匯源公司未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、

市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)及組織改進(jìn)計(jì)劃

第三部分：組織結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)

二OO二年，上海THE

BOSTON

CONSULTING

GROUP議程綜述主要發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目建議實(shí)施計(jì)劃總結(jié)(一)匯源目前的組織結(jié)構(gòu)/管理體系存在一定的問(wèn)題,但已經(jīng)處于逐步完善的過(guò)程之中組織結(jié)構(gòu)匯報(bào)線較多一種職能分散于幾個(gè)不同地方區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)和采購(gòu)向銷售大區(qū)報(bào)告關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)未能與崗位描述相聯(lián)系多數(shù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)只是定性的指標(biāo)未能把關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)需給更多的人力投入來(lái)建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核體系考核結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)不明確相關(guān)人事管理能力差距是匯源的主要人員問(wèn)題,取決于招聘,培訓(xùn)等人力資源關(guān)鍵職能總結(jié)(二)流程自上而下的目標(biāo)設(shè)定未經(jīng)全面市場(chǎng)調(diào)查和來(lái)自第一線的自下而上的反饋僅設(shè)定總體銷售目標(biāo)，而不考慮成本、渠道、產(chǎn)品組合等不同職能部門在制定年度預(yù)算時(shí)缺乏協(xié)調(diào)性在作出資本支出決策前未進(jìn)行嚴(yán)格的可行性分析信息系統(tǒng)沒(méi)有建立起關(guān)鍵部門的計(jì)劃和預(yù)測(cè)的信息平臺(tái)項(xiàng)目管理缺乏儲(chǔ)備人才庫(kù)來(lái)滿足對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理不斷增長(zhǎng)的需求總結(jié)(三)為了保證匯源的組織結(jié)構(gòu)與激勵(lì)機(jī)制和公司的發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，匯源應(yīng)采取若干行動(dòng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理系統(tǒng)為高級(jí)經(jīng)理，生產(chǎn)與銷售系統(tǒng)設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并與價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素緊密連接在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和薪酬之間建立更加明確的聯(lián)系組織結(jié)構(gòu)重組組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)更加注重業(yè)務(wù)職能的發(fā)揮而非地區(qū)職能強(qiáng)化業(yè)務(wù)支持部分的角色和在整個(gè)組織架構(gòu)中的地位議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理項(xiàng)目建議實(shí)施計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)/管理體系的關(guān)鍵組成部分戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策組織架構(gòu)崗位與責(zé)任職位描述關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)激勵(lì)機(jī)制結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)/激勵(lì)機(jī)制流程招聘培訓(xùn)人事管理任務(wù)小組設(shè)計(jì)項(xiàng)目組委員會(huì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)信息需求系統(tǒng)結(jié)構(gòu)信息技術(shù)（1）

行為與結(jié)果業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略（1）未包括在本項(xiàng)目范圍中雙重挑戰(zhàn)：改進(jìn)當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)

與為今后的業(yè)務(wù)發(fā)展作準(zhǔn)備戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策組織架構(gòu)職能與責(zé)任職位描述關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)激勵(lì)機(jī)制結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)//激勵(lì)機(jī)制流程招聘培訓(xùn)人事管理工作團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)委員會(huì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)信息需求系統(tǒng)結(jié)構(gòu)信息技術(shù)（1）

行為與結(jié)果業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略挑戰(zhàn)一:發(fā)現(xiàn)并解決當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題例如:員工當(dāng)前的能力差距激勵(lì)體系的問(wèn)題關(guān)鍵流程中的不協(xié)調(diào)合作挑戰(zhàn)二:調(diào)整組織架構(gòu)為未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展做好準(zhǔn)備例如:發(fā)現(xiàn)員工所需的新能力崗位與責(zé)任的重新定位下面的幻燈片將具體闡述這兩方面的問(wèn)題議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理項(xiàng)目建議實(shí)施計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)主要發(fā)現(xiàn)：組織結(jié)構(gòu)過(guò)于頻繁的職能部門變化例如：財(cái)務(wù)部,培訓(xùn)部崗位和職責(zé)不對(duì)稱例如人力資源總監(jiān)未能專設(shè)業(yè)務(wù)發(fā)展部當(dāng)前專設(shè)業(yè)務(wù)發(fā)展職能不太健全有必要加強(qiáng)對(duì)高級(jí)經(jīng)理的授權(quán)不利于能力的快速培養(yǎng),而且具體工作的責(zé)任權(quán)限難以落實(shí)難以分配權(quán)利和相應(yīng)職責(zé)各部門之間合作不協(xié)調(diào)缺乏人才培養(yǎng)的平臺(tái)以滿足快速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要在進(jìn)行決策時(shí)，總是依賴于最高層管理者現(xiàn)象...但可能會(huì)成為問(wèn)題匯源在成長(zhǎng)和成熟過(guò)程中正在調(diào)整摸索合適的組織結(jié)構(gòu)考慮到中國(guó)果汁行業(yè)發(fā)展歷史較短，相關(guān)人才較為短缺匯源最近1-2年的新業(yè)務(wù)顯著增長(zhǎng)公司處于快速發(fā)展階段時(shí)需要快速?zèng)Q策...這是匯源當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r的自然產(chǎn)物...實(shí)例2：培訓(xùn)部實(shí)例3：設(shè)備部實(shí)例1：財(cái)務(wù)相關(guān)部門頻繁的部門設(shè)立/撤并對(duì)專業(yè)能力培養(yǎng)、業(yè)務(wù)范圍的針對(duì)性以及職責(zé)的明確都產(chǎn)生了負(fù)面影響2001年7月以前財(cái)務(wù)部資金部2001年7月到9月會(huì)計(jì)檢算部財(cái)務(wù)管理部付審辦2001年10月起會(huì)計(jì)檢算部財(cái)務(wù)管理部2001年10月成立培訓(xùn)部2001年11月撤消培訓(xùn)部2001年12月在人力資源部?jī)?nèi)重設(shè)培訓(xùn)分部2001年7月以前設(shè)備管理部2001年7月撤消設(shè)備管理部并將這一部分功能并入總部的生產(chǎn)部2001年11月重新成立設(shè)備部“由于部門的設(shè)立和撤消經(jīng)常發(fā)生，很難知道誰(shuí)為特定的任務(wù)負(fù)責(zé)，更不用說(shuō)積累專業(yè)經(jīng)驗(yàn)了……”組織結(jié)構(gòu)額外的任務(wù)導(dǎo)致對(duì)核心責(zé)任的關(guān)注不夠例如：人力資源總監(jiān)常規(guī)的角色“額外的任務(wù)”設(shè)置該項(xiàng)職責(zé)的原因當(dāng)前的重點(diǎn)人力資源總監(jiān)通常的角色和責(zé)任人力資源總監(jiān)人是匯源內(nèi)部為數(shù)不多的知道如何利用獵頭來(lái)進(jìn)行高級(jí)管理人員招聘的人之一人力資源負(fù)責(zé)人是第一位將局域網(wǎng)概念引入?yún)R源的人“人力資源負(fù)責(zé)人有食品行業(yè)數(shù)年的工作經(jīng)驗(yàn)，最主要的是他英語(yǔ)流利”角色和任務(wù)50-55%40%5%2%組織結(jié)構(gòu)(時(shí)間分配)負(fù)責(zé)人力資源分配監(jiān)督培訓(xùn)規(guī)劃和協(xié)調(diào)及其有效性等監(jiān)督人員招聘負(fù)責(zé)高級(jí)管理人員的招聘負(fù)責(zé)信息部嬰兒食品合資企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理匯源的組織結(jié)構(gòu)中存在一系列的問(wèn)題存在的問(wèn)題匯報(bào)線較多有些情況下多達(dá)8條一種職能分散于幾個(gè)不同地方如，財(cái)務(wù)、采購(gòu)區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)和采購(gòu)向銷售大區(qū)報(bào)告組織架構(gòu)總裁副總裁信息總務(wù)辦公室保衛(wèi)車管工程膳食環(huán)衛(wèi)綠化法務(wù)集團(tuán)辦黨委辦工會(huì)財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)核算財(cái)務(wù)總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展監(jiān)察審計(jì)國(guó)際業(yè)務(wù)研發(fā)中心產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)設(shè)備技術(shù)質(zhì)管辦公室各分廠財(cái)務(wù)動(dòng)力檢驗(yàn)副總裁銷售管理包裝設(shè)計(jì)發(fā)運(yùn)結(jié)算貿(mào)易市場(chǎng)總監(jiān)大區(qū)經(jīng)理(1)

各級(jí)銷售公司工廠六大區(qū)嬰兒食品項(xiàng)目人力資源PET項(xiàng)目各地區(qū)財(cái)務(wù)主管各廠財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)外協(xié)作市場(chǎng)總裁助理食品辦副總裁銷售總監(jiān)目前匯源的組織架構(gòu)影響職能與運(yùn)作層面的目標(biāo)聯(lián)系不緊密跨部門成本管理不善由于多重匯報(bào)導(dǎo)致決策延誤信息收集不連貫銷售總部總經(jīng)理（1）兩名大區(qū)經(jīng)理為副總裁新的業(yè)務(wù)發(fā)展的快速增加正在分散管理層的注意力新的業(yè)務(wù)不斷在增加……...導(dǎo)致了一系列的問(wèn)題中層管理人員頻繁的周轉(zhuǎn)來(lái)滿足不斷出現(xiàn)新工廠的需要

“大多數(shù)工廠的現(xiàn)任總經(jīng)理都已不是最初任命的人選……所有最初任命的經(jīng)理都已經(jīng)被調(diào)至更新的工廠的籌建中”高層管理人員較多地參與到新工廠的操作性運(yùn)營(yíng)決策中缺少新工廠/項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流和技能強(qiáng)化的平臺(tái)河南鞏義山西右玉湖北宜昌吉林延邊江西九江山東萊蕪四川成都成都(PET)上海

(PET)新疆石河子山東沂濛北京(PET)江西贛州陜西應(yīng)縣19971998199920002001實(shí)例：新工廠的快速建立組織結(jié)構(gòu)建立業(yè)務(wù)發(fā)展部可能是一個(gè)可行的解決方案角色充當(dāng)管理委員會(huì)的獨(dú)立顧問(wèn)，幫助評(píng)估并發(fā)展新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)充當(dāng)業(yè)務(wù)拓展規(guī)劃的中心協(xié)調(diào)人責(zé)任對(duì)外部建議和內(nèi)部建議的初步審核進(jìn)行可行性研究并制定業(yè)務(wù)規(guī)劃監(jiān)督試點(diǎn)計(jì)劃協(xié)助專職項(xiàng)目小組制定實(shí)施方案以一定的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估和審計(jì)新實(shí)施的業(yè)務(wù)專設(shè)的業(yè)務(wù)發(fā)展部應(yīng)當(dāng)起到支持公司發(fā)展方向，資源分配和目標(biāo)設(shè)定的作用

通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)和建議關(guān)鍵投資決策組織結(jié)構(gòu)職位描述資格/所需的能力業(yè)務(wù)發(fā)展部門的負(fù)責(zé)人審核業(yè)務(wù)發(fā)展活動(dòng)指導(dǎo)業(yè)務(wù)建議報(bào)告協(xié)調(diào)與高級(jí)管理人員，業(yè)務(wù)部門，投資銀行和律師的關(guān)系發(fā)掘業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)并與潛在合作公司建立聯(lián)系MBA或相應(yīng)學(xué)歷 財(cái)務(wù)專業(yè)尤佳業(yè)務(wù)發(fā)展和/或咨詢方面的豐富經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和購(gòu)并分析經(jīng)驗(yàn)管理和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)理發(fā)掘，評(píng)估和管理潛在的投資或合作機(jī)會(huì)制定業(yè)務(wù)建議書并推動(dòng)審批流程與高層管理人員和潛在合作公司配合MBA或相應(yīng)學(xué)歷 財(cái)務(wù)專業(yè)尤佳業(yè)務(wù)發(fā)展和/或咨詢方面的豐富經(jīng)驗(yàn)突出的領(lǐng)導(dǎo)和人際溝通能力具有管理跨部門項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)發(fā)展部員工進(jìn)行可行性研究進(jìn)行潛在新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的財(cái)務(wù)評(píng)估建立財(cái)務(wù)模型，敏感性分析和評(píng)估平臺(tái)參與市場(chǎng)調(diào)查大學(xué)學(xué)歷，財(cái)務(wù)專業(yè)尤佳MBA尤佳構(gòu)建財(cái)務(wù)模型的經(jīng)驗(yàn)突出的溝通和人際交流技巧具有主動(dòng)性匯源可以采取的下一步行動(dòng)制定一套匯源高層組織結(jié)構(gòu)備選方案基于最佳范例適應(yīng)目前的業(yè)務(wù)需求，預(yù)期增長(zhǎng)和可獲得的資源找到能力和人員配備差距并確定工作范圍評(píng)估崗位職責(zé)并側(cè)重于核心任務(wù)基于國(guó)際一流范例與匯源既定的組織結(jié)構(gòu)備選方案相匹配重新分配額外的任務(wù)介紹業(yè)務(wù)發(fā)展部門理念供考慮職能/責(zé)任能力組織結(jié)構(gòu)制定人員配備計(jì)劃討論授權(quán)的意義，并調(diào)整匯源核心管理層的職能可能的下一步問(wèn)題部門調(diào)整太快如：財(cái)務(wù)部，培訓(xùn)部崗位與職能不對(duì)稱缺少業(yè)務(wù)發(fā)展職能/部門目前業(yè)務(wù)發(fā)展的做法有待進(jìn)一步改進(jìn)來(lái)自最高層的決策太多組織結(jié)構(gòu)議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理項(xiàng)目建議實(shí)施計(jì)劃可改進(jìn)的地方當(dāng)前的情況關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要發(fā)現(xiàn):關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)未能與崗位描述相聯(lián)系多數(shù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)只是定性的指標(biāo)未能把關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)需給更多的人力投入來(lái)建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核體系考核結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)不明確相關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核體系正在建設(shè)中從2001年開始制定考核表格和流程目前正在進(jìn)行年度考核目前匯源的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系資料來(lái)源：匯源評(píng)估的崗位：xxx部門經(jīng)理項(xiàng)目群眾威信職務(wù)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)表率評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)1-23-45-67-89-10權(quán)重分?jǐn)?shù)工作計(jì)劃差，組織實(shí)施不好工作計(jì)劃周到,并能有效組織部門人員按計(jì)劃完成好工作計(jì)劃組織管理培訓(xùn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)例如：部門經(jīng)理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)表專職的員工：一位業(yè)績(jī)考核負(fù)責(zé)人（配備一名助手）審核人：人力資源部經(jīng)理人員配置考核流程總裁關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)負(fù)責(zé)人人力資源經(jīng)理被評(píng)估人建立/改進(jìn)指標(biāo)審核批準(zhǔn)評(píng)估評(píng)估報(bào)告和建議批準(zhǔn)世界級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系有四個(gè)組成部分2整體組織的參與1創(chuàng)造效益4極高的激勵(lì)效果3對(duì)用戶友好基于對(duì)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的理解自上而下的績(jī)效考核體系協(xié)調(diào)發(fā)展多個(gè)目標(biāo)以達(dá)到價(jià)值的完全實(shí)現(xiàn)一個(gè)整合的流程在企業(yè)組織的多個(gè)層面進(jìn)行發(fā)展和管理清晰的交流和定期追蹤簡(jiǎn)單，可衡量，易實(shí)施，相互關(guān)連激發(fā)責(zé)任感，個(gè)人自主性和有意義的角色建立與績(jī)效相聯(lián)系的薪資/獎(jiǎng)金制度世界級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)匯源總部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)在幾個(gè)方面有待改善創(chuàng)造價(jià)值整體組織的參與對(duì)擁護(hù)友好極高的激勵(lì)效果當(dāng)前的匯源XX3XX333X基于對(duì)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的理解自上而下的績(jī)效考核體系協(xié)調(diào)發(fā)展多個(gè)目標(biāo)以達(dá)到價(jià)值的完全實(shí)現(xiàn)一個(gè)整合的流程在組織的多級(jí)水平上發(fā)展和管理清晰地溝通和長(zhǎng)期的跟蹤簡(jiǎn)單，可衡量，易實(shí)施，相互關(guān)連激發(fā)責(zé)任感，個(gè)人自主性和有意義的角色建立與績(jī)效相聯(lián)系的獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)論目前指標(biāo)不是基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)，而且過(guò)于籠統(tǒng)未能建立自上而下的績(jī)效考核體系雖然有多重目標(biāo),但它們并沒(méi)有體現(xiàn)一個(gè)完整的價(jià)值人力資源部在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)起重要作用,但是沒(méi)有和組織的其他部分緊密連接起來(lái)對(duì)評(píng)估者的期望沒(méi)有能清楚地表達(dá)和與其溝通沒(méi)有體現(xiàn)自我管理在表現(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)之間沒(méi)有明確的聯(lián)系描述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核結(jié)果和報(bào)酬之間的聯(lián)系并不明確

例如：中層管理人員的評(píng)估項(xiàng)目群眾威信職務(wù)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)表率1-2計(jì)劃組織管理培訓(xùn)評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)1-23-45-67-89-10權(quán)重分?jǐn)?shù)總報(bào)酬固定部分(x%)基于業(yè)績(jī)的收入(y%)分?jǐn)?shù)<X分?jǐn)?shù)>Y解聘/降職升職評(píng)估結(jié)果報(bào)酬XX“以公式為基礎(chǔ)的”“明確的指導(dǎo)方針”狀態(tài)評(píng)價(jià)“報(bào)酬與評(píng)估結(jié)果并不相關(guān)……獎(jiǎng)金由最高管理人員決定……”“通常，沒(méi)有將考核分?jǐn)?shù)與激勵(lì)或懲罰聯(lián)系起來(lái)的明確的指導(dǎo)方針。大部分的決定根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的判斷而作出?！?備份沒(méi)有投入足夠的人力資源來(lái)建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系匯源目前的狀態(tài)通常的人事要求和關(guān)鍵職責(zé)一位專職的業(yè)績(jī)考核負(fù)責(zé)人和一名助手設(shè)計(jì)表格和指標(biāo)組織考核審核并就激勵(lì)和懲罰機(jī)制提出建議改進(jìn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)委員會(huì)設(shè)立考核政策并審核全過(guò)程批準(zhǔn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的改進(jìn)建議批準(zhǔn)關(guān)于激勵(lì)機(jī)制的建議專職的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)執(zhí)行小組設(shè)計(jì)表格根據(jù)崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)指標(biāo)根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定目標(biāo)并與各業(yè)務(wù)部門討論與各個(gè)部門就業(yè)績(jī)考核流程進(jìn)行溝通建立信息數(shù)據(jù)庫(kù)以支持關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系組織業(yè)務(wù)考核計(jì)算激勵(lì)/懲罰并上報(bào)委員會(huì)審批提出改進(jìn)建議典型的考核小組規(guī)模：

4-10人(1)

目前的考核小組規(guī)模：1.5人(1) 根據(jù)業(yè)績(jī)考核的范圍而定。評(píng)估的職能差別越大，所涉及的專業(yè)人員就可能越多關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)備份匯源可以采取的下一步行動(dòng)制定與崗位職責(zé)相關(guān)的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)增加量化指標(biāo)加強(qiáng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系建立專職的績(jī)效考核小組明確關(guān)鍵績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲的關(guān)系問(wèn)題可能的下一步關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)未能與崗位描述相聯(lián)系多數(shù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)只是定量的指標(biāo)未能把關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)需給更多的人力投入建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核體系考核結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)不明確相關(guān)議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理項(xiàng)目建議實(shí)施計(jì)劃可改進(jìn)的地方當(dāng)前的情況主要發(fā)現(xiàn):人事管理沒(méi)有完善的招聘計(jì)劃導(dǎo)致“救急”現(xiàn)象普遍招聘測(cè)評(píng)手段不夠理想為滿足匯源在規(guī)模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人員計(jì)劃不完善和有限的培訓(xùn)資源對(duì)培訓(xùn)效果產(chǎn)生不良影響缺乏關(guān)鍵職位的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃能力差距是匯源的主要人員問(wèn)題,取決于招聘,培訓(xùn)等人力資源關(guān)鍵職能已經(jīng)建立一套招聘和培訓(xùn)系統(tǒng)詳細(xì)的流程標(biāo)準(zhǔn)化的格式清晰的責(zé)任人力資源部門設(shè)置專門人員負(fù)責(zé)培訓(xùn)和招聘人事管理

各部門單位都存在著能力上的不足“幾乎所有我所在部門的員工在近幾個(gè)月里都進(jìn)行了調(diào)整，他們的能力不足以滿足完成主要業(yè)務(wù)的需要。我們招聘了一些新員工來(lái)填補(bǔ)空缺，但直至今日我們?nèi)詻](méi)有找到能進(jìn)行其中一項(xiàng)主要工作的合適人員……因此只能申請(qǐng)其它部門的的副經(jīng)理現(xiàn)在暫時(shí)負(fù)責(zé)這一任務(wù)”“我對(duì)本部門的兩個(gè)關(guān)鍵崗位人員不太滿意，他們沒(méi)有掌握基本的工作方法……”“員工的整體素質(zhì)需要提高，從中層管理人員到一線操作人員?！比耸鹿芾碛腥N方法來(lái)縮短能力上的不足更好的招聘更好的培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃匯源目前招聘體系的基礎(chǔ)框架已較為完善詳細(xì)的人力資源供給預(yù)測(cè)流程標(biāo)準(zhǔn)的招聘申請(qǐng)表具體的招聘/審核流程設(shè)計(jì)人事管理然而,缺乏招聘計(jì)劃，不太理想的測(cè)評(píng)方法和有限的人員投入是當(dāng)前運(yùn)作中的主要問(wèn)題缺乏計(jì)劃測(cè)評(píng)手段不理想人力投入有限每年的招聘計(jì)劃非常粗略，而且大多不具有指導(dǎo)意義

有大量的未預(yù)料到但是很緊急的招聘要求

每年7-8次由于未預(yù)計(jì)的招聘要求很緊急,很難保證新員工的質(zhì)量難以獲得合格的申請(qǐng)者急促的面試為滿足緊急的時(shí)間要求，降低標(biāo)準(zhǔn)缺乏有效的適應(yīng)不同工作種類的測(cè)評(píng)手段“...一些人在面試的時(shí)候表現(xiàn)很好,但在實(shí)際工作中暴露出很多問(wèn)題,為提高我們的面試有效性,我們正在面試中引入一些新的面試方法,比如分組討論,心理測(cè)試等,但是對(duì)這些方法我們還不時(shí)很確定...”只有一個(gè)專門的人員負(fù)責(zé)招聘匯源的快速增長(zhǎng)要求在招聘活動(dòng)中有更多的人力資源是造成頻繁的人員變動(dòng)和能力差距的原因之一人事管理匯源目前培訓(xùn)體系的基礎(chǔ)框架已較為完善精心設(shè)計(jì)的培訓(xùn)流程擁有年度培訓(xùn)計(jì)劃建立了培訓(xùn)反饋收集系統(tǒng)普通培訓(xùn)計(jì)劃英語(yǔ)培訓(xùn)計(jì)算機(jī)培訓(xùn)專項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃銷售財(cái)務(wù)生產(chǎn)等建立了一系列的培訓(xùn)計(jì)劃人事管理實(shí)際與計(jì)劃脫節(jié)資源限制外部信息內(nèi)部資源預(yù)算總是改變培訓(xùn)計(jì)劃“實(shí)際的新員工培訓(xùn)并不遵循計(jì)劃……地區(qū)銷售培訓(xùn)從三批擴(kuò)展到十批……中層經(jīng)理人員的培訓(xùn)被取消……計(jì)劃僅停留在計(jì)劃上……”內(nèi)部培訓(xùn)資源不足“內(nèi)部培訓(xùn)資源非常有限……較難滿足為期7天的地區(qū)銷售培訓(xùn)計(jì)劃的需要……”僅一人擔(dān)任培訓(xùn)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)人培訓(xùn)預(yù)算不足“我們無(wú)法獲得培訓(xùn)預(yù)算……因此我們不得不將材料郵寄給各地區(qū)公司并讓他們自學(xué)……”“外部培訓(xùn)過(guò)于昂貴……盡管它非常有用”缺乏外部培訓(xùn)信息來(lái)源“我們沒(méi)有關(guān)于外部培訓(xùn)課程的足夠信息并無(wú)法判斷這些外部培訓(xùn)課程是否可以滿足我們員工的需要……”導(dǎo)致無(wú)法滿足培訓(xùn)需求并導(dǎo)致長(zhǎng)時(shí)間員工能力的差距然而，實(shí)際運(yùn)作與培訓(xùn)計(jì)劃脫節(jié)以及有限的培訓(xùn)資源限制是目前運(yùn)營(yíng)中的主要問(wèn)題人事管理匯源應(yīng)當(dāng)為關(guān)鍵崗位制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃

職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的三個(gè)基礎(chǔ)方面資料來(lái)源：BCG訪談明確的崗位描述，目標(biāo)和年度計(jì)劃季度發(fā)展?fàn)顩r總結(jié)（來(lái)源于月度總結(jié)會(huì)議的信息）為每個(gè)職位及其以上的兩級(jí)職位制定清晰的多重的職業(yè)路徑和薪資范圍實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的期望和要求目標(biāo)強(qiáng)制培訓(xùn)計(jì)劃未確立繼任者的人不能得到升遷在高級(jí)管理層的年度總結(jié)中做記錄長(zhǎng)期跟蹤:表現(xiàn)不良者會(huì)影響到其推薦者123“由于頻繁的部門轉(zhuǎn)換和人員改變,匯源員工沒(méi)有明確的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃...”人事管理匯源可以采取的下一步行動(dòng)改善招聘計(jì)劃設(shè)定明確的招聘目標(biāo)確定職位申請(qǐng)需求標(biāo)準(zhǔn)化申請(qǐng)程序利用現(xiàn)有的表格和流程并加強(qiáng)貫徹力度把匯源的工資與競(jìng)爭(zhēng)者作薪資比較嚴(yán)格培訓(xùn)計(jì)劃的執(zhí)行，并及時(shí)進(jìn)行修正提供適當(dāng)?shù)娜藛T和資金建立外部培訓(xùn)信息的數(shù)據(jù)庫(kù)為關(guān)鍵職位建立職業(yè)發(fā)展計(jì)劃以保留住員工可能的下一步問(wèn)題沒(méi)有完善的招聘計(jì)劃導(dǎo)致“救急”現(xiàn)象普遍招聘測(cè)評(píng)手段不夠理想為滿足匯源在規(guī)模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人員計(jì)劃不完善和有限的培訓(xùn)資源對(duì)培訓(xùn)效果產(chǎn)生不良影響缺乏關(guān)鍵職位的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃人事管理議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理項(xiàng)目建議實(shí)施計(jì)劃可改進(jìn)的地方當(dāng)前的情況流程主要發(fā)現(xiàn):流程由上至下的目標(biāo)設(shè)定缺乏綜合性市場(chǎng)研究和下層的反饋信息作為支持僅考慮了總體銷售目標(biāo)，沒(méi)有考慮其他成本，渠道，產(chǎn)品總量等方面的目標(biāo)

在年度預(yù)算中缺乏不同功能間的協(xié)調(diào)沒(méi)有預(yù)先的投資決策可行性分析匯源已經(jīng)開始設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算在2001年建立了戰(zhàn)略發(fā)展部門

建立預(yù)算委員會(huì)為公司各部門設(shè)計(jì)了年度預(yù)算表格目前正處于年度預(yù)算制定過(guò)程中基本的投資決策流程已建立戰(zhàn)略規(guī)劃制定已建立了初步框架匯源擁有遠(yuǎn)景規(guī)劃新成立的戰(zhàn)略發(fā)展部已開始制定戰(zhàn)略規(guī)劃部門建立：2001年7月員工：3人(1名經(jīng)理，2位助手)業(yè)務(wù)：舉辦戰(zhàn)略發(fā)展研討會(huì)以收集歷史數(shù)據(jù)，并列出各部門業(yè)務(wù)計(jì)劃的綱要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查遠(yuǎn)景規(guī)劃發(fā)展“大匯源”

在2004年將銷售提升到50億元“目前我們僅有戰(zhàn)略的綱要，由于缺乏市場(chǎng)信息而沒(méi)有進(jìn)行具體的量化”流程年度預(yù)算正在規(guī)劃中(1) 縱觀整個(gè)預(yù)算流程?？偛脜⒓宇A(yù)算委員會(huì)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)流程成立公司預(yù)算委員會(huì)適當(dāng)?shù)念A(yù)算表格派出預(yù)算制定培訓(xùn)小組數(shù)據(jù)再次整合公司高層核心人員預(yù)算委員會(huì)(1)

財(cái)務(wù)部總裁確定目標(biāo)設(shè)計(jì)預(yù)算表格進(jìn)行預(yù)算培訓(xùn)業(yè)務(wù)單位溝通目標(biāo)并確定方針101112進(jìn)行第一輪的預(yù)算和提交數(shù)據(jù)整合審核并質(zhì)詢修改并重新提交審核并批準(zhǔn)月份執(zhí)行1流程但是，有四個(gè)主要的方面需要加以改進(jìn)制定年度銷售目標(biāo)前沒(méi)有進(jìn)行相應(yīng)的市場(chǎng)調(diào)查或聽取來(lái)自第一線銷售人員的由下至上的反饋“我們很i少進(jìn)行外部市場(chǎng)調(diào)查，我們的總裁負(fù)責(zé)決定全公司的目標(biāo)……”僅在高層制定以銷售為導(dǎo)向的目標(biāo)，不考慮成本，渠道，產(chǎn)品組合等其它方面的目標(biāo)“...銷售增長(zhǎng)率應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持在100%，然后我們要求銷售部門根據(jù)這一目標(biāo)設(shè)定年度計(jì)劃。這是目前進(jìn)行規(guī)劃的唯一指導(dǎo)方針”在各個(gè)層面用以支持預(yù)算制定的歷史數(shù)據(jù)和市場(chǎng)信息有限“我們?nèi)鄙贇v史數(shù)據(jù)……我們根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行年度計(jì)劃……我們?nèi)狈ν獠康臄?shù)據(jù)來(lái)支持我們的假設(shè)……”銷售和制造部門在年度預(yù)算上缺乏協(xié)調(diào)“銷售總部無(wú)法給我們整合后銷售預(yù)算，我們必須自己從各銷售公司收集數(shù)據(jù)……”由上至下的目標(biāo)設(shè)定完全以銷售為導(dǎo)向的目標(biāo)有限的信息缺乏協(xié)調(diào)流程最佳經(jīng)驗(yàn)：核心管理層在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃中發(fā)揮積極的作用1.戰(zhàn)略發(fā)展3.業(yè)務(wù)計(jì)劃4.年度預(yù)算5.審核2.確立優(yōu)先事項(xiàng)? 根據(jù)嚴(yán)格的分析找出關(guān)鍵問(wèn)題

(3-6年間隔)? 與業(yè)務(wù)部門溝通問(wèn)題/優(yōu)先事項(xiàng)? 與業(yè)務(wù)部門溝通規(guī)劃流程? 審核計(jì)劃- 現(xiàn)實(shí)嗎？- 可操作嗎？? 確定全局和地區(qū)目標(biāo)? 批準(zhǔn)預(yù)算? 提供上述項(xiàng)目的信息輸入? 撰寫簡(jiǎn)潔的業(yè)務(wù)計(jì)劃- 知識(shí)- 所有權(quán)- 責(zé)任? 完成與戰(zhàn)略規(guī)劃相一致的預(yù)算計(jì)劃核心管理層與各業(yè)務(wù)部門的角色核心管理層業(yè)務(wù)部門通過(guò)討論再次強(qiáng)調(diào)通過(guò)討論再次強(qiáng)調(diào)流程實(shí)例:銷售公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃的關(guān)鍵組成部分備份渠道策略渠道組合重點(diǎn)拓展渠道新開發(fā)渠道等促銷計(jì)劃促銷方式促銷時(shí)間表促銷費(fèi)用等分銷商計(jì)劃傭金比例分銷商增減計(jì)劃等銷售人員人員增減激勵(lì)機(jī)制等競(jìng)爭(zhēng)者情況市場(chǎng)份額定價(jià)新產(chǎn)品等預(yù)算銷售費(fèi)用管理費(fèi)用等新產(chǎn)品銷售銷售目標(biāo)主要渠道特別的促銷計(jì)劃等總體目標(biāo)銷售目標(biāo)階段目標(biāo)匯源的投資審核過(guò)程缺乏嚴(yán)格的可行性分析總裁各部門負(fù)責(zé)人外部推薦

在高層之間的口頭交流向總裁進(jìn)行口頭匯報(bào)初步方案地點(diǎn)產(chǎn)品種類可能的合作者等等提出建議收集信息高層管理者審核實(shí)例：建立新工廠對(duì)外協(xié)作部的負(fù)責(zé)人國(guó)際業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人相關(guān)業(yè)務(wù)專家在初步選擇的地點(diǎn)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)訪談以審查潛在合作者的背景和當(dāng)?shù)貎?yōu)惠政策等。以口頭匯報(bào)為主要形式。有時(shí)為書面形 式，通常非常簡(jiǎn)短。總裁副總裁(財(cái)務(wù)和生產(chǎn)部門)等相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人總裁領(lǐng)導(dǎo)的小組討論批準(zhǔn)/否決參與者活動(dòng)產(chǎn)出可行性分析未明確任命(1)

很少進(jìn)行市場(chǎng)潛力，競(jìng)爭(zhēng)者分析，投資回報(bào)率和回報(bào)前景預(yù)測(cè)等綜合可行性分析書面報(bào)告(通常2-3頁(yè))(1) 有時(shí)侯項(xiàng)目經(jīng)理或副總裁會(huì)負(fù)責(zé)這一任務(wù)資料來(lái)源：匯源流程核心管理層應(yīng)該采用一個(gè)全局的眼光來(lái)進(jìn)行投資決策和審核取得市場(chǎng)目標(biāo)的認(rèn)同資金成本–預(yù)期投資回報(bào)商業(yè)戰(zhàn)略綜合風(fēng)險(xiǎn)策略當(dāng)前投資項(xiàng)目的整體表現(xiàn)資本/費(fèi)用預(yù)測(cè)投資項(xiàng)目衡量參數(shù)? 資金規(guī)模，平均回報(bào)? 進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,地區(qū)組合? 風(fēng)險(xiǎn)策略? 費(fèi)用類別和目標(biāo)規(guī)劃參數(shù)業(yè)務(wù)部門? 單個(gè)審核? 總量審核? 更改? 再考慮提議準(zhǔn)備? 復(fù)核? 批準(zhǔn)項(xiàng)目衡量參數(shù)設(shè)定提議準(zhǔn)備和復(fù)核修改和批復(fù)(一次或多次反復(fù))資料來(lái)源:BCG案例核心管理層資金分配流程流程匯源可以采取的下一步行動(dòng)聯(lián)系到目前的BCG/匯源增長(zhǎng)戰(zhàn)略項(xiàng)目開始進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃使戰(zhàn)略項(xiàng)目成果與年度計(jì)劃相聯(lián)系協(xié)調(diào)戰(zhàn)略計(jì)劃和年度預(yù)算制定過(guò)程開始從匯源的第一線收集數(shù)據(jù)開始建立公司數(shù)據(jù)庫(kù)建立內(nèi)部部門之間的聯(lián)系制定標(biāo)準(zhǔn)的可行性報(bào)告格式自上而下的目標(biāo)設(shè)定未經(jīng)全面市場(chǎng)調(diào)查和來(lái)自第一線的自下而上的反饋僅設(shè)定總體銷售目標(biāo)，而不考慮成本、渠道、產(chǎn)品組合等不同職能部門在制定年度預(yù)算時(shí)缺乏協(xié)調(diào)性在作出資本支出決策前未進(jìn)行嚴(yán)格的可行性分析流程可能的下一步問(wèn)題議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理項(xiàng)目建議實(shí)施計(jì)劃可改進(jìn)的領(lǐng)域當(dāng)前狀況主要發(fā)現(xiàn):信息系統(tǒng)已經(jīng)開始籌建企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)包括計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)布線已具備銷售和生產(chǎn)等的基本信息搜集系統(tǒng)但是，并沒(méi)有集中化的基于計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的信息收集系統(tǒng)大多數(shù)仍為手工操作沒(méi)有建立起關(guān)鍵部門的計(jì)劃和預(yù)測(cè)的信息平臺(tái)信息系統(tǒng)匯源正在建立其信息技術(shù)能力成立了信息部門總部和北京的生產(chǎn)部門有120臺(tái)計(jì)算機(jī)大部分都是2001年購(gòu)買的已擁有一定數(shù)量的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工程師(1)網(wǎng)絡(luò)管理員(2)人力資源總監(jiān)信息部門進(jìn)展現(xiàn)在正在試點(diǎn)并計(jì)劃于12月底投入使用目前覆蓋總部和北京的生產(chǎn)部門主要功能包括培訓(xùn)的基礎(chǔ)設(shè)施數(shù)據(jù)分享和傳送網(wǎng)絡(luò)會(huì)議等等計(jì)劃在2002年連接到地區(qū)銷售辦事處局域網(wǎng)正在建設(shè)中成立于2001年9月角色和責(zé)任組建局域網(wǎng)網(wǎng)站設(shè)計(jì)和管理IT支持和計(jì)算機(jī)知識(shí)信息系統(tǒng)信息收集系統(tǒng)正在建設(shè)中

（案例：銷售）種類銷售訂單業(yè)務(wù)匯報(bào)訪問(wèn)數(shù)量訪問(wèn)目的存在問(wèn)題銷售/收集總結(jié)市場(chǎng)匯報(bào)形式標(biāo)準(zhǔn)表格手工制作標(biāo)準(zhǔn)表格手工制作標(biāo)準(zhǔn)表格基于計(jì)算機(jī)的沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)格式頻率每天每天每月不定期所有人銷售代表/監(jiān)督銷售代表/監(jiān)督當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)部門當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)營(yíng)銷部門信息系統(tǒng)迄今為止市場(chǎng)數(shù)據(jù)收集平臺(tái)還沒(méi)有完全建成最佳實(shí)踐:由信息技術(shù)支持的最佳流程

跨不同業(yè)務(wù)部門的流暢的數(shù)據(jù)流Procurement采購(gòu)Manufactureandlogistics生產(chǎn)和物流Newproductdevelopment新產(chǎn)品開發(fā)SalesandMarketing銷售和促銷Distribution分銷CorporateManagement企業(yè)管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核對(duì)管理會(huì)計(jì)核對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理一個(gè)世界級(jí)信息技術(shù)集成系統(tǒng)使各業(yè)務(wù)部門信息通暢并進(jìn)行實(shí)時(shí)管理信息和分析顧客銷售代理銷售促銷遞送庫(kù)存供應(yīng)商歷史新產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)格供應(yīng)商合同購(gòu)買需求預(yù)測(cè)回收的商品數(shù)據(jù)流信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)由信息技術(shù)支持的最佳實(shí)踐流程舉例

需求預(yù)測(cè)顧客反饋歷史銷售數(shù)據(jù)促銷影響銷售訂單分析過(guò)去銷售數(shù)據(jù)和趨勢(shì)過(guò)去銷售數(shù)據(jù)和一些其他因素變化間的關(guān)系，例如促銷主觀評(píng)估模擬和調(diào)整用模擬來(lái)測(cè)試各參數(shù)對(duì)需求的影響并考慮季節(jié)影響，競(jìng)爭(zhēng)者活動(dòng)和新產(chǎn)品推動(dòng)，進(jìn)行有關(guān)的調(diào)整準(zhǔn)確需求預(yù)測(cè)產(chǎn)生關(guān)鍵信息例如多少，什么型號(hào)的產(chǎn)品會(huì)被什么人需要，在什么地點(diǎn)有效的存貨控制實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)使生產(chǎn)可以在最佳水平上進(jìn)行從而促進(jìn)存貨控制自動(dòng)流暢的數(shù)據(jù)收集最佳行業(yè)實(shí)踐數(shù)據(jù)的及時(shí)性有助于實(shí)現(xiàn)世界級(jí)的管理歷史銷售數(shù)據(jù)從銷售數(shù)據(jù)庫(kù)中引入產(chǎn)品類型，數(shù)量，顧客分類和位置銷售代理收集顧客對(duì)產(chǎn)品需求的預(yù)測(cè)分析過(guò)去的促銷對(duì)銷售的影響信息技術(shù)應(yīng)用管理舉例“大多數(shù)企業(yè)按這樣的順序進(jìn)行軟件實(shí)施…”“…然而，企業(yè)家從他們的各項(xiàng)活動(dòng)對(duì)于客戶創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間順序考慮，發(fā)現(xiàn)應(yīng)當(dāng)按反向順序來(lái)組織實(shí)施”Gartner集團(tuán)，1997年9月全球財(cái)務(wù)指標(biāo)訂貨，運(yùn)輸和開票倉(cāng)儲(chǔ)管理需求和分配計(jì)劃需求和分配計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)管理訂貨，運(yùn)輸和開票全球財(cái)務(wù)指標(biāo)12341234什么樣的信息技術(shù)管理流程將會(huì)給匯源帶來(lái)最大的價(jià)值？匯源可以采取的下一步行動(dòng)信息系統(tǒng)可能的下一步問(wèn)題沒(méi)有集中化的基于計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的信息收集系統(tǒng)大多數(shù)仍為手工操作沒(méi)有建立起關(guān)鍵部門的計(jì)劃和預(yù)測(cè)的信息平臺(tái)使用內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)集中收集公司數(shù)據(jù)信息挑選重要/優(yōu)先的業(yè)務(wù)流程應(yīng)用信息技術(shù)管理平臺(tái)銷售,生產(chǎn),采購(gòu)和財(cái)務(wù)尋找軟件供應(yīng)商并進(jìn)行試運(yùn)行測(cè)試根據(jù)上述職能調(diào)整匯源的信息技術(shù)部門的職責(zé)和組織架構(gòu)議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理項(xiàng)目建議實(shí)施計(jì)劃可改進(jìn)的地方當(dāng)前的情況主要發(fā)現(xiàn)：項(xiàng)目管理未能為正在增加的項(xiàng)目經(jīng)理人的需求建立足夠人才儲(chǔ)備中級(jí)管理人員崗位頻繁變動(dòng)以滿足新工廠的需要和前任項(xiàng)目經(jīng)理人變動(dòng)造成帶來(lái)的空缺匯源的項(xiàng)目管理系統(tǒng)運(yùn)作良好明確的項(xiàng)目目標(biāo)完善的工作計(jì)劃經(jīng)常的項(xiàng)目回顧進(jìn)一步和調(diào)整項(xiàng)目管理匯源擁有良好的新工廠籌建的項(xiàng)目管理系統(tǒng)例如：北京PET項(xiàng)目明確的項(xiàng)目目標(biāo)完備的工作計(jì)劃常規(guī)的審核體系最終目標(biāo)和時(shí)間PET生產(chǎn)線2002年5月投產(chǎn)主要責(zé)任(1)

設(shè)備安裝和調(diào)試工廠建設(shè)PET線建成后的運(yùn)營(yíng)，等項(xiàng)目組內(nèi)的每周回顧會(huì)議審查進(jìn)程并解決問(wèn)題向高級(jí)管理層匯報(bào)主要問(wèn)題階段性的項(xiàng)目審查分享項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)并明確主要需要改進(jìn)的方面（計(jì)劃中）(1) 并未將所有現(xiàn)任都列示項(xiàng)目管理目前在建的工廠調(diào)任至一家新工廠擔(dān)任總經(jīng)理填補(bǔ)前任離職留下的空缺然而，為滿足新成立工廠的需要

中層管理人員周轉(zhuǎn)過(guò)于頻繁懷柔廠宜昌廠應(yīng)縣廠利樂(lè)廠贛州廠品控部果漿廠屋頂包廠設(shè)備部山東萊蕪廠總廠贛州廠九江廠2-3個(gè)月1年13個(gè)月6個(gè)月2個(gè)月23個(gè)月15個(gè)月1個(gè)月2-3個(gè)月1.5年資料來(lái)源：匯源項(xiàng)目管理任職期短導(dǎo)致計(jì)劃的不連續(xù)和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)不足

但這是人才短缺的自然后果“新的任命(1)出乎意料……我花了大量的力氣來(lái)開發(fā)市場(chǎng)，建立管理體系并與合作者建立良好的關(guān)系，我同時(shí)也開始執(zhí)行中長(zhǎng)期計(jì)劃……我理解新市場(chǎng)迫切需要有經(jīng)驗(yàn)的管理人員……但是坦白的講，我擔(dān)心我的繼任者能否理解并繼續(xù)我的計(jì)劃……”“每個(gè)人都希望看見自己的努力得到回報(bào)，相對(duì)于加工資我更愿意得到那樣的機(jī)會(huì)……”

“幾乎所有工廠的總經(jīng)理都已被換人并被派往新建成的工廠……他們?cè)瓉?lái)的助手或從外部聘用的新員工接替了他們的崗位……鑒于目前緊缺的人力資源這是我們唯一的選擇……”(1) 任命通常是工廠的總經(jīng)理，不僅負(fù)責(zé)建造還要負(fù)責(zé)建成后的運(yùn)營(yíng)資料來(lái)源：匯源項(xiàng)目管理分別任命項(xiàng)目籌建經(jīng)理和新工廠總經(jīng)理有助于培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)并實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值新工廠籌集新工廠運(yùn)營(yíng)需要的技能輪崗還是留任？設(shè)備安裝和調(diào)試的經(jīng)驗(yàn)基建管理能力與合作者的談判技巧綜合管理能力生產(chǎn)規(guī)劃管理能力人力資源管理能力輪崗留任原理更強(qiáng)調(diào)技術(shù)專長(zhǎng),籌建中積累的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)?zāi)苎杆龠\(yùn)用于以后的工廠“以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的”更強(qiáng)調(diào)“軟技巧”并需要時(shí)間來(lái)形成對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)品的理解通常需要長(zhǎng)期的規(guī)劃和連續(xù)的執(zhí)行項(xiàng)目管理匯源可以采取的下一步行動(dòng)缺乏儲(chǔ)備人才庫(kù)來(lái)滿足對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理不斷增長(zhǎng)的需求對(duì)中層經(jīng)理頻繁地進(jìn)行調(diào)整以填補(bǔ)新工廠的職位以及他們離開后的空缺設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理人才庫(kù)進(jìn)行儲(chǔ)備和培訓(xùn)，并使他們?cè)陧?xiàng)目之間流動(dòng)為所有項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)共享平臺(tái)分別委派新工廠的總經(jīng)理和項(xiàng)目籌建經(jīng)理項(xiàng)目管理問(wèn)題可能的下一步議程綜述主要發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目建議實(shí)施計(jì)劃我們著重于兩個(gè)優(yōu)先機(jī)會(huì)方面進(jìn)行探討機(jī)會(huì)組織架構(gòu)重組描述績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制加強(qiáng)管理重點(diǎn)和提高員工工作積極性,通過(guò)設(shè)計(jì)新的績(jī)效考核指標(biāo)將績(jī)效考核指標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制相聯(lián)系系統(tǒng)化績(jī)效管理和控制上述工作側(cè)重于高級(jí)管理層,銷售和生產(chǎn)突出管理組織重心,提高職能部門能力和責(zé)任,通過(guò)設(shè)計(jì)新的組織架構(gòu)描述新的崗位職責(zé)發(fā)現(xiàn)并解決潛在的責(zé)任沖突關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)–高級(jí)管理層主要發(fā)現(xiàn)建議通過(guò)以下措施調(diào)動(dòng)高級(jí)管理層的工作積極性，明確其工作重點(diǎn)設(shè)計(jì)一套新的績(jī)效考核指標(biāo)–與公司發(fā)展戰(zhàn)略和崗位描述相聯(lián)系建立信息數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)支持績(jī)效考核體系將薪資激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效考核聯(lián)系起來(lái)為關(guān)鍵績(jī)效考核體系增加人力投入建立績(jī)效考核執(zhí)行小組系統(tǒng)化績(jī)效管理和監(jiān)督體系建立績(jī)效考核委員會(huì)來(lái)管理和監(jiān)督績(jī)效考核體系匯源高級(jí)管理層的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核體系正在建設(shè)中，但是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)未能與崗位描述相聯(lián)系未能把關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)多數(shù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)只是定量的指標(biāo)考核結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)不明確有關(guān)需給更多的人力投入來(lái)建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核體系組織/關(guān)鍵績(jī)效12345關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)/激勵(lì)機(jī)制–銷售公司和生產(chǎn)體系主要發(fā)現(xiàn)當(dāng)前各個(gè)銷售公司的組織結(jié)構(gòu)和薪資體系有很大的不同一些銷售公司已經(jīng)引入績(jī)效考核機(jī)制，但主要以定性考核為主當(dāng)前各個(gè)工廠都有各自不同的績(jī)效考核體系一些工廠的考核體系已較為完善（如，利樂(lè)廠的考核體系）工廠廠長(zhǎng)的崗位設(shè)有明確的績(jī)效考核指標(biāo)建議為銷售公司總經(jīng)理和銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)了新的績(jī)效考核指標(biāo)組建銷售體系績(jī)效考核體系實(shí)施小組在所有銷售公司中分階段地部署績(jī)效考核體系協(xié)調(diào)當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)和薪資體系建立績(jī)效考核數(shù)據(jù)庫(kù)將績(jī)效考核與薪資掛鉤為工廠廠長(zhǎng)和班長(zhǎng)設(shè)計(jì)新的績(jī)效考核指標(biāo)建立生產(chǎn)體系績(jī)效考核的組織結(jié)構(gòu)和實(shí)施小組建立數(shù)據(jù)庫(kù)和數(shù)據(jù)采集流程將績(jī)效考核與薪資掛鉤生產(chǎn)銷售公司組織/關(guān)鍵績(jī)效1234567組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)大的區(qū)域控制–但總部職能的設(shè)定不明確本地和地區(qū)功能優(yōu)化–但以犧牲全國(guó)的優(yōu)化為代價(jià)人力資源管理，信息系統(tǒng)和企業(yè)規(guī)劃職能有一定欠缺主要體現(xiàn)在上述部門人力投入不足，預(yù)算不足和專業(yè)技能的欠缺上許多部門存在不止一條的向上匯報(bào)線明確組織結(jié)構(gòu)的管理重心,職能界限和責(zé)任改變匯報(bào)路線以實(shí)現(xiàn)職能劃分優(yōu)化設(shè)立地區(qū)生產(chǎn)經(jīng)理加強(qiáng)營(yíng)銷職能在總部與地區(qū)間的聯(lián)系和合作統(tǒng)一采購(gòu)職能為一系列業(yè)務(wù)支持部門確定新的部門職能，直接向總裁匯報(bào)以獲得更大的權(quán)利和實(shí)現(xiàn)更多的可視性信息人力資源企劃整合行政部門的匯報(bào)路線主要發(fā)現(xiàn)建議組織/關(guān)鍵績(jī)效123議程綜述主要發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目建議績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)原則高層管理人員的績(jī)效考核指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制銷售系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制生產(chǎn)系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制組織結(jié)構(gòu)重組實(shí)施計(jì)劃一個(gè)有效的績(jī)效考核體系將個(gè)人的表現(xiàn)與公司總體目標(biāo)和運(yùn)作方向緊密聯(lián)系我們?cè)鯓硬拍軇?chuàng)造和開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略? 效率? 等等關(guān)鍵目標(biāo)和時(shí)間表關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)確保我們獲得持續(xù)成功的重要因素是什么? 成本控制? 執(zhí)行遠(yuǎn)景我們將來(lái)的發(fā)展前景是什么樣的公司目標(biāo)運(yùn)作方向高層和中層管理人員的績(jī)效考核指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)公司總體目標(biāo)和運(yùn)作方向高層管理人員的績(jī)效考核指標(biāo)更多地體現(xiàn)公司總體目標(biāo)銷售和生產(chǎn)的績(jī)效考核指標(biāo)更多的體現(xiàn)運(yùn)作層面的目標(biāo)...副總裁的績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)效指標(biāo)等等銷售總經(jīng)理的績(jī)效指標(biāo)廠長(zhǎng)和班長(zhǎng)銷售公司經(jīng)理/渠道經(jīng)理匯源與價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)匯源的戰(zhàn)略匯源的遠(yuǎn)景? 效率? 等等? 成本控制? 執(zhí)行制定關(guān)鍵績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制的其它關(guān)鍵成功因素與匯源的年度計(jì)劃/預(yù)算相聯(lián)系與崗位描述相聯(lián)系不僅衡量最終結(jié)果而且衡量業(yè)務(wù)流程定量和定性指標(biāo)相結(jié)合不僅體現(xiàn)個(gè)人責(zé)任而且反映共享責(zé)任可控和可測(cè)量不主張大幅變動(dòng)現(xiàn)有的薪資體系分階段逐步實(shí)施關(guān)鍵成功因素描述定量指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定根據(jù)年度計(jì)劃/預(yù)算，與此同時(shí)各部門的年度計(jì)劃/預(yù)算的質(zhì)量也受到考核所有指標(biāo)都直接與各崗位的崗位描述相聯(lián)系實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的具體目標(biāo)值是重要的，但同時(shí)也設(shè)定一些指標(biāo)來(lái)衡量這些任務(wù)完成的質(zhì)量和交付時(shí)間定性和定量指標(biāo)相互補(bǔ)充來(lái)全面反映一個(gè)崗位的績(jī)效許多任務(wù)的完成依賴于集體的共同努力，因此需要共同承擔(dān)責(zé)任被考核者應(yīng)該具有完全和部分能力對(duì)所考核指標(biāo)的結(jié)果產(chǎn)生影響薪資體系的大幅變動(dòng)將對(duì)公司員工的士氣或公司的整體勞動(dòng)力成本產(chǎn)生負(fù)面影響建立關(guān)鍵績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制是一項(xiàng)巨大的工程需要逐步的推行關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)是基于對(duì)公司

價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的充分理解來(lái)制定的投資回報(bào)利潤(rùn)投資收益成本土地和廠房機(jī)器設(shè)備其它產(chǎn)量?jī)r(jià)格行銷費(fèi)用財(cái)務(wù)成本生產(chǎn)成本分銷促銷銷售人員產(chǎn)品種類關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)市場(chǎng)普及率促銷有效性銷售人員的穩(wěn)定率新產(chǎn)品銷售額價(jià)格控制銷售費(fèi)用市場(chǎng)費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用可比生產(chǎn)成本降低率可比采購(gòu)成本降低率財(cái)務(wù)可行性分析的質(zhì)量和及時(shí)性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素增長(zhǎng)價(jià)值匯源的公司發(fā)展目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)需要蘊(yùn)含在關(guān)鍵績(jī)效考核體系中成長(zhǎng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)以利潤(rùn)為目標(biāo)的核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)抓住PET/果汁業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)加強(qiáng)餐飲渠道的發(fā)展運(yùn)營(yíng)效率優(yōu)化媒體組合系統(tǒng)化分銷管理提高促銷有效性提高供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的計(jì)劃能力和技術(shù)能力提高供應(yīng)鏈中的效率和成本管理組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)全系統(tǒng)的職能部門結(jié)構(gòu)優(yōu)化匯源公司的發(fā)展目標(biāo)對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效考核體系的影響將利潤(rùn)目標(biāo)設(shè)制為中高層級(jí)管理層共享的績(jī)效指標(biāo)測(cè)量新產(chǎn)品銷售,新產(chǎn)品推廣流程和相應(yīng)分銷渠道等績(jī)效指標(biāo)將餐飲渠道設(shè)制為銷售公司經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)將媒體有效性和品牌強(qiáng)度設(shè)制為市場(chǎng)部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)測(cè)量銷售公司的店面陳設(shè)和分銷商管理測(cè)量市場(chǎng)部門和銷售部門促銷有效性以及市場(chǎng)部門制定促銷預(yù)算的質(zhì)量將績(jī)效指標(biāo)的具體目標(biāo)與供應(yīng)鏈計(jì)劃相聯(lián)系績(jī)效考核指標(biāo)涵蓋了供應(yīng)鏈的所有活動(dòng)中高級(jí)管理層分擔(dān)成本控制責(zé)任將關(guān)鍵績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合需要經(jīng)過(guò)四個(gè)步驟

第二階段的重點(diǎn)在于步驟二、三和四總體薪酬水平確定薪酬計(jì)算方法確定總體薪資水平確定與關(guān)鍵績(jī)效考核相聯(lián)系的薪酬的比重制定關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)確定具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平確定總體薪酬水平制定原則利潤(rùn)或者銷售額的一定百分比薪酬變動(dòng)原則

固定薪酬與關(guān)鍵績(jī)效考核相聯(lián)系的薪酬引入與關(guān)鍵績(jī)效考核掛鉤的薪酬這個(gè)概念確定這部分薪酬大致所占的比例IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金吸引和保留人才增加薪酬制度的透明度明確期望的業(yè)績(jī)并將實(shí)際業(yè)績(jī)情況與薪酬相聯(lián)系與公司發(fā)展目標(biāo)相聯(lián)系1234議程綜述主要發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目建議績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)原則高層管理人員的績(jī)效考核指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制銷售系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制生產(chǎn)系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制組織結(jié)構(gòu)重組實(shí)施計(jì)劃目前匯源的高級(jí)管理層薪資結(jié)構(gòu)由

固定月收入和年度獎(jiǎng)金構(gòu)成高級(jí)管理層薪資結(jié)構(gòu)評(píng)述月度固定工資加年度獎(jiǎng)金是匯源高級(jí)管理層普遍的薪資結(jié)構(gòu)由朱總根據(jù)三方面的情況來(lái)決定年度獎(jiǎng)金的金額：工齡、職位和貢獻(xiàn)“除了月度固定工資外，我們還有年度獎(jiǎng)金，但這部分完全由朱總確定。獎(jiǎng)金的確定原則對(duì)我們而言不是十分清楚...”月固定工資有可能在年底或年中有所提高一月二月三月四月五月y六月七月八月九月十月十一月十二月十二月月度固定收入年度獎(jiǎng)金我們建議今后高級(jí)管理層的薪資結(jié)構(gòu)基本不變，

但應(yīng)當(dāng)與績(jī)效考核指標(biāo)建立明確的聯(lián)系月度固定工資年度獎(jiǎng)金指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)440%10%10%15%崗位1底限/目標(biāo)比重40769得分指標(biāo)3指標(biāo)410%15%101587總分為關(guān)鍵崗位制定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(一)考核項(xiàng)目年度預(yù)算定量指標(biāo)定性指標(biāo)副總裁(財(cái)務(wù))15%20%20%15%副總裁(行政)財(cái)務(wù)總監(jiān)15%10%15%5%5%營(yíng)銷總經(jīng)理財(cái)務(wù)報(bào)表制定的及時(shí)性,完整性,準(zhǔn)確性財(cái)務(wù)制度制定,執(zhí)行,檢查的有效性財(cái)務(wù)可行性分析的質(zhì)量(收購(gòu),投資項(xiàng)目)現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)的及時(shí)性和質(zhì)量25%10%實(shí)際銷售額/銷售計(jì)劃實(shí)際利潤(rùn)額/利潤(rùn)計(jì)劃10%10%10%年度預(yù)算制定的及時(shí)性和質(zhì)量實(shí)際銷售額/銷售計(jì)劃實(shí)際利潤(rùn)額/利潤(rùn)計(jì)劃總部管理費(fèi)用5%10%10%10%5%管理總部年度預(yù)算制定的及時(shí)性和質(zhì)量10%實(shí)際銷售額/銷售計(jì)劃實(shí)際利潤(rùn)額/利潤(rùn)計(jì)劃10%10%10%10%應(yīng)收帳款平均余額/銷售凈收入額壞帳余額/年應(yīng)回款額費(fèi)用控制流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債10%10%10%10%年度預(yù)算制定的及時(shí)性和質(zhì)量實(shí)際銷售額/銷售計(jì)劃實(shí)際利潤(rùn)額/利潤(rùn)計(jì)劃10%10%10%10%實(shí)際市場(chǎng)份額/目標(biāo)市場(chǎng)份額銷售費(fèi)用/銷售額市場(chǎng)費(fèi)用/銷售額預(yù)測(cè)銷售金額/實(shí)際銷售金額-15%10%10%年度銷售預(yù)算的及時(shí)性和質(zhì)量職能部門層的指標(biāo)10%10%資本項(xiàng)目的運(yùn)作質(zhì)量財(cái)務(wù)制度制定,執(zhí)行,檢查的有效性財(cái)務(wù)可行性分析報(bào)告的及時(shí)性和質(zhì)量公司發(fā)展建議的質(zhì)量日常管理的有效性和合理性人力資源管理跨部門協(xié)調(diào)的有效性公司內(nèi)部管理制度,政策規(guī)定的制定的有效性重要會(huì)議,重大活動(dòng)的主持和管理公關(guān)活動(dòng)效果市場(chǎng)策略制定,執(zhí)行,評(píng)估銷售政策制定,執(zhí)行,評(píng)估公司層的指標(biāo)職能部門層的指標(biāo)為關(guān)鍵崗位制定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(二)定性指標(biāo)考核項(xiàng)目公司層的指標(biāo)職能部門層的指標(biāo)定量指標(biāo)副總裁(生產(chǎn))15%15%實(shí)際銷售額/銷售計(jì)劃實(shí)際利潤(rùn)額/利潤(rùn)計(jì)劃15%15%10%10%生產(chǎn),采購(gòu)預(yù)算制定的及時(shí)性和質(zhì)量10%10%市場(chǎng)總監(jiān)10%15%5%實(shí)際銷售額/銷售計(jì)劃實(shí)際利潤(rùn)額/利潤(rùn)計(jì)劃

實(shí)際市場(chǎng)份額/目標(biāo)市場(chǎng)份額=a%品牌強(qiáng)度市場(chǎng)費(fèi)用/銷售額=a%10%5%市場(chǎng)部的預(yù)算制定的及時(shí)性和質(zhì)量10%10%15%15%銷售總監(jiān)30%5%5%實(shí)際銷售額/銷售計(jì)劃實(shí)際利潤(rùn)額/利潤(rùn)計(jì)劃

實(shí)際市場(chǎng)份額/目標(biāo)市場(chǎng)份額實(shí)際銷售網(wǎng)點(diǎn)覆蓋數(shù)/計(jì)劃銷售網(wǎng)點(diǎn)覆蓋數(shù)-1銷售費(fèi)用/銷售額預(yù)測(cè)月度度銷售金額/實(shí)際月度銷售金額-1實(shí)際銷售人員周轉(zhuǎn)量/計(jì)劃銷售人員周轉(zhuǎn)量-110%10%5%年度銷售預(yù)算制定的及時(shí)性和質(zhì)量5%10%5%5%5%5%大區(qū)經(jīng)理30%5%5%實(shí)際銷售額/銷售計(jì)劃實(shí)際利潤(rùn)額/利潤(rùn)計(jì)劃

銷售費(fèi)用/銷售額壞帳余額/年應(yīng)回款額實(shí)際銷售網(wǎng)點(diǎn)覆蓋數(shù)/計(jì)劃銷售網(wǎng)點(diǎn)覆蓋數(shù)-1新產(chǎn)品銷售額/總銷售額預(yù)測(cè)月度銷售金額/實(shí)際月度銷售金額-1實(shí)際銷售人員周轉(zhuǎn)量/計(jì)劃銷售人員周轉(zhuǎn)量-1即時(shí)完成的訂單數(shù)/總訂單數(shù)5%5%5%銷售預(yù)算制定的及時(shí)性和質(zhì)量5%5%5%5%5%10%5%5%5%年度預(yù)算職能部門層的指標(biāo)生產(chǎn)部門的日常管理廣告與市場(chǎng)策劃有效性市場(chǎng)支持力度市場(chǎng)研究質(zhì)量(例：市場(chǎng)容量)新產(chǎn)品定位與推廣流程控制經(jīng)銷商調(diào)查的及時(shí)性和質(zhì)量銷售政策執(zhí)行監(jiān)督力度銷售人員管理市場(chǎng)秩序管理市場(chǎng)信息收集的及時(shí)性H和準(zhǔn)確性促銷的有效性經(jīng)銷商管理有效性銷售公司管理生產(chǎn)管理辦法(3個(gè)指標(biāo))供應(yīng)管理(4個(gè)指標(biāo))成本控制(2個(gè)指標(biāo))安全記錄(2個(gè)指標(biāo))職能部門層的指標(biāo)為關(guān)鍵崗位制定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(三)考核項(xiàng)目公司層的指標(biāo)職能部門層的指標(biāo)定量指標(biāo)人力資源經(jīng)理實(shí)際招聘人數(shù)/招聘計(jì)劃人數(shù)-1實(shí)際培訓(xùn)人數(shù)/培訓(xùn)計(jì)劃人數(shù)-1崗位流失率，到崗三個(gè)月內(nèi)人員流失人數(shù)/總?cè)藬?shù)不合格人員的人數(shù)/總?cè)藬?shù)=a%10%10%15%15%招聘計(jì)劃制定的及時(shí)性和質(zhì)量5%15%國(guó)際業(yè)務(wù)經(jīng)理20%實(shí)際采購(gòu)額/計(jì)劃采購(gòu)額出現(xiàn)采購(gòu)質(zhì)量問(wèn)題的批次/總采購(gòu)批次采購(gòu)質(zhì)量不合格數(shù)量/總采購(gòu)量采購(gòu)價(jià)格指數(shù)下降率及時(shí)交貨次數(shù)/總訂貨次數(shù)實(shí)際海外銷售額/海外銷售計(jì)劃10%15%10%采購(gòu)計(jì)劃制定的及時(shí)性和質(zhì)量10%10%5%5%研發(fā)總裁助理10%15%10%實(shí)際銷售額/銷售計(jì)劃實(shí)際利潤(rùn)額/利潤(rùn)計(jì)劃實(shí)際新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量新產(chǎn)品試調(diào)成功率老產(chǎn)品試調(diào)成功率配方成本降低項(xiàng)數(shù)新產(chǎn)品銷售額/總銷售額10%10%5%研發(fā)計(jì)劃預(yù)算制定的及時(shí)性和質(zhì)量5%10%5%5%5%10%15%10%5%15%戰(zhàn)略總監(jiān)15%15%實(shí)際銷售額/銷售計(jì)劃實(shí)際利潤(rùn)額/利潤(rùn)計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的制定,修訂,監(jiān)督實(shí)施15%10%10%10%15%10%年度預(yù)算定性指標(biāo)培訓(xùn)計(jì)劃制定的及時(shí)性和質(zhì)量培訓(xùn)的有效性績(jī)效考核執(zhí)行力度人事制度建立,執(zhí)行,監(jiān)督的有效性供應(yīng)商管理的質(zhì)量海外市場(chǎng)研究和開拓外事接待重點(diǎn)基礎(chǔ)研究攻關(guān)項(xiàng)目完成情況技術(shù)文件的完備和質(zhì)量培訓(xùn)的有效性年度計(jì)劃的制定,修訂,監(jiān)督實(shí)施行業(yè)分析的質(zhì)量關(guān)鍵投資決策,收購(gòu)項(xiàng)目的分析研究質(zhì)量有關(guān)公司發(fā)展的建議的質(zhì)量?jī)?nèi)部信息收集歸總的有效性樣例:一個(gè)職位的績(jī)效考核表格分為定性與定量指標(biāo)兩部分定性指標(biāo)描述見下一頁(yè)樣例:定性指標(biāo)描述將公司層面的績(jī)效指標(biāo)在

不同級(jí)別中分配的總體原則副總裁總裁助理總監(jiān)部門經(jīng)理公司層面的指標(biāo)職能部門的指標(biāo)30%20%10%0%70%80%90%100%當(dāng)銷售計(jì)劃完成率是該職能部門的指標(biāo)時(shí),比重會(huì)超過(guò)上述限制,如銷售總監(jiān)舉例3位副總裁研發(fā)部經(jīng)理，銷售總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略總監(jiān)、銷售總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理(1)

國(guó)際業(yè)務(wù)部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理(1) 二位大區(qū)經(jīng)理為副總裁，其它為總監(jiān)級(jí)別備份績(jī)效評(píng)分原則對(duì)于部分實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)給予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)只要實(shí)際績(jī)效超過(guò)既定的“底限”水平對(duì)于超目標(biāo)的工作業(yè)績(jī)給予附加分?jǐn)?shù)對(duì)于績(jī)效評(píng)分設(shè)定分?jǐn)?shù)頂限以控制最終的獎(jiǎng)金支出總量績(jī)效評(píng)分方法:使用圖表將績(jī)效實(shí)現(xiàn)情況轉(zhuǎn)化為具體得分考核指標(biāo)底限目標(biāo)實(shí)際值123457080809080100100100100100A:85B:100C:105D:130E:75權(quán)重(%)1540151020實(shí)際值底限目標(biāo)頂限超過(guò)底限但未能達(dá)到目標(biāo)將獲得相應(yīng)值,在0-1范圍內(nèi)超過(guò)目標(biāo)將獲得加分但2是所能獲得的最高分102每個(gè)指標(biāo)的標(biāo)度計(jì)算方法.ACDBE達(dá)到目標(biāo)得1達(dá)不到底限得0標(biāo)度7.54019200得分86.5總分舉例:輸入項(xiàng)輸出實(shí)際值:a目標(biāo):x底限:b標(biāo)度計(jì)算:(a-b)/(x-b)分值計(jì)算:標(biāo)度*100*權(quán)重標(biāo)度0.511.2520相同的評(píng)分方法也適用于銷售和生產(chǎn)部門的績(jī)效考核兩種將年度獎(jiǎng)金與績(jī)效考核結(jié)果相聯(lián)系的方法

示例200%180%120%70%30%0200%y=A(2)x/100x=200x=0-200200[150–200)[100–150)[50-100)(0-50)<0績(jī)效分?jǐn)?shù)獎(jiǎng)金(基本獎(jiǎng)(1)的比例)績(jī)效分?jǐn)?shù)獎(jiǎng)金(基本獎(jiǎng)(1)的比例)底限目標(biāo)頂限績(jī)效分?jǐn)?shù)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金“階梯”“直線”績(jī)效分?jǐn)?shù)底限目標(biāo)頂限基本獎(jiǎng)應(yīng)當(dāng)定為多少由匯源決定,建議的范圍是年度基本工資的20%-50%A是斜率,當(dāng)A等于1時(shí),基本獎(jiǎng)的比例正好是x“直線”式有利于激勵(lì)每一份新增的成績(jī)

“階梯”式不太適合作為推薦方式“階梯”式“直線”式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)減少針對(duì)績(jī)效分?jǐn)?shù)的過(guò)度爭(zhēng)執(zhí)最適合于績(jī)效考核分?jǐn)?shù)本身即為“階梯”式的情況較好的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)并不必然能獲得增加的獎(jiǎng)勵(lì)決定每一層臺(tái)階對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)金額可能導(dǎo)致爭(zhēng)議接近目標(biāo)每一份成績(jī)將獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)通過(guò)調(diào)整直線斜率可以較為容易地調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)比較可能導(dǎo)致對(duì)每一分?jǐn)?shù)點(diǎn)的爭(zhēng)議,尤其在存在較多定性指標(biāo)的中高級(jí)管理層的考核體系中“直線式”還可以考慮不同的子選項(xiàng)頂限多胡蘿卜，少大棒直線一旦達(dá)到底限每一份努力都將對(duì)應(yīng)獲得獎(jiǎng)金“公平對(duì)待”在達(dá)到目標(biāo)之前獲得相對(duì)較少的獎(jiǎng)金，但一旦達(dá)到目標(biāo)每一份努力相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金將升高“鼓勵(lì)最佳表現(xiàn)”在達(dá)到目標(biāo)之前獲得相對(duì)較多的獎(jiǎng)金，但一旦達(dá)到目標(biāo)每一份努力相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金將降低“降低成本”底限目標(biāo)績(jī)效分?jǐn)?shù)獎(jiǎng)金底限目標(biāo)績(jī)效分?jǐn)?shù)底限目標(biāo)績(jī)效分?jǐn)?shù)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金少胡蘿卜，多大棒頂限頂限將由匯源來(lái)決定的一些重要問(wèn)題獎(jiǎng)金額應(yīng)確定為多少基本獎(jiǎng)應(yīng)該占固定工資的多大比重在直線式和階梯式之間偏好于哪一種？在胡蘿卜和大棒之間偏好于哪一種？獎(jiǎng)金應(yīng)當(dāng)全部以現(xiàn)金的方式發(fā)放嗎？問(wèn)題相關(guān)建議由匯源決定但基本獎(jiǎng)應(yīng)不低于年度固定工資的20%考慮到方便性，直線式是更好的選擇，并且目前所推薦的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)也已經(jīng)采用直線式,因此轉(zhuǎn)化起來(lái)較為容易多胡蘿卜少大棒是最好的選擇，因?yàn)閰R源目前處于高速發(fā)展階段不必完全是現(xiàn)金，非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)和股票期權(quán)也應(yīng)當(dāng)被考慮匯源可以考慮采用不同的方式來(lái)支付獎(jiǎng)金現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)股票期權(quán)選項(xiàng)各選項(xiàng)設(shè)置的目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)短期優(yōu)秀業(yè)績(jī)并直接與考核績(jī)效指標(biāo)相聯(lián)系設(shè)置非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)以滿足不同的需求，最大化員工的利益獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)期優(yōu)秀業(yè)績(jī)，并將高級(jí)管理層的利益與股東價(jià)值創(chuàng)造相聯(lián)系評(píng)述獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵組成部分受員工喜愛顯示出對(duì)不同需要的充分考慮可作為一種選擇的方式，但有一定的風(fēng)險(xiǎn)可能對(duì)匯源今后的上市造成一定障礙中國(guó)證監(jiān)會(huì)有關(guān)員工股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)法規(guī)尚未公布非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)被許多高級(jí)管理層所偏好“房子和車是我愿意選擇的兩種選擇方式...”“我希望有機(jī)會(huì)參加高質(zhì)量的培訓(xùn)項(xiàng)目，這是我一直以來(lái)都渴望的一種獎(jiǎng)勵(lì)...”“我所偏好的獎(jiǎng)勵(lì)是現(xiàn)金、股票期權(quán)和培訓(xùn)，我希望能夠獲得與公司發(fā)展相應(yīng)的薪資和獎(jiǎng)勵(lì)”海外培訓(xùn)業(yè)務(wù)旅行額外的帶薪假期額外/更長(zhǎng)的休假研討會(huì)早餐/午宴完成工作的報(bào)告會(huì)與高層管理人員共進(jìn)午餐禮物活動(dòng)認(rèn)可的場(chǎng)合汽車房子家用電器保險(xiǎn)俱樂(lè)部會(huì)員資格體育用品書籍(業(yè)務(wù)書或暢銷書)特別的停車位年報(bào)里的照片電影票和其他娛樂(lè)贈(zèng)券旅游房屋清潔送貨上門的家用物品布告板張貼結(jié)果張貼照片張貼表?yè)P(yáng)信在新聞快報(bào)中刊登會(huì)議中表?yè)P(yáng)口頭(‘謝謝您’)在公司信函中提及一些非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)的實(shí)例備份股票期權(quán)概述備份授予日行權(quán)日出售日行權(quán)價(jià)格市場(chǎng)價(jià)格行權(quán)的一般收入資本利得不行權(quán)認(rèn)股權(quán)（StockOption）是公司授予計(jì)劃參與人這樣一種權(quán)力：受益人可以在規(guī)定時(shí)期（行權(quán)期）內(nèi)以認(rèn)股權(quán)規(guī)定的價(jià)格（行權(quán)價(jià)）購(gòu)買一定數(shù)量的公司股票（行權(quán)），其收益為行權(quán)價(jià)與行權(quán)日市場(chǎng)價(jià)之間的價(jià)差（此收益由證券市場(chǎng)支付），當(dāng)然，持有者也可不行權(quán)，它是一種選擇權(quán)。采用股票期權(quán)時(shí)所要考慮的四個(gè)因素定人定價(jià)定量定時(shí)描述確定參與股票期權(quán)計(jì)劃的人員確定股票期權(quán)權(quán)計(jì)劃行權(quán)價(jià)格的設(shè)定原則確定每次計(jì)劃授予的總量和每個(gè)參與人的數(shù)量確定一些重要的時(shí)間點(diǎn)全體員工根據(jù)業(yè)績(jī)考核結(jié)果，由薪酬委員會(huì)決定關(guān)鍵員工公司的IPO價(jià)格授予日公司股票收盤價(jià)授予日之前60個(gè)交易日內(nèi)的公司股票平均收盤價(jià)確定每次（年度）可授予的總額度A個(gè)人年度可獲額度=A**(1)

授予日可行權(quán)日行權(quán)日終止日選項(xiàng)(1) A是年度可授予的總額度，

與職位相關(guān)的個(gè)人分配權(quán)重，績(jī)效考核確定個(gè)人分配調(diào)整系數(shù)

任何股票期權(quán)方案都應(yīng)當(dāng)遵守該國(guó)證券市場(chǎng)的法律法規(guī)-中國(guó)證監(jiān)會(huì)是中國(guó)監(jiān)管股票期權(quán)的主體機(jī)構(gòu)匯源應(yīng)當(dāng)慎重考慮合適的時(shí)機(jī)選擇股票期權(quán)

優(yōu)點(diǎn)有股份的流通市場(chǎng)

有股份的市場(chǎng)價(jià)格需要等待證監(jiān)會(huì)有關(guān)管理辦法的出臺(tái)(1)

現(xiàn)階段試點(diǎn)一般為高科技公司（監(jiān)管部門意見）作為新的激勵(lì)工具，實(shí)施可能會(huì)影響公司上市的審核-股票期權(quán)在性質(zhì)上類同于內(nèi)部職工股，而中國(guó)證監(jiān)會(huì)于1998年已禁止公司在上市時(shí)同時(shí)發(fā)行內(nèi)部職工股一般以凈資產(chǎn)為定價(jià)依據(jù)，缺乏競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)價(jià)格股份流通的問(wèn)題缺乏足夠的價(jià)格差，激勵(lì)作用不夠股東通過(guò)即可，不受監(jiān)管部門和管理辦法的制約如可在上市前實(shí)施，計(jì)劃會(huì)比較靈活非上市公司擬上市公司上市公司問(wèn)題(1) 在中國(guó)證監(jiān)會(huì)未公布員工認(rèn)股權(quán)暫行方法之前，任何上市公司都不得采用股票期權(quán)的形式作為激勵(lì)手段成功實(shí)施績(jī)效考核必須明確各層人員的

角色、職責(zé)和權(quán)限主要定位政策/監(jiān)督/改進(jìn)職責(zé)/權(quán)限績(jī)效考核委員會(huì)決定績(jī)效考核的實(shí)施計(jì)劃并批準(zhǔn)各指標(biāo)的具體目標(biāo)和權(quán)重檢查績(jī)效考核指標(biāo)的實(shí)施并批準(zhǔn)績(jī)效考核系統(tǒng)的改進(jìn)建議評(píng)估和批準(zhǔn)獎(jiǎng)勵(lì)辦法評(píng)估和批準(zhǔn)管理改進(jìn)建議總裁副總裁（主管財(cái)務(wù)）副總裁（主管生產(chǎn)）銷售總經(jīng)理人力資源總經(jīng)理執(zhí)行配合/支持成員人員/單位績(jī)效考核實(shí)施小組人力資源部（4-5人）財(cái)務(wù)部（1-2人）所有部門經(jīng)理人力資源部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理建立績(jī)效考核系統(tǒng)設(shè)定目標(biāo)、數(shù)據(jù)收集、結(jié)果計(jì)算等根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果提出管理改進(jìn)建議根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果提出獎(jiǎng)勵(lì)辦法建議提供支持績(jī)效考核評(píng)估的數(shù)據(jù)對(duì)績(jī)效考核評(píng)估系統(tǒng)、結(jié)果、獎(jiǎng)勵(lì)體系和流程提出反饋意見根據(jù)績(jī)效考核評(píng)估結(jié)果參與獎(jiǎng)勵(lì)辦法的設(shè)計(jì)管理推進(jìn)意見管理推進(jìn)意見上報(bào)管理推進(jìn)建議上報(bào)管理推進(jìn)建議上報(bào)管理推進(jìn)建議需要系統(tǒng)化的績(jī)效考核監(jiān)督流程來(lái)

執(zhí)行績(jī)效考核系統(tǒng)績(jī)效考核委員會(huì)績(jī)效考核實(shí)施小組各部門財(cái)務(wù)人力資源外部市場(chǎng)調(diào)查績(jī)效考核委員會(huì)審批工作計(jì)劃提出考核目標(biāo)提交下年度工作計(jì)劃批準(zhǔn)目標(biāo)10111212356789101112協(xié)議/接受考核目標(biāo)年度獎(jiǎng)金方案，人事變動(dòng)調(diào)查結(jié)果審定人事調(diào)動(dòng)和管理推進(jìn)建議月信息收集年度獎(jiǎng)金方案年度財(cái)務(wù)報(bào)告1季度財(cái)務(wù)報(bào)告管理推進(jìn)建議審定管理推進(jìn)意見季度考核季度簡(jiǎn)報(bào)季度考核季度簡(jiǎn)報(bào)年度考核年度總結(jié)

：基本流程考核體系修正考核體系修正(考核體系維護(hù))季度財(cái)務(wù)報(bào)告季度考核季度簡(jiǎn)報(bào)

將目標(biāo)下達(dá)到各部門管理推進(jìn)建議審定管理推進(jìn)建議審定考核體系修正考核體系修正信息收集信息收集季度財(cái)務(wù)報(bào)告管理推進(jìn)意見只有某些年度最終結(jié)果需要參考季度結(jié)果的指標(biāo)才需要考核4通知結(jié)果通知結(jié)果通知結(jié)果信息收集分配建議上報(bào)管理推進(jìn)建議通知結(jié)果議程綜述主要發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目建議績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)原則高層管理人員的績(jī)效考核指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制銷售系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制生產(chǎn)系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制組織結(jié)構(gòu)重組實(shí)施計(jì)劃當(dāng)前各銷售公司具有不同的組織結(jié)構(gòu)北京上海廣州大連成都(1)

蕪湖總經(jīng)理餐飲渠道經(jīng)理商超渠道經(jīng)理經(jīng)銷商（外埠）經(jīng)理業(yè)務(wù)代表(2)

業(yè)務(wù)代表(2)

業(yè)務(wù)代表(2)

總經(jīng)理餐飲渠道經(jīng)理商超渠道經(jīng)理經(jīng)銷商（外埠）經(jīng)理業(yè)務(wù)代表(2)

業(yè)務(wù)代表(2)

業(yè)務(wù)代表(2)

總經(jīng)理餐飲渠道經(jīng)理商超渠道經(jīng)理業(yè)務(wù)代表(2)

業(yè)務(wù)代表(2)

總經(jīng)理（大區(qū)經(jīng)理）東區(qū)餐飲公司經(jīng)理東區(qū)商超公司經(jīng)理西區(qū)餐飲公司經(jīng)理西區(qū)商超公司經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理餐飲渠道主管商超渠道主管市內(nèi)經(jīng)銷商主管總經(jīng)理外埠經(jīng)銷商主管(1)不同職位的薪資結(jié)構(gòu)不同(2)在一些銷售公司在業(yè)務(wù)代表與經(jīng)理之間還有一級(jí)銷售主管；區(qū)域/K/A店主管資料來(lái)源：匯源，城市實(shí)地調(diào)研合肥銷售公司服務(wù)所所長(zhǎng)經(jīng)銷商業(yè)代A店業(yè)代關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)/銷售各地的薪資結(jié)構(gòu)也大不相同…

復(fù)雜程度不同上海，廣州以及其他一些銷售公司薪資結(jié)構(gòu)以固定加提成為主成都和大連已經(jīng)將薪資與績(jī)效考核掛鉤銷售公司總經(jīng)理每月固定工資年終或半年獎(jiǎng)渠道經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表固定或半固定基本工資(1)每月銷售提成銷售公司總經(jīng)理每月固定工資年終或半年獎(jiǎng)渠道經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表固定或半固定基本工資(1)每月銷售提成績(jī)效考核工資主要為定性指標(biāo)，如遵守公司規(guī)定，工作態(tài)度等月薪結(jié)構(gòu)固定基本工資(1)

浮動(dòng)-銷售提成月薪結(jié)構(gòu)固定基本工資(1)

浮動(dòng)-銷售提成(1)在一些銷售公司基本工資根據(jù)銷售任務(wù)完成情況有浮動(dòng)浮動(dòng)-績(jī)效獎(jiǎng)金關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)/銷售...銷售提成的計(jì)算方法也不一樣上海

北京東區(qū)餐飲底限：銷售任務(wù)完成70%銷售目標(biāo)銷售提成(1)

100%與回款額掛鉤成都

固定的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金基數(shù)獎(jiǎng)金基數(shù)與3項(xiàng)指標(biāo)掛鉤銷量回款新客戶開發(fā)在各渠道3項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重不同大連

100%與回款額掛鉤提成比例隨回款額的上升而提高回款(2)>5萬(wàn)/月(1) 只應(yīng)用于總經(jīng)理以下級(jí)別銷售隊(duì)伍(2)以大連商超渠道為例

與回款比例掛鉤基本工資隨每月銷售額掛鉤如基本工資900元600元銷售額4萬(wàn)元2萬(wàn)元底限：銷售任務(wù)完成60%業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金基數(shù)銷售提成(1)

底限：銷售任務(wù)完成50%銷售提成(1)

回款比例>90%底限：銷售任務(wù)完成50%銷售提成(1)

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)/銷售將來(lái)，新的績(jī)效考核體系將與銷售隊(duì)伍薪資掛鉤基本工資銷售提成銷售公司總經(jīng)理的年終獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤將總經(jīng)理以下級(jí)銷售隊(duì)伍的薪資與績(jī)效掛鉤年工資的10%-20%績(jī)效獎(jiǎng)金(1)月固定工資年終獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤(1) 除業(yè)績(jī)指標(biāo)以外的其他關(guān)鍵線效指標(biāo)基本工資銷售提成有多種方案將績(jī)效獎(jiǎng)金與工資掛鉤保持當(dāng)前的每月固定工資，將年終資金與績(jī)效考核掛鉤在銷售隊(duì)伍的工資中，保留銷售提成，加入績(jī)效獎(jiǎng)金(1)

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)/銷售投資回報(bào)利潤(rùn)投資收入成本價(jià)格管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用產(chǎn)品成本競(jìng)爭(zhēng)者的的價(jià)格零售價(jià)格批發(fā)價(jià)格分銷促銷銷售隊(duì)伍產(chǎn)品組合覆蓋面經(jīng)銷商管理員工流動(dòng)率培訓(xùn)新產(chǎn)品份額頻率執(zhí)行f員工質(zhì)量fffff-可能的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)銷售目標(biāo)完成情況門店的覆蓋面新業(yè)務(wù)開發(fā)促銷的有效性人員管理新產(chǎn)品銷售價(jià)格控制竄貨控制市場(chǎng)信息收集壞帳管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是通過(guò)對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)動(dòng)因的充分理解來(lái)制定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)/銷售X關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立的動(dòng)因銷售額增長(zhǎng)回報(bào)價(jià)值管理性操作性銷售與訂貨規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展銷售隊(duì)伍管理渠道管理壞帳管理客戶滿意度渠道實(shí)地工作業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)市場(chǎng)信息收集日常工作銷售公司總經(jīng)理渠道經(jīng)理業(yè)務(wù)代表40%20%20%15%10%5%10%30%20%10%10%10%10%10%10%30%10%10%30%銷售體系中的不同層級(jí)需要不同的考評(píng)項(xiàng)目組合和考評(píng)頻度考評(píng)頻度半年或一年按月或季度按月或季度已經(jīng)計(jì)入銷售提成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)/銷售渠道特定指標(biāo)權(quán)重不同商超餐飲經(jīng)銷商不同渠道需要不同的考評(píng)指標(biāo)和權(quán)重新業(yè)務(wù)發(fā)展壞帳管理人員流失率權(quán)重低權(quán)重高權(quán)重低權(quán)重高權(quán)重低權(quán)重高XXXXXXXXX渠道維護(hù)XXX陳列（理貨）質(zhì)量促銷有效性價(jià)格控制促銷有效性客情關(guān)系維護(hù)分銷商管理竄貨控制價(jià)格控制關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)/銷售大店滲透率C/D店滲透率新品銷售渠道滲透率C/D店滲透率新品銷售短期內(nèi)只應(yīng)用于PET和新品試點(diǎn)城市銷售計(jì)劃完成率人員流失率月度銷售預(yù)測(cè)月度訂貨計(jì)劃培訓(xùn)績(jī)效考核為關(guān)鍵崗位設(shè)計(jì)了新的績(jī)效考核指標(biāo)（一）考核項(xiàng)目銷售業(yè)績(jī)銷售公司總經(jīng)理40%20%業(yè)務(wù)發(fā)展人員管理定性渠道規(guī)劃人員管理定量餐飲渠道經(jīng)理商超渠道經(jīng)理10%10%5%5%經(jīng)銷商（外埠）經(jīng)理渠道指標(biāo)回款管理壞帳比例未分配權(quán)重，因?yàn)橐延?jì)入銷售提成A店(1)滲透率B店(2)滲透率人員流失率促銷費(fèi)用投入/銷售增加死戶率壞帳比例月度渠道銷售預(yù)測(cè)促銷活動(dòng)規(guī)劃市場(chǎng)信息收集市場(chǎng)和渠道管理市場(chǎng)信息收集培訓(xùn)績(jī)效考核15%10%20%10%10%10%5%人員流失率月度渠道銷售預(yù)測(cè)促銷活動(dòng)規(guī)劃培訓(xùn)績(jī)效考核10%5%陳列/理貨質(zhì)量促銷有效性壞帳比例市場(chǎng)信息收集價(jià)格控制20%10%10%10%人員流失率經(jīng)銷商流失率經(jīng)銷商質(zhì)量月度渠道銷售預(yù)測(cè)促銷活動(dòng)規(guī)劃市場(chǎng)信息收集竄貨控制價(jià)格控制培訓(xùn)績(jī)效考核10%10%5%5%餐飲渠道滲透率商超渠道滲透率15%15%10%10%15%10%10%10%10%10%5%10%10%關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)/銷售(1) A店：50張桌子以上飯店或四星級(jí)以上賓館，根據(jù)各地情況會(huì)有所不同(2) B店：20至50張桌子飯店或三星級(jí)以上賓館，根據(jù)各地情況會(huì)有所不同大店滲透率C/D店滲透率新品銷售經(jīng)銷商流失率經(jīng)銷商質(zhì)量A店(1)滲透率B店(2)滲透率為關(guān)鍵崗位設(shè)計(jì)了新的績(jī)效考核指標(biāo)（二）客戶投訴及時(shí)送貨及斷貨市場(chǎng)信息收集歸檔市場(chǎng)信息收集準(zhǔn)確性建立客戶檔案價(jià)格控制考核項(xiàng)目商超渠道業(yè)務(wù)代表20%業(yè)務(wù)發(fā)展客戶服務(wù)定性市場(chǎng)信息收集定量20%渠道實(shí)地工作陳列/理貨質(zhì)量促銷有效性回款管理壞帳比例按時(shí)上交日?qǐng)?bào)、周報(bào)日常工作計(jì)劃日常工作餐飲渠道業(yè)務(wù)代表經(jīng)銷商業(yè)務(wù)代表15%10%5%10%10%10%客戶投訴及時(shí)送貨及斷貨市場(chǎng)信息收集歸檔市場(chǎng)信息收集準(zhǔn)確性建立客戶檔案20%10%促銷有效性死戶率壞帳比例按時(shí)上交日?qǐng)?bào)、周報(bào)日常工作計(jì)劃10%10%5%10%15%10%10%餐飲渠道滲透率商超渠道滲透率市場(chǎng)信息收集歸檔市場(chǎng)信息收集準(zhǔn)確性建立客戶檔案價(jià)格控制15%按時(shí)上交日?qǐng)?bào)、周報(bào)日常工作計(jì)劃10%10%15%10%20%竄貨控制經(jīng)銷商端存貨管理市場(chǎng)竄貨及時(shí)發(fā)現(xiàn)和匯報(bào)20%短期內(nèi)只應(yīng)用于PET和新品試點(diǎn)城市關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)/銷售(1) A店：50張桌子以上飯店或四星級(jí)以上賓館，根據(jù)各地情況會(huì)有所不同(2) B店：20至50張桌子飯店或三星級(jí)以上賓館，根據(jù)各地情況會(huì)有所不同詳細(xì)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)成果舉例（一）

銷售公司總經(jīng)理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)/銷售資料來(lái)源：BCG分析詳細(xì)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)成果舉例（二）

商超渠道經(jīng)理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)/銷售資料來(lái)源：BCG分析每個(gè)銷售公司可以從一套完整的系統(tǒng)中提取出適合當(dāng)?shù)厍闆r的新體系一個(gè)完整的體系(1)

選擇標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)選擇標(biāo)準(zhǔn):相當(dāng)崗位主要崗位職責(zé)負(fù)責(zé)渠道管理職責(zé)城市情況PE