1RevolutionizingHRManagement:

Competency-Based

HumanResourceManagement

人力資源管理革命：

以勝任力為基礎(chǔ)的人力資源管理ByWilliamJ.Rothwell,Ph.D.,SPHRWilliamJ.Rothwell博士高級人力資源管理專家2023最新整理收集do

something2PartⅠ:

第一部分：

Introduction

引言3Purposeofthesession本節(jié)要點

CompetenciesareofkeeninteresttoHRpractitionersChina.Andtheyshouldbe,becausetheyarerevolutionizingthewayHRpractitionersthinkanalysisandjobdescriptionshavebeenthetraditionalbasisforHRoperatingsystems,competencyidentificationandcompetencymodelingaretakingtheirplace.

中國的HR從業(yè)人員對“勝任力”懷有極大的興趣——事實上也應(yīng)該如此，因為“勝任力”不僅正在改變這HR從業(yè)人員對于自身工作的認(rèn)識，而且也深刻影響著他們對HR工作根本要素的理解。雖然很長時間以來，人們一直把崗位分析和工作描述作為HR運作系統(tǒng)的基礎(chǔ)，但勝任力確認(rèn)和勝任力建模的作用正在變得愈發(fā)凸顯。4PurposeoftheSession本節(jié)要點

Whilejobdescriptionsarebasedondescriptionsofthework,competencymodelsarebasedondescriptionsofthemostsuccessfulpeoplewhodothework.ThepurposeofthissessionistoexplainhowtheHRfieldcanberevolutionizedusingcompetencymodelsfromaleadingexpertonthetopic.

工作描述通常是建立在對工作內(nèi)容的描述的基礎(chǔ)之上，而勝任力模型則是以那些最優(yōu)秀的員工的勝任力水平為基礎(chǔ)而建立的。在本節(jié)當(dāng)中，一位在該領(lǐng)域處于領(lǐng)軍地位的專家將跟與會者討論如何通過使用勝任力模型來在人力資源管理領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)革命性的變革。5Objectives目標(biāo)Uponcompletionofthispresentation,participantswillbeableto:Definethetermcompetencyandunderstandhowthattermisuseddifferentlyaroundtheworld,leadingtomuchconfusionUnderstandthetheoryandpracticeofcompetencyidentificationandmodelingasthetermsareusebyfamouspeopleandinternationalcompaniesthatusethetermsUnderstandwhycompetencieshavecapturedattentionasameanstoincreaseproductivityandcompetitivenessHearaboutbest-practiceincompetencyidentificationandmodelingLearnhowtorevolutionizeyourHRpracticebyusingcompetencies在完成本節(jié)之后，與會者將能夠：能夠?qū)Α皠偃瘟Α弊鞒銮逦亩x，并了解“勝任力”在全球不同地區(qū)的不同用法，以及由于這些用法上的差異所導(dǎo)致的混亂能夠理解一些知名人士和跨國公司所使用的“勝任力確認(rèn)”及“勝任力建模”等術(shù)語的理論內(nèi)涵及實踐意義能夠理解為什么，作為一種提高生產(chǎn)效率及競爭勝任力的手段，“勝任力建?！睍鹑绱烁叨鹊年P(guān)注了解關(guān)于勝任力確認(rèn)和勝任力建模的一些最先進(jìn)、最優(yōu)秀的做法了解如何通過使用“勝任力”來為你的人力資源管理實踐帶來革命性的變化6Organization演講內(nèi)容Mypresentationtodaywillbeorganizedin6parts:PartⅠ:IntroductionPartⅡ:TermsandConceptsPartⅢ:ApproachestoCompetencyIdentificationPartⅣ:BestpracticesinCompetencyModelingPartⅤ:UsingCompetencyModelsPartⅥ:Conclusion我今天的演講將分為六大部分：第一部分：引言第二部分：術(shù)語及概念第三部分：勝任力確認(rèn)的辦法第四部分：優(yōu)秀企業(yè)的勝任力建模方法第五部分：使用勝任力模型第六部分：結(jié)論7InformalPoll非正式的調(diào)查CouldIseeashowofhandsof:Howmanyofyourorganizationsarethinkingaboutexperimentingwithcompetencymodelsbuthavenotyeusedthem?Howmanyofyourorganizationshaveusedcompetencymodelsbutarenotsuretheydidittherightway?Howmanyofyourorganizationshavedoneagoodjobwithcompetencymodels?請大家舉手向我示意：你們當(dāng)中有多少人所在的組織正準(zhǔn)備嘗試使用勝任力模型，但卻沒有正式開始使用？你們當(dāng)中有多少人所在的組織已經(jīng)使用了勝任力模型，但卻不敢肯定自己的方法是否正確？你們當(dāng)中有多少人所在的組織已經(jīng)成功的使用了勝任力模型？8TheSpeaker:演講嘉賓

WilliamJ.Rothwell,Ph.D.,SPHR

WilliamJ.Rothwell博士，高級人力資源管理專家Professor-in-ChargeofWorkforceEducationandDevelopmentatPennStateUniversity賓州州立大學(xué)員工教育及發(fā)展教授PresidentofRothwellandAssociates,Inc.(see)Rothwell公司總裁()9Facilitator:主講人

WilliamJ.Rothwell,Ph.D.,SPHR

WilliamJ.Rothwell博士，高級人力資源管理專家

Authorofnumerousbooks.Animportantexample:著作等身，主要作品有：《以勝任力為基礎(chǔ)的人力資源管理》《勝任力工具箱》10WhatIstheBusinessNeed?

為什么需要關(guān)注勝任力？InU.S.culture,itisoftensaidthat“allpeoplearecreatedequal.”Butthefactisthatsomepeoplearemoreproductivethanotherpeople.Infact,theresearchsuggeststhatindividualsinthesamejobs,andwiththesameeducationandexperience,maydifferbyafactorofasmuchas20timesinhowmuchonepersonismoreproductivethananother.Whyisthat?Theanswerhastodowithcompetencies,characteristicsleadingtosuccessfulworkresults.

在美國文化當(dāng)中，人們經(jīng)常說“人人生而平等”?？墒聦嵣?，人們的工作效率并不平等，有些人的工作效率總是會比另外一些人要高。有關(guān)研究顯示，許多從事相同工作的人，即便他們擁有相同的教育背景和從業(yè)經(jīng)驗，在工作效率方面也會存在巨大差異，有時這種差異可高達(dá)20倍。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？答案在于：勝任力，也就是指那些能夠直接影響工作結(jié)果的特質(zhì)。11WhatIstheBusinessNeed?

為什么需要關(guān)注“勝任力”？Traditionally,allHRpracticesinorganizationstodayarebasedonworkanalysisandtheirworkproducts—jobdescriptionsandjobspecifications.Butthissessionfocusesonanewapproach.ItsfocusisonhowtoreinventHRmanagementaroundanewoperatingsystem—competencymodels.Theresultcanbequantumleapsinproductivityimprovement.傳統(tǒng)上，當(dāng)今組織當(dāng)中的所有人力資源管理工作都是建立在崗位分析以及這種分析的產(chǎn)物－－工作描述和工作細(xì)則－－的基礎(chǔ)之上的。但在本節(jié)當(dāng)中，我們將討論一種全新的方法。其主要內(nèi)容是：如何圍繞一套新的運作系統(tǒng)－－勝任力模型－－來實現(xiàn)人力資源管理變革。這種方法最終將為您的組織在生產(chǎn)力改進(jìn)方面帶來量級的飛躍。12WhatIstheBusinessNeed?

為什么需要關(guān)注“勝任力”？Thestakesarehigh:ifwecouldonlydiscoverwhatmakessomepeopleasmuchas20timesmoreproductivethanothers,thenwecouldget20timestheworkresultsfromthesamestaff—orwecouldgetthesameworkdonewithafactorof20fewerstaff.That’sthevalueofcompetency-basedHRM高回報：只要能夠找到“為什么有的人工作效率是其他人的20倍之多”這一問題的答案，我們就能夠用同樣數(shù)量的人員完成20倍的工作，或者用二十分之一的人員完成同樣的工作量。這正是“以勝任力為基礎(chǔ)的人力資源管理”的價值所在。13ANoteAboutCulturalDifferences關(guān)于文化差異WhenwetalkaboutU.S.andChineseculture,wealwayswanttotalkabouthowtheyaredifferent–ratherthanhowtheyarealikeButitistruethatthereisaculturalissueinvolvedincompetencymodelingthatmustbenotedIntheU.S.,ourfavoriteheroesperformgreatfeatsalone;inChina,theheroesalwaysworkwithotherChinesepeopletoachievegreatresults說到美國和中國的文化的時候，我們總是傾向于討論兩種文化之間的差異－－而不是那些相似點確實，勝任力建模當(dāng)中確實涉及到一些文化問題，這也是不容回避的在美國，人們總是崇拜那些單槍匹馬完成重任的人；而在中國，人們則把那些善于跟人協(xié)作，一起魚的輝煌的人視為英雄14ANoteAboutCulturalDifferences關(guān)于文化差異Thisisimportant:thinkoftheoldChinesesayingthat“thepersonwhoseheadsticksabovethecrowdislikelytogetitcutoff”Historically,thathasmeantthat,inChina,anyonewhohasgreattalentorgreatabilityhasbeendiscouragedfromshowingitBut,tousecompetencymodeling,wesetouttohelpeveryonegettheirheadshigher.Inotherwords,insteadofhavingthatonemostproductiveworkerlowerhisheadtothatofthegroup,wefigureouthowtogetalltheheadshigherandclosertothepersonwhoseheadsticksupbecausethatpersonismore.需要指出的是：中國有句俗諺，“木秀于林，風(fēng)必催之”從歷史的角度來說，這也就意味著，在中國，那些自身擁有天賦的人總是不愿意顯露自己的天賦而通過使用勝任力建模方法，我們就可以幫助每個人顯露出自己的天賦。換句話說，我們并不會要求那些擁有天賦的人保持低調(diào)，相反，我們會設(shè)法讓所有的人都保持高調(diào)，不斷進(jìn)步，向那些勝任力最為出色的人學(xué)習(xí)，并最終達(dá)到跟他們相近的水平。15PartⅡ:

第二部分

Termsandconcepts

術(shù)語和概念16Overview總覽TermscanbeconfusingWeneedtobeginwithtermsandconceptsThatisthefocusofthispartofthepresentation術(shù)語可能會導(dǎo)致迷惑我們需要從術(shù)語和概念開始說起這也正是本部分的主要內(nèi)容所在17KeyTermsDefined關(guān)鍵術(shù)語定義Competentmeans“abletoperformtostandard”or“consistentwithexpectations”“有勝任力”的意思是指“能夠達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)水平”或“符合預(yù)期水平”18KeyTermsDefined關(guān)鍵術(shù)語定義Thetermcompetencyhasmorethanonemeaningintheworld.Donotbeconfused.Whenyouheartheterm,askwhatpeoplemeanbyit.Somepeoplemean“theknowledgeandskillneededtodowork.”ButwhenAmericanssay“JobCompetency”(orsimply“Competency”),wemean“anunderlyingcharacteristicofanemployee(thatis,amotive,trait,skill,aspectsofone’sself-image,socialrole,orabodyofknowledge)thatleadstoeffectiveand/orsuperiorworkresults.”“勝任力”一詞在世界上不同的地方有著不同的含義。千萬不要搞混淆。每次人們談起這個詞的時候，我建議你都要讓對方解釋一下。因為有些人有時會用“勝任力”一詞來表示“完成工作所需要的知識和技能”。可當(dāng)美國人說“工作勝任力”（或者是“勝任力”）的時候，我們指的是“員工身上那種能夠帶來有效和/或出色結(jié)果的潛在特質(zhì)（也就是說，該員工的動機(jī)、性格特點、技能、自我感覺、社會角色，或者是知識結(jié)構(gòu)等）”。19KeyTermsDefined關(guān)鍵術(shù)語定義Competencyidentification:Theprocessofdiscoveringjobcompetencies—thatis,theprocessoffindingoutwhatcharacteristicsofindividualsleadtoproductivity.勝任力確認(rèn)：發(fā)現(xiàn)作業(yè)勝任力的過程，即找出那些能夠影響生產(chǎn)效率的各人特質(zhì)的過程。20KeyTermsDefined關(guān)鍵術(shù)語定義Competencymodel:Theresultofcompetencyidentification.Acompetencymodelisusuallyanarrativedescriptionofjobcompetenciesforanidentifiablegroup,suchasajobcategory,adepartmentoranoccupation.Theimportantpointtorememberisthatacompetencymodelshoulddescribethecharacteristicsofanidealperformer.Remember:Acompetencymodeldescribes“whatshouldbe.”勝任力模型：勝任力確認(rèn)的結(jié)果。“勝任力模型”通常是對某個可確認(rèn)群體－－比如說某一種工種，某一部門或職業(yè)的人群－－工作勝任力的敘述性描述。需要記住的一點就是：勝任力模型應(yīng)該能夠描述理想員工所應(yīng)該具有的特質(zhì)。記住：勝任力模型通常描述的是“我們應(yīng)該成為”的那種狀態(tài)。21KeyTermsDefined關(guān)鍵術(shù)語定義Competencymodeling:Theprocessofwritingouttheresultsofcompetencyidentificationbydescribingthecharacteristicsofidealperformers勝任力建模：通過描述理想員工特質(zhì)的方式來寫出勝任力確認(rèn)結(jié)果的過程22KeyTermsDefined關(guān)鍵術(shù)語定義Competencyassessment:Theprocessofcomparingindividualsinajobcategory,occupationalgroup,department,industryororganizationtothecompetencymodelthathasbeendevelopedforthattargetedgroupAssessmentfocuseson“whatis”;thecompetencymodelfocuseson“whatshouldbe”勝任力評估：將某一工種、職業(yè)群體、部門、行業(yè)或組織當(dāng)中的個體與該工種、職業(yè)群體、部門、行業(yè)或組織當(dāng)中的目標(biāo)群體相比照的過程評估的重點是“現(xiàn)在是怎樣的”；而勝任力模型的重點則在于“應(yīng)該是怎樣的”23KeyTermsDefined關(guān)鍵術(shù)語定義Exemplaryperformers:Best-in-classormostproductiveworkersFully-successfulperformers:Experiencedworkerswhoarenotbest-in-classWhenIsay“exemplary”,Idonotmean“whothebosslikesthemost”;instead,Imean“thepersonwhoproducesthemostinawaythatwecanmeasure”模范員工：最優(yōu)秀的或者是效率最高的工作人員成功員工：經(jīng)驗豐富，但不是最優(yōu)秀的工作人員當(dāng)我說“模范員工”的時候，我并不是指那些“老板最喜歡的員工”24HowDoesCompetencyModelingDifferfromWorkAnalysis?

勝任力建模與崗位分析有何差異Workanalysis,sometimescalledjobanalysis,focusesondescribingwhatpeopledo,andtheresultofawork(job)analysisisajobdescriptionCompetencyidentification,incontrast,discoversthecharacteristicsthatleadtosuccessfulresultsandaredemonstratedbyindividualswhoaresuccessful崗位分析，有時也被成為工作分析，關(guān)注的重點在于描述人們的實際工作內(nèi)容，崗位分析（工作分析）的結(jié)果是工作描述相比之下，勝任力確認(rèn)的目標(biāo)則在于發(fā)現(xiàn)那些能夠帶來成功結(jié)果，并在成功人士身上所體現(xiàn)出來的特質(zhì)25WorkActivitiesContrastedwithCompetencies

與勝任力相比照的工作活動

Conceptually,workanalysisorjobanalysisproceedslikethis:

理論上來說，崗位分析（或工作分析)的過程大致如下:Examinehowtheworkisperformed檢查整個工作的作業(yè)過程Prepareajobdescriptionthatlistsactivities準(zhǔn)備一份工作描述，上面列出所有的相關(guān)活動26WorkActivitiesContrastedwithCompetencies

與勝任力相比照的工作活動

Conceptually,competencyidentificationproceedslikethis:

理論上來說，勝任力確認(rèn)的過程大致如下：Examineperformersandworkoutputs

檢查員工工作情況以及成果Prepareandvalidateacompetencymodel

準(zhǔn)備并確認(rèn)勝任力模型27WhyAreCompetenciesUsed?

為什么要使用“勝任力”？Competencymodelsareadvantageousinthatway:DatelessquicklythanjobdescriptionsArefocusedonresults,notworkactivitiesIncludeafocusontheintangible-but-increasingly-important“softskills”associatedwithsuccessfulperformanceIncludeafocusoninterpersonalrelationshipsFocusonthepeoplewhodothework,nottheworktheydo勝任力模型的優(yōu)勢在于：老化的速度比工作描述要慢更加注重結(jié)果，而不是工作內(nèi)容其中包括進(jìn)了那些難以捉摸但卻日益重要，而且與工作業(yè)績直接相關(guān)的“軟技能”其中包括進(jìn)了人際關(guān)系勝任力把關(guān)注點放在了那些“完成工作的人”——而不是“這些人所從事的工作”上面28Activity活動Let’stryoutcompetencymodelingTurntothepeopleseatednexttoyou(formgroupsof3orsopeople)Describethemostproductivepersonyouknow—thatis,thepersonwhoisabletogetthemostworkaccomplishedorwhoisabletogetthebestresultsSimplydescribethecharacteristicsofthatpersonMakealistofthosedescriptionsIwillgiveyouabout5minutestocomeupwithyourlists.Whenyouarefinished,Iwillaskafewvolunteerstogivemethedescriptiveterms.現(xiàn)在讓我們嘗試一次勝任力建模的整個過程跟你身邊的人一起結(jié)成小組，每組大約三人左右描述出你所知道的效率最高的人——也就是說，那些能夠完成最多工作或者是能夠取得最優(yōu)結(jié)果的人描述出這個人的所有特質(zhì)將你的描述列成清單我給大家五分鐘時間，然后請大家把清單交上來。完成之后，我將請幾位志愿者告訴我他們的描述是怎樣的29DebriefoftheActivity

活動描述CouldIhaveafewvolunteerssharewithmethedescriptionsyoucameupwith？有哪些聽眾自愿站起來給我分享他的描述？30OnePointWorthEmphasizing值得強(qiáng)調(diào)的一點Competenciesdescribepeople,nottheworkSomecompetenciescanbedeveloped;othersmustbehiredforbecausetheyarerelatedtopersonalityCompetenciesaremeasuredbydescribingthebehaviorsthatpeopledemonstrateORbydescribingthemeasurableresultstheyproduceCompetenciesaregroundedincorporateculturesbecauseittakesdifferentbehaviorstoachievethesameresultsindifferentkindoforganizations勝任力所描述的是人，而不是工作有些勝任力是可以培養(yǎng)的；而有些勝任力則需要從外部聘請，因為這些勝任力通常與一個人的個性有關(guān)可以通過兩種方式來衡量一個人的勝任力，一種是描述他/她所展示出來的行為，一種是描述他們?nèi)〉玫目珊饬康慕Y(jié)果在討論勝任力的時候，必須考慮到具體的企業(yè)文化背景，因為在不同的組織當(dāng)中，要想取得同樣的結(jié)果，所必需的行為方式是不同的31ASecondPointWorthEmphasizing第二個值得強(qiáng)調(diào)的要點Itisworthemphasizingthat,accordingtotraditionalwisdom,competencymodelscanonlybeidentifiedfor:Ajobcategory(suchas“supevisor”)Adepartment(suchas“marketing”or“HR”)Anoccupation（suchas“accounting”）Anissue(suchas“l(fā)eadership”or“l(fā)earning”)

值得強(qiáng)調(diào)的是，根據(jù)傳統(tǒng)觀點，勝任力模型只適用于：某一工種（比如說“主管”）某一部門（比如說“營銷”或“人力資源”）某一職業(yè)（比如說“會計”）某一問題（比如說“領(lǐng)導(dǎo)力”或“學(xué)習(xí)”）32AThirdPointWorthEmphasizing第三個值得強(qiáng)調(diào)的要點

However,italsoworthemphasizingthatthesameapproachesusedincompetencyidentificationcanbefocusedon:Examininganissuethatcutsacrossoccupations,jobcategories,ordepartments(suchas“l(fā)eadership”):thisiscalledameta-competencymodelExaminingvalues(whatis“right”an“wrong”)

還有一點值得強(qiáng)調(diào)的就是，勝任力確認(rèn)過程中所使用的方法還可以被用來：幫助處理那些跨職業(yè)、跨工種，或跨部門的問題：這也被成為“超勝任力模型”解決有關(guān)價值觀（即什么是“正確的”及什么是“錯誤的”）的問題33AFourthPointWorthEmphasizing第四個值得強(qiáng)調(diào)的要點

Afourthpointworthemphasizingisthatcompetencymodelscanfocuson:

Thedifferencebetweenexemplaryandfully-successfulperformersThecommonexpectationsofagroup(suchasajobcategory,occupation,ordepartment)

值得強(qiáng)調(diào)的第四點就是，勝任力模型可以把重點放在：“模范員工”與“成功員工”之間的差異某一群體（比如說某一工種、職業(yè)，或部門）的共同心理期待34AFifthPointWorthEmphasizing第五個值得強(qiáng)調(diào)的要點Thespecificreasonsforfailureinajob,occupationordepartment(A“failure”competencymodel)ThepresentORfuture(butnotboth)Commoncharacteristics(thatcutacrosstheorganizationhorizontally)ortechnicalcompetencies(thatmaybeuniquetospecificfunctionsorareasofresponsibility)導(dǎo)致某一工作、職業(yè)，或部門失誤（即一個失敗的勝任力模型）的具體原因現(xiàn)在或?qū)恚ǖ⒎嵌呒嬗校┕餐攸c（整個組織內(nèi)部而言）或技術(shù)勝任力（可能是某個具體部門或責(zé)任區(qū)域所特有的）35PartⅢ:

第三部分：

Approachesto

CompetencyIdentification

勝任力確認(rèn)的方法36Overview總覽

Thispart:DescribesthethreebasicapproachestocompetencymodelingExplainshowthethreeapproachesdiffer

本部分將：描述三種勝任力建模的方法解釋這三種方法之間的差別37TheThreeApproaches三種方法Therearethreebasicapproachestoidentifyingcompetencies,andtheyareakintotheprocessofapurchasingdecision.Topripareacompetencymodel,wecan:BuyBuyandModifyMake

有三種方法可以幫助你進(jìn)行勝任力確認(rèn)，他們與采購決策流程相似。要想為自己的組織建立勝任力模型，我們可以：購買購買，然后進(jìn)行修改自行建立38TheBuy”Approach“購買”的方法

Tousethe“buy”approach:FindacompetencymodelfromanotherorganizationUseitAdvantages:FastandcheapDisadvantage:Providesbadinformationandisnotgroundedinthecorporateculture

使用“購買”的方法：從其他組織當(dāng)中找到一種勝任力模型將該模型應(yīng)用到自己的組織當(dāng)中優(yōu)勢：又快又便宜劣勢：提供一些不良的信息，而且可能不符合你的組織文化39The“Buyandmodify”Approach

“購買，然后進(jìn)行修改”的方法Tousethe“buy-and-modify”approach:FindacompetencymodelformanotherorganizationTakestepstomakeitfityourorganizationAdvantages:RelativelyfastandcheapDisadvantages:Mayleaveoutcritically-importantinformationandisonlypartiallygroundedinthecorporateculture使用“購買，然后進(jìn)行修改”的方法：從其他組織找到一個勝任力模型對其進(jìn)行修改，使其更加適合你所在的組織優(yōu)勢：相對來說，這種方法會更快，而且成本更低劣勢：可能會遺漏一些極為重要的信息，而且只能與你所在企業(yè)的文化部分契合40The“Make”Approach“自行建立”的方法Tousethe“make”approach:IdentifyyourmostproductiveperformersFindoutwhatcharacteristicstheyshareincommonFindouthowtheydifferfromthefully-successful(average)performersAdvantage:ThemosteffectiveapproachDisadvantages:Themosttime-consumingandexpensive;andmanagersmaynotunderstandwhatyouaredoingorwhyyouaredoingit

使用“自行建立”的方法：找出你所在組織當(dāng)中效率最高的那些員工找出這些員工的共同之處找出他們與“成功員工”（即能達(dá)到一般水平的員工）之間有何不痛優(yōu)勢：效果最好劣勢：最為耗費時間，而且成本最高；經(jīng)理們可能冰不理解你正在做的事情以及你這么做的原因41PartⅣ:

第四部分

BestPracticesin

CompetencyModeling

優(yōu)秀企業(yè)的勝任力建模實踐42Overview總覽Manylarge,famouscompanieshavedonecompetencymodeling,andthecasesthatdescribewhattheyhavedonehavebeenpublishedThispart,however,describeshowonecompanywentaboutdoingacompetencystudy很多著名的大型企業(yè)都已經(jīng)完成了勝任力建模，而且有很多相關(guān)案例都已經(jīng)出版本部分將描述一家公司的勝任力研究過程43TalesfromtheRealWorld:

ABestPracticeExample

來自真實世界的故事：一個最佳實踐案例Alargeandfamouscompanywantedtofindouthowtohireanddevelopsuperstar(veryproductive)workersTodothat,theybeganwithonjobcategory—theirassemblylineworkersThecompanyhandawaytomeasurewhichworkersweremostproductiveThecompanymanagersidentifiedthemostproductiveworkersThecompanymanagersalsoidentifiedtheaverageworkers一家知名的大型公司想找到聘請及培養(yǎng)明星員工（即工作效率極高的員工）的方法為此，他們首先選定了某一工種作為試驗對象－－他們的裝配線工人該公司有一種衡量工人業(yè)績的方法然后公司經(jīng)理們開始根據(jù)這種方法來找出那些效率最高的工人與此同時，經(jīng)理們也找出了那些效率平平的工人44TalesfromtheRealWorld:

ABestPracticeExample

來自真實世界的故事：一個最佳實踐案例ThecompanyformedtwogroupsandaskedeachgroupiftheywouldbeinterviewedCompanymanagersdidNOTtellworkerswhichgroupwaswhichInterviewswereconductedwithaverageworkersInterviewswereconductedwithexemplaryworkersThecommonthemestheworkersdiscussedintheirinterviewswereeliminatedThecompanyfoundonly2majordifferencesthatsetthebestworkersapartfromtheaverage:(1)theyweremorecreative;and(2)theyweremoremotivatedbecausetheywerewillingtoworklongerhourswithoutcomplaining公司組成了兩個小組，并向每個小組是否將接受面試經(jīng)理們并沒有告訴工人各個小組的情況他們首先對那些業(yè)績平平的工人們進(jìn)行面試然后對那個模范工人們進(jìn)行面試然后把兩次面試當(dāng)中工人們都討論過的問題刪除最后，公司發(fā)現(xiàn)，模范工人和普通員工之間的差異只有兩點(1)他們都更加有創(chuàng)造性；而且（2）他們的工作積極性比較高，因為他們都能心甘情愿的工作比較長的時間45Questions問題Spendabout3minutestotalktopeoplesittingnexttoyouAsagroup,comeupwithalistofquestionsaboutthecaseyoujustheardWhenyouarefinished—andIwillgiveyouonly3minutes—Iwillaskforsomevolunteerstoaskmesomequestionsaboutthecaseoraboutcompetencyidentification,modelingorassessment用三分鐘時間跟你的鄰座交談然后，作為一個小組，你們將就剛才的案例提出一系列問題，并把這些問題列成清單完成清單之后－－我只會給大家三分鐘的時間－－我會請幾位志愿者就剛才的案例，或者是就勝任力確認(rèn)，勝任力建模，或勝任力評估等方面，向我親自提問46PartⅤ:

第五部分

UsingCompetencyModels

使用勝任力模型47Overview總覽ThispartfocusesonusingcompetencymodelstoreinventHR

本部分將主要討論如何利用勝任力模型來實現(xiàn)人力資源管理變革48HowWouldYouUseCompetencyModels?

如何使用勝任力模型？CompetencymodelscantaketheplaceofjobdescriptionsasthefoundationforallHRpractices.Theycanbeusedasabasisfor:RecruitingHiringOrientingTraininganddevelopingAppraisingperformanceRewardingPromoting勝任力模型可以取代工作描述成為所有人力資源管理活動的基礎(chǔ)。它們可以被用做以下活動的基礎(chǔ)：招聘雇用新人培訓(xùn)培訓(xùn)及開發(fā)業(yè)績/表現(xiàn)評估獎勵提升49UsingCompetencyModelswithRecruitment

在招聘活動中使用勝任力模型Let’stakeoneexample—recruitmentHowdowetypicallyapproachrecruitment?AccordingtotraditionalHR,weprepareajobdescriptionandthengoouttofindsomeonetofillthepositionButifweusecompetency-basedrecruitment,weaskourselvesthequestion”wheredidwefindthemostproductiveworkerswehaveinthisjob?”Iftherearecommonpatterns,thenwewouldfocusourrecruitmentwherewefoundthemostexemplarsAnotherapproachwouldbetoencourageourmostproductiveworkerstorefertheirfriendstoworkforus,sincepeopletendtobefriendswithpeoplewhoarelikethemselves讓我們舉個例子——招聘我們通常如何進(jìn)行招聘呢？傳統(tǒng)的做法是，我們首先準(zhǔn)備一份工作描述，然后再區(qū)找到那些能夠完成這項工作的人但如果采用“以勝任力為基礎(chǔ)”的招聘方法，我們會首先問自己一個問題“在我們現(xiàn)有的員工當(dāng)中，哪些人在完成這項工作時效率最高？如果能夠找到一些共通的模式的話，我們就可以主要在這些人比較集中的地方進(jìn)行招聘另外一種方法就是，鼓勵我們的那些在完成這項工作時效率最高的工人進(jìn)行推薦，因為俗話說得好，“物以類聚，人以群分”。50UsingCompetencyModelswithSelection

在選拔活動中使用勝任力模型Let’stakeanotherexample—recruitmentHowdowetypicallyapproachselection?AccordingtotraditionalHR,weusethejobdescriptiontoprepareinterviewquestionsthathelpusfindsomeonewhocanperformtheworkactivitiesandthenratethemaccordingtoverifiedabilityorexperienceButifweusecompetency-basedselection,wefocusourselectionmethodsonfindingapersonwhomatchesthecharacteristics(competencies)ofotherexemplaryperformers,whichwealreadyknowfromourcompetencystudyWethereforeratepeopleagainsthowsimilartheyaretootherexemplaryperformers讓我們舉一個例子——選拔我們通常是如何進(jìn)行選拔的呢？傳統(tǒng)的做法是，我們會根據(jù)工作描述來準(zhǔn)備面試問題，從而幫助我們首先找到那些能夠完成該項工作的人，然后再根據(jù)他們的勝任力或經(jīng)驗一一選拔但如果使用再選拔過程中使用勝任力模型的話，我們就會首先找出那些模范員工，然后從應(yīng)聘者當(dāng)中找出那些具有與模范員工相匹配的特質(zhì)（勝任力）的人然后我們再根據(jù)他們與模范員工的匹配程度對其進(jìn)行評級51Activity活動Formgroupof3-5peopleseatednearyouAppointaspokespersonSpendabout5-10minutesreflectonhowotherHRfunctionsmightbechangedorreinventedbyfocusingonjobcompetenciesandexemplaryperformers.PickanotherHRfunctionlikecompensationortrainingandexplainhowthatfunctionistraditionallymanagedandhowitwouldbedifferentifacompetency-basedapproachisusedWhenyouarefinish