企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)及案例分析小組成員：張明王再賢萬秒熊名明目錄內(nèi)部創(chuàng)業(yè)概念內(nèi)部創(chuàng)業(yè)需求內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢與障礙實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的事項(xiàng)案例分析和展示企業(yè)成長壯大之后內(nèi)外環(huán)境變量“思考〞1.企業(yè)中優(yōu)秀人才的離職現(xiàn)象越來越嚴(yán)重原因：A.待遇不高，感覺薪酬無法反映其能力實(shí)際；B.升遷受阻，感覺難以有繼續(xù)開展的空間；C.理念摩擦，與公司未來開展方向有分歧D.黃埔期滿，感覺要有自己的開展平臺(tái)。2.現(xiàn)代管理方法多樣性要求變革管理方式

創(chuàng)業(yè)企業(yè)演化中的四種組織形式階段一、個(gè)體經(jīng)營〔夫妻老婆店〕階段二、師傅帶徒弟階段三、金字塔型結(jié)構(gòu)階段四、正式組織3.競爭度的不斷演化；新的復(fù)雜的競爭對(duì)手內(nèi)部創(chuàng)業(yè)概念1/2內(nèi)部創(chuàng)業(yè)概述在現(xiàn)實(shí)生活中，往往是企業(yè)的成長落后于組織中個(gè)人的成長，而領(lǐng)導(dǎo)又沒有那么開明，優(yōu)秀的職業(yè)人眼瞅著自己經(jīng)營的業(yè)務(wù)大量地為公司創(chuàng)造著利潤，而這些利潤卻大局部和自己無關(guān)，不可能不面臨著自己創(chuàng)業(yè)的誘惑。在這樣的背景下，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系孕育而生。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是由一些有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在企業(yè)的支持下承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部某些業(yè)務(wù)內(nèi)容或工作工程，進(jìn)行創(chuàng)業(yè)并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。這種鼓勵(lì)方式不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，同時(shí)也能激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，改善內(nèi)局部配機(jī)制，是一種員工和企業(yè)雙贏的管理制度。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)概念2/2內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的需求1/31、企業(yè)之所以這么做，是因?yàn)楦邔又鞴苤揽傮w宏觀環(huán)境與市場的變幻速度，遠(yuǎn)超過官僚體系所能應(yīng)對(duì)的變革舉措。2、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)可為大型組織提供一個(gè)應(yīng)變和面對(duì)挑戰(zhàn)的新時(shí)機(jī)、新方式，是組織獲得更好的生存和開展。3、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)讓企業(yè)得以經(jīng)由自主的內(nèi)部流程，對(duì)其核心事業(yè)進(jìn)行多角化的開展。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)需求2/34、每一項(xiàng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)都是企業(yè)資源利用的一種突變型態(tài)，這些突變可能為企業(yè)帶來進(jìn)一步成長的時(shí)機(jī)。5、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的額外價(jià)值。它可以用來作為潛在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的訓(xùn)練基地。經(jīng)由提供內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家育成的環(huán)境，企業(yè)可以培養(yǎng)具有創(chuàng)意、創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神的新領(lǐng)導(dǎo)者。而那些開發(fā)新事業(yè)成功的經(jīng)理人，將比較有能力應(yīng)對(duì)環(huán)境變遷的挑戰(zhàn)，帶著企業(yè)走向轉(zhuǎn)型升級(jí)之路。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)需求3/3內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的理由內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢分析相對(duì)于另立山頭，自力更生的創(chuàng)業(yè)方式，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在資金、設(shè)備、人才等各方面資源利用的優(yōu)勢顯而易見，由于創(chuàng)業(yè)者對(duì)于企業(yè)環(huán)境非常熟悉，在創(chuàng)業(yè)時(shí)一般不存在資金、管理和營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的困擾，可以集中精力于新市場領(lǐng)域的開發(fā)與拓展。同時(shí)由于企業(yè)內(nèi)部所提供的創(chuàng)業(yè)環(huán)境較為寬松，即使是創(chuàng)業(yè)失敗，創(chuàng)業(yè)者所需承擔(dān)的責(zé)任也小得多，從而大大的減輕了他們的心理負(fù)擔(dān)，相對(duì)成功的機(jī)率大了許多。從另一方面來說，建立企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，不僅可以滿足精英員工在更高層次上的“成就感〞，留住優(yōu)秀人才，同時(shí)也有利于企業(yè)采取多種經(jīng)營方式，擴(kuò)大市場領(lǐng)域，節(jié)約本錢，延續(xù)企業(yè)的開展周期。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的障礙企業(yè)的官僚體系。母公司的支持也會(huì)成為內(nèi)部新事業(yè)開展的阻力與障礙，其中最主要的障礙來自于企業(yè)的官僚體系。通常內(nèi)部資源的使用需要獲得所有層級(jí)的許可；當(dāng)內(nèi)部新事業(yè)應(yīng)該要加速進(jìn)行時(shí)，卻有可能會(huì)受到內(nèi)部各層級(jí)規(guī)定與流程的阻礙。
內(nèi)部產(chǎn)品的競爭。
資源需求的競爭。
抗局變革
缺乏內(nèi)部創(chuàng)投專家提供指引。
員工因沒有內(nèi)部新事業(yè)的所有權(quán)，而降低投入承諾。
具創(chuàng)業(yè)精神的員工在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中，還是無法像外部創(chuàng)業(yè)一般能夠自由發(fā)揮。實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的事項(xiàng)1/5實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的要點(diǎn)：1.清楚陳述公司未來的遠(yuǎn)景與目標(biāo)，使內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者從事創(chuàng)新活動(dòng)時(shí)有一個(gè)遵循的方向，并能與公司的經(jīng)營策略相結(jié)合。2.開掘企業(yè)內(nèi)部具有創(chuàng)業(yè)潛力的人才，并加以鼓勵(lì)支持。3.建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、尋找組織內(nèi)保護(hù)人。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家除了具有創(chuàng)意以外，也必須是一位好的領(lǐng)導(dǎo)人，能夠在組織內(nèi)部吸引所需要的專業(yè)人才，共同組成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。4.賦予創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)自由，但同時(shí)要求成果責(zé)任。5.采用紅利分配與內(nèi)部資本的雙重獎(jiǎng)勵(lì)制度，來鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為，并能容忍犯錯(cuò)。實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的事項(xiàng)2/5

實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)需提供3.必要的控制措施。1.強(qiáng)大的資源支持。2.寬松的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。點(diǎn)擊錄入內(nèi)容點(diǎn)擊錄入內(nèi)容點(diǎn)擊錄入內(nèi)容點(diǎn)擊錄入內(nèi)容實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的事項(xiàng)3/5

2.合理的項(xiàng)目選擇。實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)員工需具備1.周密的前期準(zhǔn)備。3.優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。4.最大化創(chuàng)造利潤。點(diǎn)擊錄入內(nèi)容點(diǎn)擊錄入內(nèi)容點(diǎn)擊錄入內(nèi)容1.周密的前期準(zhǔn)備。實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的事項(xiàng)4/5企業(yè)推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力：1、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：留住人才的殺手锏2、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：為員工，更為戰(zhàn)略

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)流程發(fā)掘機(jī)會(huì)建立業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)爭取資源項(xiàng)目執(zhí)行事業(yè)完成

實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的事項(xiàng)5/5內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的流程(1/5)開掘時(shí)機(jī)：第一階段開始于自組織內(nèi)部開掘可能的創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)，這個(gè)時(shí)機(jī)可能來自于員工的創(chuàng)新點(diǎn)子或作業(yè)流程中所產(chǎn)生的問題，當(dāng)然也可能是顧客或合作伙伴所提出的需求。一般而言，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的時(shí)機(jī)主要還是來自于組織內(nèi)的作業(yè)流程或組織外的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，而組織對(duì)于變革與創(chuàng)新創(chuàng)造是否保持開放的態(tài)度，也會(huì)影響員工投入內(nèi)部創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)能被重新配置來開掘新的創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的流程(2/5)建立業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)：第二階段的重點(diǎn)在于建立新事業(yè)時(shí)機(jī)與內(nèi)部業(yè)務(wù)的關(guān)系。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家必須在官僚體系內(nèi)開展各種關(guān)系，以利于獲取能支援創(chuàng)新工程所需的資源。對(duì)于一個(gè)想要獲取內(nèi)部支持的創(chuàng)新設(shè)想來說，這個(gè)創(chuàng)新設(shè)想必須要在某種程度上「適合」公司，或至少不能違背公司的目標(biāo)。這也是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的矛盾，因?yàn)槿绻麆?chuàng)新設(shè)想與現(xiàn)有業(yè)務(wù)太過于契合，那么這個(gè)設(shè)想可能就不具有足夠的創(chuàng)新性。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的流程(3/5)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的流程(4/5)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的流程(5/5)有越來越多的人談到內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體制的時(shí)候，總認(rèn)為這是“替他人作嫁衣〞的事情，只要薪酬得當(dāng)，就能留住優(yōu)秀員工。但事實(shí)是，一般企業(yè)對(duì)待優(yōu)秀干部，大多都會(huì)給予高薪、高職，以及高福利，但很多優(yōu)秀員工最后還是離職了，這說明只有高薪、高職以及高福利，似乎并不能滿足優(yōu)秀員工的心，那么還要給他們什么東西呢？根據(jù)心理學(xué)家馬斯洛的需求理論，應(yīng)該只有“成就感〞了。換言之，他也想當(dāng)老板。

那么企業(yè)內(nèi)部可不可能出現(xiàn)二個(gè)或者多個(gè)老板？答案是可能的，那就是“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)〞。從外表上看，好象是企業(yè)拿自己的資源來成全了他人的美事，但實(shí)際上，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不僅可以滿足企業(yè)的優(yōu)秀員工想當(dāng)老板的心態(tài)，使企業(yè)運(yùn)作趨于安定，更可以藉由制度化的授權(quán)，減輕企業(yè)負(fù)責(zé)人的工作負(fù)擔(dān)，是一種可以讓老板及員工雙贏的管理制度。所以，建立企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系，解決的不光是優(yōu)秀員工更高層次的欲望，企業(yè)更能通過這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)看到自身組織的毛病，反思自己，以及能在有效的時(shí)間內(nèi)探索出一條切實(shí)可行的變革之路，也正是由于不斷發(fā)現(xiàn)問題，不斷地調(diào)整修正自己的戰(zhàn)略，企業(yè)才會(huì)有繼續(xù)生存的價(jià)值。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系就是締造一個(gè)優(yōu)秀組織的利器。只要能知用和藹用這把利器，那么這個(gè)企業(yè)就擁有了一個(gè)動(dòng)力不竭的發(fā)動(dòng)機(jī)！“從外表上看，好象是企業(yè)拿自己的資源來成全了他人的美事，但實(shí)際上，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不僅可以滿足企業(yè)的優(yōu)秀員工想當(dāng)老板的心態(tài)，使企業(yè)運(yùn)作趨于安定，更可以藉由制度化的授權(quán)，減輕企業(yè)負(fù)責(zé)人的工作負(fù)擔(dān)，是一種可以讓老板及員工雙贏的管理制度。所以，建立企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系，解決的不光是優(yōu)秀員工更高層次的欲望，企業(yè)更能通過這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)看到自身組織的毛病，反思自己，并能在有效的時(shí)間內(nèi)探索出一條切實(shí)可行的變革之路。也正是由于不斷發(fā)現(xiàn)問題，不斷地調(diào)整修正自己的戰(zhàn)略，企業(yè)才會(huì)有繼續(xù)生存的價(jià)值。雖然建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，對(duì)企業(yè)節(jié)約本錢、改進(jìn)組織、擴(kuò)大市場有諸多好處，但真正要實(shí)施起來，并非易事，首當(dāng)其沖的是優(yōu)秀員工是否具備了創(chuàng)業(yè)的實(shí)力；其次是創(chuàng)業(yè)失敗者的后路該如何處置。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，中小企業(yè)開展將越來越依靠員工的主動(dòng)創(chuàng)新，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不但可以延續(xù)企業(yè)開展的生命周期，同時(shí)也是企業(yè)內(nèi)最具有創(chuàng)新成效的一項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)。企業(yè)要如何從這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織中吸取精華，并有選擇地消化，這也是一件值得深思的問題。任正非任正非個(gè)人履歷李一男簡介中文名：

李一男國籍：

中國出生地：

湖南出生日期： 1970年畢業(yè)院校： 華中理工大學(xué)主要成就： 華為副總裁、首席電信科學(xué)家

港灣網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)始人CEO

百度CTO

12580運(yùn)營公司CEO職業(yè)生涯： 華為、港灣網(wǎng)絡(luò)、百度、中國移動(dòng)李一男個(gè)人履歷背景華為內(nèi)部私下有種說法，稱李一男當(dāng)時(shí)的實(shí)際地位和權(quán)力僅次于“左非右芳〞，不少人猜測他將成為任正非的接班人。任與李之間的關(guān)系更類似于師生或者父子的親情，有知情人士透露，直到現(xiàn)在，任正非提起李時(shí)仍感慨不已。不過，也有華為人士透露，華為人才濟(jì)濟(jì)，與李一男水平不相上下的還有四五位高手。背景2任正非最終同意了李一男內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的請(qǐng)求。按照李一男的設(shè)想，自己創(chuàng)業(yè)的港灣公司作為華為的合作伙伴，更多地是為華為效勞，即成為華為的分銷商，代理華為的路由器和數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品。不過，港灣公司后來卻與華為互為對(duì)手，這大概是任李二人始料未及的。任正非當(dāng)時(shí)只要求李一男在華為內(nèi)刊?管理優(yōu)化報(bào)?上發(fā)表內(nèi)部創(chuàng)業(yè)聲明，以免動(dòng)搖華為軍心。李一男的出走似乎還與鄭寶用有關(guān)，華為內(nèi)部一直流傳兩人不和，這一點(diǎn)華為內(nèi)刊?管理優(yōu)化報(bào)?有據(jù)可查，任正非成認(rèn)當(dāng)時(shí)自己沒有妥善協(xié)調(diào)鄭寶用和李一男，致使二人矛盾惡化，作為主管領(lǐng)導(dǎo)自己責(zé)任最大。任為此沉痛地檢討，任當(dāng)年給自己評(píng)級(jí)打了C級(jí)。后在孫亞芳等其他高管的勸說下，才調(diào)高為B。鄭寶用當(dāng)年那么做了C級(jí)評(píng)價(jià)出走華為自主創(chuàng)業(yè)華為代理寄籬華為甜蜜初期港灣和華為最初的合作是甜蜜的，港灣成為華為絕對(duì)一家獨(dú)大的企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品的高級(jí)分銷商。任正非期望港灣能成為華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的一個(gè)典范，并給足李一男面子，在李一男離開之際于深圳五洲賓館專門舉辦了場面隆重的歡送會(huì)在華為背后亦步亦趨的港灣，顯然是讓任正非滿意的。但李一男屈居華為之后也不過是臥薪嘗膽，一旦抓住時(shí)機(jī)，他的港灣必然會(huì)與華為站在同一個(gè)競技臺(tái)上。當(dāng)港灣網(wǎng)絡(luò)有了自主品牌時(shí)，任正非終于意識(shí)到李一男絕不是任他擺布的綿羊，他是放虎歸山了港灣出擊競爭開始蒸蒸日上有巨額資金的注入，李一男的資金鏈問題解決了，他如虎添翼，小心避開華為、思科等大企業(yè)爭奪的市場白熱化地帶，利用他們的空子，迅速占領(lǐng)了中低端領(lǐng)域市場。蒸蒸日上的港灣網(wǎng)絡(luò)在銷售收入上節(jié)節(jié)攀升：港灣在2001年到2003年的三年里開展迅速，在2001年，港灣做出業(yè)務(wù)調(diào)整，銷售收入達(dá)1.47億元，并實(shí)現(xiàn)盈利；2002年的4.1億元；2003年的10億元，每年幾乎以翻番的速度迅猛增長。聲名鵲起華為遭遇冬天港灣在創(chuàng)業(yè)的前三年中一片風(fēng)光，相比之下，華為在這段時(shí)期有些黯淡。華為重金投入的3G研發(fā)只能苦苦等待，甚至在聯(lián)通CDMA招標(biāo)中意外失手，忽略小靈通讓老對(duì)手中興縮短了與華為的差距，在數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品上除了遭到港灣的挑戰(zhàn)外，華為還與思科惹上了“世紀(jì)訴訟〞。任正非在一次會(huì)議上為此自責(zé)：“不要太看重面子。在華為犯錯(cuò)最多的是我……大家為維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)人的威信，給點(diǎn)面子罷了，我自己心知肚明。〞華為的冬天1一時(shí)間，港灣的開展勢頭異常迅猛，備受風(fēng)投家的吹捧。而與港灣的迅速崛起相比，無意中孕育了港灣的華為那么顯得老氣橫秋，遭遇到開展瓶頸：2001年，華為實(shí)現(xiàn)營業(yè)額255億元，年增長率只有14%，而2000年的增長率還高達(dá)80%。2002年，華為的收入出現(xiàn)了公司歷史上的第一次負(fù)增長。華為的冬天2港灣崛起對(duì)華為的影響時(shí)的港灣，已不再是等候華為施舍代理優(yōu)惠的代理商，而是華為的強(qiáng)勁對(duì)手，這讓任正非大跌眼鏡。事實(shí)上，港灣成為華為對(duì)手，還只是港灣所帶給華為的第一塊多米諾骨牌。李一男的野心、風(fēng)投家對(duì)企業(yè)原生態(tài)成長的改變，使得港灣創(chuàng)造了一飛沖天的奇跡，也產(chǎn)生了暈輪效應(yīng)。港灣成為一個(gè)巨大的磁鐵，吸引著倒戈的華為員工。華為人才流失港灣人氣最高的時(shí)候，員工超過1800人，他們大多數(shù)是華為的舊將。華為面臨著一場空前嚴(yán)重的人力資源危機(jī)：2001年，負(fù)責(zé)交換機(jī)市場開拓的彭松投奔港灣；2002年初，華為原北京研究所所長、后來負(fù)責(zé)對(duì)外合作的副總裁劉平效仿李一男，創(chuàng)立格林耐特；2002年8月，華為負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的副總裁黃耀旭成立專攻光傳輸設(shè)備的鈞天科技，并在2003年12月被港灣收購。打擊開始華三進(jìn)一步打擊在運(yùn)營商市場，港灣已被擠壓得沒有生存空間，不得不退守于企業(yè)網(wǎng)市場，而這也逃離不了華為的打擊范圍。2003年11月華為3Com公司正式成立，除了CFO外，高管人員全是華為人，這意味著華三將是華為派出的、在企業(yè)網(wǎng)市場與港灣叫板的另一個(gè)難纏的主。與先前的殘酷打擊相比，華三的角色更狠一些，不給港灣留下任何喘息的余地。從港灣一位銷售員工的回憶可見一斑： 當(dāng)時(shí)我和我兩位同事負(fù)責(zé)開拓山東市場，我們打的第一個(gè)單子是鐵通擔(dān)任總包，為一家國際中學(xué)建局域網(wǎng)的工程。單子很小，開始我們報(bào)價(jià)60萬元；結(jié)果華三聽到消息報(bào)出了20萬元的超低價(jià)；無奈之下，我們只有降到40萬元。鐵通念著往日的朋友關(guān)系，這個(gè)單子仍然決定采購我們的設(shè)備?？墒?，華三仍然不依不饒，他們?cè)阼F通老總的辦公室哭訴，“只要讓我們接，這個(gè)單子白送也可以，如果我連白送都送不出去，回去恐怕主任都要被撤職了！〞直到離開港灣，我們?cè)诋?dāng)?shù)囟紱]有拿到一個(gè)單子。 到2004年，港灣就顯現(xiàn)出沖勁有余、后勁缺乏的弱勢，到2004年港灣實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入8.66億元，僅比2003年增長28%，而到2005年的增長速度更是下降到了7%。慶幸的是，港灣不是僅在國內(nèi)市場打轉(zhuǎn)，靠著為NEC和西門子提供OEM產(chǎn)品，港灣才沒有在華為的打壓下一敗涂地。此時(shí)的李一男、港灣，已漸漸褪盡光環(huán)，甚至成了靠風(fēng)投生存的徒有虛表者。李一男的承諾遲遲得不到兌現(xiàn)，資本的耐心也在港灣的一次