娃哈哈：非常營銷解密中國大陸的市場實在太大了，東西縱橫上萬里，南北溫差50。C。就人口而言，是美國的4倍、日本的6倍、法國的20倍、臺灣的52倍、香港的160倍。我們常常聽經(jīng)營者做這樣的設(shè)想：如果每個中國人都買一件我的產(chǎn)品，它就賣瘋了。在過去20年里，讓每個中國人都掏錢買過的品牌不會超過三種。娃哈哈可能就是其中一個。娃哈哈一年銷售近60億元，廣告投放超過5億元，產(chǎn)品幾乎覆蓋中國的每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從1994年起，它就是中國最大的飲料食品企業(yè)，2000年一年的銷售總量是排在它后面的第二到第五大飲料食品企業(yè)之和。讓營銷鏈中的每個人都有錢賺完成營銷“最后一公里”的關(guān)鍵是什么？有的說是服務(wù)，有的說是質(zhì)量，有的說是品牌，而從娃哈哈的實戰(zhàn)中卻可以讀出一個全新的答案：“利益的有序分配”。當今中國的企業(yè)界，各種時髦的營銷理論滿天飛，然而在宗慶后看來，天下的營銷理論萬變不離其宗：無非是在產(chǎn)品和消費者的需求關(guān)聯(lián)上提出各種新穎奇巧的營銷理念。而在實戰(zhàn)中，這些以理念創(chuàng)新為特征的營銷理論因其無法直接轉(zhuǎn)換為可以操作的運作模式而讓一線的營銷人員“可聽而不可為”。宗慶后認為：商家角逐天下，說到底，就是一個控制與反控制的過程。作為企業(yè)的戰(zhàn)略決策者，其市場能力則全面體現(xiàn)在“控制什么”以及“怎么控制”上。控制什么——價差、區(qū)域、品種、節(jié)奏。其中，價差是“重中之重”，是控制的“樞紐”，因為它關(guān)系到營銷鏈中每一個環(huán)節(jié)的利益分配。價差是產(chǎn)品從廠家到消費者手中經(jīng)過的所有批零通路——就飲料、家電而言一般有三到四個環(huán)節(jié)的利益分配。高價的產(chǎn)品如果沒有誘人的價差分配，無法引起經(jīng)銷商的積極性，低價產(chǎn)品如果價差控制得當，仍然可以以量大而為經(jīng)銷商帶來利潤。有序地分配各級經(jīng)銷層次的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責任，更是其控制市場的關(guān)鍵。生產(chǎn)商推出任何一項促銷活動或政策，首先考慮到的便是設(shè)計一套層次分明、分配合理的價差體系。當今很多企業(yè)在營銷中，喜歡以“超低空”——低價轟炸市場，以為只要價格低，就一定比別人賣得火，其實未必。因為沒有考慮價差的低價，無疑讓經(jīng)銷商無利可圖，中間商不賣力，買賣的“最后一公里”就無法達到。一般而言，低價策略在新產(chǎn)品進入一個成熟市場時會因其對原有市場價格體系的摧毀而達到出人意料的效果，可是在長效經(jīng)營中卻可能是一個毒素頗大的興奮劑。與別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對終端消費者不同，娃哈哈的促銷重點是經(jīng)銷商，公司會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的異動以及自身產(chǎn)品的配備，推出各種各樣的促銷政策，常年循環(huán)，月月如是。針對中間商的促銷政策，既要激發(fā)其積極性，又要保證各層經(jīng)銷商的利潤，既可促進銷售，又不擾亂整個市場的價格體系。相反，依賴于直接讓利于顧客的促銷，則造成經(jīng)銷商無利可圖而缺乏動力，最終競相降價反而把零售價格打亂。制造商在推廣一個新產(chǎn)品時，首先應(yīng)該作的一件事，是用強力把市場沖開，造成銷售的預期，這期間自然要把所有的人、財、物力傾注到營銷網(wǎng)絡(luò)渠道上，培育起忠誠的客戶群體。在完成這一工作后，則應(yīng)該把工作的重點轉(zhuǎn)移到消費者身上，只要經(jīng)銷體系內(nèi)的價差體系一旦形成，就應(yīng)該把更多的優(yōu)惠政策放到零售終端上。而更多企業(yè)進行的恰恰是相反的操作。為了擴大銷售和引進競爭機制，很多的企業(yè)喜歡在一個區(qū)域內(nèi)選擇三到四個經(jīng)銷商，希望通過他們的競爭來拓展市場，保持銷售額的上揚。而娃哈哈卻是選擇一家進行授權(quán)經(jīng)銷，公司委派人員無償?shù)貛椭溟_展銷售，并保證沒有外來貨沖擊到本區(qū)域，而經(jīng)銷商則必須向娃哈哈預付貨款，不折不扣地實施總部下達的各種促銷政策和活動，努力完成年初下達的銷售任務(wù)。經(jīng)銷商的利益從來是被擺在非常重要的位置上考慮的。對那些有可能傷害到經(jīng)銷商利益的營銷行為，娃哈哈認為不可為。很多企業(yè)認為只要把產(chǎn)品賣到經(jīng)銷商手中就大功告成。而娃哈哈的思路是倒過來替經(jīng)銷商考慮其利潤空間。隨著WTO之后經(jīng)濟的不斷衍變，市場的控制權(quán)將越來越集中到一些超級品牌手上。質(zhì)量和服務(wù)已經(jīng)成為參與市場競爭的前提而不是決定勝負的關(guān)鍵。在這種時候，制造商如何調(diào)動經(jīng)銷商的積極性，與其形成長久的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并通過有序的價差體系共同贏得市場，是十分值得關(guān)注和研究的問題。營銷者的能力，最主要體現(xiàn)在控制力區(qū)域的控制更為困難。與所有的企業(yè)一樣，宗慶后謀劃市場最頭痛的問題之一，是各區(qū)域市場之間的沖貨。中國市場幅員廣闊，各省區(qū)之間由于經(jīng)濟狀況、消費能力及開發(fā)程度的不同，產(chǎn)品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經(jīng)濟總量差異極大。娃哈哈在三省的銷售量各有不同。為了運作市場，總部對各省的到岸價、促銷配套力度和給予經(jīng)銷商的政策也有所差異。因而，有的經(jīng)銷商根據(jù)政策的不同，異地沖貨，造成市場秩序大亂。娃哈哈成立了一個專門機構(gòu)，全國巡回，專門查出沖貨的經(jīng)銷商，處罰之嚴，業(yè)界少有。宗慶后及其總部人員到各地巡回時，第一要看商品上的編號。一旦發(fā)現(xiàn)問題，便嚴令徹查到底?？梢獜氐捉鉀Q沖貨問題，治根之策，還是要嚴格分配和控制要各級經(jīng)銷商的勢力半徑。一方面充分保護其在本地區(qū)內(nèi)的銷售利益，另一方面嚴禁對外傾銷。近年來，娃哈哈放棄了以往廣召經(jīng)銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對象，從經(jīng)銷商中發(fā)展、扶持大客戶，同時，有意識地劃小經(jīng)銷商的輻射半徑。促使其精耕細作，挖掘本地市場的潛力。品種和節(jié)奏的控制，體現(xiàn)出作為一家成熟的市場強勢企業(yè)的自信和能力。一家企業(yè)在一定階段營銷策略的設(shè)定，無非考慮以下幾個要素：消費者的需求、本公司的開發(fā)能力、競爭對手的舉措。娃哈哈的純凈水、果奶、八寶粥等產(chǎn)品的市場占有率為全國第一，常成為其他企業(yè)設(shè)定營銷策略的“假想敵”。一年四季，宗慶后的案頭都有一大疊的有關(guān)競爭對手針對娃哈哈進行渠道爭奪和市場促銷的戰(zhàn)報。以不變應(yīng)萬變——托大；以萬變應(yīng)萬變——被動；娃哈哈的策略是：以我為主，進行適度調(diào)整，避其鋒芒，以持久力取勝。宗慶后把這種策略比喻為“彈鋼琴”：當對手以低價策略進行市場搶奪時，娃哈哈往往不會進行針對性地對抗。在宗慶后看來，這無疑是玉石俱焚，得不償失，往往會陷入競爭對手的陷阱——很可能是以一個非主力產(chǎn)品的犧牲來擾亂和摧毀你的市場體系。娃哈哈會避開直接的對抗，利用自己的廣告和品牌優(yōu)勢，在別的產(chǎn)品上推導，當對手搶得一定市場，實力耗盡并把價格提起來時，它則迅速作出反應(yīng)，突然開展強力促銷。如此一來一往，一縱一收，對手的綜合實力若稍差，就會敗下陣來，主動權(quán)和控制權(quán)又回落到娃哈哈手中。與娃哈哈在市場上交手的無數(shù)品牌，其潰敗的原因往往不是因為娃哈哈有多么強大，而在于它的對手在用大把的金錢轟開市場之后，便往往急于獲利，以至于自亂陣腳?？藙谌S茨在《戰(zhàn)爭論》中有一句名言：在高明的戰(zhàn)略家眼中，防御是一種相對姿態(tài)，因而必然或多或少蘊含進攻的道理。作為營銷者，所追求的無非“氣勢”二字。氣——品牌力、廣告力、產(chǎn)品的新穎吸引力；勢——市場格局、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架。有氣無勢，是光打雷不下雨，名聲大，效益差，是一種昂貴的“炫耀性營銷”；有勢無氣，則小鼻子小眼，行銷如爬行，難成一代大業(yè)。唯有御氣蓄勢，聚氣成勢，氣勢合一，才能氣如長虹，勢同破竹。娃哈哈的營銷模式娃哈哈經(jīng)歷了20來年的發(fā)展，營銷人員卻只有2000多人，與“三株”比，少得可憐。其營銷模式，大體經(jīng)歷了三個不同階段。第一階段，與國營的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級批發(fā)站緊密合作，借用其現(xiàn)有渠道進行推廣。由于娃哈哈捷足先登，迅速搶得了先機。第二階段，是90年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起，個體私營的批發(fā)商以其靈活多變的機制優(yōu)勢把國營糖酒公司原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了一個大重組，娃哈哈及時順應(yīng)這個變化，與各地市場中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個新的、靈活的市場網(wǎng)絡(luò)。正是通過那些有利可圖便無所不往的成千上萬個大小經(jīng)銷商，娃哈哈的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個角落。到1996年前后，隨著中國保健品、飲料市場的繁榮，越來越多的民營企業(yè)加入了戰(zhàn)團。他們紛紛效仿娃哈哈，向農(nóng)貿(mào)市場和專業(yè)市場大進軍，連可口可樂這樣的跨國品牌也開始把營銷重心下移，在縣級市場與娃哈哈一爭高低。制造商和經(jīng)銷商的關(guān)系變得復雜微妙起來，其存在的弊端就一一浮出水面：首先是多頭經(jīng)銷，公司無法控制市場；二是沖貨現(xiàn)象嚴重；三是一旦市場出現(xiàn)暫時的滯銷現(xiàn)象，都會造成恐慌性的降價。第三階段，即近幾年的變化：娃哈哈開始淡出農(nóng)貿(mào)市場，摒棄原有的粗放式營銷模式，編織自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈的營銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部→各省區(qū)分公司→特約一級批發(fā)商→特約二級批發(fā)商→二級批發(fā)商→三級批發(fā)商→零售終端。其運作模式是：每年開始，特約一級批發(fā)商根據(jù)自己經(jīng)銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付給銀行相當?shù)睦?，然后，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。一級批發(fā)商在自己的區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級批發(fā)商和二級批發(fā)商，兩者的差別是：前者將打一筆預付款給一級批發(fā)商以爭取更多的優(yōu)惠政策。娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級批發(fā)商。同時，公司還常年派出一到若干為銷售經(jīng)理或理貨員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨、促銷工作。在某些縣區(qū)，甚至出現(xiàn)這樣的情況：當?shù)氐囊患壟l(fā)商僅僅提供了資金、倉庫和一些搬運工，其余的所有營銷工作都由娃哈哈的促銷員完成。這是一種獨特的協(xié)作框架。從表面看，批發(fā)商幫助娃哈哈賣產(chǎn)品還要先付預付款——對某些大戶，可能上百萬元。而在娃哈哈方面，則“無償”地出人、出力、出廣告費，幫助批發(fā)商賺錢。經(jīng)銷商也高興：一，企業(yè)大，品牌響，有強有力的廣告造勢配合；二，系列產(chǎn)品多，綜合經(jīng)營的空間大，可攤薄經(jīng)營成本；三，有銷售公司委派理貨員無償?shù)厝ε浜?，總部的各項?yōu)惠政策可以不打折扣地到位。當然他們也有壓力：首先需有資本金墊底，其次必須全力投入，把本區(qū)域市場做大，否則，第二年的聯(lián)銷權(quán)就可能旁落他家。任何營銷都是建立在信用基礎(chǔ)上的危險游戲。相對于制造商自己招聘人馬、全資編織市場網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷體模式似乎更為經(jīng)濟和高效。各級大大小小的經(jīng)銷商一方面可以使娃哈哈迅速地進入一個陌生的市場，大大降低市場的導入成本，更重要的似乎還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經(jīng)銷商團體，是保證市場創(chuàng)新、增長和降低風險的重要力量。娃哈哈其實通過這種“制度建設(shè)”，實現(xiàn)了市場的制衡。尤為重要的是，娃哈哈避免了營銷隊伍的恐龍化。如三株的覆滅，就是營銷戰(zhàn)線過長，企業(yè)負重前行，最終因管理脫鏈而一夜崩盤。如何讓營銷更安全90年代以來，在中國市場上，較具代表性的市場營銷大概可分為五大流派。一是以樂百氏、步步高等廣東企業(yè)為代表的“技巧流”——機巧靈活，富有活力，敢于嘗試，十分注重營銷技巧的組合，善于制造市場熱點，順勢而為，在運動中贏取先機。二是以海爾、長虹等企業(yè)為代表的宇宙流——目標宏大，注重市場的宏觀效應(yīng)，不斤斤計較一城一地的得失，投入豪放，善于算大帳，在營銷中不拘小節(jié)，因而易造成在市場中的大起大落。三是以寶潔、摩托羅拉等跨國知名品牌為代表的所謂“學術(shù)流”——注重營銷要素及手段的整合，具有長遠的市場謀劃，在市場戰(zhàn)略的設(shè)定上與國內(nèi)企業(yè)相比更為高遠，市場競爭的后勁更足，企圖野心更大。四是以一些“高科技產(chǎn)品”企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)公司、醫(yī)藥企業(yè)等為代表的“功利留”——他們是市場營銷的投機分子，沒有確定的企業(yè)生存理論和整體而長久的市場戰(zhàn)略，營銷模式飄忽不定，市場策略隨機應(yīng)變，以陰謀取勢，從暗處著手，一擊即中，全身而退。五是以娃哈哈、聯(lián)想等為代表的“自然流”—－他們注重市場基礎(chǔ)的構(gòu)筑，以品牌帶動市場人氣，以網(wǎng)絡(luò)推進產(chǎn)品銷售，養(yǎng)氣蓄勢，后發(fā)制人，蘊霸氣于無形之中。近年來，人們發(fā)現(xiàn)，對經(jīng)銷商和終端點的爭奪已到了白熱化的程度，跨國品牌、國內(nèi)品牌均在這一點上不敢稍有懈怠。在很多地區(qū)，食品營銷商的理貨員平均七天便會巡回到一個零售點，這已經(jīng)成為了一個指標性的天數(shù)——若達不到這個巡回能力，幾乎就意味著棄權(quán)。因此，娃哈哈對市場始終保持著兔子般的警覺。宗慶后常言：“娃哈哈必須鞏固已有的市場和客戶群，如果做得不好，可能今天的所有導入和努力，都是為明天跨國公司和品牌的進入打前站和付學費”。從1994年開始，娃哈哈就成了中國最大的食品飲料企業(yè)，因此，娃哈哈成為新起群雄的首攻之選。近年來，娃哈哈年年風波不斷，在所有的商戰(zhàn)中，除了1999年娃哈哈推出“非常可樂”屬主動挑戰(zhàn)可口可樂之外，其余均為被動應(yīng)戰(zhàn)。作為市場領(lǐng)跑型企業(yè)，決策者至關(guān)重要的一個課題是：如何避免劇烈的市場動蕩和過渡競爭，維護市場的穩(wěn)定?！笆袌霭踩背蔀榱艘粋€決定企業(yè)長遠效益的“杠桿”。在這一戰(zhàn)略方式的選擇上，存在著多種模式，第一種是跨國品牌經(jīng)常采用的“技術(shù)升級法”——利用強大的技術(shù)開發(fā)支撐能力，在競爭對手即將或剛剛開始跟進的時候，就迅速地進行技術(shù)換代，創(chuàng)造出新的技術(shù)概念和市場需求，再用知識產(chǎn)權(quán)造成跟進上的壁壘。這種“以進求變”的策略，保證其始終站在產(chǎn)業(yè)進步的最前沿，以其技術(shù)優(yōu)勢保證市場的安全并獲得高于行業(yè)平均利潤的超額收益。在技術(shù)開發(fā)上的大投入，同時也可以形成一種競爭上的優(yōu)勢。以諾基亞為例，它每年用于通訊產(chǎn)業(yè)的技術(shù)開發(fā)投入為20億美元，一般企業(yè)根本無非望其項背，若是開發(fā)同樣的高尖技術(shù)，其它企業(yè)的制造成本將高于諾基亞數(shù)倍。第二種是國內(nèi)品牌經(jīng)營使用的“剃度降價法”。比較成功的企業(yè)應(yīng)該算是格蘭仕微波爐。它靠超級規(guī)模形成超級低價，進而形成經(jīng)營的安全性。格蘭仕的營銷總裁曾經(jīng)描述說：當產(chǎn)銷規(guī)模達到150萬臺，則保本點規(guī)模在80萬臺；當產(chǎn)銷規(guī)模達到400萬臺時，就將價格定在保本點250萬臺，當規(guī)模到1200萬臺，則以800萬臺為保本定價點。盡管隨著規(guī)模不斷擴大，邊際效益持續(xù)遞減，然而，由于制造成本和銷售價格的雙重下降，在市場上形成強大的成本壁壘，其在市場上營銷安全系數(shù)便也無疑增大。由此可見，國內(nèi)很多企業(yè)僅僅將價格戰(zhàn)視為競爭戰(zhàn)術(shù)的一種手段，而格蘭仕卻將其當作戰(zhàn)略的重要部分，其營銷理念無疑更勝一籌。第三種則是娃哈哈目前嘗試中的“通路重組法”。對飲料食品業(yè)而言，娃哈哈的每一個產(chǎn)品均無所謂高技術(shù)，因此無法形成技術(shù)壁壘，而通過戰(zhàn)略性的降價形成優(yōu)勢，亦非宗慶后所愿，因此他把戰(zhàn)略的重點放在了市場網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)上。“最安全的營銷”當然是真空狀態(tài)下的沒有競爭的營銷。而在競爭異常激烈的氛圍中，如何讓自己的營銷規(guī)避風險？很多人認為，就是給營銷鏈中的每一個經(jīng)銷商更大的利益誘惑。其實這個理念是有缺陷的——對一個成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤相比，他更渴望的是一個長期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來源。營銷安全的根本是市場的秩序，是整個營銷體系中每一個環(huán)節(jié)的有序互動和相互職責的確定化，而這一秩序的發(fā)起和治理者，應(yīng)該是品牌生產(chǎn)商。在未來的市場競爭中，那種粗放式的營銷模式顯然已經(jīng)不適應(yīng)了，每一個市場決策者都在尋找著適合自己的更為經(jīng)濟、更為簡捷又更為安全高效的新模式。娃哈哈的“營銷夢”中國市場的必勝之們在哪里？很多企業(yè)都在進行著各自的“營銷革命”。海爾的張瑞敏提出了他的“物流新理論”，康佳宣稱將利用互聯(lián)網(wǎng)建立一個“網(wǎng)絡(luò)化銷售管理系統(tǒng)”，后起的國美、蘇寧等商業(yè)企業(yè)則豪情萬丈地試圖構(gòu)建一個“一體化的全國家電配送體系”。娃哈哈的計劃是構(gòu)建一個全封閉式的全國營銷網(wǎng)絡(luò)，在企業(yè)內(nèi)部，這個計劃被命名為“蜘蛛戰(zhàn)役”。宗慶后判斷，中國市場的終端之爭，首先將在批零渠道展開。娃哈哈的計劃是在2001～2003年內(nèi)，把目前國內(nèi)的最具實力的縣域級飲料銷售商都聚結(jié)在自己旗下。宗慶后理想中的娃哈哈網(wǎng)絡(luò)是——娃哈哈在一個區(qū)域內(nèi)只選一個批發(fā)商，該一級批發(fā)商只賣貨給自己的二級批發(fā)商，二級批發(fā)商只向劃定區(qū)域內(nèi)的三級批發(fā)商和零售商鋪貨銷售。整個銷售網(wǎng)絡(luò)是在一個近乎全封閉的、規(guī)范化的系統(tǒng)內(nèi)進行的，這可能是當今中國市場上最具雄心和創(chuàng)造力的一個營銷試驗：娃哈哈試圖把數(shù)十年如一的自然流向變?yōu)榭刂菩粤飨?。一旦大功告成，價格的規(guī)范和產(chǎn)品