華為概覽

CO

NT

E

NTS華為變革案例與管理創(chuàng)新最佳實踐如何構建以客戶為中心的管理體系變革成功的關鍵要素與管理創(chuàng)新文化的形成以客戶為中心的經營案例為什么要以客戶為中心業(yè)界變革理論與方法企業(yè)為什么要變革47356812一、華為概覽案例：華為，1987-2015，28年，戰(zhàn)國到帝國中國：1987年到1997年，不下300家通訊企業(yè)，減少到巨大中華+不到

30家企業(yè)，1997年-2008年，剩下不到10家，到2015年只剩下6家華為華為大唐2015年1987年中興一、華為概覽案例：中國四大通信公司歷年銷售收入比較2010

2012

20141996

1998

2000

2002

2004

2006

2008年份76660544842363024181260（單位：10億美金） Δ

Δ

ΔΔ

ΔΔ

Δ華為大唐中興巨龍ΔΔ一、華為概覽案例：華為，1996-2015，19年，戰(zhàn)國到帝國全球：1996年到2015年，15家通訊設備企業(yè)，到2015年重要的只剩下5家富士通1996年2015年華為愛立信思科ZTE\大唐、巨龍諾基亞ZTE阿爾卡特摩托羅拉。。。。諾基亞馬可尼西門子愛立信NEC思科華為朗訊北電一、華為概覽華為與愛立信、思科歷年業(yè)績成長比較1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

19982000200220042006

2008

2010

2012

2014年份6660544842363024181260

華為

愛立信

思科收入（單位：10

億美金）一

.華為概覽-

-

華為2015年年報簡析-

經營結果靚麗、值得稱贊

收入

608

億美元，+37%,研發(fā)投入92億美元，

占銷售收入的15.1%,

凈利

57

億美元，+33%共建全聯(lián)接世界1

.

找到正確的方向，還要十年如一日，堅持正確的方向！2

.堅持自我批判不斷糾偏，才能厚積薄發(fā)！3

.自我批判，永遠是自我糾偏，

自我改進的利器！

4

.

直面問題、客觀理性分析、推進自我改進！5

.公司的目標只有一個，就是勝利，聚全體員工的努力，

“

力

出

一孔

、利出

一

孔

”

在

正確的方向指引下，攻擊、

前進！一

.華為概覽-

-

華為2015年年報簡析—堅持正確的方向、攻擊、前進實現(xiàn)大平臺支撐精兵作戰(zhàn)的變革.-----

華為輪值CEO郭平：2016年新年致辭要攀登高峰，不能拿彩虹做梯

子，我們要腳踏實地，代碼一行一行

寫，客戶一個一個溝通，問題一個一

個解

決，信息孤島一個一個聯(lián)接，

由

一個

一個平凡之舉，點滴積累，把握

好時

代的機遇，努力為客戶、為社會

創(chuàng)造

價值，成就別人，成就自己。華為的成功離不開變革向世界級優(yōu)秀的公司和最佳實踐學

習

通過變革進行自我改進和學習更

新

不斷進行自我批判，持續(xù)改進

請思考：華為為什么堅持變革？一

.華為概覽：華為的全球化進程與案例分享Tip1中國企業(yè)全球化、發(fā)展進展及管理最佳實踐的最佳代表

（研發(fā)、產業(yè)、資源置、資金、配人才、運營與管理的全球布局與共享）Huawei

isa

leadingglobal

ICTsolutionsprovider.Throughourdedicationto

customer-centricinnovationandstrongpartnerships,we

haveestablishedend-to-endcapabilitiesand

strengths

acrossthecarriernetworks,enterprise,consumer,andcloud

computing

fields.

Our

products

and

solutionshavebeendeployed

inover

170countries,serving

morethan

onethird

oftheworld's

population.Tip7世界級管理，業(yè)務與組織變革，學習絕不停止，l

ear

ning

never

stop，企業(yè)是和

人一樣的生命體，會生病，要善于發(fā)現(xiàn)早期的癥狀，敢于修正自己，不投機、堅持最難的

事情做到底。-

-

-

敢于投入、變革驅動、提升人與組織的活力、動力，變革驅動文化融合一、華為的國際化進程：變革，學習與成長，

自我批判

InnovationManagement(IM)—

—

consultingPwcIayiroupLeadershipDevelopment(LD)Integrated

Finance

Service（IFS）CustomerRelationshipManagement（CRM）Global

Acco

untManagementContinuously

management

transformation,

reduce

operation

cost,improveoperationefficiency,

realize

E2Ecustomer’s

highquality

deliveryIntegrated

Prod

uctDevelopment(IPD)Integrated

SupplyChain（ISC

）Human

Resource

(HR)Quality

Control(

QC)CustomerOrientedOrganizationProd

uct

SolutionOrientedOrganizationMainTransformationProjects(

GAM)

Lead

To

Cash(LTC)Since

1995

Since2005

Since2009您認為以客戶為中心最重要的三個理由？自由發(fā)言互動與問題1華為概覽2

為什么要以客戶為中心

3以客戶為中心的經營案例4如何構建以客戶為中心的管理體系5企業(yè)為什么要變革6業(yè)界變革理論與方法7華為變革案例與管理創(chuàng)新最佳實踐8變革成功的關鍵要素與管理創(chuàng)新文化的形成CO

NT

E

NTS

股東

利潤

投資

▲

政府/

稅收

供應商

企業(yè)

員工

二、為什么要以客戶為中心—客戶服務滿足客戶需求，為客戶服務是企業(yè)存在的唯一理由

收入

客戶/

用戶

付費

付費

服務

服務通過為客戶創(chuàng)造價值，才實現(xiàn)企業(yè)的價值付費

付費二、為什么要以客戶為中心—以客戶為中心的戰(zhàn)略

案例：華為以客戶為中心的戰(zhàn)略堅持以客戶為中心的戰(zhàn)略

才能真正實現(xiàn)企業(yè)的價值21以客戶為中心的戰(zhàn)略1.

客戶需求導向2.

快速響應3.

交付高質量的產品4.

低運作成本以客戶為中心的公司定位A.華為并不著眼于追求個體利益最大化，而是致力于與客戶伙伴一起，實現(xiàn)長期、穩(wěn)健的共同成長B.客戶需求驅動的公司目標和產品路標規(guī)劃C.

建立端到端的高效運作體系，支撐產品開發(fā)和服務交付

客戶為中心客戶企業(yè)客戶二、為什么要以客戶為中心—客戶與用戶誰是我們的客戶，誰是我們的用戶，不忘初心

企業(yè)為客戶，更為用戶創(chuàng)造價值客戶的價值由用戶價值實現(xiàn)22用戶用戶我們的客戶是誰？

CamelP

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Service23二、為什么要以客戶為中心——客戶需求挖掘客戶需求、引領需求，推進業(yè)務發(fā)展只有市場空間擴大，企業(yè)才能得以發(fā)展CamelP

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24主導功能需求輔助功能需求兼容功能需求品質層面需求品牌層面需求載體層面需求服務需求心理需求文化需求客戶/

用戶用戶需求的細分關注客戶/

用戶需求功能需求形式需求外延需求質量價格比價格需求

價格質量比顧客需求結構企業(yè)客戶個

人用

戶政府客戶需求層次化大眾化多元化客戶需求的本質是什么？CamelP

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25二、為什么要以客戶為中心—客戶需求本質客戶需求CamelP

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26客戶需要“價值+易用+

方便+

可靠”產品

方案

成本

質量

服務價值：

高效

社

會效益

價格易用：性

能

操

作

業(yè)務產

品

好

質

量

好

服

務

好

成本低方便：可獲得性

設備、安裝

外觀安全、生命周期

保障與承諾渠道業(yè)務可靠：

質量

服務CamelP

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Service客戶需求驅動的業(yè)務經營如何滿足客戶需求

?27SituationQuestion情況問題

狀況詢問Problem

Question

難點問題問題詢問ImplicationQuestion

內含問題

暗示詢問Need-payoffQuestion

需要回報的問題

需求確認詢問二、為什么要以客戶為中心-

客戶需求驅動

所以客戶會陳述出

·

明確性需求

可以是客戶陳述出CamelP

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28觀點：客戶需求的澄清、溝通、確認機制-SPIN模式1

、如何發(fā)現(xiàn)客戶需求-客戶需求導向的顧問式營銷隱藏性需求探究性問題暗示性問題產品利益解決性問題所以

…..客戶會透露出它是借由

…..發(fā)展出來的情境性問題二、為什么要以客戶為中心-

交付高質量的產品和服務2

、客戶需求如何轉換為產品-從打造高質量的產品生態(tài)低成本運作第五步：產業(yè)鏈價值整合第四步：構建競爭壁壘第三步：獨特盈利模式

第二步：打造極致產品第一步：客戶需求定位CamelP

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29觀點：客戶需求的產品轉化，IPD-業(yè)務管理-產品開發(fā)體系16

、大客戶需求響應-客戶需求管理的VIP化觀點：構建大客戶需求與業(yè)務管理體系-大客戶系統(tǒng)部組織，高質量交付與服務客戶需求企業(yè)內部利益的平衡

決策鏈關系管理

普

遍客戶關系利益最大化優(yōu)惠

的價格

優(yōu)質的服

務產品的質量和技術需求

產品與解決方案定制化

產品與技術路標需求二、為什么要以客戶為中心-大客戶需求管理CamelP

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30組織關系構建戰(zhàn)略利益的滿足戰(zhàn)略合作框架供貨的及時性

服務質量管理

應急服務機制4

3大客戶

需求25二、為什么要以客戶為中心-

大客戶需求管控7

、大客戶需求管控-大客戶設置需求處理專用通道觀點：構建大客戶需求處理機制-大客戶總監(jiān)VIP

服務-用心解決問題

處理原則：客戶

關系和業(yè)務發(fā)展不出問題CamelP

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31

2.任務分解1.需求受理

8.跟蹤維護6.結果達成

4.方案執(zhí)行

3.方案制定

5.過程管控

7.關聯(lián)服務二、為什么要以客戶為中心-

客戶滿意度管理9

、客戶滿意度--老客戶帶來超額價值，客戶滿意是結果期望模型

公平

模型滿意度指標體系確定

測量客戶滿意度

橫向、

縱向比較客戶

滿意度滿意與購買意向滿

意與口碑傳播

滿意與

品牌忠誠

滿意度與市

場份額CamelP

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32客戶滿意來自雙方對需

求及達成結

果的確認觀點：如何達成：客戶從愿意購買、重復購買到推薦客戶購買客戶滿意度客戶滿意形成機制客戶滿意與客戶

行為關系客戶滿意1華為概覽2為什么要以客戶為中心3

以客戶為中心的經營案例

4如何構建以客戶為中心的管理體系5企業(yè)為什么要變革6業(yè)界變革理論與方法7華為變革案例與管理創(chuàng)新最佳實踐8變革成功的關鍵要素與管理創(chuàng)新文化的形成CamelP

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33CO

NT

E

NTS請大家回到2000年的華為，你們就是華為管理者，如何決策？自由發(fā)言三、以客戶為中心的經營案例案例一：客戶需求是企業(yè)發(fā)展的原動力，為什么國際化？CamelP

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34華為決策進軍海外市場，感召力、追求、身份的證明2000年12月的華為：熱血沸騰、斗志高昂1.

2001年進軍國際市場：雄赳赳、氣昂昂、跨過太平洋2.

干部如何產生：

國內代表處：各出1-2人干部開赴一線，代表/副代表至少貢

獻1名。3.

海外布局：6大片區(qū)，亞太，拉美，歐美，南部非洲，獨聯(lián)體和中東北非，

以客戶為中心的組織設計4.

2000年標志：任總：華為的冬天：危機、平衡、模板、機遇5.

2002年全球IT泡沫破滅：華為抓住機遇CamelP

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35三、以客戶為中心的經營案例案例二：華為國際化路徑：全球化企業(yè)的發(fā)展路徑--國內市

場、海外拓展、國際化、全球化市場及區(qū)域發(fā)展成熟度CamelP

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36三、以客戶為中心的經營案例全球大客戶、全球資源、

全球人才、全

球管理布局場經驗及產品布局和公司實力國際大客戶、核心產品、研發(fā)區(qū)積累市

區(qū)域、客戶海外市場

拓展國內市

場全球化進程全球化域布局國際化案例三：以客戶為中心的理念驅動公司業(yè)務變革和度過危機時刻，前瞻性請大家回到2007年的華為，你們就是華為管理者，如何決策？自由發(fā)言三、以客戶為中心的經營案例CamelP

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37以客戶為中心的全業(yè)務管控CamelP

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38三、以客戶為中心的經營案例客戶活動案例五，拉美-2005年開始區(qū)域Marketing部門的建立發(fā)現(xiàn)行業(yè)趨勢、客戶洞察、客戶需求規(guī)劃建立以客戶為中心的研發(fā)機制設計適合客戶需要的組織建立貼近客戶，做好關系的組織如何理解交付與服務的目的？品牌來自產品質量與服務水平，如何打造客戶極致體驗的服務？CamelP

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39產品研發(fā)銷售產品解決方案分點展開舉例說明戰(zhàn)略Marketing服務交付三、以客戶為中心的經營案例-

案例五，拉美銷售：建立貼近客戶，做好關系的組織40客戶活動面臨的問題1.客戶需要分層分級的溝通和機制？2.客戶的需要永遠是對的！解決客戶問題客戶把客戶當新朋友CamelP

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Service產品研發(fā)銷售產品

解決

方案戰(zhàn)略Marketing服務交付站在客戶角度思考面臨的問題1.客戶的網(wǎng)絡需求可否從網(wǎng)絡維護中來？2.交付對客戶意味著什么？客戶的真正體驗從交付于服務開始！3.如何實現(xiàn)重復購買？推薦他人購買？三、以客戶為中心的經營案例-

案例五，拉美交付：如何理解交付與服務的目的？

銷售

交付履行合同過程知情權服務客戶活動產品研發(fā)產品

解決

方案戰(zhàn)略MarketingCamelP

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Service交付質量與驗收權利客戶溝通與合

作41三、以客戶為中心的經營案例-案例五，拉美服務：品牌來自產品質量與服務水平，42客戶活動如何打造客戶極致體驗的服務？了解需求優(yōu)質服務快速響應CamelP

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Service產品研發(fā)銷售產品

解決

方案戰(zhàn)略Marketing服務交付解決問題用戶關懷管理爭議三、以客戶為中心的經營案例-案例六，華為手機業(yè)務發(fā)展及全球化案例分享(B2C)2014CamelP

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43P7

，2014年5月7日，在巴黎首發(fā)。截止12月31日，銷售453萬臺；Mate7

，2014年9月7日，德國柏林發(fā)布.三、以客戶為中心的經營案例-案例六，華為手機業(yè)務發(fā)展及全球化案例分享(B2C)

2015P8，2015年4月15日倫敦發(fā)布，截止2016年1月31日，9個月銷售已達1600萬臺；

Mate8,2015年11月26日上海首發(fā)。CamelP

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44Mate8

，2015年11月26日上海首發(fā)。三、以客戶為中心的經營案例-案例六，華為手機業(yè)務發(fā)展及全球化案例分享(B2C)20152020，市場份額，25%

25

華為

A

S

其他全球手機市場變遷，華為5年市場目標

25%

，No.18.5CamelP

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452015，市場份額，8.5%

華為

A

S

其他供應鏈生產造研發(fā)設計案例六，華為手機業(yè)務發(fā)展及全球化案例分享(B2C)從原先的運營商品牌策略向自有品牌轉型CamelP

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46案例六，華為手機業(yè)務發(fā)展及全球化案例分享(B2C)從原先的運營商品牌策略向自有品牌轉型榮耀的獨立運作，體現(xiàn)出華為終端轉型B2C的成效正在

逐

步顯現(xiàn)。華為終端開始發(fā)展電商渠道。華為集中精力用優(yōu)秀的技術

和工藝打造代表企業(yè)品牌形

象的旗艦機型，提升品牌價

值，針對高端商務人士的Mate系列應運而生。華為開始規(guī)劃社會渠道

的

布局，并提出“渠道、

品

牌、產品”鐵三角戰(zhàn)

略。2

011

年以前

，終端

口

號是：

伙伴

、定制

、

價值。CamelP

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472012年初，華為在原有終端公司

基

礎上成立了消費者業(yè)務BG。案例六、華為手機業(yè)務發(fā)展及全球化案例分享(B2C)7個數(shù)字說明2015華為終端年度表現(xiàn)華為消費者業(yè)務

發(fā)布CamelP

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48案例六、華為手機業(yè)務發(fā)展及全球化案例分享(B2C)華為品牌塑造，向頂級+

高端進軍CamelP

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49案例六、華為手機業(yè)務發(fā)展及全球化案例分享(B2C)華為品牌塑造，服務創(chuàng)新1.

中國：400多家服務中心2.全球：650多合作伙伴，3000

個服務中心3.全球：10大客戶聯(lián)絡中心、18

中語言服務，

日均服務2萬次以

上，一次性問題解決率90%以

上，用戶滿意度95%以上1.

現(xiàn)場服務2.

郵寄維修服務3.

熱線服務4.

互聯(lián)網(wǎng)服務5.

微信服務6.APP自助服務CamelP

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50經營責任制的實質是什么？CamelP

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51案例七、華為經營責任制的發(fā)展和案例分享經營責任制的實質是以利潤為中心相對獨立的收入和產品或勞務的生產經營決策權既對成本負責又能控制收入的責任中心經營責任制：企業(yè)各個經營單元、BU、辦事處、區(qū)域或產品線建立以利

潤為中心的管理。CamelP

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52決策權責任中心利潤中心集團職能平臺網(wǎng)絡安全與

用戶隱私保護道德遵從區(qū)域組織（地區(qū)部、代表處）案例七、華為經營責任制的發(fā)展和案例分享-CamelP

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532012實驗室首席供應官（供應鏈、采購、制造）華為大學

華為內部服務CEO/輪值CEO人力資源委員會

財經委員會

戰(zhàn)略與發(fā)展委員會華為公司組織架構獨立審計師董事會常務委員會審計委員會產品與解決方案人力資源片區(qū)聯(lián)席會議質量與流程IT工程稽查戰(zhàn)略MKTG內部審計運營商BG消費者BG企業(yè)發(fā)展法務財經PR&GR企業(yè)BG股東會監(jiān)事會案例七、華為經營責任制的發(fā)展和案例分享-華為利潤中心《華為基本法》第四十六條

對象專業(yè)化原則是建立新事業(yè)部門的基本原則。事業(yè)部的劃分原則可以是以下兩種原則之一，即產品領域原則和工藝過程原則。按產品領域原則建立的事業(yè)部是

擴張型事業(yè)部，按工藝過程原則建立的事業(yè)部是服務型事業(yè)部。擴張型事業(yè)部是利潤中心，實行集中政策，分權經營。應在控制有效的原則下，使之具備開展獨立

經營所需的必要職能，既充分授權，又加強監(jiān)督。

對于具有相對獨立的市場，經營已達到一定規(guī)模，相對

獨立運作更有利于擴張和強化最終成果責任的產品或業(yè)務領域，應及時選擇更有利于它發(fā)展的組織形式。第四十七條

地區(qū)公司是按地區(qū)劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)

域市場和事業(yè)領域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求發(fā)展，對利潤承擔

全部責任。在地區(qū)公司負責的區(qū)域市場中，總公司及各事業(yè)部不與之進行相同事業(yè)的競爭。各事業(yè)部如有拓展

業(yè)務的需要，可采取會同或支持地區(qū)公司的方式進行。CamelP

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54案例七、華為經營責任制的發(fā)展和案例分享利潤中心的經營指標確定1、不計算共同成本或不可控成本時，經營指標是利潤中心邊際貢獻總額。利潤中心邊際貢獻總額=利潤中心銷售收入總額－可控成本總額（或變動成本總額）2、計算共同成本或不可控成本，并采取變動成本法計算成本，經營指標包括：CamelP

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55

利潤中心邊際貢獻總額

利潤中心負責人可控利潤總額

利潤中心可控利潤總額一級利潤中心二、三級利潤中心（營銷經理、

銷售經理）二級利潤中心

（生產副總）三級利潤中心

（生產車間）案例七、華為經營責任制的發(fā)展和案例分享公司目標分解為各利潤中心可量化的績效指標財務指標——案例：非財務指標CamelP

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56可量化的績效指標1華為概覽2為什么要以客戶為中心3以客戶為中心的經營案例4如何構建以客戶為中心的管理體系5企業(yè)為什么要變革6業(yè)界變革理論與方法7華為變革案例與管理創(chuàng)新最佳實踐8變革成功的關鍵要素與管理創(chuàng)新文化的形成CamelP

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57CO

NT

E

NTSCamelP

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Service企業(yè)發(fā)展的軌跡，可否有借鑒？581000億以上的企業(yè)管理靠什么？如何管理？如何管理？500億

CamelP

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59管理容易？10億

如何管理？100億1000億四

.構建以客戶為中心的科學管理體系百年企業(yè)的成功基因：LVEM模型執(zhí)行力

領導力企業(yè)MarketPlaceExecutionPower市場LVEM：特別強調創(chuàng)始人的胸懷與視野，建立以愿景為代表的魂、領導

力是企業(yè)的心臟、執(zhí)行力是血液、市場是軀體信息來源：來自美國智庫與50家世界級百年企業(yè)調研，2005CamelP

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60LeadershipVision愿

景企業(yè)踐行“

以客戶為中心”建立科學的管理體系，如何落地？CamelP

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Service611.

信仰的基石：愿景、使命、核心價值觀是否體現(xiàn)客戶價值華為信仰

核心價值觀使命聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供

有競爭力的通信解決方案和服務

，

持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。四、如何構建以客戶為中心的管理體系愿景

豐富人們的溝

通和生活CamelP

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62四、如何構建以客戶為中心的管理體系2.

發(fā)展戰(zhàn)略：發(fā)展戰(zhàn)略邏輯的核心是否為客戶創(chuàng)造價值，

并

指導公司戰(zhàn)略規(guī)劃華為發(fā)展戰(zhàn)略：1997年確定至今，一直孜孜不倦的堅持1以客戶為中心的戰(zhàn)略為客戶服務是華為存在的唯一理由；

客戶需求是華為發(fā)展的原動力。實現(xiàn)客戶價值的戰(zhàn)略持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程

化運作，確保端到端的優(yōu)質交付。2客戶價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略質量好、服務好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力

和贏利能力。生態(tài)合作的戰(zhàn)略與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也

是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空

間，共享價值鏈的利益。34CamelP

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63四、如何構建以客戶為中心的管理體系

3.

領導力建設：打造領導力，制訂干部能力標準，建設學習型組織組織能力

建設建立與客戶伙伴關系戰(zhàn)略思維協(xié)作影響力系統(tǒng)性思

妥協(xié)灰度維CamelP

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64領導力組織力

引導力

感召力決策力學習力干部四

力激勵與發(fā)

展團隊跨文化融合責任結果

導向執(zhí)行力人際連接力戰(zhàn)略風險承擔執(zhí)行力理解力決斷力1990-19954.

戰(zhàn)略規(guī)劃：產品、技術、服務、品質和綜合成本，是否滿足客戶需求并超越客戶期望四、如何構建以客戶為中心的管理體系歷史的階梯，華為5年業(yè)務規(guī)劃，滾動計劃，年度評估CamelP

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65核心技術增長中國城市市場2016-20201996-20002001-20052006-20102011-2015價值產品增長價值客戶增長新興國家市場發(fā)達國家市場中國農村市場全球市場四、如何構建以客戶為中心的管理體系5.

戰(zhàn)略執(zhí)行：產品、市場、大客戶、服務，從業(yè)務、流程、第五步：產業(yè)鏈價值整合

第四步：構建競爭壁壘第三步：獨特盈利模式

第二步：打造極致產品第一步：

客戶需求定位CamelP

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66組織與系統(tǒng)層面是否落實客戶需求 大客戶體系Level

5

Level

7

Level

6

確定合作意向簽訂合作協(xié)議滿意度指標體系確

定

測量客戶滿意度

橫向、縱向比較客戶滿意度1.需求受理

3.方案制定

5.過程管控

7.關聯(lián)服務滿意與購買意向滿

意與口碑傳播

滿意與

品牌忠誠

滿意度與市

場份額期望模型公平模型挖掘客戶需求引導客戶需求l服務體系市場體系產品體系確認客戶需求提出解決方案與報價客戶滿意形成機制客戶滿意與客戶行為關系關閉客戶需求按照合同驗收開發(fā)新需求產品升級換代按照合約交付完成工作任務實現(xiàn)客戶需求解決客戶問題1324客戶滿意Level

1

Level

2

Level

3

Level

4 客戶滿意度

4.方案執(zhí)行6.結果

達成2.任務分解8.跟蹤維護區(qū)域戰(zhàn)略：客戶拓展、產品與方案營銷、競爭、

品牌與服務、商業(yè)環(huán)境營造政策與規(guī)則市場占有率、規(guī)模、盈利激勵與績效交付與服務戶關作流程建設與

管理體系組織建設與變革管理體系6.客戶導向一線打仗的組織：客戶導向的組織設計一線能夠呼喚到炮火，作戰(zhàn)組織隨需而動，組織能夠快速響應客戶需求四、如何構建以客戶為中心的管理體系區(qū)域市場財經、人力資源、信息化管理體系CamelP

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67市場空間客

競

爭

機

會戶

需

求管

理系品

營

銷易

控

制價

能

力額

控

制企業(yè)文化、組織氛圍、市場文化定

份

戰(zhàn)

略合作客

產

交交

付

能力資

源

合服

務

運

營市場能力合作伙伴客戶體驗與組織文化的關系-

如何讓客戶“

拍案叫絕”無品牌承諾，沒有一個有力、醒目的客戶了解和信任組織客戶與組織多次的良客戶對組織的承諾和體驗上癮，傳播并有把品牌當回品牌承諾，客戶仍然的品牌承諾，客戶開性互動，預期得到滿告訴他人一起體驗，組織做正確的事，事。客戶體驗等待體驗和認可。客始喜歡這種交流與互足，有流程保障?？涂蛻舻念A期都能得到滿足。客戶無條件差，不一致性戶能夠得到承諾的體動，有效的與良性戶建立信任，喜歡與支持和信任，持續(xù)與你做生意，給予犯驗，但還有擔心的?？蛻粝矚g組織的承諾，信心開始建立你做生意錯誤的機會7

.感動客戶的組織文化：打造讓客戶感受到“尖叫與驚奇”的服務文化和“一致性最佳體驗”

，建立組織能力和活力四、如何構建以客戶為中心的管理體系CamelP

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68驚奇型

持續(xù)的、

可預期的、

超出平均水

平的體驗定位型所有權型不確定型體驗型8.通過變革適應客戶需求：保持對客戶需求的敏感性持續(xù)滿足客戶需求，為客戶創(chuàng)造最大價值四、如何構建以客戶為中心的管理體系CamelP

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69四、如何構建以客戶為中心的管理體系9.

信息化平臺：通過IT系統(tǒng)打通客戶需求的通道實現(xiàn)流程化

組織

，保障端到端為客戶優(yōu)質交付CamelP

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701華為概覽2為什么要以客戶為中心3以客戶為中心的經營案例4如何構建以客戶為中心的管理體系5

企業(yè)為什么要變革

6業(yè)界變革理論與方法7華為變革案例與管理創(chuàng)新最佳實踐8變革成功的關鍵要素與管理創(chuàng)新文化的形成CamelP

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71CO

NT

E

NTS五、企業(yè)為什么要變革-華為成長的三個階段野蠻生長早期“

野蠻”

生

長，創(chuàng)業(yè)者的引

領和數(shù)字化紅利1統(tǒng)一思想借助咨詢顧問力量建

設企業(yè)的愿景、使命、

核心價值觀、建立企

業(yè)文化，統(tǒng)一信仰，基本法的制度2CamelP

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72建立規(guī)則借助咨詢顧問力量建立企業(yè)運作的業(yè)務規(guī)則、工作流程、管理規(guī)范及組織架構，按照業(yè)務模塊進行梳理和持續(xù)改進3?CamelP

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Service變革是什么自由發(fā)言73剛開始，英國政府在船只離岸前，按上船的犯人人數(shù)支付船主運送費用，船長則負責途中犯人的日常生活，負責把犯人安全

地運送到澳大利亞。運送犯人船只設備簡陋，也沒有多少醫(yī)療

藥

品，更沒有醫(yī)生。船主為了牟取暴利，盡可能地多裝人，船

倉擁

擠不堪，空氣渾濁。有些船主為了降低費用，追逐暴利，

千方百

計虐待犯人，甚至故意斷水斷食。幾年后，運往澳大利

亞的犯人

在船上的平均死亡率高達12%

，個別船只死亡率高18世紀末，英國為了開發(fā)殖民地，常把囚犯發(fā)配到澳大利亞等新殖民地。從英國到澳大利亞，遙遙萬里，

由一些私人船主承包從英國往澳大利亞大規(guī)模運送犯人的工作。案例分享：將英國犯人運往澳大利亞（1/

3）CamelP

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74思考：遇到這個問題，該怎么辦？自由發(fā)言18世紀日不落帝國版圖達37%！上面的案例，關鍵的改進是什么？自由發(fā)言CamelP

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75互動與問題l這個管理體系在進行規(guī)范運作的時候，企業(yè)之魂就不再是

企業(yè)家，遠存在的，這個魂

是永遠在的l這些管理的方法論是看似無生命實則有生命的東西。它的

無生命體的有生命則在于管

理體系會一代一代越來越成熟l

持續(xù)進行管理變革，就是要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，擺脫企業(yè)對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接地端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高五、企業(yè)為什么要變革—建立以客戶為中心以生存為底線的管理體系CamelP

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Service76能生存下來的，并不是最強

壯的，也不是最聰明的，而

是那些對變化反應能力最強

的物種?！闋査埂み_爾文隨信息技術突破，企業(yè)生存環(huán)境的變化速度呈幾何級數(shù)上升，應變力成為企業(yè)生存

的關鍵要素。五、企業(yè)為什么要變革—從思想上培植變革基因和執(zhí)行力CamelP

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77經濟金融波動管理技術創(chuàng)新社會政治動蕩客戶行業(yè)產品

一個公司如果沿著自己過去的成功經驗

走下

去，就會進入——死亡谷1970年4月，

《財富》雜志公布了全美TOP500

.

這

些企業(yè)建立了雄厚的財務業(yè)績、客戶信任和品牌，

幾乎

所有的人都認為它們是穩(wěn)定的，不易受到攻擊。

但到

1983年，它們中的1/3已經不復存在！這樣的故

事一直

在延續(xù)，1990年的500強，近一半的名字已從

榜上消

逝。五、企業(yè)為什么要變革—成功為失敗之母人性是懶惰的，需變革改進CamelP

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78不

變

等

死l

通過對流程的電子化/

信息化，提高流程的運作效率和

組織管理的效率l

基于流程的組織調整，實現(xiàn)對流程運作的有效支撐，保證流程的執(zhí)行五、企業(yè)為什么要變革—建立以客戶為中心的平臺建立科學的管理體系l

通過對客戶需求提出到需求實現(xiàn)的全過程拉通管

理，

實現(xiàn)客戶價值和業(yè)務目標

的達成如何保證組織、流程與IT三者的健康協(xié)同CamelP

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Service流程

rl

業(yè)務管理的健康度組織IT791華為概覽2為什么要以客戶為中心3以客戶為中心的經營案例4如何構建以客戶為中心的管理體系5企業(yè)為什么要變革6

業(yè)界變革理論與方法

7華為變革案例與管理創(chuàng)新最佳實踐8變革成功的關鍵要素與管理創(chuàng)新文化的形成CamelP

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80CO

NT

E

NTS您認為該如何變革？您對變革的擔心是什么？CamelP

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81自由發(fā)言六、業(yè)界變革理論與方法約翰·科特：成功大規(guī)模變革的八個步驟08

將變革固定下來07

不要放松06

取得短期成效05

授權04

進行溝通03

確立正確的方向02

建立指導團隊01

增強緊迫感CamelP

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82六、業(yè)界變革理論與方法變革一定會遇到個人的阻力CamelP

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83個

體

抵

制選擇性信息加工

習慣對未知的恐懼經濟因素安全組

織

抵