權重不小于第q個輸入指標的權重時，就可以選擇三、供應鏈合作伙伴的評價供應鏈合作伙伴評價方法——數(shù)據(jù)包絡分析法優(yōu)點：數(shù)據(jù)包絡分析法不需要預先給定指標的權重，使結果的主觀性大大降低，并且該方法是從投入產(chǎn)出的角度對供應商進行評價。缺點：有可能使一些決策單元由于具有過大或過小的指標值被評價為相對有效的；應用這種方法得到的結果可能是同時有幾個決策單元都是相對有效的。注意：這種方法要求決策單元的個數(shù)不能少于指標個數(shù)的兩倍。三、供應鏈合作伙伴的評價供應鏈合作伙伴評價方法——TOPSIS法TOPSIS(Technique

for

Order

Preference

by

Similarity

to

Ideal

Solution)法是一種簡單而合乎邏輯的多因素選優(yōu)方法。TOPSIS法的基本思想是：確定一個實際不存在的最佳方案和最差方案，然后計算現(xiàn)實中的每個方案距離最佳方案和最差方案的距離，最后利用理想解的相對接近度作為綜合評估的標準。三、供應鏈合作伙伴的評價供應鏈合作伙伴評價方法——TOPSIS法例：有m個合作伙伴，x個評價指標，xij表示第i個合作伙伴相對于第j個指標的評價值。則備選合作伙伴的指標評價矩陣為:三、供應鏈合作伙伴的評價供應鏈合作伙伴評價方法——TOPSIS法解：用TOPSIS法評價步驟如下(1)將上面的矩陣A中的元素進行無量綱化處理得到規(guī)范決策矩陣B，其中三、供應鏈合作伙伴的評價供應鏈合作伙伴評價方法——TOPSIS法(2)由于在進行合作伙伴選擇時，各個企業(yè)對評價指標的重要程度有不同的評價，所以要給出指標的權重ωj，通?？梢杂肁HP法確定。(3)得到合作伙伴的指標加權評價值矩陣：三、供應鏈合作伙伴的評價供應鏈合作伙伴評價方法——TOPSIS法(4)確定最佳合作伙伴和最差合作伙伴：其中J1是表示效益的指標的集合，J2