組織重組

目錄

一、為什么進行組織設計

二、什么是組織設計

1、什么是組織

2、什么是組織設計

3、什么是組織結構

三、企業(yè)的價值鏈

四、各部門的主要職能

1、市場的主要職能

2、研發(fā)管理的主要職能

3、生產(chǎn)管理的主要職能

4、銷售的主要職能

5、采購管理的主要職能

6、品質(zhì)管理的主要職能

7、設備管理的主要職能

8、人力資源管理的主要職能

9、財務管理的主要職能

五、組織架構舉例

六、案例與點評

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一、為什么進行組織設計

1、戰(zhàn)略與組織脫節(jié)，組織不能支持戰(zhàn)略的發(fā)展

組織結構是企業(yè)實施經(jīng)營活動的基本要素，也是實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要保障。美國學者錢

德勒提出了戰(zhàn)略與結構關系的基本原則，即組織的結構要服從于組織的戰(zhàn)略。對通用汽

車公司、杜邦公司、新澤西標準石油公司和西爾斯―羅巴克公司等70家公司進行深入

研究于1962年出版了《戰(zhàn)略與結構：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》指出：企業(yè)不能僅從

現(xiàn)有的組織結構出發(fā)去考慮戰(zhàn)略，而應根據(jù)外部環(huán)境的要求去動態(tài)地制定相應的戰(zhàn)略，

然后根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來審視企業(yè)的組織結構，如有必要對其進行調(diào)整。

戰(zhàn)略與組織結構的有效結合是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵因素。一個成功的企業(yè)就在于制定

適當?shù)膽?zhàn)略以達到其目標，同時建立適當?shù)慕M織結構以貫徹其戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略目標與企

業(yè)組織結構之間是作用與反作用的關系。企業(yè)的戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織結構，即有什么樣

的企業(yè)戰(zhàn)略，就有什么樣的組織結構，同時，企業(yè)組織結構又在很大程度對企業(yè)的發(fā)展

目標和政策產(chǎn)生很大影響，并決定著企業(yè)各類資源的合理配置。組織結構是企業(yè)實施經(jīng)

營活動的基本要素，也是實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要保障。為了企業(yè)戰(zhàn)略，對組織結構進行調(diào)

整是很多企業(yè)采取的手段之一。所以，企業(yè)組織機構的設計與調(diào)整，要尋求和選擇與企

業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標相匹配的結構模式。

企業(yè)的發(fā)展具有明顯的階段性不同的發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略，不同的經(jīng)營規(guī)模因而也

有著不同的結構發(fā)展的階段性、戰(zhàn)略類型、規(guī)模、組織結構之間有著內(nèi)在的緊密聯(lián)系。

首先是起始階段，企業(yè)往往是一些單一的生產(chǎn)廠家或銷售者，執(zhí)行某個單一的職能這時

常見的是直線型的簡單結構，其特點是業(yè)主直接控制各雇員，并可根據(jù)情況隨時改變經(jīng)

營策略，結構的變動也很筒單。其次，隨著規(guī)模的擴大，各單位間的協(xié)調(diào)及專業(yè)化要求

的提高，具有分工協(xié)調(diào)和技術管理作用的職能組織結構便應運而生它適用于那些環(huán)境穩(wěn)

定、產(chǎn)品和服務單一集中的企業(yè)。再次，企業(yè)發(fā)展為垂直一體化和相關多元化此時的企

業(yè)已具有了相當?shù)囊?guī)模和多種經(jīng)營體，組織結構呈半自治狀態(tài)在這種結構中，各經(jīng)營體

是一種半獨立的分支機構，具有相對獨立的自主權這種半獨立的分支機構又可分為事業(yè)

部型、區(qū)域型等多種形態(tài)。第四階段，企業(yè)發(fā)展表現(xiàn)為多元化，特別是非相關多元化此

時企業(yè)往往采取獨立經(jīng)營體與職能部門共存的結構或集團型組織結構這種組織結構的

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特點是各經(jīng)營體除總戰(zhàn)略和資金來源及使用方面受控于總部外，完全獨立運作C

企業(yè)戰(zhàn)略的變化將導致組織結構的變化，組織結構的重新設計又能夠促進公司戰(zhàn)略的實

施企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構是一個動態(tài)變化的過程孤立地制定戰(zhàn)略或進行組織結構設計都

是無效的，也是不可能成功的只有將兩者視為一個有機整體，放在激烈地變化著的環(huán)境

中去考察，才可能有效地促進企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。

2、公司組織不精簡，管理層級過多

在組織心理學中，人們把組織機構臃腫而導致功能發(fā)揮遲鈍甚至癱瘓的現(xiàn)象，稱之為恐

龍效應。這名稱來自于恐龍?？铸埖纳眢w與腦子相比變得越來越大最后大的離譜，它的

神經(jīng)通路的傳導作用越來越遲鈍，從而行動不便，難以適應外界環(huán)境，最終被淘汰出局。

為什么會產(chǎn)生恐龍效應呢？其主要原囚是機構臃腫，具體來說，有如下方面：

一是缺乏組織的系統(tǒng)性。一個良好的組織系統(tǒng)必定是個開放的整體的系統(tǒng)。在機構臃腫

的組織里，這兩點都是十分缺乏的。它與整個社會這個大系統(tǒng)缺乏密切地聯(lián)系，使內(nèi)外

資源的轉(zhuǎn)換受阻，甚至根本沒有，因此，組織內(nèi)自我封閉，缺乏活力，得不到鮮活能量

的外部補給，內(nèi)部的廢渣得不到及時的排除。此外，組織的整個系統(tǒng)不清晰，混濁一片。

按理組織中的外部環(huán)境系統(tǒng)、目標與價值子系統(tǒng)、技術系統(tǒng)、社會心理子系統(tǒng)、結構子

系統(tǒng)和管理子系統(tǒng)等應是清晰完善而協(xié)調(diào)的，而在機構嘴腫的組織里，要么見不到有的

系統(tǒng)，要么有的系統(tǒng)很龐雜，相互關系不協(xié)調(diào)，功能不匹配，缺乏整體性、協(xié)調(diào)性。

二是缺乏組織的權變性。組織的權變性是指組織要具有多變性，要適應多變的環(huán)境系統(tǒng)。

而機構臃腫的組織這點是十分缺乏的。它笨重得如恐龍，很難使內(nèi)部機構組織活躍起來,

對外界多變的環(huán)境很不適應，始終跟不上外界環(huán)境的變化，落在時代的后面，因此，最

終將發(fā)生恐龍效應。

三是組織內(nèi)部結構不合理C縱向結構、橫向結構與組織體制都存在問題?？v向結構過長,

造成管理層次過多、控制幅度過大，從而失去組織的縱向管理功能?，F(xiàn)代控制論的觀點

認為機構的管理層次宜在3—5層，控制幅度宜在7±2,最大不宜超過12。但

機構臃腫的組織這兩點均達不到，特別是控制幅度更差。橫向結構一般均沒有決策機構、

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執(zhí)行機構、參謀機構、監(jiān)督機構和反饋機構等。機構臃腫的組織這種橫向結構越分越多，

部門之間的職能相互重復交叉，協(xié)調(diào)困難，內(nèi)耗十分嚴重。組織體制也不明顯，不清晰,

究竟采用了首長制，還是委員會制、等級制和職能制、集權制和分權制，在機構臃腫的

組織里很難清晰地看見，有時重疊使用。

四是組織之間結構缺乏共享性。按理機構要精簡，精簡的最有效途徑便是建立各組織均

可共享的組織。由于機構臃腫，這種共享性組織很少，因而失去了共享機會，少去了許

多呼吸鮮活空氣的窗口，使機構更加臃腫。

3、部門職責、權限不清晰，工作中相互推諉、扯皮，缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)

企業(yè)里的組織結構合理，適應企業(yè)正常營運的要求，可以提供滿意的客戶服務，各崗位

上的職責清晰明確，職責不重疊，不會發(fā)生責任推諉和越權行為，是保證企業(yè)管理績效

的必要條件。命令關系清晰而不交叉，工作流程透明而科學，各責任人履行職責有力，

監(jiān)控到位，則企業(yè)就會有序應對市場需求和客戶需求。企業(yè)要保證高效率，就必須保證

“人人有事做，事事有人管”，企業(yè)要保證任何時候都不會出現(xiàn)“管理真空”地帶。

然而，我們在很多成長性企業(yè)里看到的情況并不這樣。企業(yè)的組織結構不合理，也不穩(wěn)

定。職權關系混亂，崗位職責不清晰，職權交叉、重疊，崗位職責履行效率很低，監(jiān)控

缺失不到位，企業(yè)內(nèi)部工作關系不和諧、不協(xié)調(diào)，扯皮和責任推諉現(xiàn)象很普遍，種種不

利于提高企業(yè)營運效率的弊端長期存在，嚴重制約企業(yè)的積極進取和快速發(fā)展c

比如，某企業(yè)的人力資源管理工作分到好幾個部門來做：資產(chǎn)企管部管理崗位及編制設

計和部門績效管理、黨群工作部負責干部管理、人力資源部負責其他人力資源職能。職

能的不完整，導致在工作的界限問題上必然會出現(xiàn)可牽扯的地方。

比如，莆事長和總經(jīng)理二合一。董事長既要抓人事、戰(zhàn)略決策和企業(yè)發(fā)展方向的把控，

又要負責部署、運營和協(xié)調(diào)這些更為具體的事情。

比如，生產(chǎn)部門沒有完成產(chǎn)量計劃，把責任推諉給采購部門，采購又推給財務，最后只

能推給老板。

比如，固定資產(chǎn)管理，到底是行政部還是財務部管理？扯來扯去，結果是沒有部門管理。

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比如，員工行為規(guī)范管理，到底是行政部還是人力資源部共同管理，還是由人力資源部

管理，職責不清，員工行為規(guī)范管理形同虛設。

4、部門核心業(yè)務流程不明確，工作忙亂

無以規(guī)矩，不能成方圓。缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作中容易產(chǎn)生混亂，這是人

所周知的。反之，流程優(yōu)化，能帶來工作效率大幅提升。

著名的F公司是某汽車強國的三大汽車巨頭之一，上世紀80年代初，隨著其他國家工

業(yè)的發(fā)展，F(xiàn)公司等國際大企業(yè)面臨著越來越強勁的競爭對手的挑戰(zhàn)。F公司當時設在

北美的采購應付賬款部門的員工超過500名，過多的員工使得工作效率低下，管理費用

和行政開支過大。為此，公司決定優(yōu)化現(xiàn)行采購付款流程，并通過應用信息技術進行改

革，以提高工作效率。按照原來的采購付款流程，采購部門向供應商發(fā)出訂單到最后的

付款有許多環(huán)節(jié)，尤其是“訂單”、“收單”和“發(fā)票”三者一致時才能付款的條件引

出了大量的單證核對，這不僅耗費了財務和倉庫的大量人力、時間和資金，而且還常發(fā)

生差錯和延誤付款的事件°

為了避免上述問題的出現(xiàn)，F(xiàn)公司對原有的業(yè)務流程進行了改造。新業(yè)務流程建立在以

計算機網(wǎng)絡信息系統(tǒng)的基礎上，通過采購付款業(yè)務管理系統(tǒng)的支持得以高效運行。新業(yè)

務流程是一個無發(fā)票處理的流程，采購部向供應商發(fā)出訂單的同時向數(shù)據(jù)庫寫入訂單數(shù)

據(jù)，倉庫與數(shù)據(jù)庫中的訂單核對，正確就收貨，然后無需供應商的發(fā)票，計算機就在線

自動以電子方式或打印支票向供應商付款。這樣的'業(yè)務流程重組使F公司應付賬款部門

減少了75%的人員，并提高了正確率和工作效率，降低了勞動成本。

5、以職能為主導，而不是以市場、客戶服務為流程主導

90年代，通信行業(yè)有“巨大中華”的叫法?！熬薮笾腥A”是巨龍通信、大唐電信、中興

通訊、華為技術的簡稱。

巨大中華這一叫法，據(jù)說是由時任信息產(chǎn)業(yè)部部長吳基住首創(chuàng)，80年代末-90年代中后

期，中國電信市場呈噴發(fā)之勢，本土力量應運而生，新興的四家有代表性的通信制造廠

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商分別為巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術，吳基傳取各家的頭一個字串聯(lián)起

來，恰好是朗朗上口的“巨大中華”。這一叫法不僅朗朗上口，也標示了各家公司規(guī)模、

業(yè)績由大到小。

中國電信市場由進口高價設備壟斷的局面，從此破局一一90年代中后期，由“巨大中

華”帶來的牽制效應被日漸放大：一方面，由于本土廠商介入競標，長期高企的電信設

備價格開始快速下滑，為運營商爭取到了相對合理的價位；另一方面，由于成本的下降,

中國運營商開始步入大規(guī)模建網(wǎng)周期，電信基礎設施水平快速提升。此時，充當“棋子”

角色出現(xiàn)的“巨大中華”，也借機在國內(nèi)市場上站穩(wěn)了腳跟。

時光荏苒，大浪無情一一90年代末至本世紀初，由于技術革新，移動和數(shù)據(jù)通信替代交

換機成為通信業(yè)的主流產(chǎn)品，在這次電信業(yè)的關鍵轉(zhuǎn)型周期當中，“巨大中華”的發(fā)展

步伐也開始出現(xiàn)了差距：曾經(jīng)在交換機技術上領先于“中華”的兩大國企一一“巨

大”一一逐步衰落。與此同時，相對“外行”、并偏安于南方的“中華”快速后來居上,

并開始逐步從國內(nèi)市場試水海外市場，在短短的十年時間里，成為全球移動、數(shù)據(jù)、光

通信、3G、NGN等領域的主要供應商，成為挑戰(zhàn)全球電信巨頭們最具進攻性的新興力量。

2007年是中國電信設備在全球崛起的標志性的一年。這一年，華為以125.7億美元的銷

售規(guī)模一舉超越北電（109.5億美元），進軍全球電信設備前五強，鋒芒直逼思科（347億

美元）、愛立信（313億美元）、阿爾卡特-朗訊（279億美元）和諾基亞-西門子（210億美

元）。與此同時，中興通訊也進入全球第八的行列，并計劃今年沖擊100億美元。

短短20多年，不折不扣一部錯綜復雜、跌宕起伏的中國電信史。最先被歷史輾為塵埃

的是家底最厚的巨龍。2001年，華為的銷售額、利潤分別達到255億元和20億元，中

興分別為140億元和5.7億元之時，巨龍已快速滑坡至不足4億元，并呈現(xiàn)虧損9000

萬元的破落局面。在此前后，另一大型國企普天集團曾經(jīng)數(shù)度嘗試重組巨龍，未果。2002

年，巨龍徹底消失在通信行業(yè)的視線中。

最后經(jīng)過多年滄桑路身世界通信行業(yè)前三的是當年最弱小的華為。在剛剛過去的2012

年，華為實現(xiàn)銷售收入2202億元人民幣，同比增長8%,實現(xiàn)凈利潤154億元人民幣，

同比增長33%。目前華為在全球部署了130多張LTE商用網(wǎng)絡和70多張EPC商用網(wǎng)絡，

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位列全球第一；企業(yè)業(yè)務發(fā)布了具有競爭力的數(shù)據(jù)中心交換機、存儲產(chǎn)品和全景智真等

產(chǎn)品系列；終端業(yè)務在產(chǎn)品設計、質(zhì)量和成木構筑了良好的基礎，智能手機規(guī)模突破日

本、北美、歐洲等高端市場。

2012年1月，時任華為輪臂CEO郭平撰文《度過了“波瀾壯闊”的一年》文章稱：作為

從事ICT的專業(yè)廠家，實現(xiàn)“高帶寬多業(yè)務零等待”是我們的夢想。二十多年的積累，

使我們有可能集中人力、物力，在信息接入、匯聚、傳輸、交換、存儲等主管道加強投

入，突破關鍵的技術屏隙和匹配市場需求，是我們光榮的歷史使命和戰(zhàn)略機遇,MBB、

FBB和骨干網(wǎng)絡解決方案，實現(xiàn)全球領先，是我們2013年要聚焦的戰(zhàn)略方向；我們的價

值決不僅僅在于幫助客戶降低采購成本，更在于幫助客戶提高競爭力和盈利能力，成為

客戶可以信賴的伙伴。

華為一直以匹配市場需求，幫助客戶提高競爭力和盈利能力，成為客戶可以信賴的伙伴

作為公司發(fā)展的核心理念，滲透在市場、銷售、研發(fā)、生產(chǎn)、采購等各環(huán)節(jié)。這也是華

為成功的法寶之一。

反觀巨龍，前線銷售自己不做，中間生產(chǎn)自己不管，售后出現(xiàn)問題不問，嚴重與客戶、

與市場脫節(jié)，難怪企業(yè)走向滅亡。巨龍公司的前身是解放軍下屬的研究所，巨龍創(chuàng)始人

鄒江興，當時也是帶著幾個科研尖子一起研制出了04交換機，所以，相對于中興華為,

巨龍擁有的是技術優(yōu)勢。并且，由于有國資的背景，所以，其產(chǎn)品也是由于國家照顧，

在參與市場競爭時，有著中興華為不可比擬的優(yōu)勢。但這些既是其優(yōu)點，也是其劣勢。

正是因為國家的照顧，其沒法充分參與市場競爭，很多訂單都是運營商上級指派，訂單

可以不勞而獲的。并且，巨龍通過出售專利可以坐享其成，這樣，市場、研發(fā)和生產(chǎn)脫

節(jié)很嚴重。并且，在設備運行過程中，出現(xiàn)的售后問題，由于不是自己巨龍直接出售產(chǎn)

品，而是其下游的廠家出售，這樣的結果，就是其售后服務這塊就非常差。

6、對發(fā)展戰(zhàn)略和快速變化的競爭環(huán)境沒有形成有力支持

2012年5月，騰訊把原有業(yè)務系統(tǒng)制變?yōu)槭聵I(yè)群制，并成立騰訊電商控股公司專注于電

商業(yè)務。騰訊將現(xiàn)有業(yè)務重新劃分成企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動娛樂事業(yè)群(IEG)、移

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動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、回絡媒體事業(yè)群(OMG)、社交網(wǎng)絡事業(yè)群(SNG),整合原有的研

發(fā)和運營平臺，成立新的技術工程事'亞群(TEG),并成立騰訊電商控股公司(ECC)專注運

營電子商務業(yè)務。

騰訊重點布局社交、游戲、網(wǎng)媒、無線、電商和搜索六大業(yè)務。在社交領域，騰訊把即

時通訊平臺QQ與兩大社區(qū)平臺QQ空間、朋友網(wǎng)整合成為社交網(wǎng)絡事業(yè)群。剛剛公布的

2012年第一季度財報顯示，社區(qū)及開放平臺收入已達到人民幣20.61億元。在新媒體領

域，騰訊將逐步把傳統(tǒng)門戶、微博和視頻等形態(tài)進行深度整合。在電商領域，騰訊電商

控股公司的目標是成就10家以上百億級且盈利的B2C合作伙伴，100至200家年銷售額

超過1億的傳統(tǒng)品牌及網(wǎng)絡品牌合作伙伴。在搜索領域，騰訊將搜索商業(yè)部門與無線平

臺的整合搜索，原核心技術部門將與騰訊技術工程事業(yè)群整合，繼續(xù)加大對核心搜索技

術以及語音搜索、圖片搜索、語義搜索等技術投入。

騰訊為什么要進行組織結構變革？

當一家公司深陷泥潭時，往往會選擇資產(chǎn)和組織上的重組，希望通過求新求變來尋找突

破。但對騰訊而言，活躍賬戶數(shù)7億以上，2011年營業(yè)收入285億元，凈利潤就超越百

億，市值超過4300億元，無論從哪個角度看，現(xiàn)在的它都處在巔峰期，即便保持不變,

維持繁榮三五年應該沒有問題。

馬化騰就組織調(diào)整問題寫給員工的信，他在其中說道：“我們希望通過這次調(diào)整，更好

的挖掘騰訊的潛力，擁抱互聯(lián)網(wǎng)未來的機會，目標包括：強化大社交網(wǎng)絡；擁抱全球網(wǎng)

游機遇;發(fā)力移動互聯(lián)網(wǎng)；整合網(wǎng)絡媒體平臺；聚力培育搜索業(yè)務；推動電商揚帆遠航；并

且加強創(chuàng)造新業(yè)務能力。同時，我們也聚合技術工程力量，發(fā)展核心技術以及運營云平

臺，更好的支撐未來業(yè)務的發(fā)展?！?/p>

不難看出，騰訊此番調(diào)整意在按照互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的幾大方向和主流用戶需求重新梳理業(yè)務

和組織結構。互聯(lián)網(wǎng)變化日新月異，稍有懈怠就會錯失機會，因為不能滿足用戶需求而

被拋出潮流。過去三五年，包括社交網(wǎng)絡、移動互聯(lián)網(wǎng)、電子商務等等在內(nèi)的新產(chǎn)品和

新趨勢層出不窮。正如馬化騰指出的，誰能把握行業(yè)趨勢，最好的滿足用戶內(nèi)在的需求,

誰就可以得到用戶的垂青，這個是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的生存法則。

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但是，怎么把握行業(yè)趨勢、怎么發(fā)掘和滿足用戶真正的需求是一件知易行難的事。騰訊

過去14年的歷史已經(jīng)為其積攢了豐厚的產(chǎn)品經(jīng)驗，這是它的優(yōu)勢。但相信即便是馬化

騰，也不敢隨便預言可以通過什么樣的捷徑直達未來。唯一可以肯定的是，互聯(lián)網(wǎng)還會

更徹底地改變社會結構，隨之而來的是越來越多元的用戶需求。

馬化騰在信中承認，各個業(yè)務部門雖然不斷與時俱進，但由于架構的限制，已經(jīng)不能完

全滿足用戶層出不窮的新需求了。“所以在這個時候，我們必須要聚焦客戶、順勢而變,

從用戶需求的角度，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度重新調(diào)整我們的組織架構?！?/p>

對互聯(lián)網(wǎng)公司而言，變還是不變從來不是問題。變了不一定能成功，不變肯定會失敗。

而改變的方向，就是放棄生產(chǎn)者的邏輯，更加深入到用戶那里去。騰訊這次的大調(diào)整，

已經(jīng)是在朝這個方向走。

通常越在輝煌中越難清醒地認識自己，但有經(jīng)驗的人都知道，過去的成功和龐大的規(guī)模

正是危險潛伏之處。處在巔峰時，如果不能先放下既有的一切成就和包袱尋找新的方向，

接下來唯一的方向只能是向下。

7、內(nèi)部控制體系不完善，監(jiān)督檢查職能不完整

中國的很多企業(yè)都是由家族企業(yè)發(fā)展起來的，在企業(yè)發(fā)展的初期，其家族成員能夠擰成

一股繩，因此家族企業(yè)發(fā)展的早期基本是沒有什么問題的，即使有什么問題，晚上在家

庭的飯桌上討論一下，把每天的收獲，經(jīng)驗，不足之處等都做些交流，查漏補缺，對于

問題，有則改之，無則加勉。所以，初期的家族企業(yè)效率高，主要是內(nèi)部人際關系簡單,

沒有什么斗爭，初期的家族企業(yè)也基本是一個人說了算，決策效率高，對于商業(yè)機會，

是憑經(jīng)驗和感覺來把握的C

可是，企業(yè)總是要發(fā)展的，當發(fā)展到一定階段，自己家族內(nèi)的人已經(jīng)不夠用了，所以自

己的親戚，朋友等往往也會加盟，但又發(fā)展了一個階段，這些人也不夠用了，怎么辦？

開始從家族以外進行招聘.

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這時的家族企業(yè)大部分都會形成以下的格局：在人員的構成上：第一是來自老板家族的，

第二是來自老板娘家族的，第三是來自外界招聘的。在員工的心理歸屬感上，公司內(nèi)部

形成不同派系，內(nèi)部監(jiān)督檢查形同虛設。

8、管理漏洞很多，導致資源流失

某大型布料企業(yè)，養(yǎng)有保安近百名。每輛從廠區(qū)內(nèi)出來的車子，保安都要檢查一遍，看

看有否非法攜帶廠內(nèi)物品出廠，并登記車牌號碼、出廠時間等事項。員工下班的時候，

如果攜袋子出廠，保安也會作例行檢查。乍看起來，給人以戒備森嚴、管理規(guī)范的印象。

然而，令人吃驚的是：廠內(nèi)的上萬個白鋼管卻不翼而飛！這種圓柱形的白鋼管，直徑是

6厘米，高是17厘米。就算僅有一萬個白鋼管，其體積也超過了480萬立方厘米。這么

龐大體積的東西，怎么會不見了呢？

問題到底出在哪兒呢？垃圾的處理！該廠廢紙皮、廢膠袋等垃圾的產(chǎn)生量很大，每天都

有大量的垃圾需要處理。每隔一段時間，都會有大卡車進入廠內(nèi)把垃圾運走。為了創(chuàng)收

及節(jié)約人工，該廠把垃圾場承包給了外廠的人。廠內(nèi)員工把垃圾送到垃圾場之后，由廠

外人員負責清理、收購、裝運這些垃圾出廠。在這個過程中，一些廠內(nèi)人員就利用送垃

圾的便利條件，把白鋼管混在垃圾中賣給了垃圾場的人。然后，垃圾場的人就依樣畫葫

蘆，把白鋼管混在垃圾車里運出了工廠。

這種白鋼管，每個重達半斤左右，光是當廢鐵賣的話，單價就是每個六元錢。這么多白

鋼管不翼而飛，給該廠造成了較大的損失。

中小企業(yè)管理漏洞主要有以卜兒種：

一是對現(xiàn)金管理不嚴，造成資金閑置或不足。有些中小企業(yè)認為現(xiàn)金越多越好，造成現(xiàn)

金閑置，未參加生產(chǎn)周轉(zhuǎn)；有些企業(yè)的資金使用缺少計劃安排，過量購置不動產(chǎn)，無法

應付經(jīng)營急需的資金，陷入財務困境。

二是應收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，造成資金回收困難。原因是沒有建立嚴格的賒銷政策，缺乏有

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力的催收措施，應收賬款不能兌現(xiàn)或形成呆賬。

三是存貨控制薄弱，造成資金呆滯。很多中小企業(yè)月末存貨占用資金往往超過其營業(yè)額

的兩倍以上，造成資金呆滯，周轉(zhuǎn)失靈。

四是重錢不重物，資產(chǎn)流失浪費嚴重。不少中小企業(yè)的管理者，對原材料、半成品、固

定資產(chǎn)等的管理不到位，出了問題無人追究，資產(chǎn)浪費嚴重。

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二、什么是組織設計

專家觀點：組織設計即“量體裁衣”，公司需要根據(jù)業(yè)務發(fā)展階段，銷售收入、人員規(guī)

模等因素建構公司組織。

1、什么是組織

組織：（1）是社會實體，（2）有確定的目標，（3）有精心設計的結構和協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng),

（4）與外部環(huán)境相聯(lián)系。

組織的關鍵要素不是一個建筑或一套政策和程序，組織是由人及其相互關系組成的。當

人們彼此作用以履行有助于達成目標的必不可少的職能時，一個組織便出現(xiàn)了。

整，管理

開放系統(tǒng)及其子系統(tǒng)

理解組織需要將其看做一個系統(tǒng)。系統(tǒng)是一系列相互作用的要素，它從環(huán)境輸入資源，

轉(zhuǎn)化資源，然后再向外部環(huán)境輸出產(chǎn)出。對輸入和輸出的需要反映了對環(huán)境的依賴。對

組織的輸入包括雇員、原材料及其它物質(zhì)資源、信息和金融資源。通過轉(zhuǎn)化的過程將這

些輸入資源轉(zhuǎn)化為具有某種價值并提供給環(huán)境的輸出品。輸出品包括向消費者和客戶提

供的特定產(chǎn)品和服務。輸品還包括雇員的滿意度、污染和其它轉(zhuǎn)化過程的副產(chǎn)品。

在這個系統(tǒng)的底部，它是整個系統(tǒng)的子系統(tǒng)。這些子系統(tǒng)執(zhí)行組織生存所需的特定功能,

如：生產(chǎn)子系統(tǒng)生產(chǎn)組織的產(chǎn)品和服務產(chǎn)出。邊界子系統(tǒng)負責與外部環(huán)境的交換，包括

諸如購買供應品和營銷產(chǎn)品的活動。維修子系統(tǒng)保證經(jīng)營的順利和保養(yǎng)組織的物質(zhì)和人

的要素。適應子系統(tǒng)負責組織的變革和改組。管理是一個特殊的子系統(tǒng)，負責協(xié)調(diào)和指

導組織中其它的子系統(tǒng)。理查德達夫特的模型

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組織的5個基本部分

要設計組織的各部分發(fā)揮關鍵子系統(tǒng)的功能。亨利?明茨伯格(Hen^.Mintzberg)所提

出的一種組織框架是每個組織5部分構成。正如圖所示，包括技術核心、高層管理、中

層管理、技術支持好行政支持5個部分。5個組成部分的大小和重要性取決于組織的環(huán)

境、技術和其他因素。

技術核心技術核心包括組織中做基礎工作的人們。它發(fā)揮生產(chǎn)子系統(tǒng)的功能，實際上

生產(chǎn)組織的產(chǎn)品和服務產(chǎn)出。這是從輸入向輸出的基木轉(zhuǎn)化。在制造公司，技術核心是

生產(chǎn)部門，在大學就是教師和班級，在醫(yī)院就是醫(yī)療活動。在IBM,技術核心是為客戶

生產(chǎn)硬件、軟件和提供電子商務。

技術支持技術支持功能幫助組織適應環(huán)境。技術支持的雇員如工程師和研究員審視環(huán)

境中的問題、機會和技術的發(fā)展情況。技術支持負責技術核心中的創(chuàng)新，幫助組織進行

革新和調(diào)整。IBM的技術支持是由技術、研究與開發(fā)和市場調(diào)研這些部門提供的。

行政支持行政支持的功能是負責組織的順利運行和組織的保養(yǎng)，包括物資的和人的要

素。這包括人力資源活?動如招聘、解聘、建立補償和福利制度、員工培訓和培養(yǎng)以及如

樓房清潔、機器售后服務和維修這樣的維護活動。在IBM公司，行政支持功能包括人力

資源部、組織發(fā)展部、員工咖啡廳和維修部。

管理管理是一個特殊的子系統(tǒng)，它負責指導和協(xié)調(diào)組織的其它部分。高層管理為整個

組織或主要分部提供方向、戰(zhàn)略、目標和政策。中層管理負責部門層級的執(zhí)行和協(xié)調(diào)。

在傳統(tǒng)組織里，中層管理者負責高層管理和技術核心之間的協(xié)調(diào)，如執(zhí)行規(guī)則和傳遞自

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上而下的信息。

在現(xiàn)實的組織里，這5個部分相互關聯(lián)并且經(jīng)常執(zhí)行一個子系統(tǒng)以上的功能。例如，管

理者一方面協(xié)調(diào)和指導系統(tǒng)的其它部分，同時還參與行政和技術支持的工作。此外，若

干部分還承擔前面所述的邊界審視職能。例如，在行政支持范圍，人力資源部門負責從

外部環(huán)境尋找高質(zhì)量的雇員。采購部門獲取所需的資料和供應。在技術支持領域，研究

開發(fā)部門直接與外部環(huán)境相聯(lián)系以便了解新的技術發(fā)展情況。管理者也審視邊界。

2、什么是組織設計

（1）組織設計的定義

組織設計是建立或變革組織的過程，即通過對組織的結構、流程、職權、績效和激勵等

模塊的設計并加以整合，從而使企業(yè)組織最終獲得最佳工作績效的動態(tài)過程。

組織設計不僅僅只是對組織結構的設計，還包括流程設計、職權設計、績效體系設計、

激勵體系設計，共五大模塊。

（2）組織設計的發(fā)展趨勢

1.以結構為中心的組織設計向以流程為中心的組織設計轉(zhuǎn)變；

2.機械式的組織設計向網(wǎng)絡式的組織設計轉(zhuǎn)變；

3.僵硬的組織設計向柔性的組織設計轉(zhuǎn)變。

（3）組織設計理論介紹

組織設計理論一封閉系統(tǒng)組織設計理論

?封閉的理性系統(tǒng)組織設計理論

主要觀點：組織目標是具體的，組織的結構是形式化的

主要理論學派：

1.1泰勒的科學管理理論

1.2法約爾的系統(tǒng)管理理論

1.3韋伯的行政理論

中心思想是：把組織看成是由部門和職位的等級結構形成的系列，每個部門和職

位的權限和職責都是依據(jù)合理、合法的原則，按照它們在組織中的地位確定的；每個成

員的一切職位行為都是由既定的規(guī)則制約著。

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封閉的自然系統(tǒng)組織設計理論

主要觀點：組織目標是復雜的，組織中存在大量的非正式結構

主要理論學派：

2.1梅奧的非正式組織理論

2.2馬斯洛的需求層次論

2.3赫茨博格的雙區(qū)素理論

2.4麥格雷戈的XY理論

2.5巴納德（現(xiàn)代組織理論創(chuàng)始人）的組織理論

主要觀點：

組織的本質(zhì)是有意識的協(xié)調(diào)兩個以上的人的行為的體系。

組織的三要素是：共同目的，人們愿意做貢獻，互相信息交流。

組織平衡（生存發(fā)展）的條件是：組織提供給個人的誘因2個人的貢獻

組織設計理論一開放系統(tǒng)組織設計理論

?開放的理性系統(tǒng)組織設計理論

1.1權變理論

核心觀點是組織要對環(huán)境的變化有足夠的敏感性，不斷適應環(huán)境的變化

1.2交易費用理論

企業(yè)是對市場的替代，組織結構設計應充分考慮組織管理成本與市場協(xié)調(diào)成本的

大小，根據(jù)市場交易費用的變化及時調(diào)整組織的規(guī)模和邊界。

2.開放的自然系統(tǒng)組織設計理論

2.1種群生態(tài)學

2.2資源依附論

企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于其配置和利用資源的能力。

2.3新制度主義

組織需要獲得外部環(huán)境的合法性認可才能生存下去，組織是從取悅外部環(huán)境的角

度建立內(nèi)部的結構和流程的。組織的制度化是在組織之間，即組織場中進行的。

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（4）組織設計原則

服從戰(zhàn)略和目標

分工協(xié)作

指揮統(tǒng)一，分級管理

集權分權相結合

穩(wěn)定與適應相結合

責權利結合

有效幅度

精干高效

（5）幾種關系

,戰(zhàn)略與組織設計關系

差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略

?學習導向?效率導向

?靈活、寬松的行為，強有力的橫向協(xié)調(diào)?較強的集權、嚴格的成本控制、頻繁的

控制報告

?強大的研發(fā)能力

?標準化的操作程序

?密切聯(lián)系顧客的價值觀和行動機制

?高效率的采購和分銷系統(tǒng)

?鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性、冒險和

?嚴密的監(jiān)督

創(chuàng)新

/生產(chǎn)性技術與整體組織設計關系

組織設計要素單件小批量生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)

管理層次數(shù)346

高層領導管理幅度4710

基層領導管理幅度234815

基本工人同輔助工人比例9：14：11：1

大學畢業(yè)管理人員比例低中高

經(jīng)理人員同全體人員比例低中高

仟17

/企業(yè)規(guī)模與組織設計關系

組織設計要素小型企業(yè)大型企業(yè)

管理層次數(shù)少多

部門和職位數(shù)少多

分權程度低高

技術和職能的專業(yè)化低高

正規(guī)化程度低高

書面溝通和文件數(shù)量少多

專業(yè)人員比例小大

文書辦事人員比例小大

中高層領導比例大小

對領導人能力的要求專業(yè)能力管理能力

組織決策方式個人決策集團決策

,服務業(yè)與制造業(yè)組織特征的差異

特征項

服務業(yè)組織制造業(yè)組織

專設的邊界聯(lián)系人員少多

空間分散程度大小

決策分權集權

正規(guī)化程度較低較高

員工技術水平較高較低

技能重點人際技能專業(yè)技能

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(5)組織設計包括的主要內(nèi)容

組織設計包括職能設計、部門設計、管理幅度、管理層次、職位設計和職權設計。

/職能設計定義

職能是指作用和功能，職能設計(FunctionDesign)是進行組織結構設計的首要步驟，

是根據(jù)組織的目標來確定組織應該具備哪些基本的職能及其結構，包括企業(yè)的經(jīng)營職能

和管理職能的設計，如企業(yè)的市場研究、經(jīng)營決策、產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量管理、營銷管理、

人事管理等職能的設計。

職能設計的內(nèi)容

職能設計過程包括職能分析、職能調(diào)整和職能分解三方面的內(nèi)容，其中職能分析是其核

心內(nèi)容。

職能分析。

是根據(jù)特定企業(yè)的環(huán)境和條件，首先確定組織應該具備哪些基本的職能，包括企業(yè)的經(jīng)

營職能和管理職能的設計；在此基礎上，對各子系統(tǒng)的職能進行總體設計。職能分析的

A的是從宏觀的角度確定組織需要的基本職能，明確企、他的關鍵職能及基本職能。

職能調(diào)整。

對已經(jīng)存在的老企業(yè)而言，隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略目標的調(diào)整，

就需要對企業(yè)已經(jīng)存在的職能結構進行調(diào)整。調(diào)整的方法包括增加新職能、充實已有職

能、轉(zhuǎn)移職能重心。

職能分解。

是將已經(jīng)確定的職能逐步分解，細化為獨立的易于操作的具體業(yè)務活動。職能分解有利

于各項職能的執(zhí)行和落實，并為部門設計、崗位設計和職權設計提供有效的前提條件。

職能設計的方法

職能設計包括基本職能設計和關鍵職能設計。

基本職能設計。

它是根據(jù)組織設計的權變因素如環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、員工素質(zhì)等因素，確定特定企業(yè)應

具備的基本職能。而企業(yè)的行業(yè)特點、技術特點及外部環(huán)境特點制約并調(diào)整著基本職能

的設計。例如企.業(yè)的財務、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及售后服務等職能設計。

關鍵職能設計。

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在企業(yè)運作中，各項基本職能雖然都是實現(xiàn)企業(yè)目標所不可缺少的，但由于在實現(xiàn)企業(yè)

戰(zhàn)略任務和目標中所起的重要性不同，可將其分為基本職能和關鍵職能。美國管理學家

德魯克在《管理一一任務、責任、實踐》一書中闡述關鍵職能時，曾把企業(yè)組織結構比

作為一幢建筑物。他指出，各項管理職能如同建筑物的磚瓦材料和各種構件。而關鍵職

能就好比是建筑物中承擔負荷量最大的那部分構件。關鍵職能是由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定

的。在實際工作中，關鍵職能設計可以分為以下六種類型：質(zhì)量管理（電器生產(chǎn)廠）、技

術開發(fā)（電子、儀器）、市場營銷（日常消費品）、生產(chǎn)管理（油田、電廠）、成本管理.、資

源管理。一個企業(yè)的關鍵職能設計的類型是相對穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的，而是動

態(tài)的。隨著外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會有所調(diào)整，整個結構也會調(diào)整，

關鍵職能的設計也就隨之改變。

/部門設計的定義

企業(yè)職能設計是組織部門設計的依據(jù)。部門設計（DepartmentDesign）是企業(yè)組織設計

的主要部分，運用較多。其內(nèi)容簡單來說就是縱向的分層次、橫向的分部門。

部門設計一部門劃分辦法

按人數(shù)劃分。是按照組織中人數(shù)的多少來劃分部門，即抽取一定數(shù)量的人在主管人

員的指揮下去執(zhí)行一定的任務。這是最原始、最簡單的劃分方法，典型例子是軍隊。

按時序劃分。最古老的劃分部門的形式之一，是在正常的工作日不能滿足工作需要

時所采用的劃分部門的方法。通常實行三班制，適用于醫(yī)院、警察、消防等組織的基層

部門設置。

按產(chǎn)品劃分。即按組織向社會提供的產(chǎn)品和服務的不同來劃分。它是隨著科學技術

的發(fā)展，為了適應新產(chǎn)品的生產(chǎn)而產(chǎn)生的。這種劃分方法有利于發(fā)揮專用設備效益，發(fā)

揮個人的技能和專業(yè)知識并有利于部門內(nèi)的協(xié)調(diào)。但是它要求更多的人具有全面管理的

能力，各產(chǎn)品部門獨立性較強而整體性較差，從而增加了主管部門協(xié)調(diào)控制的困難。

按地區(qū)劃分。按照企業(yè)活動分布的地區(qū)為依據(jù)宋劃分部門。這種劃分能夠調(diào)動地方

區(qū)域的積極性，能夠因地制宜以謀取地方化經(jīng)營的最佳經(jīng)濟效果。但是由于地域的分散

性，增加了主管部門控制的困難，容易出現(xiàn)各自為政的局面，不利于企業(yè)總體目標的實

現(xiàn)。這種劃分方法多用于大的集團公司和跨國公司。

技職能劃分。它遵循專業(yè)化的原則，以組織的經(jīng)苜職能為基礎劃分部門。幾乎所有

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企業(yè)組織結構的某些層次都存在職能分工的形式。這種劃分方法有利于專業(yè)化分工能夠

促進專業(yè)領域的深入發(fā)展，但易導致所謂的“隧道視野”現(xiàn)象：形成經(jīng)理導向，關注部

門目標。這種部門主義或本位主義，給部門之間的相互協(xié)調(diào)帶來很大的困難。

按顧客劃分。即按組織服務的對象類型來劃分部門。這種劃分能夠滿足顧客特殊的

而又多樣化的需求。但是這一部門與其他部門的協(xié)調(diào)極為困難。

/管理幅度設計

管理幅度以算術級數(shù)增加時，管理者和下屬間可能存在相互交往的人際關系數(shù)，

將以幾何級數(shù)增加。管理幅度設計方法有兩種。

經(jīng)驗統(tǒng)計法。

變量測評法。借鑒其他類似企業(yè)實踐經(jīng)驗。

運用變量測評法。首先必須找出影響管理幅度的主要變量；其次，分析各變量對管理者

負荷的影響程度，求出權數(shù)：最后，將管理人員的總權數(shù)與管理幅度的標準值進行比較,

以確定具體的管理幅度。

表—建議的管理幅度標準值表

影響管理幅度諸多變量的分數(shù)總數(shù)建議的標準管理幅度人數(shù)

40~424~5

37~394~6

34?364~1

30335~8

28~306~9

25~277~10

22~248、11

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,管理層次設計

第一，按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次。一般地，管理層次分為上、中、

下三層，每個層次都應有明確的分工。上層也稱最高經(jīng)營管理層或戰(zhàn)略決策層，其主要

職能是從整體利益出發(fā)，對組織實行統(tǒng)一指揮和綜合管理，并制定組織目標和大政方針。

中層也稱為經(jīng)營管理層，其主要職能是為達到組織總的目標，為各職能部門制定具體的

管理.目標，擬定和選擇計劃的實施方案、步驟和程序，評價生產(chǎn)經(jīng)營成果和制定糾正偏

離目標的措施等。下層也稱為執(zhí)行管理層或操作層，其主要職能是按照規(guī)定的計劃和程

序，協(xié)調(diào)基層組織的各項工作和實施計劃。

第二，有效的管理幅度與管理層次成反比。因此企業(yè)在管理幅度確定的情況下，可

以計算出具體的管理層次。例如：假定某企業(yè)共有職工900人，而且根據(jù)前面介紹的管

理幅度的設計方法，首先確定高層管理的管理幅度為4―5人，中層管理幅度為5—6人，

基層管理的管理幅度為10—12人。那么分別用最小和最大的管理幅度測出從高層到底層

的總人數(shù)，然后找出它與職工總人數(shù)的相近數(shù)，其對應的層級數(shù)，就是組織的管理層次。

第三，選擇具體的管理層次。若按第三層管理幅度來看，它的幅度值最大是180,最

小是100,與職工人數(shù)相差很遠，所以當增加一個基層管理層之后，發(fā)現(xiàn)最小管理幅度

是1000,因此，這個企業(yè)的管理層次應該是4層。

第四，對個別管理層次做出調(diào)整.影響企業(yè)組織幅度的因素是調(diào)整管理層次的依據(jù)。

例如，科研機構，員工的素質(zhì)較高，就可以增加管理幅度，適當減少管理層次C

按照管理幅度推算管理層次表

有效管理的人數(shù)

管理層次

最低管理幅度最高管理幅度

第一層45

第二層4X5-205X6-30

第三層20X5=10030X6=180

第四層100X10=1000180X12=2060

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/職位設計

(1)職務專業(yè)化(JobSpecialization)

職務專業(yè)化就是將工作進行細分，使其專業(yè)化，這樣員工承擔的工作往往是范圍狹

小和極其有限的。如建筑施工中的監(jiān)工、電工、裝修工等。職務專業(yè)化有利于員工專業(yè)

技能的縱深發(fā)展。但是長期從事單調(diào)的工作，容易引起員工的不滿情緒，導致組織效率

下降。職務專業(yè)化是職務設計的最基本的方法，在對企業(yè)基層職務設計中普遍采用。

(2)職務輪換制(JobRotation)

為了暫時解決和緩和工人的不滿情緒，實行了職務輪換制。職務輪換制是指工作任

務的暫時性變化。通過這一方法，員工的活動得以多樣化，拓寬了員工的工作領域，使

員工獲得新的技能，為員工在企業(yè)的進一步發(fā)展奠定了基礎。但是職務輪換制只是一種

權宜之計，并不能從根本上解決員工的不滿情緒。

(3)職務豐富化(JOBenrichment)

職務豐富化又稱為垂直職務承載，它充實了工作內(nèi)容，增加了職務深度，使職務設計

更具有挑戰(zhàn)性、成熟感、責任感和自主性，從而提高了員工的滿意度和工作積極性，有

利的改善了職務專業(yè)化的弊端，但是職務豐富化在某些單位并沒有提高勞動生產(chǎn)率。

職務豐富化的具體辦法：改變領導的控制程度，提高員工的自主性和獨立性；賦予

員工更多的責任，使員工擁有對工作更多的支配權；提供員工培訓的機會，以滿足他們

個人發(fā)展的需要等。

(4)職務擴大化(JobEnlargement)

職務擴大化是指增加工作的范圍，為員工提供更多的工作種類。相對于職務豐富化

來說，它主要是指員工的職務范圍增大，是工作范圍的水平擴展，因此又稱為水平職務

承載。職務擴大化賦予員工更多的工作自主權，例如做出決策和更多的控制權,

23

職位設計模型

技能多樣性

人物多樣性?體驗到工作的意義A高度的內(nèi)在激勵

人物重要性

高質(zhì)量的工作表現(xiàn)

高度的工作滿意度

低缺勤率和離職流動率

圖一職務特征模型

/職權設計

職權的概念

職權(authority)是給予某個正式職位的合法權力°其特征是：

1它與某一特定職位相聯(lián)系。

2職權必須為下級所接受

3職權通過縱向?qū)哟?，自上而下流動，存在于正式命令中?/p>

職權的分類

1按作用可分類為直線職權、參謀職權、職能職權。

直線職權是某個職位或部門擁有的決策、發(fā)布.命令的權力，即指揮權。

參謀職權是指那些向直線管理者提供建議和服務的個人或團隊的職權，是輔助性職

權，包括提供咨詢建議等c參謀職權基于專業(yè)知識。

24

職能職權是參謀人員或某部門主管擁有的原屬于直線主管的部分職權。產(chǎn)生的原因

通常是主管人員缺乏某方面的專業(yè)知識，將部分職權授予參謀人員或其他人員。這種職

權建立在合法性和專家權威的基礎上。

2按層級分為經(jīng)營決策權、專業(yè)管理權、作業(yè)管理權。

職權設計要求

1實行首腦負責制

2正職領導副職

3一級管理一級，逐級指揮和逐級負責

4慎重安排職能職權

5一般情況下，每個人只有一個上級

授權

授權的三個前提：

1管理者愿意給予員工完成所受任務的行動自由

2上下級之間溝通順暢

3管理者應具備較高管理素質(zhì)，能“知人善任”

授權的基本規(guī)范：

1明確哪些任務可以委派給下屬

2決定將任務委派給哪些下屬

3給予受任者充足的資源

4實施委派的行為

5做好必要時參與的準備

6建立反饋制度

職權控制

控制的程序

1確立職權運作目標

2衡量職權運作結果

3判斷目標與結果是否一致

25

4采取糾正措施

控制的措施

1權力控制，即部門之間和管理者之間互相制約

2場力控制，即無形壓力控制

3信息控制

職權的RAPID模型

RAPID即建議(Recommend)審核(Agree)、執(zhí)行(Perform)、參與意見(Input)和決

定(Decide)o

建議。承擔這個角色的人負責適時地提出議案、收集意見以及提供做出明智決策所

需的相關數(shù)據(jù)和分析。在醞釀提案時，建議者要與那些意見提供者商量。他要聽取他人

的意見，但不一定非要采納這些意見，他要做的是在這個過程中取得大家的認同。建議

者必須擁有適當?shù)姆治黾寄?、常識和對組織的了解。

批準。承擔這個角色的人對建議擁有否決權。行使否決權會引發(fā)與建議者之間的爭

論，促使對方修改建議。如果時間拖得太長，或者雙方爭執(zhí)不下，他們就會把這個問題

提交給手握決策權的人。

參與意見。這些人是決策的參謀。因為參與意見的人總是會參與決策的執(zhí)行，所以

建議者會非常認真地考慮他們的意見。雖然這些意見沒有約束力，但是這并不意味著它

們不重要。如果不讓合適的人參與進來并給他們一些鼓勵，決策的執(zhí)行就更有可能失敗。

決定。擁有決策權的人是正式的決策制定者。無論是好是壞，他們都對決策負有最

終責任，并且有權打破決策過程中的僵局并讓組織投入行動。

執(zhí)行。決策一旦形成，就得有一個人或者一群人來負責執(zhí)行。在某些情況下.負責

執(zhí)行決策的人就是那些提建議的人。

把決策的各個角色寫下來并落實到人確實是兩個很重要的步驟，但是要想成功地做

出一個決策，就必須有一個恰當?shù)牧鞒?。如果?guī)則太多，決策流程就會不堪重負，從而

導致流程失效。最有效的決策流程固然需要具體的規(guī)則，但這些規(guī)則必須簡單，而且在

必要的時候能夠做出調(diào)整，

決策過程中有3個地方最容易出差錯。首先是沒有明確誰擁有決定權。如果不止一

個人認為自己對某個特定的決策擁有決定權，那么這個決策就會陷入雙方的激烈爭奪之

中。反之也同樣具有破壞性：如果沒有人對那些關鍵的決策負責，企業(yè)就會遭受損失。

其次，太多的人擁有否決權會讓那些提建議的人很難辦。如果發(fā)生這種情況，通常意味

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著決策權還應該進一步下放。最后，如果提供意見的人太多，這說明其中至少有部分人

是在濫竿充數(shù)，并沒有做出有益的貢獻。

27

3、什么是組織結構

（1）組織結構定義

組織結構（OrganizationStructure）是為了完成組織目標而設計的，是指組織內(nèi)各構成

要素以及它們之間的相互關系。它是對組織復雜性、正規(guī)化和集權化程度的一種量度。

它涉及管理幅度和管理層次的確定、管理職能的劃分、機構的設置、管理職責和權限的

認定及組織成員之間的相互關系等。組織結構的本質(zhì)是組織好員工的分工協(xié)作關系，其

內(nèi)涵是人們在職、責、權方面的結構體系。包括以下三個要素：

第一，管理層次和管理幅度。

第二，部門的組合。

第三，組織的運行機制。控制程序、信息系統(tǒng)、獎懲制度以及各種規(guī)范化的規(guī)章制度等

（2）組織結構發(fā)展趨勢

隨著生產(chǎn)力水平的迅速提高和社會分工的日益細化，企業(yè)內(nèi)各個部門之間、相關業(yè)之間

的協(xié)作與溝通越來越重要c自20世紀90年代以來，越來越多的企業(yè)經(jīng)營者開始意識到，

傳統(tǒng)的企業(yè)間與企業(yè)內(nèi)組織形式己經(jīng)難以適應知識經(jīng)濟這一新型經(jīng)濟形態(tài)的要求，對企

業(yè)內(nèi)與企業(yè)間協(xié)作與溝通問題的解決顯得力不從心。20世紀90年代網(wǎng)絡組織的出現(xiàn)對這

一問題的解決提供了有效的途徑。

通過對組織模式的比較，可以看出，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式注重的是組織結構和管理者的

角色，表現(xiàn)為以職能為中心的組織形式（如圖7-2所示）?，F(xiàn)代的管理模式將把中心投向

對流程的支持，對顧客的關注，人們將工作在團隊中，而非原來的職能部門中，將向最

終的結果負責，而非向上司或活動負責。由此可見，現(xiàn)代業(yè)組織發(fā)展的必然趨勢是：

?組織結構的扁平化；

?組織規(guī)模小型化；

?組織邊界的開放化；

?組織結構的網(wǎng)絡化；

?組織成員的團隊化。

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(3)組織結構類型介紹

圖直線型圖職能制

直線職能式結構特征

表直線一職能型組織結構特征

組織形態(tài)直線?只能型

環(huán)境

產(chǎn)生年代或背景19世紀末20世紀初

技術環(huán)境初級技術、常規(guī)技術

適用企業(yè)范圍中小企業(yè)、應用較普遍

適用市場環(huán)境穩(wěn)定環(huán)璜

管理特點

管理出發(fā)點以部門效率與技術質(zhì)量為出發(fā)點

管理難點各部門的協(xié)調(diào)

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管理層級與幅度（縱橫管理鏈）縱向管理鏈較長，橫向管理鏈較短

管理者職權特點集權式管理，事務型管理

優(yōu)點缺點

實現(xiàn)部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟對環(huán)境變化反應遲鈍

促進知識和技術的縱向發(fā)展可能導致決策堆積于高層，層級鏈超或

促進組織實現(xiàn)職能目標導致部門間橫向協(xié)調(diào)差

只適于一種或只有幾種產(chǎn)品的組織導致缺乏創(chuàng)新

對組織目標的認識有限

事業(yè)部制組織結構

圖——事業(yè)部結構

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表一事業(yè)部型組織結構特征

組織形態(tài)事業(yè)部型

環(huán)境

產(chǎn)生年代或背景20世紀40~50年代，隨著大型企業(yè)產(chǎn)生而出現(xiàn)

技術環(huán)境復雜技術

適用企業(yè)范圍大型、復雜企業(yè)，應用較普遍

適用市場環(huán)境環(huán)境不斷變化

管理特點

管理出發(fā)點以產(chǎn)品線和市場為出發(fā)點

管理難點對各事業(yè)部的監(jiān)控

管理層級與幅度（縱橫管理鏈）縱向管理鏈變短，橫向管理鏈較短

管理者職權特點分權式管理，戰(zhàn)略型管理

優(yōu)點缺點

適用不確定環(huán)境中的快速變化失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟

產(chǎn)品責任和接觸點明確會使頑客滿意導致產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)差

實現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)不利于能力的縱深發(fā)展和技術的專業(yè)化

使各單位能適用不同的產(chǎn)品、地區(qū)或顧客使跨產(chǎn)品線的整合和標準變得困難

最適于提供多種產(chǎn)品的大型組織

決策的分權化

矩陣式組織結構

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矩陣式組織結構特征

表矩陣型組織結構特征

組織形態(tài)矩陣型

環(huán)境

產(chǎn)生年代或背景20世紀60-70年代，隨著大型企業(yè)產(chǎn)生而出現(xiàn)

技術環(huán)境復雜技術

適用企業(yè)范圍中型大型、復雜企業(yè)，應用較少

適用市場環(huán)境需求較多、較復雜的環(huán)境

管理特點

管理出發(fā)點