第4章項(xiàng)目范圍管理如果你允許項(xiàng)目范圍發(fā)生變化，那么它變化的速度將超過你的想象。——項(xiàng)目管理諺語問題：最后實(shí)現(xiàn)的功能已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離了當(dāng)初的設(shè)計(jì)，究竟哪里出了問題？

一個軟件開發(fā)的項(xiàng)目，整個項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了5年之后，項(xiàng)目何時結(jié)束還是處于不明確的狀態(tài)，因?yàn)橛脩舨粩嘤行碌男枨蟪鰜?，?xiàng)目組也就要根據(jù)用戶的新需求不斷去開發(fā)新的功能。這個項(xiàng)目實(shí)際是一個無底洞，沒完沒了地往下做，項(xiàng)目成員“肥的拖瘦，瘦的拖死”，實(shí)在做不下去只能跑了。大家對這樣的項(xiàng)目已經(jīng)完全喪失了信心。

這個項(xiàng)目其實(shí)就是一開始沒有很明確地界定整個項(xiàng)目的范圍，在范圍沒有明確界定的情況下，又沒有一套完善的變更控制管理流程，任由用戶怎么說，就怎么做，也就是說一開始游戲規(guī)則沒有定好，從而導(dǎo)致整個項(xiàng)目成了一個爛攤子。案例導(dǎo)入完善的項(xiàng)目范圍管理是整個項(xiàng)目最終成敗的關(guān)鍵。本章主要內(nèi)容項(xiàng)目范圍管理概述01項(xiàng)目范圍管理02收集需求03定義范圍04創(chuàng)建WBS0506確認(rèn)范圍07控制范圍學(xué)習(xí)目標(biāo)理解項(xiàng)目經(jīng)理的作用、定位、職責(zé)；理解項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理角色的差異；理解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段及其特征；了解項(xiàng)目經(jīng)理需要具備的能力、素質(zhì)；了解項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的幾種形式及優(yōu)缺點(diǎn)。項(xiàng)目范圍管理概述01項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍管理管理

項(xiàng)目范圍是指為了成功地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所必須完成的全部且最少的工作。全部：實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所進(jìn)行的“必須的工作”；最少：指完成該項(xiàng)目目標(biāo)所規(guī)定的“僅需的、最少量”的工作。ProjectScopeProjectScopeManagement項(xiàng)目范圍管理的定義——為項(xiàng)目確定一個明確的界限，確保項(xiàng)目做且只做所需的全部工作，以成功完成項(xiàng)目的各個過程。項(xiàng)目范圍管理關(guān)注的焦點(diǎn)：什么是包括在項(xiàng)目之內(nèi)的，什么是不包括在項(xiàng)目之內(nèi)的（即項(xiàng)目范圍之外的）；旨在為項(xiàng)目工作劃定一個邊界。通俗說：項(xiàng)目范圍管理是要做范圍內(nèi)的事，而且只做項(xiàng)目范圍內(nèi)的事，既不少做也不多做。如果少做，會影響項(xiàng)目既定功能的實(shí)現(xiàn)；如果多做，又會浪費(fèi)資源。

項(xiàng)目范圍管理需要：明確項(xiàng)目的邊界，明確什么工作是項(xiàng)目范圍內(nèi)的。經(jīng)常對項(xiàng)目工作進(jìn)行監(jiān)控，確保所有該做的工作都做了。經(jīng)常對項(xiàng)目工作進(jìn)行監(jiān)控，防止發(fā)生范圍潛變（ScopeCreep），即項(xiàng)目范圍以一種不易察覺的方式逐漸發(fā)生變化，等到發(fā)覺后，項(xiàng)目范圍已經(jīng)發(fā)生了實(shí)質(zhì)性變化，導(dǎo)致了項(xiàng)目范圍的重大偏離。對不包括在項(xiàng)目范圍之內(nèi)的額外工作說“不”，預(yù)防額外工作或鍍金。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目經(jīng)理不斷提醒團(tuán)隊(duì)成員要集中精力完成工作分解結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的可交付物，不要去做其他未經(jīng)批準(zhǔn)的工作。項(xiàng)目經(jīng)理是在關(guān)注：風(fēng)險管理范圍管理范圍變更管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)ABCD提交單選題1分項(xiàng)目范圍工作范圍產(chǎn)品范圍完成的是什么？

通過什么樣的過程和活動完成？例如：房間安裝一臺空調(diào)器看樣、購買、運(yùn)輸、安裝和調(diào)試等室內(nèi)機(jī)、室外機(jī)、遙控器、電纜和空調(diào)罩確定了項(xiàng)目范圍也就明確了項(xiàng)目的工作邊界、項(xiàng)目的目標(biāo)和主要的項(xiàng)目可交付成果。項(xiàng)目的可交付成果往往又被劃分為較小的、更易管理的不同組成部分。確定項(xiàng)目范圍對項(xiàng)目管理來說可以產(chǎn)生如下作用。

（1）提高費(fèi)用、時間和資源估算的準(zhǔn)確性。

（2）確定進(jìn)度測量和控制的基準(zhǔn)。

（3）有助于清楚地分派責(zé)任。項(xiàng)目范圍管理過程包括：（1）

規(guī)劃范圍管理。（2）

收集需求。（3）

定義范圍。（4）

創(chuàng)建WBS。（5）

確認(rèn)范圍。（6）

控制范圍。規(guī)劃范圍管理02規(guī)劃范圍管理是為記錄如何定義、確認(rèn)和控制項(xiàng)目范圍及產(chǎn)品范圍，而創(chuàng)建范圍管理計(jì)劃的過程。本過程的主要作用是，在整個項(xiàng)目期間對如何管理范圍提供指南和方向。規(guī)劃項(xiàng)目范圍管理過程

項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃是項(xiàng)目管理計(jì)劃的組成部分，描述將如何定義、制定、監(jiān)督、控制和確認(rèn)項(xiàng)目范圍。范圍管理計(jì)劃要對下列工作的管理過程做出規(guī)定。1、制定項(xiàng)目范圍說明書。2、根據(jù)詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書創(chuàng)建WBS.3、確定如何審批和維護(hù)范圍基準(zhǔn)。為項(xiàng)目班子與項(xiàng)目客戶之間達(dá)成協(xié)議奠定了基礎(chǔ)。4、確定如何正式驗(yàn)收已完成的項(xiàng)目可交付成果。一、項(xiàng)目基本情況

項(xiàng)目名稱：制作日期：年月日

制作人：簽發(fā)人：

二、項(xiàng)目需求/驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

（就可交付成果及其特點(diǎn)而言，項(xiàng)目要創(chuàng)造的是什么，項(xiàng)目各階段成功

結(jié)束的判斷因素是什么）

三、項(xiàng)目包含的內(nèi)容

（界定哪些工作需要做，包括相關(guān)的商業(yè)需求。）

四、項(xiàng)目不包含的內(nèi)容

（界定哪些工作不屬于項(xiàng)目的范圍。）

五、相關(guān)方確認(rèn)簽字

（項(xiàng)目范圍需要得到客戶等的簽字認(rèn)可。）項(xiàng)目范圍說明書（模板）收集需求03收集需求是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而確定、記錄并管理相關(guān)方的需要和需求的過程。本過程的主要作用是，為定義產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍奠定基礎(chǔ)。定義范圍04定義范圍是制訂項(xiàng)目和產(chǎn)品詳細(xì)描述的過程，并對項(xiàng)目工作和項(xiàng)目產(chǎn)出物進(jìn)行全面細(xì)化與界定的項(xiàng)目管理活動。項(xiàng)目范圍定義是進(jìn)行下一步項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的依據(jù)，也是項(xiàng)目成本、時間和資源估算與管理的前提及基礎(chǔ)之一。通過項(xiàng)目范圍定義明確所收集的需求哪些將包含在項(xiàng)目范圍內(nèi)，哪些將排除在項(xiàng)目范圍外，從而明確項(xiàng)目產(chǎn)出物、服務(wù)或成果的邊界和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。

范圍定義就是把項(xiàng)目的主要可交付成果劃分為較小的、更易管理的單位。

范圍定義的工具主要是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）?！按笫禄　保簩㈨?xiàng)目的任務(wù)按照一定邏輯進(jìn)行逐漸層分解，分解到可預(yù)測、可管理的單個活動為止。項(xiàng)目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么辦？將大象放進(jìn)冰箱里分幾步？工作分解結(jié)構(gòu)WBS(WorkBreakdownStructure)工作分解結(jié)構(gòu)是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，創(chuàng)建所需可交付成果而需要實(shí)施的全部工作范圍的層級分解。工作分解結(jié)構(gòu)每向下分解一層，代表著對項(xiàng)目工作更詳細(xì)的定義。創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)例如：包餃子的工作分解結(jié)構(gòu)包餃子準(zhǔn)備餃子餡準(zhǔn)備餃子皮其他買肉餡準(zhǔn)備菜準(zhǔn)備調(diào)料買菜切菜…………工作分解的目的:·分解過程中，加深了對項(xiàng)目的認(rèn)識和理解；

·項(xiàng)目目標(biāo)被分解后，更易理解；

·是后續(xù)管理活動計(jì)劃和控制的基礎(chǔ)。

工作分解結(jié)構(gòu)中的任何工作都是必須做的；如果發(fā)現(xiàn)有多余的，必須經(jīng)過范圍控制過程把它去掉；工作分解結(jié)構(gòu)之外的任何工作都是必須不做的；如果要做，必須經(jīng)過范圍控制過程把它加進(jìn)去。WBS的表現(xiàn)形式（1）樹狀圖（2）氣泡圖（3）列表法樹狀圖32優(yōu)點(diǎn)：直觀結(jié)構(gòu)清晰缺點(diǎn)：不易修改不適用：大型項(xiàng)目氣泡圖優(yōu)點(diǎn)：添加修改比較容易缺點(diǎn)：不直觀不適用：大型項(xiàng)目列表法最常用，項(xiàng)目管理軟件中常使用，適用于大項(xiàng)目。WBS的編碼運(yùn)用特定的規(guī)則對分解結(jié)構(gòu)圖中的各個結(jié)點(diǎn)進(jìn)行編碼，可簡化項(xiàng)目實(shí)施過程中的信息交流。要求在工作分解結(jié)構(gòu)中每個結(jié)點(diǎn)的編碼保持唯一性。工作分解結(jié)構(gòu)的編碼的方法有多種，最常見的方法是利用數(shù)字進(jìn)行編碼。如下：第1層編碼為1000第2層編碼為1100、1200、1300······第3層編碼為1110、1120、1130·····第4層編碼為1111、1112、1113······（1）確認(rèn)項(xiàng)目的各主要組成部分，即明確項(xiàng)目的主要可交付成果和項(xiàng)目工作。項(xiàng)目的主要組成部分包括項(xiàng)目的可交付成果、項(xiàng)目工作細(xì)目和項(xiàng)目管理本身。（2）確定每個可交付成果的詳細(xì)程度是否已經(jīng)達(dá)到了足以編制恰當(dāng)?shù)某杀竟浪愫推谙薰浪愕囊蟆Ｈ羰莿t進(jìn)入到第四步，否則接著進(jìn)入第三步。（3）確認(rèn)可交付成果的組成元素。組成元素應(yīng)當(dāng)用有形的、可驗(yàn)證的結(jié)果來描述，以便于進(jìn)行績效測量。有形的、可證實(shí)的結(jié)果既包括服務(wù)、也包括產(chǎn)品。（4）核實(shí)分解的正確性。即需要回答下列問題。①最底層項(xiàng)對項(xiàng)目分解來說是否是必需而且充分？如果不是，則必須修改組成元素（添加、刪除或重新定義）。②每項(xiàng)的定義是否清晰完整？如果不完整，描述則需要修改或擴(kuò)展。

③每項(xiàng)是否都能夠恰當(dāng)?shù)鼐幹七M(jìn)度和預(yù)算？是否能夠分配到接受職責(zé)并能夠圓滿完成這項(xiàng)工作的具體組織單元（如部門、項(xiàng)目隊(duì)伍或個人）？如果不能，需要做必要的修改，以便于提供合適的管理控制。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的步驟工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是由以下哪個或哪些人制定的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理管理層職能經(jīng)理ABCD提交單選題1分確認(rèn)范圍05

正式驗(yàn)收已完成的項(xiàng)目可交付成果。審查可交付成果是否符合期望?！?xiàng)目干系人正式承認(rèn)和接受項(xiàng)目范圍的過程。

注意：（1）如果項(xiàng)目提前終止，這個范圍核實(shí)過程也應(yīng)該檢查并以書面的形式把項(xiàng)目的完成情況記錄下來。（2）范圍確認(rèn)（核實(shí)）一般是在項(xiàng)目的一個階段完成并即將進(jìn)入下一個階段之前進(jìn)行，不能等到項(xiàng)目的最后才進(jìn)行范圍核實(shí)工作。確認(rèn)范圍是正式驗(yàn)收已完成的項(xiàng)目可交付成果的過程。確認(rèn)范圍需要審查可交付物和工作成果，以保證項(xiàng)目中所有的工作都能準(zhǔn)確地、滿意地完成。確認(rèn)范圍應(yīng)該貫穿項(xiàng)目的始終。項(xiàng)目范圍確認(rèn)的工作要點(diǎn)：

（1）制定并執(zhí)行確認(rèn)程序（2）項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目范圍的正式承認(rèn)控制范圍06項(xiàng)目范圍變化的原因項(xiàng)目要求變化項(xiàng)目設(shè)計(jì)變化工藝技術(shù)變化經(jīng)營環(huán)境變化人員變化由于項(xiàng)目條件和環(huán)境的變化會使項(xiàng)目范圍發(fā)生變動，由此可能造成項(xiàng)目工期、成本或質(zhì)量等的改變，所以必須對項(xiàng)目范圍的變更進(jìn)行嚴(yán)格的控制。范圍控制應(yīng)該：

·確定影響導(dǎo)致范圍變更的因素，以保證對變更達(dá)成一致；

·確定范圍變更已經(jīng)發(fā)生；

·變更發(fā)生以后對實(shí)際變更進(jìn)行管理注意：

范圍變更的管理必須同其他控制過程（如進(jìn)度控制、費(fèi)用控制、質(zhì)量控制等）進(jìn)行結(jié)合。項(xiàng)目范圍的變更往往需要調(diào)整費(fèi)用、時間、質(zhì)量和其他項(xiàng)目目標(biāo)。

希賽信息技術(shù)有限公司剛剛和M公司簽訂了一份新的合同，合同的主要內(nèi)容是處理公司以前為M公司開發(fā)的信息系統(tǒng)的升級工作。升級后的系統(tǒng)可以滿足M公司新的業(yè)務(wù)流程和范圍。

由于是一個現(xiàn)有系統(tǒng)的升級，項(xiàng)目經(jīng)理張工特意請來了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李工擔(dān)任該項(xiàng)目的需求調(diào)研負(fù)責(zé)人。在李工的幫助下，很快地完成了需求開發(fā)的工作并進(jìn)入設(shè)計(jì)與編碼。由于M公司的業(yè)務(wù)非常繁忙，M公司的業(yè)務(wù)代表沒有足夠的時間投入到項(xiàng)目中，確認(rèn)需求的工作一拖再拖。張工認(rèn)為，雙方已經(jīng)建立了密切的合作關(guān)系，李工也參加了原系統(tǒng)的需求開發(fā)，對業(yè)務(wù)的系統(tǒng)比較熟悉，因此定義的需求是清晰的。故張工并沒有催促業(yè)務(wù)代表在用戶需求說明書中簽字。

案例分析

進(jìn)入編碼階段后，李工因故移民加拿大，需要離開項(xiàng)目組。張工考慮到系統(tǒng)需求已經(jīng)定義，項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)入編碼期，李工的離職雖然會對項(xiàng)目造成一定的影響，但影響較小，因此很快辦理好了李工的離職手續(xù)。

在系統(tǒng)交付的時候，M公司的業(yè)務(wù)代表認(rèn)為已經(jīng)提出的需求很多沒有實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)的需求也有很多不能滿足業(yè)務(wù)的要求，必須全部實(shí)現(xiàn)這些需求后才能驗(yàn)收。此時李工已經(jīng)不在項(xiàng)目組，沒有人能夠清晰地解釋需求說明書。最終系統(tǒng)需求發(fā)生重大變更，項(xiàng)目延期超過50%,M的業(yè)務(wù)代表也因?yàn)橄到y(tǒng)的延期表示了強(qiáng)烈的不滿。【問題1】請對張工在項(xiàng)目管理工作中的行為進(jìn)行點(diǎn)評?！締栴}2】請從項(xiàng)目范圍管理的角度，找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要管理問題。參考答案【問題1】請對張工在項(xiàng)目管理工作中的行為進(jìn)行點(diǎn)評。1）張工為了更明確的把握系統(tǒng)需求，聘請了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李工，提高了需求定義的效率和質(zhì)量。2）張工對李工定義的需求沒有進(jìn)行評審，造成需求質(zhì)量缺陷沒有被發(fā)現(xiàn)。3）張工沒有要求用戶對已經(jīng)定義的需求進(jìn)行確認(rèn)?！締栴}2】請從項(xiàng)目范圍管理的角度，找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要管理問題。1）張工沒對李工定義的需求進(jìn)行評審，造成需求質(zhì)量缺陷沒