PAGEPAGE1企業(yè)文化變革研究—以山東A石化集團為例摘要：在全面深化改革的視野下，企業(yè)作為經(jīng)濟運行的主體，如何在激烈的市場競爭中提高管理水平，建設(shè)先進的企業(yè)文化，已成為一個非常重要的理論和實踐問題。本文將山東A石化集團作為研究對象，對其文化建設(shè)做出了重點研究。同時，還采用了文獻研究法對其管理影響以及現(xiàn)有的文化改革情況做出了細致的研究。最終辯證的指出了該公司企業(yè)改革的優(yōu)勢與不足，并以此為基礎(chǔ)，提供了相應的指導措施。針對企業(yè)管理水平，本文也提供了一些有效的解決路徑。站在學術(shù)的角度來看，本文對企業(yè)文化建設(shè)的理論研究進行了有效補充；站在實踐的角度來看，本文對該公司的文化建設(shè)起到了一定的助推作用，使其在管理方面能夠更加高效。關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；變革；建議目錄TOC\t"heading1,1,heading2,2,heading3,3"一、緒論 2（一）研究背景 2（二）研究目的及意義 2（三）研究內(nèi)容及方法 3二、企業(yè)文化變革的原因 5（一）外因假說 51社會經(jīng)濟決定論 52社會政治決定論 53科學技術(shù)決定論 64社會文化決定論 6（二）內(nèi)因假說 61領(lǐng)導素質(zhì)決定論 62群眾素質(zhì)決定論 7三、推動企業(yè)文化變革的因素 8（一）文化變革是根本 8（二）企業(yè)文化變革的綜合因素分析 9四、企業(yè)文化變革現(xiàn)狀分析——以山東A石化集團有限公司為例 10（一）山東A石化集團有限公司簡介 10（二）山東A石化集團有限公司文化變革現(xiàn)狀 101.企業(yè)員工管理現(xiàn)狀 102.企業(yè)員工管理特點 113.企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容 12五、企業(yè)文化變革的過程 14（一）制定計劃 14（二）執(zhí)行變革 16六、結(jié)論 18參考文獻 19（一）研究背景在新時代的大背景之下，企業(yè)管理者可以參考的實踐經(jīng)驗越來越多，他們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化建設(shè)對于一個公司來說具有非常關(guān)鍵的意義。所謂企業(yè)文化，實際上就是指員工共同擁有的信仰以及價值觀等，他們會按照相同的準則開展工作。由于大家在認知以及習慣方面有著共同的標準，因此，員工之間會產(chǎn)生良好的默契，這和諧的氛圍中積極開展工作。企業(yè)文化強調(diào)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、技能、作風、溝通、人事關(guān)懷等管理軟要素，為管理者尋找影響企業(yè)管理水平提高的因素提供了一個變量系統(tǒng)。企業(yè)文化的本質(zhì)是企業(yè)或組織為實現(xiàn)自身的發(fā)展目標或發(fā)展藍圖而奮斗。例如，企業(yè)利益最大化，企業(yè)管理者的個人抱負等可以引導員工，影響員工的行為和思想，可以作為一種價值或信念得到較為廣泛的認可。在企業(yè)發(fā)展的整個脈絡(luò)中，方方面面都存在企業(yè)文化，因此，企業(yè)核心價值觀的選擇具有重大的意義，這對員工管理來說影響深遠。（二）研究目的及意義如今，企業(yè)競爭實際上也是人才、技術(shù)等方面的競爭，要想讓企業(yè)始終占據(jù)核心地位，招攬人才是非常關(guān)鍵的一步。要保證員工對企業(yè)組織的忠誠，不僅要依靠物質(zhì)獎勵，還要積極引入其他非物質(zhì)因素的積極影響。優(yōu)秀的企業(yè)文化是吸引先進人才的重要法寶。企業(yè)文化可以塑造良好的企業(yè)形象，影響人才心理狀態(tài)的實現(xiàn)，從價值取向的歸屬感、道德標準的行為約束、精神認知的自我肯定等方面提高員工績效。目前，相當多的企業(yè)認識到企業(yè)文化的重要作用，并愿意進行企業(yè)文化改革，但企業(yè)文化改革的具體措施還不到位，無法實現(xiàn)有效的企業(yè)文化改革。隨著管理理念的改革和升華，有必要關(guān)注企業(yè)文化的變革，以提高企業(yè)管理水平。本文通過對山東A石化集團有限公司企業(yè)文化改革現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)調(diào)查，結(jié)合公司工作經(jīng)驗和員工信息反饋，分析企業(yè)文化改革中存在的問題，并提出了合理的優(yōu)化建議。本文對于該公司的企業(yè)文化改革來說具有重要的現(xiàn)實意義。（三）研究內(nèi)容及方法本文的研究思路分為以下幾個步驟：首先，針對企業(yè)文化的理論與管理做出了全面的分析；其次，參考案例公司員工管理的現(xiàn)有情況，發(fā)現(xiàn)其中的不足之處；最后，本文通過對具體情況的綜合分析，提出了新型企業(yè)文化——“家”文化在推廣過程中存在的問題，并提出了可行的解決方案。（1）文獻研究在中國知網(wǎng)、萬方、谷歌等相關(guān)數(shù)據(jù)庫中搜索“企業(yè)文化”、“企業(yè)管理”、“企業(yè)關(guān)懷”、“制度管理”等詞。通過對已有企業(yè)文化相關(guān)理論研究的總結(jié)分析，結(jié)合已成型理論，引用其作為本文理論支撐，具體問題具體分析，進行深化研究。（2）實地調(diào)研本文將山東A石化集團有限公司作為研究案例，在結(jié)合相關(guān)數(shù)據(jù)以及調(diào)查結(jié)果的基礎(chǔ)上，首先對其當前的實際管理狀況做出了詳細的分析，其次對其企業(yè)文化推廣方面需要改進的地方進行了說明。該公司制定了全面的發(fā)展戰(zhàn)略，且其在培訓目標以及文化建設(shè)方面都有自己的一套體系。因此，本文結(jié)合這些內(nèi)容，為該公司的企業(yè)文化建設(shè)量身打造了相應的對策。希望能夠為其帶來長遠性的幫助。由于發(fā)展階段，人員流動都會對企業(yè)文化造成影響，所以，企業(yè)文化的不定性已經(jīng)成為大家的共識。我們需要探究的問題是企業(yè)文化產(chǎn)生變化的原因，關(guān)于這一點，人們的想法存在較大的分歧。（一）外因假說該種說法認為，企業(yè)文化在發(fā)展的過程中之所以會出現(xiàn)變動，主要是受到了外部因素的影響，具體包括經(jīng)濟、政治以及科技水平等。還有人提出，正是因為受到了企業(yè)外部因素的全面影響，才為企業(yè)文化的不斷變化提供了動力。這樣的說法對外部因素做出了明確的強調(diào)，將其與企業(yè)文化發(fā)展的關(guān)系緊密結(jié)合在一起。要想對外部因素的層次進行劃分并不容易，我們無法判斷某一階段某一環(huán)境，到底是什么樣的外部因素對企業(yè)文化產(chǎn)生了影響，所以存在于企業(yè)外部當中的單獨因素并不能作為企業(yè)文化發(fā)展的唯一動因。當然，有人支持就有人反對，這部分人認為外部因素必然會有明確的先后順序。因此，應該牢牢把握會對企業(yè)文化形成重大影響的外部因素，從而推動企業(yè)文化的進一步發(fā)展。至于到底哪些外部因素會起決定性的作用，大家的看法也有所不同，本文總結(jié)了以下四個方面。1社會經(jīng)濟決定論基于該種理念之下，企業(yè)文化的發(fā)展之所以存在波動性，主要是受到了社會經(jīng)濟變動的影響。其對于文化的類型、水平以及特性等方面都會起到?jīng)Q定性的作用。企業(yè)文化的發(fā)展必須得到經(jīng)濟的支撐，這是必要前提，也是客觀現(xiàn)象。美國、日本等發(fā)達國家在企業(yè)文化的建設(shè)方面頗有成效，這也是經(jīng)濟實力強大所帶來的結(jié)果。相比之下，我國在生產(chǎn)力方面比較落后，至今還有一些地區(qū)存在溫飽上的問題。支持這一觀點的人紛紛指出，我國現(xiàn)在急需解決的問題是大力發(fā)展經(jīng)濟建設(shè)，企業(yè)文化建設(shè)屬于精神層面的工作。2社會政治決定論基于該種理念之下，企業(yè)文化的發(fā)展之所以存在不定性，主要是受到了社會政治變動的影響。無論是哪種企業(yè)文化，都需要與社會政治的步調(diào)保持一致，當政治因素發(fā)生變化時，企業(yè)文化也必然會出現(xiàn)變動。社會當中的政治環(huán)境、舉措、規(guī)定等都會給企業(yè)文化的發(fā)展帶來巨大的影響。3科學技術(shù)決定論基于該種理念之下，企業(yè)文化的發(fā)展之所以會持續(xù)變動，主要是受到了科技水平變動的影響。發(fā)達國家的企業(yè)文化之所以深入人心，與科技水平的強大息息相關(guān)。當企業(yè)的發(fā)展到達一定高度時，管理層就會有意識的建立企業(yè)文化，前提是企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營與管理都要展現(xiàn)出較高的水平。因此，高新技術(shù)的加持就顯得非常關(guān)鍵。4社會文化決定論基于該種理念之下，企業(yè)就如同存在于社會當中的一個微小細胞，因此，企業(yè)文化也就屬于整個社會文化的一小部分。由于它們之間存在牽引關(guān)系，一旦社會文化出現(xiàn)變遷，企業(yè)文化自然也會隨之發(fā)生改變。（二）內(nèi)因假說該種說法認為，企業(yè)文化在發(fā)展的過程中之所以會出現(xiàn)變動，主要是受到了內(nèi)部因素的影響。當所有外部條件基本上趨于一致時，企業(yè)的文化類型以及表現(xiàn)特征等也存在巨大的差異，究其原因，應該是與企業(yè)內(nèi)部存在較大的關(guān)聯(lián)。企業(yè)的成立時間、構(gòu)成人員以及發(fā)展性質(zhì)等都有所不同，正是因為這些內(nèi)部因素的存在，才促成了企業(yè)文化的不斷變化。尤其是領(lǐng)導素質(zhì)與群體素質(zhì)，對于企業(yè)文化發(fā)展的變化有著決定性的意義。1領(lǐng)導素質(zhì)決定論基于該種理念之下，企業(yè)領(lǐng)導層的文化素質(zhì)直接決定了企業(yè)文化的形成與變遷等。員工沒有權(quán)利決定企業(yè)應該建立什么樣的文化氛圍，但是領(lǐng)導層擁有這樣的權(quán)利，其文化素質(zhì)的高低決定了企業(yè)文化水平的好壞。當領(lǐng)導層想要實施文化變革時，企業(yè)文化就會朝著變革的方向發(fā)展，當領(lǐng)導層想要保守一些的話，企業(yè)文化的變革就會受到直接的限制。關(guān)系到領(lǐng)導層文化素養(yǎng)的內(nèi)容包括很多，最具決定意義的主要有以下兩點，其一是文化意識；其二是價值取向。領(lǐng)導層的文化意識越強，價值取向越新穎，促進企業(yè)文化變革的水平就更高。2群眾素質(zhì)決定論基于該種理念之下，企業(yè)文化的變遷在更大的程度上取決于全體員工的文化素養(yǎng)。在企業(yè)當中，領(lǐng)導人畢竟占少數(shù)，雖然他們手里握著發(fā)動、指導企業(yè)文化變革的權(quán)利，但是，具體的實施還是要依靠全體員工。如果員工的文化價值觀念始終沒有得到良好的改善，不愿意接受新的文化觀念，那么企業(yè)文化必然不會朝著好的方向前進。很多人都認為，企業(yè)文化的建造屬于高層工作，與普通員工沒有關(guān)系，所以一味強調(diào)要提升領(lǐng)導層的文化素養(yǎng)，對全體員工的素養(yǎng)并沒有提出要求。然而，公司上下層次的素質(zhì)差異過大，時長會陷入矛盾當中。三、推動企業(yè)文化變革的因素（一）文化變革是根本20世紀90年代最引人注目的管理創(chuàng)新當屬BPR（即企業(yè)業(yè)務流程再造）。其思想就是利用信息技術(shù)改造企業(yè)經(jīng)營程序，打破傳統(tǒng)的分工界限，實現(xiàn)部門間的整合，降低費用，提高效率。西方許多公司紛紛引進BPR，實行管理創(chuàng)新，以期獲得更好的效益。但是，實施該種管理創(chuàng)新的企業(yè)大多數(shù)都以失敗告終。有人針對BPR做出了系統(tǒng)的調(diào)查并提出了以下觀點：企業(yè)文化的落后，是影響管理創(chuàng)新的重要因素。更新以往的傳統(tǒng)企業(yè)文化觀念對于公司的管理創(chuàng)新來說具有關(guān)鍵的意義。實際上，文化的波及范圍不僅僅是管理，技術(shù)以及產(chǎn)品方面的創(chuàng)新也離不開文化的革新。能夠提到“創(chuàng)新”，就說明在意識上以及行動上都需要呈現(xiàn)出新的東西。然而，對于已經(jīng)養(yǎng)成多年工作習慣的員工來講，轉(zhuǎn)變他們的思想絕對不會輕松。企業(yè)也有意去開展一系列的創(chuàng)新，但是被迫終止的情況也頻頻發(fā)生，這對企業(yè)的成本管理造成了極大的不利。企業(yè)文化之所以會成為創(chuàng)新的絆腳石，主要還是因為人們懼怕改變。當人們處于一個新的工作模式與環(huán)境當中時，難免會覺得一切無從下手，甚至也會變得不夠自信。還有一部分人是擔心變革以后，自己的利益會受到影響。實際上，文化變革是一切變革的本源，因為文化與人們的思想意識緊密相連，人的行為是靠意識來引導的。只對企業(yè)當中的某個方面進行變革，不會起到太大的影響，可以說是治標不治本。文化可以貫穿到所有的變革當中，所以企業(yè)的成敗與否往往與文化變革息息相關(guān)。（二）企業(yè)文化變革的綜合因素分析企業(yè)文化既會受到外部因素的影響，也會受到內(nèi)部因素的干擾，當它們都出現(xiàn)改變時，企業(yè)必須針對自身文化體系進行合理的變革，從而保障持續(xù)的發(fā)展。如果不能積極做出改變的話，企業(yè)文化就會陷入僵局，這對整個企業(yè)的發(fā)展都會造成巨大的危機。會對企業(yè)文化變遷造成影響的因素極其復雜。米勒在《美國精神》當中構(gòu)建了一種全新的企業(yè)文化發(fā)展模式。即分別將企業(yè)外部環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境視為兩組變量，它們作用于企業(yè)文化的變遷。（見下圖）革（一）山東A石化集團有限公司簡介本文案例公司的主營業(yè)務包括成品油的批發(fā)以及零售等。下設(shè)6個地市公司。體制改革以來山東A石化集團有限公司始終把發(fā)展作為第一要務，著力擴大市場影響力，提高國際市場競爭力。對內(nèi)加強管理，全面推行了“形象標準化、經(jīng)營規(guī)范化、管理軍事化、服務人性化”一流標準；對外加強公關(guān)協(xié)調(diào)，積極與地方政府溝通，樹立中國石化在山東省的新形象。在做大、做強企業(yè)的同時，山東A石化集團有限公司全力服務于地方經(jīng)濟建設(shè)和發(fā)展，切實履行了國有大型企業(yè)應盡的責任和義務，得到社會各界的認可和好評。山東A石化集團有限公司企業(yè)固定資產(chǎn)凈值9.11億，主要生產(chǎn)和配套設(shè)備2500余臺套，下屬能源開發(fā)研究院1家，石油煉化企業(yè)1家，車輛設(shè)備分公司和機械修配分公司各1家，后勤服務分公司1家，國外項目合作機構(gòu)1家，勘探隊伍10余支。（二）山東A石化集團有限公司文化變革現(xiàn)狀1.企業(yè)員工管理現(xiàn)狀該公司在開展企業(yè)文化建設(shè)的時候，將員工作為核心對象。其目前所擁有的在籍員工為2600人。其中各類專業(yè)技術(shù)人員850人，包括高級技術(shù)人員203人（教授級高級工程師5人）；中級技術(shù)人員588人。在勘探公司中，有百分之一屬于高管，有百分之九屬于中管，有百分之三十二屬于技術(shù)人員，剩下的都是普通工人。員工年齡結(jié)構(gòu)分布，20-35周歲員工占公司總?cè)藬?shù)的17%，36-45周歲員工占55%，46周歲以上員工占28%。整體年齡結(jié)構(gòu)偏大，人才培養(yǎng)已逐步顯現(xiàn)出斷層的問題（如圖3-1所示）。圖3-1公司員工年齡分布示意圖山東A石化集團有限公司各級領(lǐng)導深入貫徹《山東A石化集團有限公司可持續(xù)發(fā)展綱要》，著力建設(shè)新型企業(yè)人才結(jié)構(gòu)隊伍，強調(diào)以高學歷結(jié)合高技能的雙優(yōu)人才引進和培養(yǎng)。員工結(jié)構(gòu)仍有待調(diào)整，但工作進程初見成效。為滿足企業(yè)生產(chǎn)需求，企業(yè)結(jié)合不同性質(zhì)用工形式，如市場化用工模式的運用。企業(yè)積極承擔社會責任，安置復轉(zhuǎn)軍人，通過系統(tǒng)的技能培訓，輸送到一線崗位。加大高學歷人才引進，每年招聘季大學本科、碩士研究生、博士研究生的招聘數(shù)量呈遞增態(tài)勢。2.企業(yè)員工管理特點經(jīng)過相關(guān)調(diào)查結(jié)果的分析，總結(jié)得出，山東A石化集團有限公司在企業(yè)員工管理過程中存在以下特點：（1）企業(yè)員工管理內(nèi)容復雜該公司的員工管理主要涉及以下幾個方面的內(nèi)容：其一是人際關(guān)系；其二是勞動關(guān)系；其三是溝通與交流；其四是民主參與；其五是企業(yè)文化與精神等。實際上，企業(yè)員工管理屬于一項非常復雜的工作，員工的入職、離職、價值觀等都囊括其中，不僅要將員工管理的維度數(shù)據(jù)充分利用，還要發(fā)揮企業(yè)文化軟實力的帶動作用。（2）企業(yè)員工管理手段人性化企業(yè)管理者堅持“以人為本”，注重企業(yè)管理手段的人性化，山東A石化集團有限公司建立加油站站長后備機制，制定激勵員工成長的規(guī)章制度，為暢通員工晉升提供制度保障。利用制度為員工的職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大的空間。此外，該公司在每個月都會組織一場主題活動，活動內(nèi)容包括時尚、公益、聯(lián)誼等，從而讓員工感受到公司的溫暖。（3）部門負責人和人力資源部門共同負責山東A石化集團有限公司多年來致力于企業(yè)管理轉(zhuǎn)型，但一定程度上未能擺脫傳統(tǒng)員工管理模式，在過去強調(diào)人事部門對員工的統(tǒng)籌管理，從員工招聘、培訓、上崗、績效評估直到離職的全部工作都有人事部門負責。隨著現(xiàn)代管理理念的深入，開始強調(diào)部門負責人與人力資源部門共同負責。由部門負責人上報人員需求計劃，人力資源管理部門負責操作流程，員工細化的工作能力評估和培訓由部門負責人進行管理。3.企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容該公司在發(fā)展過程中，清晰的看到了企業(yè)文化與企業(yè)員工管理之間的密切聯(lián)系，前者對于后者富有決定意義。為了讓員工對自己工作的環(huán)境感到舒心，該公司將“家文化”設(shè)置為企業(yè)的核心理念。這個“家”不僅充滿希望，還要便于成長，更要創(chuàng)造快樂。該公司將員工的個人文化意識作為基本的參考依據(jù)，從而構(gòu)建企業(yè)的整體文化意識，鼓勵員工成為工作模范并發(fā)揮帶頭作用?！凹摇蔽幕旧韼Ыo員工歸屬感，從心理契約角度來說，基于員工內(nèi)在的人性驅(qū)動，使得員工感受到自己與企業(yè)不僅僅是經(jīng)濟交換的關(guān)系，彼此之間也構(gòu)建了期望和承諾的鏈接。在具體實施方面，企業(yè)文化物質(zhì)層建設(shè)工作主要有統(tǒng)一集團公司內(nèi)部的各種標識以及相關(guān)規(guī)范制度，下發(fā)企業(yè)制度管理手冊，強化企業(yè)基層基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，如油站休息室、娛樂室等。從文化建設(shè)制度的角度來看，該公司主要采取的是基層職工代表聯(lián)系人制度，為了進一步貫徹該項制度，在二級單位里也做出了有效的推廣，確保每個班組當中都會有職工代表聯(lián)系人的存在，形成了職工代表聯(lián)系職工和民主溝通工作機制，通過落實日常溝通、定期征詢和集中協(xié)調(diào)，許多問題得以解決。企業(yè)文化精神層的工作主要集中在大范圍開展員工培訓工作，著重員工職業(yè)生涯管理與發(fā)展，另外，針對企業(yè)的困難職工，公司專門制定了一系列的扶持策略，尤其是孩子入學以及重大疾病等，這些往往會對困難職工的心態(tài)造成極大困擾。公司專門建立了相關(guān)檔案，對困難人員給予特殊照顧，從而有效實現(xiàn)了扶持的全面覆蓋。PAGEPAGE1五、企業(yè)文化變革的過程要想推動企業(yè)文化的變革，首先需要得到大家的認同，要想獲得一致認同，又離不開參與。有人認為，在最開始發(fā)展企業(yè)文化的時候，必然需要采取強制性的措施。這種觀點是對現(xiàn)代企業(yè)文化的一種錯誤理解，帶有濃厚的單向傳播色彩，對企業(yè)的利益發(fā)展并沒有什么好處。因此，無論借助何種手段，都需要將認同與參與放在首位。文化變革主要構(gòu)成于兩個階段，先是制定計劃，后是執(zhí)行變革。當處于第一階段的時候，我們需要對當前的企業(yè)文化做出全面的審視，搞清楚下一步要朝著哪些方面進行優(yōu)化，然而再進行后續(xù)的制定計劃與策略實施。第一，每個公司都要清楚自己的工作性質(zhì)是什么，換句話說，就是要掌握一切會對企業(yè)發(fā)展造成影響的因素。第二，在了解問題存在的原因以后，要結(jié)合企業(yè)實際情況進行必要的分析。第三，基于前期的充分準備，對變革的內(nèi)容、方向以及策略等進行全面的規(guī)制，使其成為全體員工的工作導向。（一）制定計劃從企業(yè)管理長久以來的經(jīng)驗能夠看出，希望只是人們的一種愿景，事情不會因為人們懷揣希望就得到有效的解決，一切都需要建立在計劃與實施之上。很多企業(yè)對文化變革的認知都停留在“無形”與“虛無縹緲”之上。因此，真正實施起來時常會摸不著頭緒，不知道從哪里開始。但是，如果可以擺正態(tài)度，認真審視陳舊文化對現(xiàn)實的不利影響，就會本著推動企業(yè)發(fā)展的原則，采取必要的變革措施。變革的方式有很多，產(chǎn)生的結(jié)果也不同，但是所有全面、富有條理性的變革都離不開計劃的支撐。企業(yè)在決定開展文化變革的那一刻起，變革也就得到了正式的規(guī)劃。這個過程較為復雜，首先需要建立一支專業(yè)的變革小組，其主要的工作就是完成企業(yè)布置的具體任務，具有臨時性特征。就文化變革而言，該小組需要執(zhí)行的任務是文化變革內(nèi)容以及方向的有效確立，為企業(yè)高層領(lǐng)導提供基礎(chǔ)性的幫助。同時還要對其他公司的文化變革情況進行針對性的研究，了解他人的優(yōu)勢與不足也是提升自己的一種辦法。這個小組的成員需要代表整個公司的意志，因此，他們必須具有一定的威望，值得大家信賴，做事足夠靠譜?？梢栽谌w員工當中尋找平日比較受歡迎的員工，也可以將支持文化變革的人作為重點考慮對象。這個小組當中必須存在企業(yè)領(lǐng)導直接授命的人員，且該項決定一定要謹慎，組織成員的好壞會直接影響到變革的開展。其次是企業(yè)文化的診斷。醫(yī)生在給患者看病以前，也會提前做出一系列的診斷，這一點與企業(yè)文化實際上是相通的。我們要對企業(yè)的外部環(huán)境、領(lǐng)導與員工的行為等進行密切的關(guān)注，還要虛心接納員工的意見，不可以小看流傳在企業(yè)當中的話題力量。此外，還要與員工溝通、交談，必要的話可以采取設(shè)計問卷等形式。要對企業(yè)的財務狀況、對企業(yè)的各種資料進行分析。通過這四種手段的使用，我們可以對一個企業(yè)的整體文化進行把握。最后是文化的確定。具體需要確定的內(nèi)容包括兩個方面，一個是可以繼續(xù)保留下來的文化內(nèi)容，另一個是需要徹底剔除或進行變革的文化內(nèi)容。對于公司來講，企業(yè)文化并非一朝一夕就可以建成，所以現(xiàn)有的企業(yè)文化必然都是經(jīng)過長期的時間積累而存在的，要想從根本上開展變革工作，難度可想而知。因此，在斟酌保留、變革以及清除這些問題的時候，一定要格外謹慎。我們可以將企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀以及未來的發(fā)展走向作為參考依據(jù)，由此進行文化的確定與選擇。第一，要看選擇的文化對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是否可以提供足夠的助力；第二，要看企業(yè)員工的專業(yè)素養(yǎng)是否可以得到穩(wěn)步的提升；第三，要看企業(yè)的內(nèi)在凝聚力是否可以得到加強；第四，要看企業(yè)與社會發(fā)展趨勢是否吻合。企業(yè)要開展文化變革一定要具有前瞻性，不要為了解決某項問題而臨時起意。所以，在制定文化變革的計劃時，要運用系統(tǒng)思維方式，預計和考慮到現(xiàn)存制度中的每一個變化甚至相當微小的變化會如何影響到企業(yè)中的方方面面，預先做到對全局的把握心中有數(shù)。當然，企業(yè)在制定計劃的時候也要考慮到企業(yè)是否能夠完全承受變革，其中包括資源、時間以及靈活性等各個方面的問題。換句話說就是制定的計劃不能脫離企業(yè)現(xiàn)實。在規(guī)劃時間方面，三個月以內(nèi)為最佳，隨著時間的推移，原先的計劃也可能又會受到新的環(huán)境因素影響。（二）執(zhí)行變革在執(zhí)行變革的時候，需要堅實以下三項原則：第一個是“破”，要對陳舊的文化觀念加以擊破；第二個是“立”，要將全新的文化樹立起來。以往的企業(yè)文化整體處于混沌之中，因此必須要先將其全部破除，這和蓋房子是一個道理，要想在平地上建立一座高樓大廈，首先要將老房子拆除。第三個是“固”，要不斷鞏固新文化，將其根植于人們的意識當中。公司在開展變革的時候一定要注意不要刻意隱瞞這項工作，要讓變革成為一個面向大眾的話題。只有這樣，才能在整個公司當中營造一種良好的氣氛，讓所有人都對變革引起重視，給大家展示公司想要變革的決心與行動力。企業(yè)領(lǐng)導可以與全體管理人員及管理小組成員談話：談變革的意義、解說公司的責任、個人的價值及管理人員負有的責任；也可以針對文化的弊端進行具體的陳述，從而確立新的變革方向；還可以鼓勵員工大膽提出自己的想法。實際上，公司就是要給員工提供一個平臺，通過巧妙設(shè)計問題或組織一些帶有目的性的活動，形成一定的混亂，以此使陳舊的文化得到解凍。公司需要針對文化變革構(gòu)建一些積極的制度，包括晉升、獎懲等方面。另一方面，公司還要對組織結(jié)構(gòu)進行合理的調(diào)整，從而進一步推動文化變革的有效開展。對于企業(yè)來說，競爭精神是非常重要的，管理人員需要掌握自己工作的效力，公司設(shè)定的獎勵制度也要能夠區(qū)分員工的不同。如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)存在偏差的話，就會引發(fā)人們?nèi)狈Π踩械男睦恚敶蠹艺J為自己并不真正屬于公司時，就是文化變革受到阻礙的開始。開展變革必然需要投入大量的資金、時間以及精力等。尤其是在公司全體人員的培訓方面，免不了一筆巨大的支出。但是，培訓對于文化變革又有不可替代的作用。要想對管理方式進行創(chuàng)新，就要掌握新的技能，它們之間的關(guān)系是無法改變的。開展培訓主要是為了讓員工從根本上了解實施文化改革的意義、目的以及措施是什么，要讓員工意識到面對新的企業(yè)文化，自身也需要做出很多新的改變。在變革的執(zhí)行階段中，領(lǐng)導者的參與起著決定性的作用，領(lǐng)導在這方面花費的時間、金錢越多，就說明他們對文化變革越加重視。很多員工都擅長觀察領(lǐng)導的一舉一動，但凡是領(lǐng)導重視的事情，他們也會從態(tài)度上發(fā)生改變，所以，領(lǐng)導的參與性非常重要。面對企業(yè)文化變革，管理人員必須要呈現(xiàn)一些新的舉動，這些舉動還需要進一步強化才能成為習慣，最終內(nèi)化為企業(yè)文化的一部分。對于全體員工來說，他們在接受了良好的培訓以后可能也產(chǎn)生了一些新的思想，掌握了更多新的技能，但這不能代表他們意識當中的陳舊文化已經(jīng)得到全部剔除。他們還需要相當長的時間來鞏固新的思想，從而養(yǎng)成新的行為習慣。通過以上陳述，我們應該可以感受到文化變革是一件充滿難度的工作，因此，事后的穩(wěn)定與固定非常必要。對此，我們可以采用監(jiān)控與追蹤新文化的落實情況，從而穩(wěn)定它的價值意義。針對企業(yè)文化進行階段性的檢查很有必要，具體核查的內(nèi)容包括以下幾點：首先是新體制的運行當中是否存在故障；其次是管理者與員工對待工作的態(tài)度如何；最后是已經(jīng)形成的效果。人們的行為模式會受很多因素的影響，隨著這些因素的不斷復雜，要想再去改變其觀念是幾乎無法實現(xiàn)的。因此，采取完善的改革方案是推動企業(yè)文化變革的唯一途徑。下圖所展示的是變革流程：本文以文獻綜述及理論研究作為切入點，基于山東A石化集團有限公司的現(xiàn)有狀況，對企業(yè)文化與管理之間的聯(lián)系做出了全面的剖析。尤其針對案例公司在文化變革過程中所發(fā)現(xiàn)的不足進行了重點分析。最終得出了其在這一方面存在文化體系指導欠缺的問題。具體表現(xiàn)在以下幾點：首先，企業(yè)文化本身就屬于企業(yè)員工管理的方式之一，但是，該公司卻不知道如何發(fā)揮企業(yè)文化的積極作用。其次，對于員工的精神需求不夠重視。本文基于這些問題，再結(jié)合對案例公司的實地調(diào)查，提出了合理的優(yōu)化措施。具體我們可以結(jié)合以下幾個方面：從物質(zhì)層來看，在不斷提高企業(yè)產(chǎn)品和服務的質(zhì)量的基礎(chǔ)上，將已建成的基礎(chǔ)設(shè)施以及文化活動設(shè)施利用到位，重視企業(yè)內(nèi)化發(fā)展，也就是企業(yè)員工內(nèi)外部工作環(huán)境滿意度的提高。從行為層面來看，石化公司內(nèi)部，從管理層級到基層員工，應轉(zhuǎn)變思維充分重視企業(yè)文化變革，以先進的企業(yè)