醫(yī)院運營效率提升的DRG路徑探索演講人醫(yī)院運營效率提升的DRG路徑探索01###三、DRG路徑下醫(yī)院運營效率提升的核心策略02###一、DRG驅(qū)動醫(yī)院運營效率提升的內(nèi)在邏輯03###四、DRG路徑落地的長效保障機制04目錄醫(yī)院運營效率提升的DRG路徑探索###引言當前，我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)正處于從“規(guī)模擴張”向“質(zhì)量效益”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期。隨著醫(yī)保支付方式改革的深入推進，DRG（疾病診斷相關(guān)分組）付費已從試點走向全國，成為規(guī)范醫(yī)療服務(wù)行為、控制醫(yī)療費用、提升運營效率的核心抓手。作為一名長期深耕醫(yī)院管理實踐的工作者，我深刻體會到：DRG不僅是一種支付工具，更是倒逼醫(yī)院運營模式重構(gòu)的“指揮棒”。在此背景下，如何以DRG為路徑，系統(tǒng)性提升醫(yī)院運營效率，實現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量、資源配置與經(jīng)濟效益的協(xié)同優(yōu)化，已成為醫(yī)院管理者必須破解的時代命題。本文結(jié)合政策導(dǎo)向與實踐經(jīng)驗，從DRG的內(nèi)在邏輯、現(xiàn)實瓶頸、核心策略及保障機制四個維度，對醫(yī)院運營效率提升的DRG路徑展開全面探索，以期為同行提供參考。###一、DRG驅(qū)動醫(yī)院運營效率提升的內(nèi)在邏輯DRG付費通過“打包付費、結(jié)余留用、超支不補”的機制，從根本上改變了醫(yī)院傳統(tǒng)的收入結(jié)構(gòu)，使其從“收入驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“價值驅(qū)動”。這一轉(zhuǎn)變并非簡單的成本壓縮，而是通過制度設(shè)計引導(dǎo)醫(yī)院在診療全流程中實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，從而釋放運營效率的深層潛力。####1.1支付方式倒逼成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)“降本增效”在項目付費時代，醫(yī)院收入與服務(wù)量直接掛鉤，易導(dǎo)致“多檢查、多開藥、多治療”的逐利傾向，而DRG將醫(yī)療費用打包至病組，支付標準與實際費用的差額直接影響醫(yī)院收益。這種“結(jié)余歸醫(yī)院、超支需承擔”的機制，迫使醫(yī)院從“被動控費”轉(zhuǎn)向“主動降本”。例如，某三甲醫(yī)院在DRG試點后，通過分析病組成本結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)某骨科病組的耗材成本占比高達45%，通過推行高值耗材集中采購和國產(chǎn)替代，耗材成本降至28%，在保證醫(yī)療質(zhì)量的同時，該病組結(jié)余率提升12%。可見，DRG倒逼醫(yī)院將成本控制延伸至診療全鏈條，推動資源向“必要、有效、經(jīng)濟”的服務(wù)傾斜，實現(xiàn)“降本”與“增效”的統(tǒng)一。###一、DRG驅(qū)動醫(yī)院運營效率提升的內(nèi)在邏輯####1.2診療流程標準化推動效率提升，減少“資源浪費”DRG的分組邏輯基于“臨床相似性、資源消耗一致性”，要求醫(yī)院對同一病組的患者采用標準化的診療路徑。這種標準化并非限制醫(yī)療創(chuàng)新，而是通過規(guī)范診療行為減少變異，降低無效醫(yī)療資源消耗。例如，某醫(yī)院針對“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”這一DRG病組，制定包含術(shù)前檢查、手術(shù)方式、術(shù)后護理等環(huán)節(jié)的臨床路徑，將平均住院日從8.5天縮短至5.2天，床位周轉(zhuǎn)率提升35%，同時并發(fā)癥發(fā)生率下降1.8個百分點。標準化流程減少了術(shù)前等待、術(shù)后康復(fù)的延遲，使醫(yī)院在有限資源內(nèi)服務(wù)更多患者，直接提升了運營效率。####1.3資源配置效率促進學科發(fā)展，優(yōu)化“結(jié)構(gòu)布局”###一、DRG驅(qū)動醫(yī)院運營效率提升的內(nèi)在邏輯DRG權(quán)重反映了不同病組的資源消耗程度，高權(quán)重病組通常意味著更高的技術(shù)難度和資源投入。在DRG付費下，醫(yī)院為追求收益最大化，會主動將資源配置向高權(quán)重、低成本的“價值病種”傾斜，推動學科結(jié)構(gòu)優(yōu)化。例如，某醫(yī)院通過DRG病組分析發(fā)現(xiàn)，其心血管內(nèi)科的“冠狀動脈介入治療”病組權(quán)重高、盈余空間大，遂增加該病組的床位編制、引進先進設(shè)備，并組建多學科診療（MDT）團隊，使該病組年服務(wù)量增長40%，學科影響力顯著提升。這種“以DRG為導(dǎo)向”的資源配置，避免了資源在低價值病種上的過度投入，推動醫(yī)院形成“優(yōu)勢學科突出、常規(guī)病種穩(wěn)健”的學科布局，從結(jié)構(gòu)上提升整體運營效率。###二、當前醫(yī)院運營效率在DRG下的現(xiàn)實瓶頸盡管DRG為醫(yī)院運營效率提升提供了明確路徑，但在實踐落地中，部分醫(yī)院仍面臨諸多結(jié)構(gòu)性、機制性瓶頸，制約了改革效能的釋放。這些瓶頸既源于醫(yī)院內(nèi)部管理體系的滯后，也與外部政策環(huán)境、數(shù)據(jù)支撐能力密切相關(guān)。###一、DRG驅(qū)動醫(yī)院運營效率提升的內(nèi)在邏輯####2.1成本核算體系與DRG要求不匹配，導(dǎo)致“控費無的放矢”傳統(tǒng)醫(yī)院成本核算多以科室為單元，無法精確到具體病組甚至單病例，難以支撐DRG下的精細化管理需求。例如，某醫(yī)院財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，某外科科室整體盈利，但DRG分組后發(fā)現(xiàn)，其中3個病組實際成本高于支付標準，處于虧損狀態(tài)；而2個高權(quán)重病組的盈余卻被科室整體盈利掩蓋。這種“粗放式成本核算”導(dǎo)致醫(yī)院無法精準識別虧損病組、高成本環(huán)節(jié)，控費措施“眉毛胡子一把抓”，難以真正落地。此外，多數(shù)醫(yī)院尚未建立包含人力、耗材、設(shè)備折舊、管理費用在內(nèi)的全成本核算體系，間接成本分攤方法簡單（如按收入比例），導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)失真，進一步削弱了DRG管理的有效性。####2.2臨床路徑執(zhí)行與DRG要求脫節(jié)，引發(fā)“診療行為變異”###一、DRG驅(qū)動醫(yī)院運營效率提升的內(nèi)在邏輯DRG的有效實施依賴標準化的臨床路徑，但當前不少醫(yī)院的臨床路徑存在“形式化”問題：路徑文本陳舊，未及時納入新技術(shù)、新方案；路徑執(zhí)行缺乏監(jiān)控，醫(yī)生“按習慣診療”現(xiàn)象普遍；路徑與績效脫鉤，醫(yī)務(wù)人員主動遵循路徑的動力不足。例如，某醫(yī)院DRG病組分析顯示，“肺炎”病組的平均住院日顯著高于區(qū)域平均水平，進一步調(diào)研發(fā)現(xiàn)，30%的病例存在“抗生素使用療程過長”“不必要的重復(fù)檢查”等問題，臨床路徑未得到有效執(zhí)行。診療行為的變異不僅推高醫(yī)療成本，還可能導(dǎo)致分組偏差（如高編、高套），引發(fā)醫(yī)保拒付，進一步影響醫(yī)院運營效率。####2.3信息化支撐能力不足，制約“數(shù)據(jù)驅(qū)動決策”###一、DRG驅(qū)動醫(yī)院運營效率提升的內(nèi)在邏輯DRG管理依賴海量的臨床、醫(yī)保、成本數(shù)據(jù)，但當前醫(yī)院信息化建設(shè)存在“三重三輕”問題：重業(yè)務(wù)系統(tǒng)（如HIS、EMR）建設(shè)，輕數(shù)據(jù)整合平臺搭建；重數(shù)據(jù)采集，輕數(shù)據(jù)分析應(yīng)用；重院內(nèi)數(shù)據(jù)管理，輕區(qū)域數(shù)據(jù)共享。例如，某醫(yī)院在DRG管理中，需從HIS系統(tǒng)提取費用數(shù)據(jù)、從EMR系統(tǒng)提取診斷編碼數(shù)據(jù)、從醫(yī)保系統(tǒng)獲取分組結(jié)果，但各系統(tǒng)數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一，需人工導(dǎo)出、核對，耗時耗力且易出錯。數(shù)據(jù)孤島導(dǎo)致醫(yī)院無法實時監(jiān)控病組費用、預(yù)測盈虧風險，DRG管理仍停留在“事后統(tǒng)計”階段，無法實現(xiàn)“事前預(yù)警、事中控制”的閉環(huán)管理，嚴重制約了運營效率的提升。####2.4醫(yī)務(wù)人員DRG認知與能力短板，形成“改革阻力”###一、DRG驅(qū)動醫(yī)院運營效率提升的內(nèi)在邏輯DRG改革涉及臨床、管理、財務(wù)等多學科知識，對醫(yī)務(wù)人員的綜合能力提出更高要求。但實踐中，部分臨床醫(yī)生對DRG分組規(guī)則、支付標準認知模糊，仍以“診療習慣”為導(dǎo)向，甚至出現(xiàn)“為控費而降低醫(yī)療質(zhì)量”的極端行為；部分管理人員缺乏DRG數(shù)據(jù)分析能力，無法從成本、時間、質(zhì)量等多維度評估運營效率；財務(wù)人員與臨床科室溝通不暢，成本數(shù)據(jù)難以轉(zhuǎn)化為臨床科室可理解的“行動指南”。例如，某醫(yī)院骨科醫(yī)生因擔心影響療效，拒絕使用DRG推薦的性價比更高的內(nèi)固定耗材，導(dǎo)致該病組持續(xù)虧損。這種“認知偏差”與“能力短板”不僅削弱了DRG改革的協(xié)同效應(yīng)，還可能引發(fā)醫(yī)療質(zhì)量風險，成為運營效率提升的重要障礙。###三、DRG路徑下醫(yī)院運營效率提升的核心策略破解DRG下的運營效率瓶頸，需要醫(yī)院從“成本管控、流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)賦能、結(jié)構(gòu)調(diào)整”四個維度系統(tǒng)發(fā)力，構(gòu)建“全員參與、全流程覆蓋、全要素協(xié)同”的DRG管理體系，將政策壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)生動力。####3.1構(gòu)建精細化DRG成本核算體系，實現(xiàn)“成本可控、責任可溯”精細化的成本核算是DRG管理的基礎(chǔ)，需打破傳統(tǒng)科室核算的局限，建立“病組-病例-診療環(huán)節(jié)”的多維成本歸集體系。-3.1.1建立以病組為單位的成本歸集方法：通過作業(yè)成本法（ABC），將醫(yī)院成本（包括直接成本如耗材、人力，間接成本如管理費用、設(shè)備折舊）按診療活動動因分攤至具體病組。例如，某醫(yī)院通過分析發(fā)現(xiàn)，“腹腔鏡闌尾切除術(shù)”病組的間接成本主要源于手術(shù)室設(shè)備使用和麻醉服務(wù)，遂按“設(shè)備使用時長”“麻醉人員工時”等動因分攤間接成本，使該病組成本數(shù)據(jù)準確率提升至95%以上。###三、DRG路徑下醫(yī)院運營效率提升的核心策略-3.1.2開展全成本核算，區(qū)分固定成本與變動成本：將病組成本分為固定成本（如設(shè)備折舊、人員基本工資）和變動成本（如耗材、藥品），通過“量本利分析”確定病組的盈虧平衡點。例如，某醫(yī)院計算出“腦梗死”病組的固定成本為8000元/例、變動成本為3000元/例，若DRG支付標準為12000元/例，則需將變動成本控制在4000元以內(nèi)才能實現(xiàn)盈利，為臨床科室提供了明確的控費目標。-3.1.3推行成本責任中心制度，強化科室主體責任：將臨床科室、醫(yī)技科室、職能部門劃分為不同的成本責任中心，明確各中心在DRG病組成本控制中的職責。例如，臨床科室負責控制藥品、耗材變動成本；醫(yī)技科室負責控制檢查檢驗的合理性與成本；財務(wù)部門負責提供成本數(shù)據(jù)與分析支持。通過“成本預(yù)算-執(zhí)行-考核-獎懲”的閉環(huán)管理，使每個科室、每位醫(yī)生都成為成本控制的“第一責任人”。###三、DRG路徑下醫(yī)院運營效率提升的核心策略####3.2推進臨床路徑與DRG深度融合，確?！霸\療規(guī)范、質(zhì)量可控”臨床路徑是DRG落地的“操作手冊”，需將DRG的支付規(guī)則、成本要求轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的診療標準，實現(xiàn)“路徑指導(dǎo)診療、數(shù)據(jù)優(yōu)化路徑”的良性循環(huán)。-3.2.1制定DRG導(dǎo)向的臨床路徑標準：基于國家臨床路徑與DRG分組規(guī)則，結(jié)合本院技術(shù)水平和歷史數(shù)據(jù)，制定覆蓋主要病種的“DRG臨床路徑包”。例如，某醫(yī)院針對“剖宮產(chǎn)”DRG病組，制定包含術(shù)前24小時內(nèi)完成必要檢查、手術(shù)方式首選子宮下段剖宮產(chǎn)、術(shù)后使用基礎(chǔ)抗生素等12個關(guān)鍵節(jié)點的路徑標準，明確各環(huán)節(jié)的時間限制、費用上限和質(zhì)控指標。###三、DRG路徑下醫(yī)院運營效率提升的核心策略-3.2.2利用臨床路徑管理系統(tǒng)監(jiān)控診療過程：通過信息化手段將臨床路徑嵌入電子病歷系統(tǒng)，實現(xiàn)“實時提醒、自動預(yù)警、變異管理”。例如，醫(yī)生開具醫(yī)囑時，系統(tǒng)自動判斷是否符合路徑標準，若偏離路徑（如使用非路徑內(nèi)高價耗材），則彈出提示框并要求填寫變異原因；護理人員在執(zhí)行醫(yī)囑時，實時記錄路徑執(zhí)行進度，系統(tǒng)自動生成“路徑完成率”“變異率”等指標，供管理部門監(jiān)控。-3.2.3定期分析路徑變異，持續(xù)優(yōu)化診療方案：建立“變異原因分析-路徑修訂-效果評估”的PDCA循環(huán)機制。例如，某醫(yī)院發(fā)現(xiàn)“髖關(guān)節(jié)置換術(shù)”病組的“術(shù)后康復(fù)延遲”變異率較高，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)是早期康復(fù)介入不足所致，遂在路徑中增加“術(shù)后24小時內(nèi)啟動康復(fù)訓(xùn)練”的要求，并將康復(fù)科納入MDT團隊，使該病組平均住院日縮短3天，成本下降15%。###三、DRG路徑下醫(yī)院運營效率提升的核心策略####3.3強化DRG數(shù)據(jù)驅(qū)動的運營決策，推動“管理精細、決策科學”數(shù)據(jù)是DRG管理的“眼睛”，需打破數(shù)據(jù)孤島，構(gòu)建“采集-分析-應(yīng)用”的一體化數(shù)據(jù)管理體系，讓數(shù)據(jù)成為運營決策的“導(dǎo)航儀”。-3.3.1建立DRG數(shù)據(jù)分析平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通：整合HIS、EMR、LIS、PACS、醫(yī)保結(jié)算等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中臺，實現(xiàn)臨床數(shù)據(jù)、費用數(shù)據(jù)、醫(yī)保數(shù)據(jù)的實時同步。例如，某醫(yī)院通過數(shù)據(jù)中臺，將“患者基本信息、診斷編碼、手術(shù)操作、藥品耗材費用、醫(yī)保分組結(jié)果”等數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，形成覆蓋“入院-診療-出院-結(jié)算”全流程的DRG數(shù)據(jù)看板，管理人員可實時查詢各病組的費用結(jié)構(gòu)、時間消耗、盈虧情況。###三、DRG路徑下醫(yī)院運營效率提升的核心策略-3.3.2開展病組績效評價，引導(dǎo)科室優(yōu)化行為：基于DRG數(shù)據(jù)，構(gòu)建“醫(yī)療質(zhì)量-運營效率-經(jīng)濟效益”三維績效評價指標體系。例如，在醫(yī)療質(zhì)量維度，考核“術(shù)后并發(fā)癥率”“30天再入院率”；在運營效率維度，考核“時間消耗指數(shù)（TI）”“費用消耗指數(shù)（CI）”；在經(jīng)濟維度，考核“病組結(jié)余率”“CMI值（病例組合指數(shù)）”。通過績效評價，引導(dǎo)科室從“追求量”轉(zhuǎn)向“追求質(zhì)”，從“粗放服務(wù)”轉(zhuǎn)向“精細服務(wù)”。-3.3.3基于數(shù)據(jù)預(yù)測調(diào)整資源投入，實現(xiàn)“動態(tài)優(yōu)化”：利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，預(yù)測各病組的未來服務(wù)量、費用趨勢和資源需求，為資源配置提供依據(jù)。例如，某醫(yī)院通過分析近3年DRG數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)“日間手術(shù)”病組的年均增長率達25%，且CI值低于0.8（費用消耗較低），遂將2間傳統(tǒng)病房改造為日間手術(shù)中心，配置專用設(shè)備和護理人員，使該病組的服務(wù)能力提升50%，床位使用率從65%提升至90%。###三、DRG路徑下醫(yī)院運營效率提升的核心策略####3.4優(yōu)化DRG下的醫(yī)療服務(wù)結(jié)構(gòu)，打造“優(yōu)勢突出、效益領(lǐng)先”的學科布局DRG權(quán)重本質(zhì)上是醫(yī)療技術(shù)價值的“市場標價”，醫(yī)院需通過分析病組結(jié)構(gòu)，將資源向“高技術(shù)、高價值、低成本”的病種傾斜，實現(xiàn)“結(jié)構(gòu)優(yōu)化、效益提升”。-3.4.1分析病組盈虧，調(diào)整收治結(jié)構(gòu)：定期開展DRG病組盈虧分析，對“高成本、低權(quán)重”的虧損病組，通過優(yōu)化診療流程、降低成本實現(xiàn)扭虧；對“長期虧損且無優(yōu)化空間”的病組，逐步減少或停止收治；對“高權(quán)重、高結(jié)余”的優(yōu)勢病組，加大資源投入，擴大服務(wù)規(guī)模。例如，某醫(yī)院通過分析發(fā)現(xiàn)，“肺癌根治術(shù)”病組CMI值達3.2、結(jié)余率達18%，遂增加胸外科床位編制，引進達芬奇手術(shù)機器人，使該病組年手術(shù)量增長60%，成為醫(yī)院新的效益增長點。###三、DRG路徑下醫(yī)院運營效率提升的核心策略-3.4.2發(fā)展日間手術(shù)、微創(chuàng)技術(shù)等“高效服務(wù)模式”：日間手術(shù)具有“住院時間短、費用低、周轉(zhuǎn)快”的特點，是DRG下的優(yōu)勢服務(wù)模式。醫(yī)院需將“臨床路徑成熟、并發(fā)癥風險低”的病種納入日間手術(shù)范圍，建立“預(yù)約-檢查-手術(shù)-康復(fù)”的一站式服務(wù)流程。例如，某醫(yī)院開展日間手術(shù)后，白內(nèi)障手術(shù)的平均住院日從3天縮短至1天，費用下降40%，床位周轉(zhuǎn)率提升3倍，DRG病組CI值降至0.6，遠低于平均水平。-3.4.3加強DRG病組編碼管理，避免“低編、高套”風險：疾病診斷相關(guān)分組（DRG）依賴于準確的診斷編碼和手術(shù)操作編碼，編碼質(zhì)量直接影響分組結(jié)果和醫(yī)保支付。醫(yī)院需加強編碼人員隊伍建設(shè)，定期開展臨床醫(yī)生編碼培訓(xùn)，建立“臨床-編碼-醫(yī)保”三方核對機制，確保編碼的準確性。例如，某醫(yī)院通過規(guī)范編碼，將“高編”（將低權(quán)重病組編入高權(quán)重組）的發(fā)生率從8%降至1.5%，避免了醫(yī)保拒付風險，同時通過“高編”識別，發(fā)現(xiàn)部分科室存在“診斷升級”問題，及時進行整改，提升了診療行為的規(guī)范性。###四、DRG路徑落地的長效保障機制DRG改革是一項系統(tǒng)工程，涉及醫(yī)院管理的全方位變革，需通過組織保障、機制保障、人才保障和文化保障，構(gòu)建“上下聯(lián)動、全員參與”的改革生態(tài)，確保路徑落地見效。####4.1建立跨部門協(xié)同的組織保障，形成“改革合力”成立由院長任組長的DRG改革領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)醫(yī)務(wù)、財務(wù)、信息、績效、醫(yī)保等專項工作組，明確各部門職責：醫(yī)務(wù)部門負責臨床路徑制定與診療行為規(guī)范；財務(wù)部門負責成本核算與績效評價；信息部門負責數(shù)據(jù)平臺建設(shè)與維護；績效部門將DRG指標納入考核體系；醫(yī)保部門對接醫(yī)保政策、審核分組結(jié)果。建立“周例會、月通報、季分析”的工作機制，定期解決改革中的跨部門問題。例如，某醫(yī)院通過DRG領(lǐng)導(dǎo)小組協(xié)調(diào)，解決了臨床科室提出的“成本數(shù)據(jù)反饋不及時”問題，財務(wù)部門每日向科室推送病組實時成本數(shù)據(jù)，使醫(yī)生能及時調(diào)整診療方案，控費效果顯著提升。###四、DRG路徑落地的長效保障機制####4.2構(gòu)建DRG導(dǎo)向的績效考核體系，激發(fā)“內(nèi)生動力”將DRG相關(guān)指標與科室績效、醫(yī)務(wù)人員薪酬緊密掛鉤，打破“按收入分配”的傳統(tǒng)模式，建立“以價值貢獻為核心”的激勵機制。例如，在科室績效中，DRG指標權(quán)重占比不低于40%，具體包括：CMI值（20%）、時間消耗指數(shù)（10%）、費用消耗指數(shù)（10%）、病組結(jié)余率（10%）、醫(yī)療質(zhì)量（15%）。對超額完成DRG結(jié)余目標的科室，提取結(jié)余部分的30%-50%作為獎勵基金，由科室自主分配；對未達標的科室，扣減相應(yīng)績效。同時，設(shè)立“DRG管理創(chuàng)新獎”“成本控制標兵”等專項獎勵，鼓勵醫(yī)務(wù)人員主動參與改革。例如，某醫(yī)院通過績效考核激勵，骨科醫(yī)生主動采用性價比更高的國產(chǎn)耗材，使該科室DRG病組平均耗材成本下降22%，科室績效提升18%。####4.3加強DRG專業(yè)化人才培養(yǎng)，夯實“智力支撐”###四、DRG路徑落地的長效保障機制DRG改革需要既懂醫(yī)療又懂管理、財務(wù)、信息的復(fù)合型人才。醫(yī)院需構(gòu)建“全員培訓(xùn)+專項培養(yǎng)”的人才體系：-全員培訓(xùn)：對臨床醫(yī)生、護士、編碼人員、管理人員開展分層分類培訓(xùn)，內(nèi)容涵蓋DRG分組規(guī)則、成本控制方法、臨床路徑管理、數(shù)據(jù)分析工具等。例如，對臨床醫(yī)生重點培訓(xùn)“DRG與臨床決策”“合理用藥與耗材管理”；對編碼人員重點培訓(xùn)“疾病診斷編碼規(guī)范”“手術(shù)操作編碼技巧”。-專項培養(yǎng)：選拔骨干人員參加國家DRG管理師認證培訓(xùn)，組建院內(nèi)DRG管理團隊；與高校、第三方機構(gòu)合作，建立“DRG管理實訓(xùn)基地”，培養(yǎng)數(shù)據(jù)分析師、臨床路徑管理師等專業(yè)化人才。例如，某醫(yī)院通過專項培養(yǎng)，組建了一支10人的DRG管理團隊，涵蓋臨床、財務(wù)、信息等專業(yè)，為改革提供了持續(xù)的技術(shù)支持。###四、DRG路徑落地的長效保障機制####4.4推動DRG與醫(yī)院