OPM戰(zhàn)略下格力電器營(yíng)運(yùn)資金管理存在的問題及完善對(duì)策研究目錄摘要 摘要：營(yíng)運(yùn)資金在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中起著非常重要的，科學(xué)的營(yíng)運(yùn)資金管理方法是保持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提?！癘PM戰(zhàn)略”這種新穎的營(yíng)運(yùn)資金管理方法可幫助企業(yè)提高營(yíng)運(yùn)資金管理效率以及增強(qiáng)盈利能力，大大降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。本文運(yùn)用OPM戰(zhàn)略作為切入點(diǎn)，通過收集分析格力電器的相關(guān)數(shù)據(jù)，從采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售三個(gè)環(huán)節(jié)分別對(duì)格力電器OPM戰(zhàn)略下營(yíng)運(yùn)資金管理實(shí)施的策略進(jìn)行分析。從要素和渠道方面的營(yíng)運(yùn)資金管理理論入手，采用文獻(xiàn)分析法和案例分析法研究，通過數(shù)據(jù)分析格力電器營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效，進(jìn)一步得出格力電器在OPM戰(zhàn)略下營(yíng)運(yùn)資金管理上出現(xiàn)的問題，最后對(duì)企業(yè)如何提高營(yíng)運(yùn)資金管理水平提出對(duì)應(yīng)的相關(guān)建議。關(guān)鍵詞：OPM戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)資金管理格力電器前言營(yíng)運(yùn)資金是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中所產(chǎn)生的流動(dòng)資金凈額。營(yíng)運(yùn)資金是公司經(jīng)營(yíng)的重要保障，其效益直接關(guān)系到公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效?？茖W(xué)有效的營(yíng)運(yùn)資金管理對(duì)于優(yōu)化營(yíng)銷渠道、降低企業(yè)資金成本具有很大的優(yōu)勢(shì)，而OPM策略是一種目前較高效的經(jīng)營(yíng)管理方式，在這樣的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下，企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金管理能否獲得較好的效益，現(xiàn)如今仍然是一個(gè)值得探討的問題。過去的理論運(yùn)作資本管理方法僅局限于企業(yè)的財(cái)務(wù)層面，現(xiàn)已經(jīng)不適合現(xiàn)今大規(guī)模的制造企業(yè)的發(fā)展與獲利模式。OPM策略具備綜合、有效的特點(diǎn)，能夠更好地滿足企業(yè)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理的統(tǒng)一系統(tǒng)化的需。這一戰(zhàn)略主要是針對(duì)在行業(yè)中具有較大影響力的企業(yè)，既能規(guī)范公司的經(jīng)營(yíng)資本，又能使公司擁有更多的資金流，從而提高公司的發(fā)展和運(yùn)營(yíng)能力。一、相關(guān)理論概述（一）OPM戰(zhàn)略理論1.OPM戰(zhàn)略內(nèi)涵OPM戰(zhàn)略是一種關(guān)于營(yíng)運(yùn)資金的管理戰(zhàn)略，它的全稱為Otherpeople’smoney。公司充分利用其龐大的規(guī)模來提高與供應(yīng)商的議價(jià)能力，并轉(zhuǎn)嫁資金成本、應(yīng)收賬款及庫(kù)存所占用的資金。利用企業(yè)在其行業(yè)領(lǐng)域中的龍頭地位，OPM戰(zhàn)略會(huì)更容易實(shí)施，這需要與上下游合作，利用企業(yè)在上游和下游階段的資本使用，降低在存貨、應(yīng)收帳款及類似階段的資本使用。OPM戰(zhàn)略的實(shí)施，關(guān)鍵在于企業(yè)在價(jià)值鏈中能否獲得產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、銷售渠道等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)好的OPM策略不但可以提高企業(yè)的財(cái)務(wù)彈性，而且可以提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)金流。2.OPM戰(zhàn)略適用條件OPM戰(zhàn)略并不適合所有公司，實(shí)施OPM戰(zhàn)略的企業(yè)至少應(yīng)具備有力的采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售渠道，這種企業(yè)一般為行業(yè)中的龍頭企業(yè)。公司作為龍頭企業(yè)從其在行業(yè)中的壟斷地位或規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益，它會(huì)與供應(yīng)商談判能否延期付款，從而占用供應(yīng)商的資源，減少營(yíng)運(yùn)資金成本。同時(shí)，企業(yè)強(qiáng)勢(shì)的供應(yīng)鏈地位又能保障快速回收資金，兩重作用之下，貨幣資金可以高效率地流通產(chǎn)業(yè)鏈。OPM戰(zhàn)略可以進(jìn)一步提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，因?yàn)樗\(yùn)用自身的商業(yè)信用，有效緩解企業(yè)的資金壓力。OPM戰(zhàn)略的營(yíng)運(yùn)資金管理方法結(jié)合了尋求加快流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度和延遲付款日期的雙重戰(zhàn)略目標(biāo)，，它與以往傳統(tǒng)的營(yíng)運(yùn)資金管理辦法相比而言，其新穎性集中體現(xiàn)在OPM戰(zhàn)略中蘊(yùn)含了全新視角的變相融資。（二）營(yíng)運(yùn)資金管理理論1.營(yíng)運(yùn)資金概念營(yíng)運(yùn)資金與營(yíng)運(yùn)資金管理有著不同的含義，營(yíng)運(yùn)資金又稱為“運(yùn)用資金”。對(duì)它的理解可以從狹義和廣義兩個(gè)視角出發(fā)，從狹義上來說是指流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之間的差額，也可以稱為凈營(yíng)運(yùn)資金，從廣義上來說是指一家公司用于日常生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的流動(dòng)資產(chǎn)的資金，其中流動(dòng)資產(chǎn)是指在公司的日常財(cái)務(wù)管理中所使用的所有流動(dòng)資產(chǎn)，如預(yù)付賬款、應(yīng)收賬款、存貨等。2.營(yíng)運(yùn)資金管理概念營(yíng)運(yùn)資金管理簡(jiǎn)單來說就是對(duì)企業(yè)的流動(dòng)負(fù)債及流動(dòng)資產(chǎn)進(jìn)行管理。充足豐沛的營(yíng)運(yùn)資金儲(chǔ)備對(duì)于維持企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)來說是必不可少的。營(yíng)運(yùn)資金管理既包括確定要使企業(yè)成本效益最優(yōu)的流動(dòng)資產(chǎn)各個(gè)項(xiàng)目的持有量，也包括流動(dòng)資產(chǎn)的資金來源安排。（三）OPM戰(zhàn)略下營(yíng)運(yùn)資金管理理論1.OPM戰(zhàn)略下營(yíng)運(yùn)資金管理的方法對(duì)于一個(gè)企業(yè)是否有效實(shí)施OPM戰(zhàn)略，重要的核心評(píng)價(jià)指標(biāo)為“現(xiàn)金循環(huán)周期”。計(jì)算公式為：現(xiàn)金循環(huán)周期=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)+存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從上述公式可以看出，一個(gè)企業(yè)在實(shí)施OPM戰(zhàn)略下的營(yíng)運(yùn)資金管理模式后，為了滿足公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制及流動(dòng)性的需求，起決定作用的是現(xiàn)金轉(zhuǎn)化流動(dòng)的超長(zhǎng)周轉(zhuǎn)。從中可以看出加速現(xiàn)金周轉(zhuǎn)是OPM戰(zhàn)略的有效實(shí)施途徑?，F(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期公式顯示，現(xiàn)金循環(huán)周期與根據(jù)公司的實(shí)際情況實(shí)施的OPM戰(zhàn)略下營(yíng)運(yùn)資金管理的有效性有著千絲萬縷的聯(lián)系，周期越短，在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行的OPM戰(zhàn)略下的營(yíng)運(yùn)資金管理就會(huì)越成功。應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、存貨也是重要因素。為了縮短現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期，降低企業(yè)在各個(gè)領(lǐng)域營(yíng)運(yùn)資金的占用，必須對(duì)應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款和存貨進(jìn)行嚴(yán)格的管理。2.OPM戰(zhàn)略下營(yíng)運(yùn)資金管理的評(píng)價(jià)指標(biāo)（1）OPM戰(zhàn)略下營(yíng)運(yùn)資金管理的界定指標(biāo)定義公司執(zhí)行OPM策略的主要依據(jù)是WCR(WorkingCapitalRequirements)的數(shù)值。WCR是一家公司運(yùn)營(yíng)所需的營(yíng)運(yùn)資本，也稱營(yíng)運(yùn)資金管理需求量。如果WCR小于0，表示該公司已經(jīng)執(zhí)行了OPM策略，如果WCR大于0，該公司沒有執(zhí)行OPM策略。WCR=應(yīng)收賬款+應(yīng)收票據(jù)+預(yù)付賬款+存貨-應(yīng)付賬款-應(yīng)付票據(jù)-預(yù)收賬款WCR小于0表示公司對(duì)合作商的資金占用比例大于合作商對(duì)公司資金的占有，這表明公司在交易中占有優(yōu)勢(shì)，并且對(duì)合作伙伴實(shí)行OPM策略。（2）OPM戰(zhàn)略下營(yíng)運(yùn)資金管理的核心評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)于一個(gè)企業(yè)是否有效實(shí)施OPM戰(zhàn)略，重要的核心評(píng)價(jià)指標(biāo)為“現(xiàn)金循環(huán)周期”。計(jì)算公式為：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)+存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)二、格力電器OPM戰(zhàn)略下的營(yíng)運(yùn)資金管理現(xiàn)狀（一）公司概況格力電器股份有限公司是一家總部位于廣東省珠海市的國(guó)際化家電企業(yè)，公司1991年成立。它集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)四個(gè)部分為一體，格力、晶弘、TOSOT為格力電器股份有限公司旗下的三大品牌，主營(yíng)冰箱、家用空調(diào)、家用電器等產(chǎn)品。格力電器股份在1996年11月18日掛牌上市于深圳證券交易所。格力大型高效離心空調(diào)系統(tǒng)的核心技術(shù)在2024年1月10號(hào)榮獲國(guó)家技術(shù)發(fā)明獎(jiǎng)?！?025年胡潤(rùn)中國(guó)500強(qiáng)》于2022年1月19號(hào)公布，珠海格力電器以2120億元的生命貨幣位列51位。（二）格力電器OPM策略實(shí)施界定表2-1格力電器資產(chǎn)負(fù)債表相關(guān)數(shù)據(jù)報(bào)告日期2024/12/312023/12/312022/12/312021/12/312020/12/31應(yīng)收票據(jù)（萬元）003,591,1573,225,6412,996,336應(yīng)收賬款（萬元）873,823851,333769,966581,449296,053存貨（萬元）2,787,9512,408,4852,001,1521,656,835902,491應(yīng)付票據(jù)（萬元）2,142,7072,528,5211,083,543976,693912,734應(yīng)付賬款（萬元）3,160,4664,165,6823,898,7373,455,2892,954,147預(yù)收賬款（萬元）822,571979,2041,414,3041,002,189上圖為近年來格力電器的資產(chǎn)負(fù)債表年報(bào)相關(guān)數(shù)據(jù)，我們可以據(jù)此來判斷格力電器是否實(shí)施了OPM戰(zhàn)略，以2024年為例。WCR=873823+312920+2787951-2142707-3160466=-1328479WCR<0，所以格力電器2024年度實(shí)施了OPM戰(zhàn)略，可以從資產(chǎn)負(fù)債表得出，2023年WCR為-4256956,2022年WCR為400791，2021年WCR為-382361,2020年WCR為-674190。近五年來，除了2022年沒有實(shí)施OPM戰(zhàn)略，其余年份均實(shí)施了OPM戰(zhàn)略。（三）格力電器OPM戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)資金管理的現(xiàn)狀根據(jù)WCR的定義，我們可以知道當(dāng)WCR的值為負(fù)數(shù)時(shí)，說明企業(yè)實(shí)施了比較積極的OPM戰(zhàn)略。根據(jù)圖2-3，除去2022年格力電器沒有實(shí)施OPM戰(zhàn)略，它2020年至2024年期間營(yíng)運(yùn)資本每年都會(huì)上升，WCR的值2020年至2021年和2023年至2024年的值縮小了，說明格力電器在這兩個(gè)時(shí)期內(nèi)更好地實(shí)施了OPM戰(zhàn)略，效果也更好，占用了供應(yīng)商更多的資金。表2-32020-2024年格力電器WCR和營(yíng)運(yùn)資本（單位：萬元）年份20242023202220212020WCR-1328479-4256956400791-382361-674190營(yíng)運(yùn)資本55154274379574420248224043861603450（四）格力電器OPM戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)資金管理的實(shí)施策略1.采購(gòu)環(huán)節(jié)營(yíng)運(yùn)資金管理策略（1）建立供應(yīng)商管理體系，保證產(chǎn)品品質(zhì)。格力有自己獨(dú)特的采購(gòu)戰(zhàn)略，它從成本控制、質(zhì)量保證和按時(shí)生產(chǎn)三方面著手，制定了一套嚴(yán)格的供應(yīng)商管理體系。格力在評(píng)估階段對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行篩選，并將它們有效組合起來，最后確定供應(yīng)商的供給貨物分配率和采購(gòu)價(jià)格。此外，格力在與供應(yīng)商的合作中，還制定了嚴(yán)格的管理體系，包括監(jiān)督和淘汰劣質(zhì)供應(yīng)商。在供應(yīng)商的整體管理系統(tǒng)中，各個(gè)部門都有自己的職責(zé)，彼此獨(dú)立，各個(gè)部門不能干涉其它部門。同時(shí)，公司還設(shè)立了專業(yè)的單位，負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)商所提供產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控，并對(duì)其進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢查，并與其簽署相應(yīng)的質(zhì)量保障協(xié)議。（2）與甲方的供應(yīng)商進(jìn)行集中采購(gòu)，減少采購(gòu)費(fèi)用，節(jié)約成本。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，格力電器在2024年全年的總采購(gòu)金額為115523239731.9元，而在采購(gòu)總額中，前五大供應(yīng)商僅占32.28%。格力公司供應(yīng)原料給供應(yīng)商，保障自己售出產(chǎn)品的質(zhì)量，僅依靠生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)設(shè)備對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行加工，對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)有很大的保障。生產(chǎn)商在生產(chǎn)之后，將其銷售到格力，這樣既可以防止供貨商以次充好，又可以增強(qiáng)與供貨商的關(guān)系。就拿海立集團(tuán)來說，從海立公司的年度報(bào)告中可以看出，格力電器在應(yīng)收賬款中占據(jù)了相當(dāng)大的比重。與此同時(shí)，格力在其應(yīng)付的項(xiàng)目中也占據(jù)了一定的比重。格力公司的這一舉措，讓供貨商和公司之間的聯(lián)系更加緊密，建立起了穩(wěn)定的伙伴關(guān)系。（3）合理使用應(yīng)付賬款，節(jié)省本企業(yè)資金。格力公司建立了一支高品質(zhì)的供應(yīng)商隊(duì)伍。同時(shí)，公司利用其巨大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在供應(yīng)鏈中占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，并占用了大量的供應(yīng)商資金。其對(duì)上游供應(yīng)商的資金來源，主要來自于應(yīng)付賬款，格力集團(tuán)的實(shí)力雄厚，供應(yīng)需求穩(wěn)定，因此在談判中具有很高的議價(jià)能力，供貨商愿意與格力公司簽訂長(zhǎng)期合同，格力公司也傾向于在結(jié)算時(shí)使用應(yīng)付賬款來占用供應(yīng)商的資金。2.生產(chǎn)環(huán)節(jié)營(yíng)運(yùn)資金管理策略（1）格力的生產(chǎn)環(huán)節(jié)采取了分工戰(zhàn)略。格力的生產(chǎn)廠商有格力電器、凱邦電機(jī)、新元電子、格力運(yùn)輸?shù)确肿庸?，這些公司都是格力電器的內(nèi)部生產(chǎn)廠商。他們根據(jù)格力電器建立了原材料、注塑、控制器、兩條管道、精密模具等工廠。這些公司及其所屬工廠都是格力電器的生產(chǎn)渠道成員。（2）ERP和MES系統(tǒng)的結(jié)合，使企業(yè)能夠齊套閉環(huán)生產(chǎn)。格力電器在基本渠道流程的基礎(chǔ)上，通過實(shí)施成品與物料相匹配來提高生產(chǎn)渠道的效率，通過ERP、MES系統(tǒng)，建立定額領(lǐng)料、齊套生產(chǎn)和反沖結(jié)算等流程，從而達(dá)到生產(chǎn)流程管理高效化、規(guī)范化。（3）對(duì)生產(chǎn)數(shù)量、成本進(jìn)行規(guī)劃，以達(dá)到“降本增銷”的目的。格力電器打算將工廠設(shè)在重點(diǎn)區(qū)域，以節(jié)省人力、土地、運(yùn)輸?shù)瘸杀?，主要分為?guó)內(nèi)工廠及海外工廠，以就近優(yōu)勢(shì)節(jié)省成本、增加銷售量，以增加資本收益。在國(guó)內(nèi)建立工廠節(jié)省成本，格力公司已在國(guó)內(nèi)多個(gè)地方建立了空調(diào)基地，并根據(jù)生產(chǎn)的要求，在工廠內(nèi)生產(chǎn)組裝，銷售周邊輻射地區(qū)，降低了運(yùn)輸成本。格力電器有意將工廠設(shè)在大陸，充分利用國(guó)內(nèi)人工成本低廉、整體建設(shè)成本低廉、配套供應(yīng)鏈成本低廉等優(yōu)勢(shì)，節(jié)省生產(chǎn)成本。多余的資金將用于采購(gòu)高品質(zhì)原材料、補(bǔ)貼銷售渠道，補(bǔ)貼售后服務(wù)，從而進(jìn)一步增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。格力家電為了滿足進(jìn)出口的需求，專門在沿海港口設(shè)立了生產(chǎn)基地，以方便貨物的運(yùn)輸，節(jié)約運(yùn)輸費(fèi)用。3.銷售環(huán)節(jié)營(yíng)運(yùn)資金管理策略（1）成立區(qū)域銷售公司，建立統(tǒng)一銷售系統(tǒng)。區(qū)域銷售公司和全國(guó)各大經(jīng)銷商達(dá)成合作，格力公司主要負(fù)責(zé)輸出品牌及運(yùn)營(yíng)，地區(qū)銷售公司則負(fù)責(zé)銷售及售后服務(wù)，并與對(duì)接管理區(qū)域內(nèi)的代理商及經(jīng)銷商進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通。相比于傳統(tǒng)的分銷模式，股份制區(qū)域銷售公司具有以下優(yōu)點(diǎn)：一是整合區(qū)域內(nèi)的優(yōu)秀經(jīng)銷商資源，形成一個(gè)統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一渠道、統(tǒng)一服務(wù)的利益共同體，共享優(yōu)質(zhì)資源；二是強(qiáng)化渠道控制，形成有效的均衡競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，防止區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商因追求自身利益而導(dǎo)致本企業(yè)利益受損；三是綁定與經(jīng)銷商的利益，達(dá)成雙贏。格力電器對(duì)其銷售區(qū)域?qū)嵭袊?yán)格的分區(qū)管理，禁止經(jīng)銷商在不屬于本區(qū)域的其他區(qū)域進(jìn)行銷售。銷售公司對(duì)不同區(qū)域的貨物進(jìn)行登記注冊(cè)，對(duì)出庫(kù)商品實(shí)行條形碼管理，然后在售出后進(jìn)行規(guī)范化掃描，并通過掃描二維碼來計(jì)算安裝成本，將兩者結(jié)合起來，從而達(dá)到控制市場(chǎng)的目的。格力電器嚴(yán)格管控產(chǎn)品零售價(jià)，嚴(yán)禁私自降價(jià)。格力電器通過各種措施，促進(jìn)了各大經(jīng)銷商商的積極參與，促進(jìn)了市場(chǎng)的穩(wěn)定、健康發(fā)展。（2）先款后付，充分使用下游的資金。格力的下游客戶是格力的眾多經(jīng)銷商，格力電器產(chǎn)品市場(chǎng)認(rèn)可度高，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，經(jīng)銷商對(duì)格力電器信用程度高，所以格力電器采取先款后貨的策略，充分吸收經(jīng)銷商的預(yù)收賬款資金。先款后貨的策略對(duì)于公司與經(jīng)銷商來說有許多優(yōu)點(diǎn)，首先，經(jīng)銷商會(huì)謹(jǐn)慎地計(jì)劃采購(gòu)的種類和數(shù)量，以免出現(xiàn)采購(gòu)不合理的情況，導(dǎo)致原材料的浪費(fèi)；其次，可以有效地控制格力的貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)，防止經(jīng)銷商拖欠貨款，從而保證公司的現(xiàn)金流量。（3）通過出讓股權(quán)、銷售返利的方式，與經(jīng)銷商捆綁起來。格力電器通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓、銷售返利等方式，與經(jīng)銷商綁在了一起，鞏固自己的渠道關(guān)系，使他們形成了一個(gè)無法分割的利益鏈條，從而使得格力電器在采購(gòu)渠道與經(jīng)銷商進(jìn)行利益協(xié)商時(shí)，格力電器獲得了更大的話語權(quán)。三、格力電器OPM戰(zhàn)略下營(yíng)運(yùn)資金管理效果分析（一）格力電器OPM戰(zhàn)略下營(yíng)運(yùn)資金結(jié)構(gòu)分析1.營(yíng)運(yùn)資金總體結(jié)構(gòu)分析由表3-1中可以看到格力電器股份的流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債總額從2020年的26978706億元攀升至2024年的37211171億元，其中2023年度到2024年度因?yàn)橐咔榈仍蛳陆盗诵┰S。流動(dòng)資產(chǎn)每年保持著約三百億元的增速?gòu)?020年的14291078萬元增長(zhǎng)至2023年的21336404萬元,2023至2024有些許下降。流動(dòng)負(fù)債的增速較流動(dòng)資產(chǎn)增速并不明顯。綜合兩個(gè)項(xiàng)目都維持著平穩(wěn)的上升趨勢(shì)，由此證實(shí)了格力集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理有所成效。由表3-1可知，2024年流動(dòng)資產(chǎn)占總資產(chǎn)的76.51%，流動(dòng)負(fù)債占總負(fù)債的97.62%，由此可以看出企業(yè)的資金流動(dòng)還是比較好的。格力電器的資產(chǎn)和負(fù)債流動(dòng)性良好，資產(chǎn)穩(wěn)定性好，負(fù)債平均流動(dòng)良好。另外，格力公司沒有短期財(cái)務(wù)負(fù)債，其原因在于政府對(duì)經(jīng)濟(jì)的宏觀調(diào)控，使其對(duì)企業(yè)貸款的需求日益嚴(yán)格。這一指標(biāo)的數(shù)值偏低，間接地反映出格力集團(tuán)的商業(yè)貸款金額偏低，因此占用的無息貸款金額也偏多，這是對(duì)渠道端資源的充分利用，這表明OPM策略的實(shí)施較為成熟。表3-12020-2024年流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債項(xiàng)目（萬元）20242023202220212020流動(dòng)資產(chǎn)2136329921336404199710951715346514291078流動(dòng)負(fù)債1584787216956830157686131474907912687628合計(jì)37211171382932343573970831902544269787062.流動(dòng)資產(chǎn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析表3-2格力電器流動(dòng)資產(chǎn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)年份20242023202220212020平均貨幣資金占比63.85%58.77%56.62%58.07%66.9%60.84%應(yīng)收票據(jù)占比0017.98%18.8%20.97%19.25%應(yīng)收賬款占比4.09%3.99%3.86%3.39%2.07%3.48%預(yù)付賬款占比1.46%1.12%1.08%2.17%1.27%1.42%其他應(yīng)收款占比0.07%0.07%0.15%0.15%0.17%0.12%存貨占比13.05%11.29%10.02%9.66%6.32%13.67%其他流動(dòng)資產(chǎn)占比7.31%10.82%8.57%6.03%1.39%6.82%…….合計(jì)100%100%100%100%100%從圖3-2中可以看到貨幣資本占流動(dòng)資產(chǎn)的比例一直很高，平均在60%左右，其他應(yīng)收款占比最低，應(yīng)收票據(jù)近兩年來并沒有占比。公司的應(yīng)收賬款在過去五年中的平均占比約為4%，而在過去的五年中，公司的存貨比例一直在增長(zhǎng)。這表明格力在推行OPM戰(zhàn)略方面采取了更多的措施，加速了應(yīng)收賬款的收帳，提高了庫(kù)存的利用率，加大了對(duì)上游供應(yīng)商的占用，并提前向下游經(jīng)銷商索取資金，將其用作本企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金，從而提高了格力電器流動(dòng)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力。3、流動(dòng)負(fù)債內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析表3-3流動(dòng)負(fù)債內(nèi)部結(jié)構(gòu)年份20242023202220212020平均短期借款12.81%9.4%13.99%12.64%8.43%11.45%應(yīng)付票據(jù)13.52%14.91%6.88%6.62%7.2%9.83%應(yīng)付賬款21.84%24.57%24.72%23.43%23.28%23.57%預(yù)收賬款04.86%6.21%9.59%7.9%7.14%應(yīng)付職工薪酬2.12%2.02%1.57%1.27%1.34%1.66%應(yīng)交稅費(fèi)1.45%2.18%3.07%2.65%2.47%2.36%其他應(yīng)付款1.50%1.6%2.93%1.77%1.76%1.91%其他流動(dòng)負(fù)債40.63%38.44%40.18%41.3%47.1%41.53%……合計(jì)100%100%100%100%100&由圖3-3可以看出，短期借款的比重近五年來有波動(dòng)，但整體上呈上升的趨勢(shì)，2023年應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)占比都比較高，占據(jù)到了37.48%，這表明，格力電器占用了大量上游供應(yīng)商的資金據(jù)為己用，格力電器的流動(dòng)負(fù)債占負(fù)債總額的97.62%，這表明格力電器實(shí)施了較為積極的OPM策略。（二）格力電器OPM戰(zhàn)略下營(yíng)運(yùn)資金管理實(shí)施效果分析1.基于要素視角本文選用現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期=存貨周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期作為因素視角下的OPM戰(zhàn)略下營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效分析公式。通過相關(guān)分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期越短，企業(yè)的OPM策略就會(huì)越有效。表3-4格力電器各要素周轉(zhuǎn)期單位（天）庫(kù)存周轉(zhuǎn)期是企業(yè)存貨管理的有效時(shí)期，它的周轉(zhuǎn)周期越短，代表著變現(xiàn)速度越快，所占用的資金時(shí)間也會(huì)越短，對(duì)于存貨的管理效率也會(huì)越高。格力電器2023、2024年的存貨周轉(zhuǎn)周期較長(zhǎng)，表明受疫情影響，公司的存貨管理工作效率不高。格力電器股份應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)從2020年到2024年不斷增加，說明格力電器應(yīng)收賬款回收速度較慢，應(yīng)適當(dāng)加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的控制與管理。雖然應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)有所波動(dòng)，但總體上呈現(xiàn)出下滑的態(tài)勢(shì)，反映出格力公司占用了供應(yīng)商大量的資金，而且占用的時(shí)間很長(zhǎng)，并且“討價(jià)還價(jià)”的能力還在不斷提升，主要是因?yàn)楦窳Φ慕?jīng)營(yíng)方式，以及作為家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，他們可以通過自己的品牌優(yōu)勢(shì)，延遲付款。格力電器雖然需要占用較長(zhǎng)時(shí)間的供應(yīng)商資金，但本著“共贏”的原則，格力電器為了避免因想提高自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而使原材料品質(zhì)下降，格力電器堅(jiān)持提供合理的原材料采購(gòu)價(jià)格，并始終把原材料的成本信息對(duì)外界做到公開透明。格力在國(guó)內(nèi)占據(jù)了很高的品牌地位和份額，主要是因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品質(zhì)量，而他們的原材料和生產(chǎn)技術(shù)，和產(chǎn)品質(zhì)量有很大的關(guān)系，所以格力電器每年都會(huì)向其核心零部件供應(yīng)商提供技術(shù)和研發(fā)經(jīng)費(fèi)。始終堅(jiān)持保持自身品牌形象，充分發(fā)揮自身的品牌優(yōu)勢(shì)，成功推行了OPM戰(zhàn)略。從圖3-2可知，格力公司從2020到2024年的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期均為負(fù)，而現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期的絕對(duì)值整體呈上升趨勢(shì)，按照有關(guān)理論，如果現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期為負(fù)，絕對(duì)值較大，則說明OPM策略的執(zhí)行效果較好。綜合以上分析，格力在2020-2024年間的OPM策略得到了較好的執(zhí)行。2.基于渠道視角對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金造成影響的因素不只有應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、存貨等，因此單從要素角度來看OPM策略對(duì)營(yíng)運(yùn)資本的管理效果有一定的偏頗。本部分從渠道角度出發(fā)，從采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售三個(gè)方面對(duì)營(yíng)運(yùn)資本管理進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析。運(yùn)算公式如表3-5所示。表3-5各渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期單位（天）采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期（預(yù)付賬款+原材料-應(yīng)付票據(jù)-應(yīng)付賬款）*360/營(yíng)業(yè)收入生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期（在產(chǎn)品存貨+其他應(yīng)收款+半成品存貨-其他應(yīng)收款-應(yīng)付職工薪酬）*360/營(yíng)業(yè)收入銷售渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期（應(yīng)收賬款+產(chǎn)成品存貨+應(yīng)收票據(jù)-應(yīng)交稅費(fèi)-預(yù)收賬款）*360/營(yíng)業(yè)收入經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期（生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金+采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金+銷售渠道營(yíng)業(yè)資金）*360/營(yíng)業(yè)收入企業(yè)將渠道與營(yíng)運(yùn)資金管理結(jié)合起來，最大的優(yōu)勢(shì)就是可以對(duì)運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行有針對(duì)性的更好的處理，并根據(jù)不同的渠道追溯對(duì)應(yīng)的信息，有針對(duì)性地解決問題，從而提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)水平。以下是分別關(guān)于格力電器采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售渠道三個(gè)渠道的營(yíng)運(yùn)資金管理分析。圖3-52020-2024年格力電器各渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期（單位：天）（1）格力電器采購(gòu)渠道OPM戰(zhàn)略下營(yíng)運(yùn)資金管理效果分析從圖3-5可以看出，格力家電在2020-2024年的采購(gòu)渠道的周轉(zhuǎn)期均為負(fù)，在整體上呈現(xiàn)增長(zhǎng)的趨勢(shì)，這表明格力電器在采購(gòu)環(huán)節(jié)的營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)速度出現(xiàn)了下降。采購(gòu)渠道上的周轉(zhuǎn)期可以反映出一個(gè)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)能力，數(shù)值越小說明周轉(zhuǎn)期越短，在另一方面也反映出企業(yè)的營(yíng)運(yùn)能力越強(qiáng)。格力電器在過去的五年里，采購(gòu)渠道的營(yíng)運(yùn)能力是不斷下降的。（2）格力電器生產(chǎn)渠道OPM戰(zhàn)略下營(yíng)運(yùn)資金管理效果分析當(dāng)生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期為負(fù)值時(shí)，那就意味著有了外部投資，圖3-5中可以看出格力電器關(guān)于生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期近五年來的的變化線條很平緩，總體上呈現(xiàn)下降的趨勢(shì)，且負(fù)值越來越大。這一數(shù)據(jù)顯示，格力電器在生產(chǎn)渠道上占用很少它本身的營(yíng)運(yùn)資金，這對(duì)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)效率提高有很大的幫助。格力電器非常重視創(chuàng)新，自它成立起，就加大對(duì)創(chuàng)新領(lǐng)域上的資金投入，不斷降低生產(chǎn)渠道對(duì)營(yíng)運(yùn)資金占用的規(guī)模，這也從另一方面表現(xiàn)出格力電器積極地實(shí)施了OPM戰(zhàn)略，更少的占用自己的資金，而更多占用上游供應(yīng)鏈的資金進(jìn)行管理。（3）格力電器銷售渠道OPM戰(zhàn)略下營(yíng)運(yùn)資金管理效果分析根據(jù)圖3-5可以看出，格力的銷售渠道營(yíng)運(yùn)資金在過去五年中一直都為正數(shù)。究其原因，在于格力電器的應(yīng)收賬款總額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了預(yù)收賬款和應(yīng)交稅款的總和，因此，從理論上來看，格力電器在銷售渠道上的營(yíng)運(yùn)資金主要集中在經(jīng)銷商手中。整體的趨勢(shì)較為平緩，2021-2023年的周轉(zhuǎn)期有所增加，明顯高于其他年份，這表明對(duì)于格力電器的銷售渠道來說，2021-2023年的產(chǎn)品庫(kù)存積壓較為嚴(yán)重，占用了格力電器的部分營(yíng)運(yùn)資金。（4）格力電器經(jīng)營(yíng)渠道OPM戰(zhàn)略下營(yíng)運(yùn)資金管理效果分析格力電器在2021-2024年期間，由于在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)都采用合理的營(yíng)運(yùn)資金管理方式，采用了一種符合公司發(fā)展的獨(dú)特策略，從而提高了格力電器的運(yùn)營(yíng)資本管理水平，有效地落實(shí)了OPM策略。四、格力電器OPM戰(zhàn)略下的營(yíng)運(yùn)資金管理存在的問題從本文的上述表明中可以看出，格力公司運(yùn)用OPM戰(zhàn)略來管理本企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金，為格力公司帶來了充足的現(xiàn)金流，但是實(shí)施OPM策略下企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理還存在著許多問題與風(fēng)險(xiǎn)：（一）過度依賴上游經(jīng)銷商OPM策略是充分運(yùn)用別人的資金為本公司的資本提供充足的發(fā)展空間，格力充分應(yīng)用OPM戰(zhàn)略，其應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)期比美的、青島海爾等同行業(yè)的應(yīng)付賬款期都要長(zhǎng)，說明格力對(duì)上游的供應(yīng)商有著很大的依賴性。格力電器的日常運(yùn)作基本不用自己的資本，而是依靠上下游企業(yè)的大量資金。這雖然給格力電器帶來極大的好處，但是這種做法同時(shí)也將格力電器和上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商緊緊捆綁在一起，一旦其他環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，很可能會(huì)營(yíng)銷格力電器的銷售情況，如供應(yīng)商陷入經(jīng)濟(jì)困難，不能保證足夠的貨源，嚴(yán)重的話會(huì)導(dǎo)致資金鏈斷裂，從而影響格力電器的正常運(yùn)營(yíng)。（二）在營(yíng)運(yùn)資金中，存貨占據(jù)的比重較大根據(jù)表3-2，通過對(duì)格力電器流動(dòng)資產(chǎn)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析可以看到，在格力電器的流動(dòng)資產(chǎn)的各項(xiàng)占比中，貨幣資金占比最大，其次是存貨占比，一般來說，家電行業(yè)，尤其是空調(diào)，在一年的銷售中都會(huì)出現(xiàn)銷售的淡季和旺季，而格力集團(tuán)采用的是甲方供貨策略和集中采購(gòu)方式，存貨占據(jù)了較大的比重，顯示出格力電器的材料管理能力還比較薄弱。為了減輕庫(kù)存壓力，加速資金的回籠速度，格力對(duì)此采取了以下措施：從下游經(jīng)銷商入手，增加提貨數(shù)量，這種方法看似解決了問題，但是在實(shí)際情況下，經(jīng)銷商只是迫于壓力，表面上倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存減少，但實(shí)際情況是這些產(chǎn)品并沒有賣到消費(fèi)者手上。（三）銷售方式落后于市場(chǎng)變化。在家電制造行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的情況下，格力的產(chǎn)品銷售渠道單一，現(xiàn)在仍然是以線下銷售為主，電商方式銷售比例還不到10%，與電商平臺(tái)的合作力度也比較小。如果格力電器不能及時(shí)做出調(diào)整，不順應(yīng)市場(chǎng)趨勢(shì)變化，很有可能所占的市場(chǎng)分額會(huì)減少一部分。格力電器的銷售主體比較分散，它實(shí)施的是區(qū)域股份制，所以各個(gè)地區(qū)的銷售公司都比較獨(dú)立，他們更注重他們負(fù)責(zé)的區(qū)域的銷售，而忽略了整體的營(yíng)銷規(guī)模。各個(gè)地區(qū)的銷售公司為了增加銷售數(shù)量，提高市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，有些甚至做出降價(jià)增銷的舉措，但這只是暫時(shí)的解決辦法，如何擺脫困境，還需要進(jìn)一步的研究。五、格力電器OPM戰(zhàn)略下營(yíng)運(yùn)資金管理建議針對(duì)上述發(fā)現(xiàn)的格力電器實(shí)施OPM戰(zhàn)略下營(yíng)運(yùn)資金管理出現(xiàn)的問題，本文現(xiàn)提出以下三點(diǎn)建議。（一）籌集資金方式即融資手段多元化1.融資手段應(yīng)該多元化。格力電器過度依賴上下游企業(yè)，充分實(shí)施了OPM戰(zhàn)略，幾乎全靠他們的資金來維持企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)。企業(yè)雖然是充分地實(shí)施了OPM戰(zhàn)略，但是也給格力電器帶來隱患。這需要高度的配合，一旦哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，可能導(dǎo)致的問題更多，所以格力電器應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，融資手段應(yīng)該多元化，不應(yīng)該過度依賴上游供應(yīng)商，避免產(chǎn)生財(cái)務(wù)危機(jī)。2.格力電器可以適當(dāng)減少使用商業(yè)信用進(jìn)行采購(gòu)的比例。從某種意義上說，減少使用商業(yè)信用進(jìn)行采購(gòu)的比例會(huì)使企業(yè)對(duì)供貨商的資金占用有所降低。格力電器對(duì)供貨商資金過度占用、使用自己的商業(yè)信用作為擔(dān)保，長(zhǎng)期占用可能會(huì)導(dǎo)致與供貨商之間的矛盾，因此必須保持與供貨商之間長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。（二）加強(qiáng)存貨管理近年來，由于市場(chǎng)對(duì)空調(diào)的需求不斷增長(zhǎng)，格力電器的供貨量與市場(chǎng)需求并不匹配，存在一定的滯后性，致使格力的存貨管理比較混亂，庫(kù)存積壓過多，旺季時(shí)庫(kù)存短缺，淡季時(shí)庫(kù)存積壓。為緩解這種狀況，提出以下三條建議。1.重視創(chuàng)新技術(shù)。積極對(duì)創(chuàng)新技術(shù)進(jìn)行資金支持，創(chuàng)新是維持企業(yè)運(yùn)行最好的防腐劑，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。2.貫徹市場(chǎng)需求原則。格力電器應(yīng)該貫徹“有多少的市場(chǎng)需求，供應(yīng)多少的產(chǎn)品”原則，可以有效減少存貨的積壓，提高資金周轉(zhuǎn)水平。3.合理預(yù)測(cè)產(chǎn)品需求。消費(fèi)者才是銷售的最終對(duì)象，要合理預(yù)測(cè)市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求，及時(shí)了解消費(fèi)者的消費(fèi)需求，根據(jù)消費(fèi)者的需求量來規(guī)劃企業(yè)的生產(chǎn)量，避免出現(xiàn)信息不對(duì)等而導(dǎo)致存貨積壓?！肮煞葜茀^(qū)域銷售公司”、“銷售返利”等營(yíng)銷手段雖然增加了營(yíng)業(yè)收入，但弊端也比較明顯。格力電器應(yīng)該根據(jù)區(qū)域需求和市場(chǎng)需求等，為經(jīng)銷商合理供貨，實(shí)現(xiàn)雙贏。（三）整合銷售渠道，實(shí)現(xiàn)并進(jìn)發(fā)展1.發(fā)掘線上銷售渠道的潛能。格力要想繼續(xù)發(fā)展，首先要考慮的就是拓寬銷售渠道，充分挖掘線上渠道的潛能，將線上線下結(jié)合起來。對(duì)于家用電器而言，線下渠道有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，要實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展，必須既要維持線下的優(yōu)勢(shì)，又要在線上進(jìn)行銷售。在進(jìn)行渠道整合時(shí)，應(yīng)充分考慮到不同地區(qū)的經(jīng)銷商，科學(xué)合理地進(jìn)行渠道規(guī)劃。2.格力電器要重視企業(yè)文化。區(qū)域股份制銷售使得各銷售方只注重自己的利益，甚至出現(xiàn)降價(jià)的情況發(fā)生，格力電器作為向經(jīng)銷商提供產(chǎn)品的一方，更應(yīng)向銷售公司輸出企業(yè)文化，避免出現(xiàn)惡性競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)論本文以收集資料、查閱文獻(xiàn)資料等方式，對(duì)格力電器的OPM策略進(jìn)行了深入的探討，并為家電制造的其他企業(yè)提供了參考。通過對(duì)格力電器實(shí)施OPM策略下的營(yíng)運(yùn)資金管理，從渠道方面和生產(chǎn)要素方面進(jìn)行了分析，并探索出一種適合于家電制造企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金管理模式。同時(shí)，本文還分析了格力在實(shí)施OPM策略時(shí)遇到的問題，接著提出了相應(yīng)的建議。同時(shí)，本文尚有不少缺陷：第一，企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理中涉及到大量未公開的數(shù)據(jù)與資料，且分析得不夠透徹，僅能提供一個(gè)大概的意見。其次，格力作為家電生產(chǎn)、銷售領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)模式并不一定適用于其他家電企業(yè)，只能作為參考。未來，相關(guān)的研究還有待于其它學(xué)者的進(jìn)一步改進(jìn)，探索適用于家用電器產(chǎn)業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金方式。參考文獻(xiàn)[1]蘭素英.于敏.OPM戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)資本管理效率與