公司商務(wù)部經(jīng)理崗位培訓(xùn)課件第一部分 對(duì)公司商務(wù)部經(jīng)理崗位的理解一、戰(zhàn)略貫徹者將局及公司的商務(wù)戰(zhàn)略意圖貫徹到商務(wù)系統(tǒng)，包括將商務(wù)目標(biāo)、商務(wù)制度等宣貫到分公司，并按戰(zhàn)略制定公司制度、管理辦法或?qū)嵤┓桨?，部署督辦分公司執(zhí)行到位、實(shí)現(xiàn)預(yù)期商務(wù)管理目標(biāo)。二、中臺(tái)管理者統(tǒng)籌分析各分公司商務(wù)管理成效，分析發(fā)現(xiàn)分公司管理共性或個(gè)性的管理短板或管理亮點(diǎn)，對(duì)比剖析短板成因，制定提升措施，形成標(biāo)準(zhǔn)化提短板推亮點(diǎn)做法的制度或方案，并加以實(shí)施，切實(shí)提升商務(wù)管理質(zhì)效；統(tǒng)籌全司商務(wù)資源日常調(diào)配，推進(jìn)系統(tǒng)高效良性運(yùn)轉(zhuǎn)。三、人才培育者統(tǒng)籌全司商務(wù)系統(tǒng)人才培訓(xùn)計(jì)劃，作好系統(tǒng)“傳幫帶”，收集全司商務(wù)管理優(yōu)秀案例及反面典型案例，做好專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，強(qiáng)化系統(tǒng)內(nèi)溝通、學(xué)習(xí)、關(guān)愛(ài)意識(shí)，提升系統(tǒng)專(zhuān)業(yè)技能，凝聚團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。第二部分

公司商務(wù)部經(jīng)理崗位的能力要求一、專(zhuān)業(yè)能力商務(wù)部經(jīng)理需具備“熟現(xiàn)場(chǎng)、懂合同、知預(yù)算、精成本、強(qiáng)策劃、善結(jié)算”的綜合技能。二、管理能力1、戰(zhàn)略思維：圍繞公司的核心理念與戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)對(duì)大量信息的分析，準(zhǔn)確而迅速地把握業(yè)務(wù)領(lǐng)域的現(xiàn)狀與趨勢(shì)，發(fā)現(xiàn)本階段系統(tǒng)管第1

頁(yè)共43

頁(yè)理短板及管控重點(diǎn)，并提出具有戰(zhàn)略意義的管理舉措。如面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境影響及建造成本節(jié)節(jié)攀升，結(jié)合公司管理能力，提出降本增效管理舉措，提升項(xiàng)目?jī)r(jià)值創(chuàng)造能力、打造低成本運(yùn)營(yíng)能力。2、系統(tǒng)管理：根據(jù)團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)，統(tǒng)一目標(biāo)、凝聚共識(shí)，并分解制定團(tuán)隊(duì)成員目標(biāo)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)按計(jì)劃去努力工作，并在工作中對(duì)他們進(jìn)行激勵(lì)輔導(dǎo)及提供支持，不斷凝聚團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，確保團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、團(tuán)隊(duì)協(xié)作：善于在團(tuán)隊(duì)內(nèi)協(xié)作及跨團(tuán)隊(duì)協(xié)助，尋找共同目標(biāo)、凝聚共識(shí)，加強(qiáng)溝通組織，求同存異，利用個(gè)性和能力差異，在團(tuán)結(jié)協(xié)作中實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)揮積極協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。4、溝通談判：采取各種溝通方式，準(zhǔn)確而清晰地傳遞關(guān)鍵信息，并贏得各方的承諾與支持，克服可能的溝通障礙，準(zhǔn)確把握談判各方的共同利益及可能發(fā)生的沖突，靈活運(yùn)用各種策略，尋求共贏，達(dá)成各方都能接受的解決方案。三、綜合素養(yǎng)1、行為習(xí)慣：專(zhuān)注專(zhuān)業(yè)、系統(tǒng)思維、拒絕官僚、快速反應(yīng)；獨(dú)立判斷，溝通協(xié)作，對(duì)下真誠(chéng)，對(duì)上禮貌。2、職業(yè)習(xí)慣：要發(fā)揚(yáng)“釘子精神+釘釘子精神”帶動(dòng)系統(tǒng)求真務(wù)實(shí)，哪怕不知道應(yīng)該做什么，至少應(yīng)該知道可以不做什么。3、外部溝通：儲(chǔ)備造價(jià)站、造價(jià)協(xié)會(huì)專(zhuān)業(yè)資源；爭(zhēng)取進(jìn)入地方評(píng)標(biāo)專(zhuān)家?guī)?；拓展省?huì)城市營(yíng)收前

10

的造價(jià)機(jī)構(gòu)互動(dòng)交流；常態(tài)化業(yè)務(wù)拜訪政府審計(jì)部門(mén)，保持良好溝通。第2

頁(yè)共43

頁(yè)第3

頁(yè)共43

頁(yè)第三部分公司商務(wù)部經(jīng)理工作場(chǎng)景及管理方法一、部門(mén)管理1、部門(mén)的職能和職責(zé)部門(mén)職能：通過(guò)系統(tǒng)管理，運(yùn)用專(zhuān)業(yè)知識(shí)，對(duì)企業(yè)所屬項(xiàng)目收入和支出進(jìn)行全過(guò)程管控，提升項(xiàng)目?jī)r(jià)值創(chuàng)造能力，提升公司低成本運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力及盈利能力。工作職責(zé)：建章立制：依據(jù)局的商務(wù)制度，結(jié)合本單位實(shí)情，制訂公司商務(wù)管理實(shí)施細(xì)則。投標(biāo)管理：強(qiáng)化項(xiàng)目標(biāo)前策劃、投標(biāo)測(cè)算能力，牽頭重點(diǎn)項(xiàng)目（公司級(jí)）商務(wù)版塊投標(biāo)。策劃管理：強(qiáng)化《項(xiàng)目策劃書(shū)》（商務(wù)策劃）編制能力，牽頭重點(diǎn)項(xiàng)目（公司級(jí)）商務(wù)策劃書(shū)評(píng)審，督辦幫扶重點(diǎn)項(xiàng)目商務(wù)策劃的實(shí)施落地；強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控，策劃化解潛虧及超概風(fēng)險(xiǎn)。成本管理：準(zhǔn)確測(cè)算項(xiàng)目承接效益率（A

值），合理確定項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任上交（B

值）；強(qiáng)化項(xiàng)目過(guò)程成本分析，動(dòng)態(tài)精細(xì)管控項(xiàng)目成本；開(kāi)展完工項(xiàng)目成本復(fù)盤(pán)。結(jié)算管理：強(qiáng)化過(guò)程結(jié)算確權(quán)（產(chǎn)值確權(quán)、施工圖預(yù)算包干價(jià)等）；竣工結(jié)算書(shū)及結(jié)算策劃評(píng)審及指導(dǎo)，確定結(jié)算目標(biāo)，督辦推進(jìn)。分包管理：強(qiáng)化分包結(jié)算督辦，參與重難點(diǎn)分包結(jié)算的爭(zhēng)議處理，加快內(nèi)部成本封口。第4

頁(yè)共43

頁(yè)商務(wù)中心管理：制定商務(wù)中心管理細(xì)則，提升施工圖預(yù)算、分包最終結(jié)算審核及竣工結(jié)算工程量模型策劃能力梯隊(duì)建設(shè)：開(kāi)展系統(tǒng)培訓(xùn)交流和商務(wù)中心管理，進(jìn)行系統(tǒng)考核與評(píng)價(jià)、激勵(lì)與處罰，打造專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)。崗位設(shè)置及主要崗位間的邏輯關(guān)系崗位主要包括：投標(biāo)（工程合同）管理崗；商務(wù)策劃（風(fēng)險(xiǎn)管理）崗；成本管理崗；工程結(jié)算管理崗；分包管理崗；流程信息化崗。崗位的邏輯關(guān)系：

1）商務(wù)策劃管理和B

值；2）分包管理和A

值；3）分包結(jié)算管理和工程結(jié)算；4）成本復(fù)盤(pán)和工程結(jié)算、目標(biāo)責(zé)任狀之間關(guān)系；5）結(jié)算考核兌現(xiàn)和項(xiàng)目考核兌現(xiàn)。2、部門(mén)工作安排（如何安排部門(mén)工作）安排工作關(guān)鍵點(diǎn)：講背景、定目標(biāo)、定指標(biāo)、明期限、理計(jì)劃講背景：只有交代清楚背景，才能明白工作任務(wù)的目標(biāo)和目的，更清晰的明白工作任務(wù)的重要意義。通過(guò)互動(dòng)交代事情的性質(zhì)，還可以表明選擇做這項(xiàng)工作的優(yōu)劣勢(shì)及注意事項(xiàng)。定目標(biāo)：布置工作的時(shí)候明確目標(biāo)很關(guān)鍵，確保目標(biāo)表述傳述、理解無(wú)誤，保證工作的方向準(zhǔn)確，明確要干什么。定指標(biāo)：在確定目標(biāo)以后，還需要確認(rèn)對(duì)任務(wù)完成的標(biāo)準(zhǔn)，明確干成什么樣符合要求。明期限：在建立目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)后，完成期限就成為重要的內(nèi)容。在明確目標(biāo)期限的過(guò)程中，可以進(jìn)一步了解部門(mén)人員的工作飽和度、目第5

頁(yè)共43

頁(yè)前的工作狀態(tài)以及對(duì)于目標(biāo)期限上的預(yù)期差距，評(píng)估是否能按預(yù)期期限完成，從而統(tǒng)籌必要的資源支持制定可實(shí)現(xiàn)的期限。2.1.5

理計(jì)劃：制定合理計(jì)劃，很多時(shí)候因?yàn)橛?jì)劃的不合理或者不切實(shí)際或者對(duì)于工作難度的評(píng)估雙方有差異，導(dǎo)致計(jì)劃的制定存在問(wèn)題。落實(shí)部門(mén)工作關(guān)鍵項(xiàng)：以部門(mén)責(zé)任狀為牽引、以員工責(zé)任狀為抓手、以月度部門(mén)例會(huì)為平臺(tái)，確保年度工作計(jì)劃按月落地。以部門(mén)責(zé)任狀為牽引，定目標(biāo)明重點(diǎn)制定背景及依據(jù)：年初局下達(dá)的系統(tǒng)責(zé)任狀《商務(wù)管理

xxxx年度工作目標(biāo)責(zé)任狀》、《xxxx

年度商務(wù)專(zhuān)項(xiàng)責(zé)任狀》及公司責(zé)任狀《xxxx

年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)責(zé)任書(shū)》等。制定原則：一是原則上略高于局下達(dá)指標(biāo)；二是根據(jù)上年度公司各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際完成情況及本年度各項(xiàng)指標(biāo)涉及具體項(xiàng)目實(shí)際情況，在上年度完成的指標(biāo)上考慮適當(dāng)增幅。責(zé)任狀框架：在局責(zé)任狀的基礎(chǔ)上，公司部門(mén)責(zé)任書(shū)又依據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的重要性及難易程度，分列為核心工作、挑戰(zhàn)工作、創(chuàng)新工作。指標(biāo)內(nèi)容涵蓋結(jié)算管理、商務(wù)策劃管理、成本管理、潛虧風(fēng)險(xiǎn)化解管理等核心商務(wù)管理工作。以員工責(zé)任狀為抓手，分版塊細(xì)化責(zé)任到人制定背景及依據(jù)：為明確工作責(zé)任，提升員工個(gè)人工作責(zé)任意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、效率意識(shí)和爭(zhēng)先意識(shí)，提高組織工作效率與工作質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織績(jī)效同發(fā)展、同提高。局商務(wù)管理年度工作目標(biāo)責(zé)任狀和公司部門(mén)年度工作目標(biāo)責(zé)任書(shū)確定后，將對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分解至第6

頁(yè)共43

頁(yè)部門(mén)各管理版塊，確保指標(biāo)到人、責(zé)任到人、計(jì)劃詳細(xì)，簽訂員工年度工作目標(biāo)責(zé)任書(shū)。制定原則：一是員工個(gè)人責(zé)任狀需覆蓋到局、公司責(zé)任狀及年初工作會(huì)、系統(tǒng)會(huì)部署的所有工作；二是根據(jù)上年度公司指標(biāo)實(shí)際完成情況及本年度各項(xiàng)指標(biāo)涉及具體項(xiàng)目實(shí)際情況，在上年度完成的指標(biāo)上考慮適當(dāng)增幅。責(zé)任狀框架：主要包括年度考核指標(biāo)和季度考核指標(biāo)。2.2.3

以月度部門(mén)例會(huì)為平臺(tái)，抓落實(shí)促糾偏每月

5

日前，公司商務(wù)部組織召開(kāi)本部門(mén)月度例會(huì)。會(huì)上部門(mén)員工對(duì)上月工作的完成情況進(jìn)行匯報(bào)，未完成的工作內(nèi)容提出解決整改方案，并匯報(bào)下月重點(diǎn)工作計(jì)劃及實(shí)施方案。部門(mén)經(jīng)理安排部署重點(diǎn)工作推進(jìn)情況，對(duì)執(zhí)行有偏差的工作及時(shí)制訂糾偏措施，確保工作計(jì)劃按月落地。其他部門(mén)工作的協(xié)同協(xié)同工作基本原則：在專(zhuān)注于自己部門(mén)事務(wù)的同時(shí)，了解其他部門(mén)能夠提供什么資源，做到資源共享，信息共享。盡量面對(duì)面了解不同部門(mén)成員的想法，通過(guò)配合協(xié)作，發(fā)揮所長(zhǎng)，達(dá)到

1+1>2

的效果。協(xié)同工作技巧：敞開(kāi)心扉，謙虛坦蕩；削剔雜冗，實(shí)現(xiàn)共贏。協(xié)同工作分類(lèi)：第一類(lèi)是商務(wù)部主導(dǎo)、其他部門(mén)協(xié)同；第二類(lèi)是其他部門(mén)主導(dǎo)、商務(wù)部協(xié)同。聯(lián)動(dòng)市場(chǎng)技術(shù)強(qiáng)化標(biāo)前策劃，提升項(xiàng)目承接質(zhì)量協(xié)同目標(biāo)：提升標(biāo)前盈利率，優(yōu)化合同條件第7

頁(yè)共43

頁(yè)協(xié)同措施：提前介入可研初設(shè)及概算編制，確保概算充裕。提前對(duì)接建設(shè)方或控制價(jià)編制單位，策劃提升控制價(jià)。做好投標(biāo)策劃，為項(xiàng)目后期創(chuàng)效實(shí)施爭(zhēng)取更大的空間。強(qiáng)化合同洽談，優(yōu)化合同不利條款、霸王條款，從源頭提升風(fēng)險(xiǎn)化解和創(chuàng)效空間。協(xié)同分工：市場(chǎng)部牽頭組織標(biāo)前策劃，重點(diǎn)負(fù)責(zé)人脈資源對(duì)接保障及合同文件提前介入優(yōu)化；技術(shù)部重點(diǎn)負(fù)責(zé)為優(yōu)化設(shè)計(jì)概算提供技術(shù)方案支撐及投標(biāo)方案策劃優(yōu)化；3.3.1.2.3

商務(wù)部重點(diǎn)負(fù)責(zé)概算造價(jià)策劃、清單控制價(jià)策劃及報(bào)價(jià)策劃，特別是由商務(wù)部牽頭商務(wù)標(biāo)（經(jīng)濟(jì)標(biāo)）編制

。注意事項(xiàng)：重視招標(biāo)控制價(jià)介入；項(xiàng)不漏，量不少，價(jià)不差；以控制價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)的造價(jià)管理；代理機(jī)構(gòu)控制價(jià)編制水平參差不齊。重視投標(biāo)成本測(cè)算（技術(shù)方案經(jīng)濟(jì)型比選），對(duì)投標(biāo)成本測(cè)算人員素質(zhì)要求高，措施費(fèi)的清單化編制；商務(wù)人員參與技術(shù)標(biāo)編制評(píng)審的，確保措施費(fèi)的準(zhǔn)確計(jì)算。重視投標(biāo)階段的商務(wù)策劃，對(duì)報(bào)價(jià)策劃的可實(shí)施性進(jìn)行研討，明確責(zé)任人和實(shí)施時(shí)機(jī)；預(yù)判主動(dòng)不平衡報(bào)價(jià)和被動(dòng)不平衡報(bào)價(jià)以及可能帶來(lái)的清標(biāo)工作；要對(duì)投標(biāo)階段商務(wù)策劃形成交底文件，對(duì)后續(xù)第8

頁(yè)共43

頁(yè)合同談判和工程實(shí)施的意義重大。無(wú)論什么樣的策劃，靠譜最重要。哪怕是很殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，策劃思維必須時(shí)刻體現(xiàn)。重視廢標(biāo)、違規(guī)情形的系統(tǒng)管理；知識(shí)庫(kù)的運(yùn)用和積累。以投標(biāo)作為培養(yǎng)人才的實(shí)戰(zhàn)演練，發(fā)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的專(zhuān)業(yè)人才。幾點(diǎn)思考：商務(wù)工作分階段精力投入理想模型：投標(biāo)階段-實(shí)施階段-結(jié)算階段（50%-30%-20%），實(shí)際情況可能剛好相反。項(xiàng)目的基因很重要：無(wú)論是什么模式發(fā)包，投標(biāo)的精力投入是很有必要的，系統(tǒng)的協(xié)同很重要的。聯(lián)動(dòng)工程技術(shù)強(qiáng)化潛虧風(fēng)險(xiǎn)化解，提升項(xiàng)目降本增效協(xié)同目標(biāo)：潛虧項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)化解協(xié)同方針：優(yōu)化施工部署，優(yōu)化技術(shù)方案，挖掘降本增效點(diǎn)，提高盈利。協(xié)同措施：作好潛虧風(fēng)險(xiǎn)化解幫扶會(huì)準(zhǔn)備工作。與工程部、技術(shù)部（或技術(shù)中心）等部門(mén)做好會(huì)前溝通，說(shuō)明項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀及項(xiàng)目期望給予哪些指導(dǎo)，并將項(xiàng)目相關(guān)資料【包括招標(biāo)文件、報(bào)價(jià)清單、施工合同、施工藍(lán)圖、施工方案、成本測(cè)算、商務(wù)策劃書(shū)、往來(lái)函件、變更等】提供給各部門(mén)，提前熟悉及作好幫扶策劃準(zhǔn)備。深入到風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目召開(kāi)幫扶會(huì)。充分了解項(xiàng)目實(shí)情及現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)狀，通過(guò)頭腦風(fēng)暴方式，集思廣益、出謀劃策，進(jìn)一步優(yōu)化項(xiàng)目施工部署第9

頁(yè)共43

頁(yè)及施工技術(shù)方案（現(xiàn)場(chǎng)平面布置、流水施工部署、工序工藝穿插、材料投入計(jì)劃等），逐條分析圖紙做法、發(fā)掘主動(dòng)變更策劃點(diǎn)，逐條分析收入清單及成本清單、發(fā)掘計(jì)價(jià)可變可調(diào)策劃點(diǎn)及成本可優(yōu)化點(diǎn)，提高項(xiàng)目精益建造度，挖掘降本增效方案。3.3.2.3.3

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)化解幫扶案例過(guò)程中發(fā)現(xiàn)某客運(yùn)站項(xiàng)目存在潛虧風(fēng)險(xiǎn)，公司擬定組織開(kāi)展該項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)化解專(zhuān)家?guī)头龌顒?dòng)。一方面，聯(lián)系分公司及項(xiàng)目收集相關(guān)工程量清單、過(guò)程往來(lái)函件、施工方案、最新一期成本分析資料等過(guò)程管理資料。另一方面，盤(pán)點(diǎn)有類(lèi)似經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目“鐵三角”成員、各系統(tǒng)相關(guān)專(zhuān)家人員名單，確定專(zhuān)家?guī)头雒麊巍?zhuān)家成員提前熟悉項(xiàng)目資料，在適當(dāng)時(shí)間組織相關(guān)人員深入項(xiàng)目開(kāi)展幫扶活動(dòng)，對(duì)癥下藥、整理專(zhuān)家提出的策劃點(diǎn)，具體涵蓋的范圍可包括：（1）、主材及人工調(diào)差部分；（2）二次深化或變更圖紙、做法等，申請(qǐng)重新認(rèn)價(jià)：（3）清單漏項(xiàng)；（4）工程量策劃；（5）施工方案與投標(biāo)方案對(duì)比；（6）簽證點(diǎn)和索賠點(diǎn)；（7）內(nèi)部招標(biāo)模式策劃等。通過(guò)梳理以上內(nèi)容，最終形成風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目包保制中的“一項(xiàng)一策”清單中的重點(diǎn)清單內(nèi)容，為包保制的落實(shí)奠定基礎(chǔ)。系統(tǒng)協(xié)同推進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造，提升盈利能力協(xié)同目標(biāo)：多系統(tǒng)協(xié)同價(jià)值創(chuàng)造能力，提升項(xiàng)目結(jié)算利潤(rùn)率。協(xié)同方針：貫徹落實(shí)中建集團(tuán)“大商務(wù)”管理思想，系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)，齊抓共管，精益建造，開(kāi)源節(jié)流，提升項(xiàng)目降本增效能力，提升項(xiàng)目結(jié)算利潤(rùn)。第10

頁(yè)共43

頁(yè)協(xié)同措施：將年度各項(xiàng)指標(biāo)分解到各部門(mén)，各部門(mén)按指標(biāo)制定本部門(mén)季度推進(jìn)計(jì)劃及推進(jìn)目標(biāo)。公司將價(jià)值創(chuàng)造指標(biāo)下達(dá)給分公司，分公司按指標(biāo)制定本單位季度推進(jìn)計(jì)劃及推進(jìn)目標(biāo)。按季召開(kāi)價(jià)值創(chuàng)造推進(jìn)會(huì)或組織相關(guān)競(jìng)賽評(píng)比考核，對(duì)部門(mén)及分公司價(jià)值創(chuàng)造完成情況進(jìn)行考核通報(bào)，部門(mén)及分公司作價(jià)值創(chuàng)造完成及推進(jìn)匯報(bào)。對(duì)完成不理想的指標(biāo)項(xiàng)，相關(guān)部門(mén)協(xié)同深入一線調(diào)研了解，剖析成因找解決提升之道；對(duì)典型做法和優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn),分享推廣使用。價(jià)值創(chuàng)造競(jìng)賽案例：競(jìng)賽啟動(dòng)：編制并發(fā)布《中建三局西北公司

2022

年項(xiàng)目?jī)r(jià)值創(chuàng)造能力競(jìng)賽方案》，對(duì)競(jìng)賽目標(biāo)、競(jìng)賽內(nèi)容、實(shí)施步驟、考核獎(jiǎng)勵(lì)及競(jìng)賽要求等方面進(jìn)行明確。其中競(jìng)賽內(nèi)容包括生產(chǎn)要素管控情況、時(shí)間成本管控情況、主要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)管控時(shí)限等方面展開(kāi)。各分公司擇優(yōu)選取

2

個(gè)項(xiàng)目參賽，通過(guò)競(jìng)賽打造一批經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析能力突出、成本管控成效顯著的樣板項(xiàng)目，推進(jìn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值創(chuàng)造能力全面實(shí)施。以經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析為抓手，通過(guò)樣板項(xiàng)目引領(lǐng)，帶動(dòng)其他在建項(xiàng)目聚焦價(jià)值創(chuàng)造，全面實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目創(chuàng)效目標(biāo)。競(jìng)賽實(shí)施：成立考評(píng)專(zhuān)家組，一季度、二季度對(duì)樣板項(xiàng)目進(jìn)行考核打分；三季度公司組織樣板項(xiàng)目管理成果展示。對(duì)前三季度考核結(jié)果靠前、成果展示成績(jī)較好的項(xiàng)目，給予表彰。四季度分批組織各第11

頁(yè)共43

頁(yè)分公司赴樣板項(xiàng)目參觀學(xué)習(xí)，推廣管理經(jīng)驗(yàn)。（3）考核獎(jiǎng)勵(lì)：一季度考核得分占比

40%，二季度考核得分占比

40%，成果輸出成績(jī)占比

20%。各階段考評(píng)成績(jī)按照權(quán)重匯總作為項(xiàng)目總體成績(jī)。通過(guò)成績(jī)?cè)u(píng)選一批競(jìng)賽先進(jìn)集體和先進(jìn)個(gè)人，選取競(jìng)賽前三名進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)消極怠慢、推進(jìn)不力的項(xiàng)目予以通報(bào)批評(píng)。4、會(huì)議組織管理安排會(huì)議五關(guān)鍵點(diǎn)

：會(huì)議目的明確、會(huì)議準(zhǔn)備充分、會(huì)議召開(kāi)有質(zhì)有序、會(huì)議決議明確、決議專(zhuān)人跟進(jìn)。會(huì)議目的明確：會(huì)前要明確本次會(huì)議主題，通過(guò)本次會(huì)議要解決什么主要問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，會(huì)議的目的主要有：1）信息交流，溝通有無(wú)；2）商量方法，解決問(wèn)題；3）匯報(bào)業(yè)績(jī)，量化目標(biāo)；4）資源共享，協(xié)調(diào)矛盾；5）激勵(lì)士氣，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)；6）管理團(tuán)隊(duì)，鞏固地位；7）宣傳政策，開(kāi)展培訓(xùn)。會(huì)議準(zhǔn)備充分：發(fā)布會(huì)議通知，明確會(huì)議基本信息（會(huì)議主題、時(shí)間、參會(huì)人、會(huì)議地點(diǎn)、議程等），提前和與會(huì)人員進(jìn)行溝通、并將開(kāi)會(huì)相關(guān)要求及資料制成文檔提前發(fā)放，確保與會(huì)人員作好準(zhǔn)備。會(huì)議召開(kāi)有質(zhì)有序：按議程圍繞會(huì)議主題，組織會(huì)議，抓重點(diǎn)不偏題，充分討論并提出解決問(wèn)題具體方案，把握會(huì)議節(jié)奏，記錄會(huì)議關(guān)鍵信息。會(huì)議決議明確：確定解決問(wèn)題具體方案，制定具體工作任務(wù)計(jì)劃（明確具體任務(wù)目標(biāo)、具體責(zé)任人、具體完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)）。決議專(zhuān)人跟進(jìn)：建立跟蹤機(jī)制，安排專(zhuān)人定期跟進(jìn)計(jì)劃落實(shí)情第12

頁(yè)共43

頁(yè)況，過(guò)程及時(shí)糾偏，確保按期保質(zhì)完成。商務(wù)重要會(huì)議年度結(jié)算指標(biāo)大會(huì)會(huì)議目的：制定各分公司合理的年度竣工結(jié)算目標(biāo)。會(huì)前準(zhǔn)備：分公司上報(bào)年度擬結(jié)算項(xiàng)目清單，列明擬結(jié)算額、效益率等。在分公司自報(bào)擬結(jié)算清單基礎(chǔ)上，再通過(guò)公司成本報(bào)表、財(cái)商報(bào)表、生產(chǎn)報(bào)表等，梳理出完工未結(jié)項(xiàng)目及本年度

6

月

30

日前竣工的在建項(xiàng)目是否均已列報(bào)，將遺漏項(xiàng)目補(bǔ)充到清單形成公司擬下達(dá)竣工結(jié)算初始清單，并將效益率低于

A

值的、潛虧的、大盈利的項(xiàng)目作為年度公司重點(diǎn)關(guān)注的結(jié)算項(xiàng)目。對(duì)照公司下達(dá)系統(tǒng)年度結(jié)算指標(biāo)，以初始結(jié)算清單為大框架制定各分公司結(jié)算指標(biāo)初步方案，確保各分公司結(jié)算指標(biāo)高于公司給系統(tǒng)下的結(jié)算指標(biāo)，并將初步方案反饋分公司，讓分公司充分分析初始清單以便會(huì)上討論。會(huì)議召開(kāi)：組織各分公司召開(kāi)結(jié)算指標(biāo)大會(huì)，會(huì)上對(duì)本年度計(jì)劃結(jié)算的項(xiàng)目與分公司深入溝通，分析項(xiàng)目結(jié)算制約條件、評(píng)估是否具備年內(nèi)完成條件及預(yù)期效益，制定出合理可行的確保結(jié)算項(xiàng)目清單及力爭(zhēng)的結(jié)算項(xiàng)目清單。會(huì)議決議跟進(jìn)落實(shí)：按會(huì)議指標(biāo)梳理結(jié)果，對(duì)各單位下達(dá)結(jié)算指標(biāo)，包括結(jié)算額（總結(jié)算額及季度結(jié)算額）、結(jié)算利潤(rùn)額、大盈利項(xiàng)目個(gè)數(shù)、竣工結(jié)算率等。并按季度對(duì)結(jié)算項(xiàng)目進(jìn)行分解，確定每個(gè)第13

頁(yè)共43

頁(yè)季度的結(jié)算計(jì)劃并實(shí)時(shí)監(jiān)督。季度結(jié)算推進(jìn)會(huì)會(huì)議目的：跟蹤督辦、集力攻堅(jiān)加快結(jié)算，提升結(jié)算效益。會(huì)前準(zhǔn)備：分公司編制及上報(bào)季度結(jié)算推進(jìn)匯報(bào)資料；商務(wù)部編制各分公司季度結(jié)算指標(biāo)完成情況考核通報(bào)資料。會(huì)議召開(kāi)：公司按季度組織結(jié)算推進(jìn)會(huì)，會(huì)上商務(wù)部結(jié)算主管對(duì)各分公司上個(gè)季度結(jié)算指標(biāo)完成情況做通報(bào)。各分公司按項(xiàng)目匯報(bào)上季度結(jié)算完成情況、未按計(jì)劃完成原因分析、擬采取的糾偏措施，下季度結(jié)算工作推進(jìn)重點(diǎn)及計(jì)劃、可能存在的問(wèn)題、對(duì)應(yīng)擬采取的方案及需要公司提供的支持等。對(duì)各項(xiàng)目結(jié)算推進(jìn)存在的問(wèn)題、糾偏措施及下一步推進(jìn)方案進(jìn)行必要討論，確保問(wèn)題分析透徹，進(jìn)一步完善推進(jìn)方案，提高結(jié)算推進(jìn)時(shí)效及實(shí)效。形成季度結(jié)算推進(jìn)會(huì)議紀(jì)要，明確下季度結(jié)算推進(jìn)詳細(xì)計(jì)劃。會(huì)議決議跟進(jìn)落實(shí)按月跟進(jìn)各分公司結(jié)算按計(jì)劃推進(jìn)情況；對(duì)重難點(diǎn)項(xiàng)目，公司成立結(jié)算督導(dǎo)組，定人“一對(duì)一”督導(dǎo)協(xié)助重點(diǎn)分公司及重難點(diǎn)項(xiàng)目，按周跟進(jìn)度、理問(wèn)題、定措施、抓落實(shí)、助協(xié)同，三級(jí)聯(lián)動(dòng)強(qiáng)力推動(dòng)結(jié)算。4.2.2.3

根據(jù)項(xiàng)目結(jié)算推進(jìn)情況，不定期組織臨時(shí)專(zhuān)題會(huì)。專(zhuān)題會(huì)側(cè)重第14

頁(yè)共43

頁(yè)于超概類(lèi)項(xiàng)目、風(fēng)險(xiǎn)地產(chǎn)類(lèi)項(xiàng)目、同系列項(xiàng)目等相關(guān)結(jié)算問(wèn)題的推進(jìn)和解決。必要時(shí)協(xié)同工程、法務(wù)等部門(mén)成立專(zhuān)項(xiàng)小組，制定分級(jí)管控任務(wù)清單，助力分公司解決難點(diǎn)問(wèn)題，平衡好風(fēng)險(xiǎn)與效益，快決策、快結(jié)算。項(xiàng)目成本復(fù)盤(pán)會(huì)會(huì)議目的：強(qiáng)化目標(biāo)責(zé)任成本閉環(huán)剛性管理，復(fù)盤(pán)管理短板，揚(yáng)優(yōu)批劣，為企業(yè)商務(wù)管理積累管理經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)全司經(jīng)驗(yàn)共享。會(huì)前準(zhǔn)備：選取預(yù)計(jì)利潤(rùn)達(dá)不到A

值的項(xiàng)目及高盈利、高超降的代表性項(xiàng)目進(jìn)行完工成本分析；要求分公司相關(guān)部門(mén)及項(xiàng)目部編制該項(xiàng)目完工成本分析資料，全面核查該項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)各項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)劃值與實(shí)際完成值對(duì)比，復(fù)盤(pán)分析超耗（超降）原因。4.2.3.2

會(huì)議召開(kāi)：組織公司相關(guān)部門(mén)、分公司部門(mén)及項(xiàng)目部作項(xiàng)目詳細(xì)完工成本分析，充分討論分析成本管控亮點(diǎn)和不足，查找背后的管理短板，形成經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。4.2.3.4

會(huì)議決議跟進(jìn)落實(shí)：樹(shù)標(biāo)桿、抓典型，推廣應(yīng)用提煉出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，建章立制補(bǔ)齊管理短板，持續(xù)提升公司及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目的成本管理意識(shí)及管理水平。對(duì)因項(xiàng)目管理不力，造成完工利潤(rùn)達(dá)不到

A

值的項(xiàng)目，協(xié)同監(jiān)督部門(mén)，對(duì)瀆職失職人員進(jìn)行追責(zé)。分包結(jié)算審核年度總結(jié)分析會(huì)會(huì)議目的：通報(bào)分包結(jié)算審核審減的情況及剖析審減原因，制第15

頁(yè)共43

頁(yè)定下階段分包結(jié)算管理提升方案。會(huì)前準(zhǔn)備：商務(wù)中心分析上年度分包結(jié)算審核審減分布、成因，編制通報(bào)資料；分公司編制分包結(jié)算審核審減整改情況及下一年分包結(jié)算辦理、審核管理思路及舉措。會(huì)議召開(kāi)：商務(wù)中心通報(bào)全年分包結(jié)算審核情況。分公司匯報(bào)審減情況、剖析審減原因，制定管理提升舉措。部署分包結(jié)算審核下一步工作：要求各分公司對(duì)于通報(bào)出現(xiàn)的問(wèn)題未整改的進(jìn)行限時(shí)整改；要求對(duì)審核出現(xiàn)的問(wèn)題總結(jié)歸類(lèi)在一季度分公司系統(tǒng)會(huì)上進(jìn)行通報(bào)；對(duì)于分析中結(jié)算管理薄弱的地方、容易出問(wèn)題的地方制定培訓(xùn)課件進(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)培訓(xùn)，并對(duì)責(zé)任人員進(jìn)行約談及績(jī)效掛鉤處罰。會(huì)議決議跟進(jìn)落實(shí)：安排商務(wù)中心對(duì)于會(huì)中提出的事情進(jìn)行跟蹤督辦，并持續(xù)關(guān)注各分公司年度內(nèi)各季度分包結(jié)算審減情況，確保分包結(jié)算質(zhì)量持續(xù)提升。商務(wù)中心年度工作部署會(huì)會(huì)議目的：制定切實(shí)可行的商務(wù)分中心年度工作目標(biāo)、簽訂責(zé)任狀。會(huì)前準(zhǔn)備：一是確定開(kāi)會(huì)時(shí)間、地點(diǎn)、參會(huì)人員、會(huì)議議程。二是明第16

頁(yè)共43

頁(yè)確匯報(bào)提綱，主要包括六個(gè)方面：施工圖預(yù)算管理，包含了：①去年未完成的項(xiàng)目清單及完成時(shí)間，需定量說(shuō)明；②新承接項(xiàng)目預(yù)算完成時(shí)間，定思路匯報(bào)，例如具備條件

45

天內(nèi)完成。分包結(jié)算審核，定性思路匯報(bào)，例如勞務(wù)完工后

3

個(gè)月，分包完工后

2

個(gè)月等。結(jié)算參與項(xiàng)目數(shù)量及個(gè)數(shù)，定量匯報(bào)，根據(jù)今年結(jié)算計(jì)劃項(xiàng)目，設(shè)定商務(wù)中心完成清單。人才培養(yǎng)計(jì)劃（年度內(nèi)人才輪轉(zhuǎn)及培養(yǎng)目標(biāo)），定量完成，例如年度內(nèi)準(zhǔn)備流轉(zhuǎn)

10

人來(lái)商務(wù)中心，孵化

10

人去項(xiàng)目鍛煉。年度培訓(xùn)計(jì)劃。分不同層次制定計(jì)劃，例如分標(biāo)準(zhǔn)繪制、鋼筋提升、結(jié)算核對(duì)技巧、清單編制、定額組價(jià)等。年度內(nèi)分中心的能力拓展方向，定量匯報(bào)。例如具備鋼結(jié)構(gòu)、安裝、?林、道路、橋梁、隧道等算量能力）。會(huì)議召開(kāi)：逐個(gè)梳理分中心的年度目標(biāo)。確定分公司年度目標(biāo)。會(huì)議決議跟進(jìn)落實(shí)：簽訂各分中心年度責(zé)任狀，按季度考核完成情況.公司商務(wù)中心對(duì)分中心的年度目標(biāo)進(jìn)行跟蹤，反饋對(duì)于時(shí)間已過(guò)還沒(méi)有完成的部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行督導(dǎo)。5.部門(mén)績(jī)效管理第17

頁(yè)共43

頁(yè)部門(mén)績(jī)效管理中心思想：促進(jìn)部門(mén)員工同向發(fā)力，互相補(bǔ)位；榮辱與共，不落一人；能力提升，共同進(jìn)步；不斷強(qiáng)化“一個(gè)人可以走得很快，一群人才能走得更遠(yuǎn)”的意識(shí)。部門(mén)績(jī)效考核：為確保公司年度重要工作任務(wù)有效貫徹落實(shí)，公司按季度對(duì)總部各部門(mén)進(jìn)行考核?？己诵〗M由牽頭部門(mén)（辦公室）、常設(shè)部門(mén)（人力資源部和紀(jì)檢監(jiān)督工作部）和輪值部門(mén)（除牽頭部門(mén)和常設(shè)部門(mén)外的其他部門(mén)輪流擔(dān)任）組成。部門(mén)績(jī)效考核內(nèi)容：考核內(nèi)容包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（核心、創(chuàng)新、挑戰(zhàn)）、季度考核、通用工作指標(biāo)、多維評(píng)價(jià)。最終考核結(jié)果核心及創(chuàng)新工作占比

45%，季度考核占比

30%，通用工作指標(biāo)占比

5%，多維評(píng)價(jià)占比

20%，挑戰(zhàn)工作加分。5.2.1

部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用：考核結(jié)束后，考核小組將考核結(jié)果反饋至各部門(mén)負(fù)責(zé)人，反饋內(nèi)容包括部門(mén)季度考核及年度績(jī)效考核分?jǐn)?shù)、等級(jí)及扣分點(diǎn)，并將考核結(jié)果提交至人力資源部運(yùn)用于部門(mén)員工績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)及部門(mén)年終評(píng)優(yōu)。5.3

部門(mén)員工績(jī)效考核：為確保公司年度重要工作任務(wù)有效貫徹落實(shí)，商務(wù)部按季度對(duì)各部門(mén)員工進(jìn)行考核?？己诵〗M由公司商務(wù)部部門(mén)經(jīng)理及人資部組成。按照各員工季度責(zé)任狀完成情況進(jìn)行考核打分。6.向上級(jí)匯報(bào)工作第18

頁(yè)共43

頁(yè)向上匯報(bào)事前準(zhǔn)備：摸清楚領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性和管理風(fēng)格，作風(fēng)強(qiáng)悍的領(lǐng)導(dǎo)，通?？床簧险f(shuō)話唯唯諾諾，啰里八嗦的下屬；而一個(gè)行事溫和的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)對(duì)經(jīng)常“一針見(jiàn)血”直接指出同事問(wèn)題的人避讓三舍。重要匯報(bào)需要提前做演練，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有可能提出的某些況提前了解清楚。時(shí)間的選擇很重要上級(jí)的時(shí)間都很寶貴，沒(méi)有時(shí)間和耐心聽(tīng)你長(zhǎng)篇大論，提前想好這次談話的目的和核心要點(diǎn)，比如重點(diǎn)

1、2、3。向上匯報(bào)過(guò)程注意事項(xiàng)：先講結(jié)論，再展開(kāi)具體說(shuō)明重點(diǎn)突出，邏輯清晰，將重要的事情放在最前面說(shuō)給選擇題而不是問(wèn)答題將每個(gè)方案的優(yōu)劣勢(shì)羅列出來(lái)，并提出自己的建議，領(lǐng)導(dǎo)綜合評(píng)估后，最優(yōu)方案就會(huì)脫穎而出。6.3

向分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目結(jié)算爭(zhēng)議進(jìn)展案例開(kāi)場(chǎng)白：領(lǐng)導(dǎo)，有個(gè)好消息向您匯報(bào)主

題：XX

項(xiàng)目竣工結(jié)算推進(jìn)效果很好、有望近期定案詳

情：項(xiàng)目的結(jié)算目前核對(duì)無(wú)爭(zhēng)議部分為**萬(wàn)元，成本**元，目前效益額為**萬(wàn)元，效益率**%，已超過(guò)目標(biāo)上繳點(diǎn)位（**%）及結(jié)算責(zé)任狀確保效益率（**%）。還有**萬(wàn)元的爭(zhēng)議有待協(xié)商解決，主要包括疫情影響、前期拆遷不到位.......。根據(jù)業(yè)主總投及過(guò)程中的多次第19

頁(yè)共43

頁(yè)洽談業(yè)主反饋的意見(jiàn)預(yù)判，預(yù)計(jì)業(yè)主心理預(yù)期為**~**萬(wàn)元。建 議：我們初步想法是下周再與業(yè)主洽談一輪，確保結(jié)算效益率超**%、力爭(zhēng)爭(zhēng)議部分費(fèi)用超**萬(wàn)，實(shí)現(xiàn)大盈利項(xiàng)目、盡快定案出報(bào)告。特來(lái)請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)您，看這樣是否合適？6.4

向董事長(zhǎng)匯報(bào)公司全年結(jié)算目標(biāo)案例開(kāi)場(chǎng)白：董事長(zhǎng)！您是否方便？有個(gè)重要的事情向您匯報(bào)主 題：XX

年度各分公司竣工結(jié)算指標(biāo)下達(dá)會(huì)事宜詳 情：我們計(jì)劃本月召開(kāi)公司

XX

年度各分公司竣工結(jié)算指標(biāo)下達(dá)會(huì)，全司本年度擬結(jié)算項(xiàng)目**個(gè)，確保結(jié)算額**億、爭(zhēng)取結(jié)算額**億，確保結(jié)算效益率**%、爭(zhēng)取結(jié)算結(jié)算效益率**%。鑒于上半年擬竣工項(xiàng)目普遍延期竣工及因這兩年經(jīng)濟(jì)下行部分建設(shè)方有意拖延結(jié)算等，預(yù)計(jì)今年竣工結(jié)算完成壓力較大，需全司結(jié)算團(tuán)隊(duì)錨定目標(biāo)，集全力搶攻結(jié)算。建 議：為更好實(shí)現(xiàn)高目標(biāo)牽引、高位推動(dòng)，想邀請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)您百忙之中抽時(shí)間出席會(huì)議作指示，要求各分公司要緊盯結(jié)算目標(biāo)、狠抓結(jié)算，主職領(lǐng)導(dǎo)要統(tǒng)籌高端資源，高位推動(dòng)結(jié)算，確保全面結(jié)算目標(biāo)完成。二、系統(tǒng)管理目前商務(wù)系統(tǒng)管理的痛點(diǎn)、難點(diǎn)主要是：一是承接效益逐年下滑，管理成本不斷攀升；二是結(jié)算管理遲遲難定案等。我們的系統(tǒng)管理主要圍繞著解決痛點(diǎn)難點(diǎn)開(kāi)展。系統(tǒng)目標(biāo)制定依據(jù)：局下達(dá)的商務(wù)管理年度工作目標(biāo)責(zé)任狀和公司下達(dá)的部門(mén)第20

頁(yè)共43

頁(yè)年度工作目標(biāo)責(zé)任書(shū)確定后，商務(wù)部根據(jù)各分公司實(shí)際情況，制定各分公司年度商務(wù)管理工作目標(biāo)責(zé)任狀。1.2內(nèi)容：目標(biāo)責(zé)任管理、結(jié)算管理、潛虧風(fēng)險(xiǎn)化解管理、商務(wù)策劃管理等核心商務(wù)管理工作。根據(jù)各分公司上年度各指標(biāo)管控現(xiàn)狀（結(jié)合上年度指標(biāo)完成情況及今年擬完成指標(biāo)對(duì)應(yīng)清單實(shí)情），綜合適度加壓、考慮符合公司發(fā)展增速（不出滿(mǎn)分題）原則，對(duì)各單位差異化下達(dá)指標(biāo)、以保障指標(biāo)的合理性、及努力奮斗后可實(shí)現(xiàn)性（爭(zhēng)答滿(mǎn)分卷），例如結(jié)合西北各分公司發(fā)展現(xiàn)狀，差異化下達(dá)各分公司成本降低率指標(biāo)：一分、二分、新疆、蘭州和基礎(chǔ)不低于**%，三分和西寧不低于**%；結(jié)算效益率基礎(chǔ)設(shè)施**%、一分及二分**%、三分**%。按月跟進(jìn)落實(shí)月度重點(diǎn)管理清單化每月

1

日，分公司報(bào)送當(dāng)月重點(diǎn)商務(wù)工作計(jì)劃清單及上月重點(diǎn)商務(wù)工作完成情況清單，工作計(jì)劃還需明確責(zé)任人及完成時(shí)間，工作計(jì)劃內(nèi)容涵蓋內(nèi)、外部結(jié)算管理，商務(wù)策劃及風(fēng)險(xiǎn)管理，目標(biāo)及成本管理，投標(biāo)管理，商務(wù)中心管理及信息化管理。商務(wù)部經(jīng)理根據(jù)各單位報(bào)送的月度重點(diǎn)商務(wù)工作清單，識(shí)別本月要關(guān)注的重點(diǎn)項(xiàng)目投標(biāo)、外部結(jié)算辦理及商務(wù)策劃、目標(biāo)成本測(cè)算評(píng)審等重點(diǎn)工作，掌握上月重點(diǎn)工作完成情況及存在的困難，安排專(zhuān)人持續(xù)跟進(jìn)幫扶，促進(jìn)季度、半年及全年商務(wù)重點(diǎn)工作的完成。如：商務(wù)部經(jīng)理根據(jù)分公司報(bào)送的投標(biāo)計(jì)劃，選擇重難點(diǎn)項(xiàng)目安排專(zhuān)人赴分公司結(jié)合項(xiàng)目承接條件開(kāi)展投標(biāo)策劃督導(dǎo)，將投標(biāo)策劃落到實(shí)處。第21

頁(yè)共43

頁(yè)同時(shí)，商務(wù)部經(jīng)理也要督促各版塊主管根據(jù)中標(biāo)項(xiàng)目清單，快速推進(jìn)常規(guī)管理動(dòng)作（目標(biāo)成本測(cè)算、商務(wù)策劃編制等），確保重點(diǎn)商務(wù)工作高效有序推進(jìn)。2.2

信息化管理日?；壳拔覀兊男畔⒒芾碇饕蔷o跟局商務(wù)部要求，圍繞商務(wù)數(shù)據(jù)初始化和推進(jìn)上線業(yè)務(wù)版塊的應(yīng)用而開(kāi)展的。在信息化推廣中，我們主要采用以清單數(shù)量較少的項(xiàng)目作為試點(diǎn)項(xiàng)目，先行發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，探索解決方法，通過(guò)共享問(wèn)題清單及組織答疑的方式引導(dǎo)其他項(xiàng)目提前規(guī)避同類(lèi)問(wèn)題，做到所有項(xiàng)目保持一致，合理的邏輯思路開(kāi)展初始化工作。對(duì)項(xiàng)目初始化操作中遇到的難題由分公司、公司兩級(jí)統(tǒng)一分類(lèi)匯總，建立問(wèn)題答疑清單，主要分為邏輯思路問(wèn)題及系統(tǒng)

BUG

問(wèn)題，主動(dòng)溝通局專(zhuān)員進(jìn)行解決。另外，對(duì)初始化數(shù)據(jù)開(kāi)展“自檢、互檢、復(fù)檢、驗(yàn)收”四重保障。項(xiàng)目在完成數(shù)據(jù)錄入后要求進(jìn)行自檢；再根據(jù)人員分布、項(xiàng)目類(lèi)別、規(guī)模等，建立項(xiàng)目互檢機(jī)制，對(duì)互檢中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)整改。對(duì)重、難點(diǎn)項(xiàng)目指派業(yè)務(wù)能力突出的其他商務(wù)經(jīng)理進(jìn)行復(fù)檢，最后再由分公司各業(yè)務(wù)板塊主管進(jìn)行數(shù)據(jù)驗(yàn)收，確保初始化質(zhì)量。為深入推進(jìn)公司信息化管理，滿(mǎn)足供應(yīng)鏈、商務(wù)、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)數(shù)據(jù)上線的需求，公司發(fā)布了《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范項(xiàng)目日常信息化工作的通知》，要求項(xiàng)目在供應(yīng)鏈招標(biāo)時(shí)嚴(yán)格應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)清單，盡可能避免創(chuàng)建大量臨時(shí)清單，并對(duì)項(xiàng)目各業(yè)務(wù)版塊的結(jié)算辦理明確以每月10

號(hào)為節(jié)點(diǎn)進(jìn)行形象進(jìn)度統(tǒng)計(jì)。第22

頁(yè)共43

頁(yè)季度例會(huì)總結(jié)對(duì)分公司季度商務(wù)工作的管理，綜合體現(xiàn)在季度系統(tǒng)會(huì)的召開(kāi)。部門(mén)通報(bào)部門(mén)通報(bào)內(nèi)容：各版塊主管根據(jù)全司季度內(nèi)重點(diǎn)商務(wù)工作整體完成情況，結(jié)合局、公司要求對(duì)分公司本季度內(nèi)、外部結(jié)算銷(xiāo)項(xiàng)情況，重點(diǎn)項(xiàng)目結(jié)算書(shū)報(bào)送、目標(biāo)成本測(cè)算及承接效益、在建項(xiàng)目效益分布、目標(biāo)成本超耗項(xiàng)目占比、商務(wù)策劃實(shí)施落地情況、潛虧風(fēng)險(xiǎn)化解及確權(quán)率未達(dá)

100%項(xiàng)目分布等情況進(jìn)行橫向?qū)Ρ韧▓?bào)和排名，結(jié)合薄弱點(diǎn)部署下一季度各板塊重點(diǎn)商務(wù)工作計(jì)劃。重點(diǎn)關(guān)注事項(xiàng)：久竣未結(jié)項(xiàng)目：沒(méi)有產(chǎn)值貢獻(xiàn)的項(xiàng)目就要納入結(jié)算管理范疇。低盈利項(xiàng)目：動(dòng)力不足，可能會(huì)拖成久竣未結(jié)，要不畏艱難。高盈利項(xiàng)目：關(guān)注結(jié)算策劃的評(píng)審和實(shí)施。測(cè)算A

值較低的項(xiàng)目：成本管控及商務(wù)策劃落地情況。分公司匯報(bào)分公司匯報(bào)分為現(xiàn)場(chǎng)匯報(bào)和書(shū)面匯報(bào)兩種方式?，F(xiàn)場(chǎng)匯報(bào)：隨機(jī)抽取

20%~30%的分公司進(jìn)行季度工作的完成情況匯報(bào)，其他分公司做對(duì)照反思各自分公司的季度商務(wù)工作管理情況。書(shū)面匯報(bào)：其他未抽中現(xiàn)場(chǎng)匯報(bào)的分公司，均要進(jìn)行書(shū)面匯報(bào)。匯報(bào)提綱：根據(jù)商務(wù)管理報(bào)表、季度內(nèi)公司部門(mén)評(píng)審的目標(biāo)成本測(cè)算和項(xiàng)目商務(wù)策劃書(shū)、年度重點(diǎn)工作等，由部門(mén)相關(guān)業(yè)務(wù)版塊先行梳理季度管理中的重難點(diǎn)工作、薄弱環(huán)節(jié)工作等，形成分公司的季第23

頁(yè)共43

頁(yè)度系統(tǒng)會(huì)匯報(bào)提綱，分公司按照提綱進(jìn)行匯報(bào)，內(nèi)容包括：3.2.3.1

成本管理：季度內(nèi)分公司新承接項(xiàng)目承接效益和預(yù)計(jì)上繳情況、在建項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)考核情況、開(kāi)累目標(biāo)成本降低率未達(dá)分公司管控目標(biāo)值情況分析等。重點(diǎn)對(duì)承接低盈利、實(shí)際成本超出目標(biāo)成本、在建項(xiàng)目開(kāi)累效益率未達(dá)A

值原因分析進(jìn)行剖析，制定切實(shí)可行的改進(jìn)措施。商務(wù)策劃及風(fēng)險(xiǎn)管理：季度內(nèi)商務(wù)策劃實(shí)施落地情況、疫情費(fèi)用確認(rèn)情況、項(xiàng)目超概情況匯報(bào)、潛虧項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)化解匯報(bào)等。結(jié)算管理：季度內(nèi)竣工結(jié)算的完成情況、過(guò)程結(jié)算完成情況及下一步計(jì)劃、分包結(jié)算管理；在建項(xiàng)目自施產(chǎn)值確權(quán)率、完工未結(jié)項(xiàng)目成本確權(quán)率低于

100%、在建項(xiàng)目現(xiàn)金流低于-**萬(wàn)元的原因分析和改進(jìn)舉措；在建項(xiàng)目施工圖預(yù)算編制進(jìn)展等。為什么要匯報(bào)負(fù)現(xiàn)金流和低確權(quán)項(xiàng)目？為了及時(shí)掌握負(fù)現(xiàn)金流項(xiàng)目原因（合同條件導(dǎo)致、過(guò)程商務(wù)實(shí)施不利、業(yè)主違約情形：停、緩、資金惡化），對(duì)企業(yè)決策提供支撐。掌握產(chǎn)值確權(quán)率低低于

100%項(xiàng)目，特別關(guān)注高確權(quán)負(fù)現(xiàn)金流項(xiàng)目，做虧損風(fēng)險(xiǎn)提示，從而及時(shí)開(kāi)展負(fù)現(xiàn)金流項(xiàng)目治理：如大節(jié)點(diǎn)向小節(jié)點(diǎn)；按月計(jì)量，按月分析；

簽證索賠的談判和支付；補(bǔ)充協(xié)議簽訂、新增工程手續(xù)完善。只有改善了項(xiàng)目的現(xiàn)金流，才能從根本上改變項(xiàng)目的命運(yùn)。3.3

案例交流根據(jù)項(xiàng)目過(guò)程管理遇到的共性問(wèn)題，選取對(duì)內(nèi)、對(duì)外管控難點(diǎn)或不足，針對(duì)性選擇優(yōu)秀案例或典型案例進(jìn)行交流（如雙曲面幕墻專(zhuān)項(xiàng)第24

頁(yè)共43

頁(yè)交流），進(jìn)一步提升商務(wù)人員的業(yè)務(wù)實(shí)操能力和風(fēng)險(xiǎn)防控能力。年終考核評(píng)價(jià)公司商務(wù)部牽頭經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任狀中結(jié)算指標(biāo)、價(jià)值創(chuàng)造年度考核、商務(wù)系統(tǒng)責(zé)任狀及評(píng)選年度結(jié)算金、銀、銅獎(jiǎng)。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任狀中結(jié)算指標(biāo)考核：由商務(wù)部將各單位外部結(jié)算完成情況報(bào)辦公室，考核結(jié)果應(yīng)用于分公司績(jī)效年薪。價(jià)值創(chuàng)造年度考核：由商務(wù)部牽頭，市場(chǎng)、工程、技術(shù)等部門(mén)配合，對(duì)各單位當(dāng)年價(jià)值創(chuàng)造指標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，考核結(jié)果應(yīng)用于分公司績(jī)效年薪。商務(wù)系統(tǒng)責(zé)任狀考核：由公司總部商務(wù)部全體管理人員打分、商務(wù)部經(jīng)理綜合考評(píng)后報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)審核，在年終系統(tǒng)會(huì)上將各分公司商務(wù)管理的考核結(jié)果進(jìn)行逐項(xiàng)通報(bào)，并與系統(tǒng)評(píng)先掛鉤。結(jié)算金銀銅獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)選：由公司商務(wù)部初步評(píng)選，報(bào)公司董常會(huì)審議后確定。職業(yè)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)建設(shè)目標(biāo)打造人人懂策劃、精成本的復(fù)合型人才，按照“358”方式，入職

3

年可獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目商務(wù)管理，入職

5

年能勝任各類(lèi)復(fù)雜項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理崗位，入職

8

年以上既可勝任項(xiàng)目經(jīng)理、分公司商務(wù)部經(jīng)理等中層管理崗位。舉例說(shuō)明商務(wù)經(jīng)理的培養(yǎng)思路：商務(wù)經(jīng)理是項(xiàng)目“鐵三角”

的重要一員，要保證加強(qiáng)內(nèi)外溝通第25

頁(yè)共43

頁(yè)無(wú)障礙。商務(wù)經(jīng)理是需具備一定專(zhuān)業(yè)知識(shí)、工作經(jīng)歷，還要專(zhuān)業(yè)有追求，有一定格局和良好品格。獨(dú)立思考的能力，主動(dòng)作為，勇于擔(dān)當(dāng)，不會(huì)盲目順從。爭(zhēng)取達(dá)到“籠天地于形內(nèi)，挫萬(wàn)物于筆端”境界。建設(shè)內(nèi)容主要包括三個(gè)方面：職業(yè)化的工作技能、職業(yè)化的工作態(tài)度、職業(yè)化的道德與意識(shí)。職業(yè)化的工作技能定義：就是像個(gè)做事的樣子，具備能勝任本職工作的專(zhuān)業(yè)技能，對(duì)本職工作有一定經(jīng)驗(yàn)積累、較內(nèi)行。提升措施：系統(tǒng)性專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)。我們培訓(xùn)的方式有外請(qǐng)培訓(xùn)和內(nèi)部培訓(xùn)兩大類(lèi)。內(nèi)部培訓(xùn)主要有局周末大講堂、各類(lèi)制度培訓(xùn)、商務(wù)策劃專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)、竣工結(jié)算專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)及公司商務(wù)管理優(yōu)秀案例分享等；外部培訓(xùn)主要有造價(jià)師職業(yè)資格考前培訓(xùn)、廣聯(lián)達(dá)業(yè)務(wù)培訓(xùn)等。每年初公司結(jié)合分公司的需求，制定公司年度培訓(xùn)計(jì)劃，并按照培訓(xùn)計(jì)劃有效開(kāi)展培訓(xùn)工作。以實(shí)戰(zhàn)促學(xué)。為鞏固培訓(xùn)效果及督促員工日常自我學(xué)習(xí)商務(wù)專(zhuān)業(yè)技能，公司定期組織理論考試及實(shí)操考試，如算量技能大賽、商務(wù)策劃知識(shí)競(jìng)賽等。第26

頁(yè)共43

頁(yè)以商務(wù)中心為孵化培育基地，將畢業(yè)新員工輪流進(jìn)入商務(wù)中心培養(yǎng)，對(duì)于算量能力弱的商務(wù)人員到商務(wù)中心回爐再造，整體提升商務(wù)人員算量專(zhuān)業(yè)能力。走出去學(xué)回來(lái)。到管理優(yōu)秀的標(biāo)桿單位及標(biāo)桿項(xiàng)目，現(xiàn)場(chǎng)交流學(xué)習(xí)，將好的經(jīng)驗(yàn)帶回來(lái)為我用。職業(yè)化的工作態(tài)度定義：把職業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)，在工作中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，是用心把事情做到完好，認(rèn)真盡力做好每一件事情。提升措施：作好“師帶徒”，發(fā)揮傳幫帶作用，通過(guò)專(zhuān)業(yè)帶徒老師及職業(yè)導(dǎo)師的“一對(duì)一”教導(dǎo)，培養(yǎng)其良好工作習(xí)慣、工作態(tài)度，塑造好的職業(yè)精神。通過(guò)商務(wù)系統(tǒng)的日常工作要求、工作指導(dǎo)及團(tuán)建交流等培養(yǎng)活動(dòng)，凝聚其團(tuán)隊(duì)歸屬感、團(tuán)隊(duì)意識(shí)，提升其努力工作、認(rèn)真干事的良好工作態(tài)度。職業(yè)化的道德與意識(shí)定義：指對(duì)品牌信譽(yù)的堅(jiān)持。這是網(wǎng)絡(luò)上普遍對(duì)職業(yè)化道德的解釋。但思考良久，我理解的我們作為三局商務(wù)系統(tǒng)的工作道德，簡(jiǎn)而言之就是能為項(xiàng)目創(chuàng)效，能為項(xiàng)目人員通過(guò)創(chuàng)效謀到“福利”，小到項(xiàng)目部管理人員、大到社會(huì)上我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)我們整體商務(wù)管理能力的認(rèn)可。提升措施：牢記“為企業(yè)盈利”這個(gè)樸素的價(jià)值觀，通過(guò)團(tuán)隊(duì)第27

頁(yè)共43

頁(yè)協(xié)作、通過(guò)專(zhuān)業(yè)溝通、通過(guò)鉆研業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的增效節(jié)流最終達(dá)成盈利。實(shí)施路徑主要以系統(tǒng)性人才培養(yǎng)為原則，按照“分級(jí)培養(yǎng)、分層實(shí)施”的思路開(kāi)展。雙導(dǎo)師帶徒對(duì)新員工，挑選業(yè)務(wù)能力突出、具有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的商務(wù)業(yè)務(wù)骨干作為技能導(dǎo)師，簽訂師徒協(xié)議；由公司商務(wù)部經(jīng)理或分公司分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任思想導(dǎo)師，定期開(kāi)展職業(yè)輔導(dǎo)。公司商務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)不定期、隨機(jī)抽樣了解雙導(dǎo)師帶徒落實(shí)情況。專(zhuān)業(yè)能力提升對(duì)不同工齡的商務(wù)人員，公司部門(mén)每年年初會(huì)重點(diǎn)就商務(wù)基礎(chǔ)算量、商務(wù)策劃案例交流、新興業(yè)務(wù)知識(shí)學(xué)習(xí)、商務(wù)制度宣貫等制定培訓(xùn)計(jì)劃并在年度內(nèi)開(kāi)展公司層級(jí)集中培訓(xùn)

6~8

次。通過(guò)組織專(zhuān)業(yè)能力考試，進(jìn)一步夯實(shí)培訓(xùn)效果，有效提升商務(wù)團(tuán)隊(duì)對(duì)專(zhuān)業(yè)技能的掌握。對(duì)綜合表現(xiàn)較優(yōu)秀的，優(yōu)先進(jìn)入商務(wù)“鴻翎”計(jì)劃

A

庫(kù)、B

庫(kù)，作為后備項(xiàng)目班子進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)?？?jī)效面談對(duì)新提任分公司商務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)、商務(wù)部經(jīng)理，季度重點(diǎn)工作完成情況不理想的分公司開(kāi)展績(jī)效面談。通過(guò)“面對(duì)面”的績(jī)效面談共同制定下階段績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，以彌補(bǔ)績(jī)效的缺口，提高分公司商務(wù)系統(tǒng)績(jī)效水平。通過(guò)績(jī)效面談，將局、公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)商務(wù)系統(tǒng)管理要求一并第28

頁(yè)共43

頁(yè)進(jìn)行傳達(dá)，形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制，促進(jìn)各單位圍繞年初制定的商務(wù)工作目標(biāo)奮力。這里要注意的是，績(jī)效面談提供的改進(jìn)建議應(yīng)具體、客觀，以事實(shí)為依據(jù)，要直接而不繞彎、具體而不抽象、明確而不含糊。面談一定是雙向溝通，鼓勵(lì)被面談人員說(shuō)出存在的困難和客觀原因，在平等客觀的基礎(chǔ)上，共同制定的改進(jìn)計(jì)劃才能更好的去落實(shí)，而不是簡(jiǎn)單的安排和部署績(jī)效面談要遵循二八法則：80%的時(shí)間留給被面談人員，20%的時(shí)間留給自己用來(lái)“指導(dǎo)”、“建議”和“幫助”。三、項(xiàng)目管理高目標(biāo)牽引重難點(diǎn)項(xiàng)目典型項(xiàng)目、重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)性牽引幫扶，而不應(yīng)作救火隊(duì)員。深度參與復(fù)雜項(xiàng)目商務(wù)策劃對(duì)風(fēng)險(xiǎn)大、技術(shù)復(fù)雜、組織難度大的項(xiàng)目，公司商務(wù)部聯(lián)動(dòng)技術(shù)部、工程部等部門(mén)以及公司部分資深項(xiàng)目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、項(xiàng)目總工組成項(xiàng)目商務(wù)策劃的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)，組織公司級(jí)商務(wù)策劃評(píng)審會(huì)，對(duì)項(xiàng)目商務(wù)策劃提出指導(dǎo)意見(jiàn)，進(jìn)行策劃專(zhuān)項(xiàng)幫扶。以某項(xiàng)目公司級(jí)商務(wù)策劃評(píng)審為例：分公司商務(wù)策劃委員會(huì)主任（或副主任）先行組織召開(kāi)商務(wù)策劃啟動(dòng)會(huì)、對(duì)策劃內(nèi)容進(jìn)行分工和安排，并安排專(zhuān)人負(fù)責(zé)收集項(xiàng)目前期的各種相關(guān)資料，內(nèi)容包括但不限于招標(biāo)文件、報(bào)價(jià)清單、施工合同、施工藍(lán)圖、施工方案（已有的）等，并應(yīng)將收集齊全的電子版資料發(fā)送至公司策劃主管，并由策劃主管將相關(guān)資料逐一分送至公司級(jí)第29

頁(yè)共43

頁(yè)商務(wù)策劃委員會(huì)擬定的評(píng)審專(zhuān)家成員。項(xiàng)目部限期完成商務(wù)策劃書(shū)初稿編制，由公司商務(wù)部組織召集技術(shù)、工程、商務(wù)等方面的評(píng)審專(zhuān)家集中參會(huì)。首先，由項(xiàng)目根據(jù)相關(guān)資料，對(duì)項(xiàng)目商務(wù)策劃書(shū)進(jìn)行重點(diǎn)內(nèi)容的匯報(bào)。其次，由分公司商務(wù)人員對(duì)項(xiàng)目情況進(jìn)行補(bǔ)充說(shuō)明，主要內(nèi)容包括：承接背景介紹、報(bào)價(jià)說(shuō)明、標(biāo)前重點(diǎn)策劃等。再者，由評(píng)審專(zhuān)家根據(jù)之前掌握的項(xiàng)目資料，結(jié)合以往項(xiàng)目履歷，對(duì)項(xiàng)目的商務(wù)策劃點(diǎn)進(jìn)行建議。工程類(lèi)專(zhuān)家主要從分包分供資源安排、工期進(jìn)度安排等方面給出建議；技術(shù)類(lèi)專(zhuān)家主要從施工方案、臨建布置、設(shè)備選型、新材料或新工藝應(yīng)用等方案比選綜合考慮經(jīng)濟(jì)性給出建議；商務(wù)類(lèi)專(zhuān)家根據(jù)項(xiàng)目合同收入情況、工程合同條款、施工圖預(yù)算、圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)情況等從項(xiàng)目專(zhuān)項(xiàng)策劃給出建議，主要內(nèi)容包括工程量量差策劃、單價(jià)策劃策劃、清單錯(cuò)漏項(xiàng)策劃、認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)策劃（含暫估價(jià)）、合理甩項(xiàng)策劃、現(xiàn)場(chǎng)簽證策劃、索賠策劃、突破合同條件策劃、甲指分包承接策劃、總包服務(wù)費(fèi)策劃、其他相關(guān)策劃等。最終，根據(jù)公司策劃委員專(zhuān)家評(píng)審意見(jiàn)，由項(xiàng)目部在

2

日內(nèi)整理完善并形成商務(wù)策劃書(shū)終稿，并發(fā)起線上評(píng)審，具體由項(xiàng)目參照落實(shí)。1.2

會(huì)診難點(diǎn)項(xiàng)目目標(biāo)成本測(cè)算公司商務(wù)部聯(lián)合公司技術(shù)、工程、供應(yīng)鏈管理部等部門(mén)及分公司相關(guān)部門(mén)，對(duì)重難點(diǎn)項(xiàng)目開(kāi)展線下集中評(píng)審，實(shí)事求是核準(zhǔn)項(xiàng)目

A

值，為一次經(jīng)營(yíng)成果有一個(gè)準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，為二三次經(jīng)營(yíng)找準(zhǔn)發(fā)力點(diǎn)。如對(duì)承第30

頁(yè)共43

頁(yè)接虧損項(xiàng)目，組織專(zhuān)家?guī)头?，擬定風(fēng)險(xiǎn)化解思路及實(shí)施路徑，提振項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)化解及創(chuàng)效信心；對(duì)實(shí)施方案與施組偏差較大造成的項(xiàng)目、措施費(fèi)指標(biāo)偏高的項(xiàng)目，對(duì)周轉(zhuǎn)材料、機(jī)械費(fèi)方案編制赴現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)展經(jīng)濟(jì)性比選和指導(dǎo)，挖掘項(xiàng)目降本空間。深謀結(jié)算三次經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效組織有經(jīng)驗(yàn)的人員對(duì)重難點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行全面“剖析”及“會(huì)診”，找到其癥結(jié)所在，再對(duì)癥下藥地制定相應(yīng)的執(zhí)行措施及方案，助力項(xiàng)目結(jié)算提質(zhì)增效。突出公司商務(wù)部引領(lǐng)示范的能力和精神，對(duì)困難項(xiàng)目結(jié)算、投標(biāo)等工作不埋怨、不推諉，多研究多引導(dǎo)，不怕一次兩次失敗，保有耐心和韌性。公司重點(diǎn)關(guān)注結(jié)算項(xiàng)目久竣未結(jié)項(xiàng)目結(jié)算推進(jìn)。建立公司領(lǐng)導(dǎo)為組長(zhǎng)的久竣未結(jié)項(xiàng)目結(jié)算體系。對(duì)竣工一年以上項(xiàng)目，公司商務(wù)部采取簽訂商務(wù)專(zhuān)項(xiàng)責(zé)任狀、結(jié)算專(zhuān)題會(huì)、深入項(xiàng)目幫扶等形式制定相應(yīng)的執(zhí)行措施及方案，并將責(zé)任下沉至個(gè)人，相關(guān)人員可按照指定的方案去實(shí)施。過(guò)程形成動(dòng)態(tài)監(jiān)督及調(diào)整機(jī)制，確保久竣未結(jié)按既定的計(jì)劃完成。風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目結(jié)算推進(jìn)。公司兩級(jí)商務(wù)部下沉一線、專(zhuān)人駐點(diǎn)，積極攻堅(jiān)投資項(xiàng)目的結(jié)算，推動(dòng)化解超概風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)地產(chǎn)類(lèi)項(xiàng)目管理，公司商務(wù)部牽頭、各相關(guān)單位組織專(zhuān)人，協(xié)同財(cái)務(wù)、法務(wù)化解結(jié)算確權(quán)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)要求分公司加快小項(xiàng)目、應(yīng)急類(lèi)存量項(xiàng)目結(jié)算銷(xiāo)項(xiàng)。大盈利項(xiàng)目、潛虧項(xiàng)目、結(jié)算效益率達(dá)不到

A

值的項(xiàng)目結(jié)算推進(jìn)。公司層級(jí)組織進(jìn)行結(jié)算策劃和結(jié)算書(shū)的評(píng)審，特別是對(duì)效益達(dá)第31

頁(yè)共43

頁(yè)不到A

值的項(xiàng)目，聯(lián)動(dòng)成本崗和策劃崗，對(duì)項(xiàng)目整體情況進(jìn)行復(fù)盤(pán)。項(xiàng)目結(jié)算主要策劃點(diǎn)工程量策劃：有支撐資料的工程量策劃，如土方開(kāi)挖及外運(yùn)、樁基充盈系數(shù)、馬凳筋等。圖型設(shè)置策劃。取得審計(jì)人員的信任。對(duì)于計(jì)算復(fù)雜、軟件無(wú)法計(jì)算、容易遺忘的地方重點(diǎn)進(jìn)行工程量策劃。了解審計(jì)人員水平。如通過(guò)日常接觸，發(fā)現(xiàn)事務(wù)所或者業(yè)主預(yù)算人員能力相對(duì)較弱的情況下，可“有意為之”故意將有利于我方的工程量繪制的更大一些。結(jié)算目錄編制引導(dǎo)性策劃：如招標(biāo)清單的工程量整體偏大，可將結(jié)算目錄考慮編制為：原清單部分、現(xiàn)場(chǎng)簽證、變更及圖紙會(huì)審、清單偏差（主要報(bào)送原清單量較實(shí)際工程量少的內(nèi)容）、認(rèn)價(jià)部分、調(diào)差部分、總包服務(wù)費(fèi)、費(fèi)用補(bǔ)