EVA革命：建立以價值管理為核心的經(jīng)營層激勵計劃案例

A公司是某集團下屬的一級企業(yè)，以生產(chǎn)手機電池、堿性電池為主的高新技術(shù)企業(yè)，創(chuàng)建于1999年。公司在創(chuàng)立初期從國外引進(jìn)一流的專家、博士，自成立以來連續(xù)二年贏利，但在2001年卻陷入嚴(yán)重虧損狀態(tài)。

集團對A公司的經(jīng)營層實行KBRI與中期述職制度相結(jié)合的考核模式，在年初的考核指標(biāo)主要有四個財務(wù)指標(biāo)：銷售額、利潤、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和凈資產(chǎn)收益率。年初由集團總裁與A公司經(jīng)營層簽訂業(yè)績合同，年終根據(jù)業(yè)績完成情況進(jìn)行考核，考核成績分為五個檔次（優(yōu)秀、良好、合格、不合格、差），每一考核等級對應(yīng)不同的獎勵系數(shù)，總經(jīng)理的年終獎等于年薪基數(shù)乘以獎勵系數(shù)。在對A公司2000年考核中A公司被評為集團優(yōu)秀管理企業(yè)，但在2001年度卻虧損二千萬.

在我們對A公司的財務(wù)進(jìn)行分析時，發(fā)現(xiàn)A公司的經(jīng)濟增加值在2000年后半年已開始出現(xiàn)負(fù)數(shù)，而且在2000年盲目上馬已處于市場飽和態(tài)勢的液態(tài)電芯生產(chǎn)線，并從國外進(jìn)口大量設(shè)備，結(jié)果是經(jīng)營成本的急劇上升，在2001年末公司虧損二千萬。

原有的激勵模式是否恰當(dāng)?shù)胤从沉私?jīng)營層的業(yè)績？案例分析

案例中A公司的業(yè)績評價體系采用傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為主的考核方式，本文旨在分析傳統(tǒng)業(yè)績評價體系中的一些問題，并提出改進(jìn)的對策。該公司的業(yè)績評價體系存在的問題主要表現(xiàn)在以下三個方面：

1.A公司采取以會計利潤衡量標(biāo)準(zhǔn)為核心的業(yè)績評價體系，而這些標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)重影響公司戰(zhàn)略資源配置和決策的正確性。由于忽視了資金成本，企業(yè)的經(jīng)營層往往過度投資，以獲得更大的銷售收入和利潤增長，結(jié)果留下一大堆閑置資產(chǎn).會計利潤在計量股東價值方面的另外一個致命缺陷是：公認(rèn)會計原則(GAABR)對穩(wěn)健性原則的堅持為經(jīng)營層的盈余操縱大開綠燈，而且鼓勵了經(jīng)營層的短期行為。

2.A公司的業(yè)績評價體系以預(yù)期業(yè)績目標(biāo)作為業(yè)績管理和薪酬分配的核心，在年初由董事會與經(jīng)營層簽訂業(yè)績合同，年終由董事會根據(jù)目標(biāo)完成情況對應(yīng)不同的級別來確定薪酬分配系數(shù)，然而這只會企業(yè)的經(jīng)營層調(diào)低企業(yè)的潛在發(fā)展水平以保證更為靈活的、有利于自己的業(yè)績目標(biāo)。這種的獎金計劃具有以下特點：在企業(yè)業(yè)績較低的時候，經(jīng)營層往往沒有獎金，業(yè)績水平一旦達(dá)到了一定程度，經(jīng)營層開始獲得獎金，隨著業(yè)績增加獎金也不斷增加。但是在超過某一點后，經(jīng)營層將不能獲得額外的獎金，就不再有能夠有效激發(fā)經(jīng)營層努力工作的動機。

3.A公司的目標(biāo)獎金一般根據(jù)目標(biāo)業(yè)績來確定，而目標(biāo)業(yè)績通常根據(jù)預(yù)算來制定，由于預(yù)算關(guān)系到經(jīng)營層的年度獎金和股東的獲利，雙方的立場對立導(dǎo)致溝通協(xié)調(diào)困難的加劇，使得管理成本大幅上升。同時由于經(jīng)營層和股東的信息不對稱也使預(yù)算準(zhǔn)確性受到嚴(yán)重制約，經(jīng)營層利用信息上的優(yōu)勢制訂有利于自己的的業(yè)績目標(biāo)。

針對上述分析，我們通過導(dǎo)入以EVA為核心的經(jīng)營激勵計劃對A公司的薪酬體系進(jìn)行改進(jìn)。

1、什么是EVA

EVA即經(jīng)濟增加值。其理論源于諾貝爾獎經(jīng)濟學(xué)家默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼《關(guān)于公司價值的經(jīng)濟模型》的論文。從最基本的意義上講，經(jīng)濟增加值是公司業(yè)績度量指標(biāo)，與其他度量指標(biāo)不同之處在于：EVA考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金成本，公式為：

經(jīng)濟增加值=稅后利潤-資金成本系數(shù)(使用的全部資金)

EVA的基本計算公式為：EVA=NOBRAT-C%×TC

其中，NOBRAT是稅后凈經(jīng)營利潤，C%是加權(quán)資本成本，TC是占用的資本(包括股權(quán)資本和債務(wù)資本)。上式中的NOBRAT以會計凈利潤為基礎(chǔ)進(jìn)行調(diào)整得到，調(diào)整的項目主要包括：商譽攤銷、研發(fā)費用、遞延所得稅、先進(jìn)先出存貨利得、折舊、資產(chǎn)租賃等。這種調(diào)整的目的在于：消除會計穩(wěn)健主義對業(yè)績的影響；減少管理當(dāng)局進(jìn)行盈余管理的機會；減少會計計量誤差影響。

2、以EVA為核心的經(jīng)營層激勵計劃的特點

首先，EVA激勵計劃的核心是將EVA與薪酬掛鉤，賦予經(jīng)營層與股東一樣關(guān)注企業(yè)成功與失敗的心態(tài)。以EVA為核心的薪酬管理體系的思路是按照ＥＶＡ增加值的一個固定比例來計算經(jīng)營層的獎金。換句話說，是把EVA增加值的一個部分回報給經(jīng)營層。由于像股東那樣回報經(jīng)營層，從而創(chuàng)造了使經(jīng)營層更接近于股東的環(huán)境，使管理人甚至企業(yè)的一般員工開始象企業(yè)的股東一樣思考。

其次，EVA改善了公司的治理結(jié)構(gòu)。通過EVA激勵計劃建立經(jīng)營層和股東的利益紐帶，使經(jīng)營層和股東二者關(guān)系進(jìn)一步合理協(xié)調(diào)，促使經(jīng)營層以與股東一樣的心態(tài)去經(jīng)營管理。另外，通過導(dǎo)入EVA激勵計劃，確保經(jīng)營層在追求自身利益的同時實現(xiàn)股東財富最大化，建立一種股東控制經(jīng)營層行為的機制。正像思騰思特公司的高級合伙人貝內(nèi)特·斯圖爾特所說，”EVA可以讓經(jīng)營層富有，但條件是他們使得股東更加富有?！边@樣的運營機制使經(jīng)營層、股東保持同一立場，從而思維、行動和利益一致，增強了委托者和代理者的信任關(guān)系，真正協(xié)調(diào)經(jīng)營層與股東的關(guān)系。

第三、EVA建立了獨具特色的上不封頂?shù)莫剟钣媱?。這種沒有上限的激勵使管理人員去發(fā)現(xiàn)并成功實施可以使股東財富增值的行為。相反，傳統(tǒng)的激勵制度下，一旦獎金封頂，經(jīng)營層就會去做侵蝕股東財富的行為，例如在年末通過經(jīng)銷商壓貨或?qū)⒁徊糠咒N售額轉(zhuǎn)到下一年度的做法謀求個人利益的最大化。同時，EVA獎勵計劃實施紅利銀行制度。在該制度中，獎金計酬和獎金支付是分開的，經(jīng)營層獎金記入獎金銀行中，每年實際支付給經(jīng)營層的紅利則基于更新的獎金庫賬戶余額(由期初余額加本年的獎金組成)的一定比例)。如果獎金庫賬戶余額為負(fù)，則沒有獎金支付。本期期末余額將被結(jié)轉(zhuǎn)到下一期。在獎金庫制度下，一部分額外的獎金將被保存起來，以備以后業(yè)績下降時補償損失，從而防止經(jīng)營層為了短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)的企圖，同時激勵經(jīng)營層增加工作時間，減少企業(yè)不景氣時的損失。讓紅利銀行的獎金處于變動的狀態(tài)，使經(jīng)營層在行為和思考方式上趨于股東利益，使他們從公司的長期發(fā)展出發(fā)規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展，并不斷追求持續(xù)和長期的改進(jìn)。

第四，通過EVA激勵計劃把獎勵與年度預(yù)算分離開了，獎勵的基礎(chǔ)從達(dá)到預(yù)算目標(biāo)變成了分享EVA的增加值。這樣，經(jīng)營層和股東有了共同的利益紐帶，管理者也從試圖降低股東的期望目標(biāo)轉(zhuǎn)向了努力提高業(yè)績。同時，”積極的策略驅(qū)動了積極的預(yù)算而不是溫和的預(yù)算驅(qū)動溫和的策略”。

最后，通過EVA薪酬機制來營造一種創(chuàng)造財富和價值的企業(yè)文化。

3、如何建立以EVA為核心的經(jīng)營層激勵計劃

（1）建立基于EVA的考核體系和管理體系：采用以EVA為核心的經(jīng)營層激勵機制并不意味著馬上就能取得成功，EVA的持續(xù)增長還需要明確的戰(zhàn)略、以EVA提高為基礎(chǔ)的業(yè)績考評系統(tǒng)、職責(zé)分明、獎懲分明的責(zé)任機制、可以幫助管理人員權(quán)衡不同因素以做出最佳決策的財務(wù)管理系統(tǒng)和以價值增值為核心的企業(yè)文化。

（2）建立EVA獎勵基金

EVA機制下經(jīng)理層獎金將直接根據(jù)當(dāng)年度和前一年度的EVA值來計算，計算公式如下：

獎金=M1×(EVAt-EVAt-1)十M2×EVAt

其中，EVAt和EVAt-1，分別是當(dāng)年和前一年的EVA實際值；M1和M2是加權(quán)系數(shù)，M1反映了EVA的變化值在確定管理人員當(dāng)年獎金時的比重，M2反映了當(dāng)年EVA值在確定管理人員當(dāng)年獎金時的比重。

（3）建立EVA獎金銀行

對于經(jīng)營層的獎金，采用延期支付方式，以激勵經(jīng)營層從公司的長期發(fā)展來規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展計劃，避免即期支付引發(fā)的經(jīng)營者行為短期化傾向。所以，每個經(jīng)營期間以EVA為基準(zhǔn)計算的獎金應(yīng)采取當(dāng)期支付與延期支付相結(jié)合的辦法。

公司設(shè)立專門的賬號來處理獎金。對于每一個擁有分紅權(quán)利的員工公司將在銀行開立專門的賬戶來處理。該賬戶有兩種類型：一種是目標(biāo)獎金用現(xiàn)金支付，但是超額獎金的三分之一放入獎金銀行賬戶，以后年份出現(xiàn)負(fù)的業(yè)績則從該賬戶中扣減，但是逐年派發(fā)余額的三分之一。另一種是完全獎金很行賬戶。全部獎金都放入獎金很行賬戶，每年提走三分之一，負(fù)的業(yè)績同樣借記該賬戶。

（4）建立基于EVA的杠桿股票期權(quán)制度

杠桿股票期權(quán)與傳統(tǒng)股票期權(quán)的不同在于：傳統(tǒng)股票期權(quán)的執(zhí)行價格等于當(dāng)前市場價格，對比之下，杠桿股票期權(quán)的執(zhí)行價格每年以相當(dāng)于公司資本成本的比例上升。這一點的意義在于如果在期權(quán)有效期內(nèi)股票價格不能產(chǎn)生高于公司醬成本的收益率，則期權(quán)是沒有價值