企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范主講：祁彥軍目錄引言內(nèi)部控制的發(fā)展歷程什么是內(nèi)部控制？為什么需要內(nèi)部控制？內(nèi)部控制的環(huán)節(jié)內(nèi)部控制的目標內(nèi)部控制的實現(xiàn)方式內(nèi)部控制的原則內(nèi)部控制的要素引言誰是最高明的醫(yī)生？魏文王問名醫(yī)扁鵲:“你們家兄弟三人,都精于醫(yī)術(shù),到底哪一位最好呢?”扁鵲說：“我大哥治病,是治病于病情發(fā)作之前,事先能鏟除病因；二哥治病，是治病于病情初起的時候，只能治輕微的小?。晃抑尾?，是治病于病情嚴重的時候，我的名聲最大?！币粋€啟示善於治家者，尚其防患於未然

一個完善和健康的管理體系，并不僅僅是在事后修修補補，更應(yīng)在事前建立防范體系，防患于未來。——內(nèi)部控制體系的精髓內(nèi)部控制的發(fā)展歷程內(nèi)部牽制內(nèi)部會計控制內(nèi)部控制內(nèi)部控制三要素內(nèi)部控制五要素內(nèi)部控制八要素內(nèi)部控制的發(fā)展歷程職責(zé)分工會計記賬人員輪換實物牽制機械牽制體制牽制簿記牽制內(nèi)部牽制小提示西周，我國提出“聽出入以要會”，是我國內(nèi)部牽制制度的火花；宋朝，就已經(jīng)形成知府與通判聯(lián)署的做法三大要素四大重點20世紀初至20世紀40年代內(nèi)部控制的發(fā)展歷程20世紀40年代至80年代內(nèi)部會計控制系統(tǒng)：A.交易依據(jù)管理部門的一般和特殊授權(quán)執(zhí)行；B.交易的記錄必須滿足編制財務(wù)報表的需要；C.接觸資產(chǎn)必須經(jīng)過管理部門的一般和特殊授權(quán)；D.按適當時間間隔，將財產(chǎn)的賬面記錄與實物資產(chǎn)進行對比，并對差異采取適當?shù)难a救措施。內(nèi)部控制的發(fā)展歷程控制程序會計系統(tǒng)控制環(huán)境內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包括以下三要素20世紀80年代至90年代內(nèi)部控制的發(fā)展歷程監(jiān)督信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險評估控制活動內(nèi)部控制五要素模型1992年內(nèi)部控制的發(fā)展歷程2004年什么是內(nèi)部控制？所謂內(nèi)部控制，是指一個單位為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標，保護資產(chǎn)的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手續(xù)與措施的總稱。為什么需要內(nèi)部控制？

1997年巨人大廈的倒掉多元化投資失策死板的財務(wù)政策1998年亞細亞的崩盤組織機構(gòu)的混亂管理層的自大2000年秦池特釀的隕落3.212118億的CCTV標王2001年三株帝國的解體盲目的擴張風(fēng)險應(yīng)對的失誤2004年中航油的破產(chǎn)風(fēng)險監(jiān)督的失效內(nèi)部牽制的失效

2007年萬杰集團的“披星”神奇的伽瑪?shù)朵撹F王國的幻想為什么需要內(nèi)部控制？1995年2月英國巴林銀行里森《我是如何搞垮巴林銀行的》1997年9月日本八佰伴擴張雄心直接融資的失敗2002年12月美國安然被死亡的安達信2004年12月四川長虹4.67億的壞賬為什么需要內(nèi)部控制？一個制度和機制不完整、不規(guī)范的公司，一旦出現(xiàn)問題，與其責(zé)怪員工不道德、鉆漏洞，不如先問問，是誰給了他誘惑，又是誰給了他機會。---張維德內(nèi)部控制的環(huán)節(jié)預(yù)防控制——預(yù)算、規(guī)劃過程控制——審批、授權(quán)反饋控制——報告、考核內(nèi)部控制的目標COSO對內(nèi)部控制目標的定義戰(zhàn)略目標經(jīng)營目標報告目標合規(guī)目標我國對內(nèi)部控制目標的定義企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)資產(chǎn)安全財務(wù)報告及關(guān)信息真實完整提高經(jīng)營效率和效果促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制的實現(xiàn)方式內(nèi)部控制的實現(xiàn)方式制度安排控制監(jiān)督控制業(yè)務(wù)活動程序控制信息系統(tǒng)控制激勵控制預(yù)算控制人員素質(zhì)控制組織結(jié)構(gòu)控制內(nèi)部控制的原則一、全面性全面性原則包含三層含義指內(nèi)部控制的觸覺滲透到企業(yè)各項業(yè)務(wù)過程和各個操作環(huán)節(jié)，覆蓋所有的部門和崗位。指內(nèi)部控制制度對全體員工都有約束力，即制度面前人人平等。指在內(nèi)部控制設(shè)計過程中，應(yīng)充分聽取和吸收執(zhí)行人員的意見和建議，發(fā)揮員工的積極性，使員工自覺執(zhí)行制度。內(nèi)部控制的原則二、重要性必要性內(nèi)部控制應(yīng)當在兼顧全面的基礎(chǔ)上突出重點，針對重要業(yè)務(wù)與事項、高風(fēng)險領(lǐng)域與環(huán)節(jié)采取更為嚴格的控制措施，確保不存在重大缺陷。要求運用重要性原則要求企業(yè)的內(nèi)部控制應(yīng)當去針對其重要程度，采用不同的控制程序和方法。對于重要的控制項目，控制程序應(yīng)當更加嚴密。反之，則可以適當簡化。舉例在財務(wù)收支審批中，對于超過一定金額標準的費用支出或者需要重點管理的費用支出可由總經(jīng)理親自審批，一般費用支出可由總經(jīng)理授權(quán)其他人員審批。內(nèi)部控制的原則三、制衡性崗位設(shè)置和權(quán)責(zé)分配履行內(nèi)部控制監(jiān)督檢查職能的部門應(yīng)當具有良好的獨立性，任何人不得有凌駕于內(nèi)部控制之上的特殊權(quán)力。業(yè)務(wù)流程設(shè)計一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的各項環(huán)節(jié)盡量由不同部門處理，也可以委托社會中介組織處理，發(fā)揮其比較客觀、公正的作用。舉例在財務(wù)工作中，會計與出納不能是同一人；在銷售業(yè)務(wù)活動中，發(fā)票開具環(huán)節(jié)由財務(wù)部門的人員處理而不是由銷售部門的人員處理?？v向---至少要經(jīng)過上下兩級，使下級受上級的監(jiān)督，上級受下級的牽制，各有顧忌。橫向---至少要經(jīng)過兩個互相不隸屬的部門或崗位，使一個部門的工作或記錄受另一部門的工作或記錄的牽制，借以相互牽制。內(nèi)部控制的原則四、適應(yīng)性適應(yīng)性原則的意義適應(yīng)性原則的應(yīng)用內(nèi)部控制應(yīng)當合理體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)特點、風(fēng)險狀況以及所處具體環(huán)境等方面的要求，并隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化、經(jīng)營業(yè)務(wù)的調(diào)整、管理要求的提高等不斷改進和完善。盡量精簡機構(gòu)和人員，選擇恰當?shù)目刂品椒ê褪侄?，減少過繁的手續(xù)和程序，避免重復(fù)勞動，使內(nèi)部控制制度簡化且高效率內(nèi)部控制制度的文字要簡潔明了，條理清楚，使大家一看就懂且容易記住、掌握和行動內(nèi)部控制度的應(yīng)具體，具有較強的可操作性內(nèi)部控制的原則五、成本效益含義應(yīng)用實現(xiàn)內(nèi)部控制本身就是通過完善的內(nèi)部控制，降低成本和人為因素，最大程度地提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。如果實行這項制度所花費的成本大于其本身所帶來的效益，就不存在實行內(nèi)部控制的必要性。會影響整個內(nèi)部控制工作運行過程的重要操作與事項。能在重大損失出現(xiàn)之前顯示差異的事項。若干能反映企業(yè)主要目標的時間與空間分布均衡的控制點，其目的在于實現(xiàn)全面控制。選擇關(guān)鍵控制點是實現(xiàn)少花費而高效率控制的重要途徑內(nèi)部控制的要素監(jiān)事會資產(chǎn)安全報告可靠法合合內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險評估控制活動信息與溝通內(nèi)部監(jiān)督經(jīng)理層董事會全體員工規(guī)提升效率發(fā)展戰(zhàn)略123內(nèi)部控制的要素——內(nèi)部環(huán)境完善的董事會完善的董事會應(yīng)設(shè)有各種專業(yè)委員會，且其責(zé)任與分工明確董事會的各專業(yè)委員會應(yīng)該能夠充分發(fā)揮職能，保證董事會的各項決策能夠得到切實的貫徹我國法人治理結(jié)構(gòu)。見以下資料：22.1%78.2%47.7%據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，董事長和總經(jīng)理一人兼任的公司占總樣本的47.7%據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，董事會成員中，100%為內(nèi)部董事的公司占有效樣本數(shù)的22.1%據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，董事會成員中，50%為內(nèi)部董事的公司占有效樣本數(shù)的78.2%內(nèi)部控制的要素——內(nèi)部環(huán)境企業(yè)應(yīng)當在董事會下設(shè)立審計委員會，審計委員會負責(zé)審查企業(yè)內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施和內(nèi)部控制自我評價情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計及其他相關(guān)事宜等。審計委員會負責(zé)人應(yīng)當具備相應(yīng)的獨立性、良好的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力。對于集團公司下面的分子公司，可以根據(jù)實際情況選擇是否設(shè)立審計委員會小提示內(nèi)部控制的要素——內(nèi)部環(huán)境建立健康的企業(yè)文化：尋找并培養(yǎng)高素質(zhì)的管理者規(guī)劃并溝通企業(yè)的成功路線創(chuàng)造職業(yè)文化授權(quán)團隊走向成功內(nèi)部控制的要素——內(nèi)部環(huán)境完善的人力資源政策：有完善的招聘與選拔方針對新員工進行企業(yè)文化和道德價值觀的導(dǎo)向培訓(xùn)對違反規(guī)章制度的行為制定違規(guī)管理制度對表現(xiàn)出色的員工制定具有獎勵和激勵作用的報酬計劃根據(jù)階段性的業(yè)績評估結(jié)果，對員工予以晉升、指導(dǎo)以及獎罰內(nèi)部控制的要素——風(fēng)險評估法律風(fēng)險戰(zhàn)略風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險市場風(fēng)險運營風(fēng)險風(fēng)險內(nèi)部控制的要素——風(fēng)險評估常見的戰(zhàn)略風(fēng)險包括：宏觀政策及形勢把握風(fēng)險新產(chǎn)品推廣策略風(fēng)險對新市場開發(fā)投入風(fēng)險并購風(fēng)險在90年代，八佰伴是日本最大的百貨公司集團之一。90年代末，八佰伴由于錯誤的戰(zhàn)略定位，低估了經(jīng)營非核心業(yè)務(wù)和開拓新興市場的風(fēng)險，最終陷入難以自拔的困境。1997年9月，八佰伴宣布破產(chǎn)。破產(chǎn)時八佰伴的負債額達16億美元，是日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產(chǎn)案。戰(zhàn)略風(fēng)險案例：日本八佰伴在10多年前，三星集團僅是韓國一家僅限于國內(nèi)經(jīng)營的家族企業(yè)；從90年代起，新的集團董事長致力于企業(yè)全球化發(fā)展戰(zhàn)略；進行了多項支持全球化戰(zhàn)略的措施，如業(yè)務(wù)整合、資產(chǎn)剝離等，并積極開拓海外市場；如今三星集團已是行業(yè)的全球領(lǐng)先者，在市場價值上已經(jīng)超越了原有的領(lǐng)先者索尼。戰(zhàn)略風(fēng)險案例：韓國三星內(nèi)部控制的要素——風(fēng)險評估常見的財務(wù)風(fēng)險包括：資金結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流風(fēng)險新產(chǎn)品推廣策略風(fēng)險會計核算與流程的風(fēng)險會計及財務(wù)報告風(fēng)險等四川長虹是中國最大的家電制造商之一；由于在對外貿(mào)易中過多關(guān)注爭奪客戶和市場份額，2002年前后，在無法收回海外代理商貨款的情況下，仍然向海外發(fā)貨，忽視應(yīng)收賬款壞賬風(fēng)險；四川長虹在1998年至2003年創(chuàng)造利潤人民幣33億元，卻遭受39億元的海外欠款，最終不得不于2004年在美國向海外代理商提起訴訟，開始了長達一年半的跨國訴訟；2006年4月四川長虹為盡早結(jié)束無休止的跨國訴訟與代理商簽訂和解協(xié)議，預(yù)計可收回應(yīng)收賬款金額僅為人民幣13.6億元。財務(wù)風(fēng)險案例：四川長虹安然與世通都曾是美國最大的企業(yè)，在財富500強中處于領(lǐng)先地位；由于其對財務(wù)利潤的盲目追求，導(dǎo)致對財務(wù)狀況的虛假報告；被披露后，兩家公司迅速成為美國歷史上最大破產(chǎn)公司，總損失高達上千億美元。隨之出臺的薩班斯法案加快了對財務(wù)虛假報告的處罰力度，對財務(wù)報告的內(nèi)部控制提出了嚴格要求。財務(wù)風(fēng)險案例：安然與世通內(nèi)部控制的要素——風(fēng)險評估常見的市場風(fēng)險包括：商品價格與物資供應(yīng)風(fēng)險客戶、供應(yīng)商信用風(fēng)險稅收風(fēng)險利率、匯率風(fēng)險競爭風(fēng)險90年代，百富勤原是亞洲(除日本外)的最大投資銀行。90年代末，百富勤未充分意識到新興金融市場的風(fēng)險，并且低估了利率和匯率波動的風(fēng)險，集中大量投資于印尼和泰國市場。在亞洲金融風(fēng)暴的沖擊下，百富勤在短短一年內(nèi)出現(xiàn)入不敷出，至1999年1月宣布破產(chǎn)。市場風(fēng)險案例：香港百富勤公司(Peregrine)內(nèi)部控制的要素——風(fēng)險評估常見的運營風(fēng)險包括：企業(yè)產(chǎn)品與營銷風(fēng)險內(nèi)部管理風(fēng)險業(yè)務(wù)流程與信息系統(tǒng)風(fēng)險企業(yè)風(fēng)險管理現(xiàn)狀與能力巴林銀行在90年代前是英國最大的銀行之一，有超過200年的歷史。1992-1994年期間，由于缺乏足夠的職責(zé)劃分以及上級對下級從事業(yè)務(wù)的監(jiān)控機制，巴林銀行新加坡分行總經(jīng)理里森(NickLeeson)在從事日本大阪及新加坡交易所之間的日經(jīng)指數(shù)期貨套期對沖和債券買賣活動中，累計虧損超過10億美元。巴林銀行因此于1995年2月破產(chǎn)。運營風(fēng)險案例：英國巴林銀行(BaringsBank)內(nèi)部控制的要素——風(fēng)險評估常見的法律風(fēng)險包括：國內(nèi)外政治法律環(huán)境與政策員工道德操守重大協(xié)議與合同的遵守與履行法律糾紛知識產(chǎn)權(quán)全球第三大石油公司，在財富500強中排名第四（2005年）。2004年1月，殼牌公司宣布其披露的油氣儲量信息有誤，受到美國證券交易委員會及英國金融服務(wù)局的調(diào)查。2004年7月，向證交會及金融服務(wù)局交納罰款達1億5千萬美元。公司董事長及一名高管辭職。法律風(fēng)險案例：殼牌石油公司全球第六大律師事務(wù)所路偉律師事務(wù)所近期公布的“中國100強企業(yè)法律風(fēng)險評估”報告中，能源企業(yè)國際化法律風(fēng)險在所有企業(yè)中高居前列。報告指出，殼牌公司每20名雇員中，就有1名律師；雪佛龍每13名雇員中，就有1名律師。法律相關(guān)費用也遠高于中國企業(yè)石油天然氣企業(yè)面臨非常高的法律風(fēng)險，涉及資本密集性、市場價格波動性、自然資源勘探開采高風(fēng)險性、能源問題政治敏感性、環(huán)保要求等諸多因素。法律風(fēng)險案例：能源行業(yè)法律風(fēng)險內(nèi)部控制的要素——風(fēng)險評估評估風(fēng)險2.持續(xù)改進風(fēng)險管理5.制定風(fēng)險應(yīng)對策略3.信息溝通貫穿始終4.實施風(fēng)險管理策略1.識別風(fēng)險目標設(shè)定0.內(nèi)部控制的要素——控制活動授權(quán)審批控制不相容職務(wù)分離控制控制實施與風(fēng)險預(yù)警會計系統(tǒng)控制財產(chǎn)保護控制預(yù)算控制運營分析控制績效考評控制控制措施不相容職務(wù)分離控制定義不相容職務(wù)分離是指那些如果由一個人擔(dān)任，既可能發(fā)生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和弊端行為的職務(wù)?；谠O(shè)想兩個或兩個以上的人或部門無意識犯同樣錯誤的機會可能性很?。粌蓚€或兩個以上的人或部門有意識地合伙舞弊的可能性也大大低于一個人或部門舞弊的可能性核心不相容職務(wù)分離控制的核心是“內(nèi)部牽制”，它要求每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)都要經(jīng)過兩個或兩個以上的部門或人員的處理，使得單個人或部門的工作必須與其他人或部門的工作相互聯(lián)系，并受其監(jiān)督和制約不相容職務(wù)分離控制授權(quán)進行某項經(jīng)濟業(yè)務(wù)和執(zhí)行該項業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離，如有權(quán)決定或?qū)徟牧喜少彽娜藛T不能同時兼任采購員職務(wù)。執(zhí)行某些經(jīng)濟業(yè)務(wù)和審核這些經(jīng)濟業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離，如填寫銷貨發(fā)票的人員不能兼任審核人員。執(zhí)行某項經(jīng)濟業(yè)務(wù)和記錄該項業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離，如銷貨人員不能同時兼任會計記賬工作。保管某些財產(chǎn)物資和對其進行記錄的職務(wù)要分離，如會計部門的出納員與記賬員要分離，不能兼任。保管某些財產(chǎn)物資和核對實存數(shù)與賬存數(shù)的職務(wù)要分離。概括而言，在單位內(nèi)部應(yīng)加以分離的主要不相容職務(wù)有：授權(quán)審批控制制定對象：企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員制定依據(jù)：明確，有既定的預(yù)算、計劃、制度等標準發(fā)生頻率：高制定對象：企業(yè)內(nèi)部較高層次的管理人員制定依據(jù)：不明確，缺乏既定的預(yù)算、計劃、制度等標準發(fā)生頻率：低例外授權(quán)常規(guī)授權(quán)一個企業(yè)的授權(quán)控制應(yīng)做到以下幾點：企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行財務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行會計系統(tǒng)控制定義會計系統(tǒng)控制是指根據(jù)《會計法》和國家統(tǒng)一的會計制度，制定適合本企業(yè)的科技制度，明確會計憑證、會計賬簿和財務(wù)會計報告的處理程序，建立和完善會計檔案保管和會計工作交接辦法，實行會計人員崗位責(zé)任制，充分發(fā)揮會計的監(jiān)督職能?；舅悸窌嬒到y(tǒng)控制的基本思路是通過對會計主體所發(fā)生地各項用貨幣計量的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行記錄、歸集、分類、編報等而進行的控制。主要內(nèi)容復(fù)式記賬會計憑證合理設(shè)置賬戶，登記會計賬簿財務(wù)報告控制財產(chǎn)保全控制定義財產(chǎn)保全制度主要是針對流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)及其他資產(chǎn)，規(guī)定其采購、驗收、入庫、領(lǐng)用、計量、維修、盤點等職責(zé)、權(quán)限、程序和手續(xù)企業(yè)應(yīng)當嚴格限制未經(jīng)授權(quán)的人員接觸和處置財產(chǎn)。即財產(chǎn)保護控制中的“限制接觸財產(chǎn)”原則，如貨幣資金的收支管理只限于特定的出納員主要內(nèi)容要保護財產(chǎn)記錄需要注意：1、職責(zé)不相容；2、妥善保存；3、留有備份預(yù)算控制定義預(yù)算控制要求企業(yè)加強預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核等環(huán)的管理，明確預(yù)算項目，建立預(yù)算標準，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達和執(zhí)行程序，及時分析和控制預(yù)算差異，采取改進措施，確保預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算體現(xiàn)的建立，包括預(yù)算目標、標準和程序；預(yù)算的編制和審定；預(yù)算指標的下達及相關(guān)責(zé)任人或部門的落實；預(yù)算執(zhí)行的授權(quán)；主要內(nèi)容預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控；預(yù)算差異的分析與調(diào)整；預(yù)算及其相關(guān)的考核運營分析控制關(guān)鍵點資金分析報告經(jīng)營分析報告費用分析報告資產(chǎn)分析報告投資分析報告財務(wù)分析報告績效考核控制關(guān)鍵點企業(yè)業(yè)績評價作為一個體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告五個基本要素構(gòu)成。在財務(wù)活動、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預(yù)算的偏差，從而實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的控制預(yù)算編制、執(zhí)行、評價作為一個完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制。而業(yè)績評價既是本次財務(wù)管理循環(huán)的總結(jié)，又是對下一次財務(wù)管理循環(huán)的開始。內(nèi)部控制的要素——控制活動銷售與收款活動內(nèi)部控制固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)活動內(nèi)部控制采購與付款活動內(nèi)部控制貨幣資金業(yè)務(wù)活動內(nèi)部控制投資活動內(nèi)部控制擔(dān)?；顒觾?nèi)部控制融資活動內(nèi)部控制1234567內(nèi)部控制的要素——控制活動銷售與收款循環(huán)不相容崗位至少應(yīng)當包括：客戶信用調(diào)查評估與銷售合同的審批簽訂銷售合同的審批、簽訂與辦理發(fā)貨銷售貸款的確認、回收與相關(guān)會計記錄銷售退回貨品的驗收、處置與相關(guān)會計記錄銷售業(yè)務(wù)經(jīng)辦與發(fā)票開具、管理壞賬準備的計提與審批、壞賬的核銷與審批內(nèi)部控制的要素——控制活動采購與付款循環(huán)不相容崗位至少包括:請購與審批；詢價與確定供應(yīng)商；采購合同的訂立與審核；采購、驗收與相關(guān)會計記錄；付款的申請、審批與執(zhí)行。內(nèi)部控制的要素——控制活動貨幣資金循環(huán)不相容崗位至少應(yīng)當包括：貨幣資金支付的審批與執(zhí)行；貨幣資金的保管與盤點清查；貨幣資金的會計記錄與審計監(jiān)督；出納人員不得兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作，企業(yè)不得由一人辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的全過程，并根據(jù)企業(yè)具體情況進行崗位輪換。內(nèi)部控制的要素——控制活動固定資產(chǎn)管理循環(huán)不相容崗位至少應(yīng)當包括：固定資產(chǎn)投資預(yù)算的編制與審批；固定資產(chǎn)的取得、驗收與款項支付；固定資產(chǎn)投保的申請與審批；固定資產(chǎn)的保管與清查；固定資產(chǎn)處置的申請與審批、執(zhí)行；固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)的審批、執(zhí)行與相關(guān)會計記錄。內(nèi)部控制的要素——信息與溝通A、信息收集與整合B、信息的內(nèi)外溝通C、信息系統(tǒng)的建立與運用D、反舞弊機制的建設(shè)和完善

E、舉報投訴制度等制度的建設(shè)和完善內(nèi)部控制的要素——內(nèi)部監(jiān)督

A、內(nèi)部審計B、內(nèi)部控制缺陷C、內(nèi)部控制自我評價D、內(nèi)部控制文件記錄內(nèi)部控制的要素——內(nèi)部監(jiān)督分級管理方式分級管理方式，是指按照部門、單位的組織級次設(shè)置審計機構(gòu)，一級組織相應(yīng)設(shè)置一級審計機構(gòu)；部門、單位本級的審計機構(gòu)對下屬各內(nèi)部審計機構(gòu)進行統(tǒng)一指導(dǎo)，下屬審計機構(gòu)獨立行使職權(quán)。分級管理的方式可使內(nèi)部審計人員熟悉各自單位的環(huán)境和情況，使審計有較強的針對性和及時性；但也會使內(nèi)部審計機構(gòu)過于龐大，內(nèi)部審計人員會受到所在單位負責(zé)人的一定約束，獨立性程度相對較差。集中管理方式集中管理方式，是指只在本部門、本單位最高層次設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu)，在下屬基層不專門設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu)，由專門派出的審計人員對下屬單位進行審計。在這種設(shè)置方式下，派出人員對下屬單位具有較高的權(quán)威，其獨立性程度也較高。但要求加強審計的計劃性，在了解下屬單位的實際情況之后，再開展工作。沃爾瑪內(nèi)部控制案例內(nèi)部環(huán)境公司總裁地區(qū)經(jīng)理執(zhí)行副總裁分店經(jīng)理區(qū)域副總裁新店規(guī)劃副總裁財務(wù)副總裁地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理分店經(jīng)理助理經(jīng)理助理經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)價值觀以“為顧客省每一分錢”為宗旨低成本的經(jīng)營戰(zhàn)略尊重個人、服務(wù)顧客、追求卓越三項基本信仰“我為人人，人人為我”。企業(yè)經(jīng)營方式人力資源政策任人唯賢、提供員工培訓(xùn)2、企業(yè)文化內(nèi)部環(huán)境利潤分享計劃分享基金紅利利用扣薪的方式購買公司股票，公司補助15%的價款。如果某家商店將損耗控制在公司的目標之內(nèi)，該店每個員工都可獲得獎金公司保證每一個在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小時以上的員工都有資格分享利潤。3、人力資源管理雇員購股計劃損耗獎勵計劃風(fēng)險評估政治風(fēng)險經(jīng)濟風(fēng)險文化風(fēng)險社會風(fēng)險外部風(fēng)險風(fēng)險回避：就在其競爭對手家樂福連續(xù)曝光最新開店計劃之時，沃爾瑪有關(guān)高層宣布放緩新店拓展速度以保持穩(wěn)定的現(xiàn)金流。風(fēng)險回避：2002年，沃爾瑪?shù)牡谝患疑侥窌T店在昆明開業(yè)，由于會員制零售在中國尚未成熟，而消費者也并不習(xí)慣于大包裝的倉儲式購物環(huán)境，2003年上半年，沃爾瑪不得不將山姆店改為購物廣場。內(nèi)部風(fēng)險供貨商關(guān)系不暢風(fēng)險物流系統(tǒng)失靈風(fēng)險低價不低風(fēng)險公關(guān)失策風(fēng)險會員店遇冷風(fēng)險高層調(diào)動頻繁風(fēng)險風(fēng)險評估通過不斷降低成本，不斷為顧客提供更具價值更加優(yōu)惠的商品，從而實踐沃爾瑪?shù)囊回炞谥迹簽轭櫩褪″X，從而使他們生活得更好?？刂苹顒映刑嶝泦螏扉L已批準提貨倉庫缺貨通知單采購員供應(yīng)商提貨通知單提貨清單未批準提貨單庫存帳提貨流水帳庫存報表有關(guān)部門訂貨單入庫單催貨單補充提貨單提貨通知單在沃爾瑪總部，高速電腦和各個發(fā)貨中心及各家分店的電腦聯(lián)接，商店付款臺上的激光掃描器會把每件貨物的條形碼輸入電腦，再由電腦進行分類統(tǒng)計。當某一貨品庫存減少到一定數(shù)量時，電腦會發(fā)出信號，提醒商店及時向總部要求進貨?？偛堪才咆浽春螅屯x商店最近的一個發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時間和路線。這樣，從商店發(fā)出訂單到接到貨物并把貨物提上貨架銷售，一整套工作完成只要36個小時。這保證了它在擁有巨大規(guī)模的同時仍保持高效。

與信息系統(tǒng)相適應(yīng)的控制活動控制活動沃爾瑪?shù)男l(wèi)星系統(tǒng)可以監(jiān)控到全集團的所有店鋪、配送中心和經(jīng)營的所有商品，每天發(fā)生的一切與經(jīng)營有關(guān)的購銷調(diào)存等信息。管理人員不但能實時的對銷售情況、物流情況實時等進行監(jiān)控，還可知道當天回收多少張失竊的信用卡、信息卡認可體系是否正常工作，并監(jiān)督那天做成的交易數(shù)目。管理人員通過掌握到的第一手的資料，對日常運營與企業(yè)戰(zhàn)略做出分析和決策。1、衛(wèi)星信息系統(tǒng)監(jiān)控內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督每年，沃爾瑪總部都會在全球范圍內(nèi)開展“基層調(diào)查”，以無記名形式了解整個店的經(jīng)營管理情況，密封后寄至美國，由專門的調(diào)查公司進行統(tǒng)計分析。2、草根會議每隔一段時間，每家店都會舉行“草根會議”，隨意抽取各部門員工了解情況。3、基層調(diào)查信息與溝通高效信息傳遞：斥資4億發(fā)射商業(yè)衛(wèi)星，信息傳遞快速信息與溝通1、高效信息傳遞：斥資4億發(fā)射商業(yè)衛(wèi)星，信息傳