房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理體系優(yōu)化黃博文簡(jiǎn)介

博士中房聯(lián)網(wǎng)首席咨詢師

房地產(chǎn)行業(yè)知名的戰(zhàn)略管理及組織創(chuàng)新專家。多年金地集團(tuán)HR副總的高管經(jīng)驗(yàn)，主持了集團(tuán)管控模式、流程再造、組織優(yōu)化、HR及HRM戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效管理和激勵(lì)體系變革等重大項(xiàng)目，具有深厚的戰(zhàn)略管理、組織管理、組織變革、管理理論和HR管理理論的理論功底和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。課程框架

外部分析宏觀、行業(yè)、對(duì)手、顧客、、、內(nèi)部分析周期、經(jīng)營(yíng)、管理、資源、、、戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略路徑戰(zhàn)略支撐理論、案例、工具管理體系優(yōu)化企業(yè)文化管控模式組織能力組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程授權(quán)體系業(yè)績(jī)管理激勵(lì)體系目錄4、戰(zhàn)略指標(biāo)體系五、戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化1、企業(yè)文化建設(shè)2、管控模式優(yōu)化3、組織能力發(fā)育4、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整5、業(yè)務(wù)流程整合6、授權(quán)體系明確7、動(dòng)態(tài)績(jī)效管理8、綜合激勵(lì)管理六、理論、工具、案例1、深圳G企業(yè)07—11戰(zhàn)略綱要講解2、北京D企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告講解3、華北Y企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃4、其他案例中國(guó)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)綜合分析今后10年我國(guó)對(duì)商品住宅的需求量最保守的估計(jì)是66.33億平方米，復(fù)合增長(zhǎng)率為9.33%；穩(wěn)健估計(jì)是94.22億平方米，復(fù)合增長(zhǎng)率為10.99%；樂(lè)觀的估計(jì)需求有望達(dá)到127.49億平方米，復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到12.71%。中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)1中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展1發(fā)育期成長(zhǎng)期成熟期衰退期市場(chǎng)增長(zhǎng)速度高于GDP的增長(zhǎng)速度并逐漸趨緩?fù)顿Y需求狀況為支持增長(zhǎng)，資金需求達(dá)到高峰市場(chǎng)規(guī)?？焖僭黾宇櫩偷姆€(wěn)定性有一定信任，尚未形成品牌忠誠(chéng)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量高邊際利潤(rùn)吸引競(jìng)爭(zhēng)者，末期行業(yè)開(kāi)始集中市場(chǎng)份額分布穩(wěn)定性增加，少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者以強(qiáng)勢(shì)姿態(tài)出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)市場(chǎng)的迅速增長(zhǎng)掩蓋了競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入的難度較困難，市場(chǎng)力量產(chǎn)生，但不是很強(qiáng)利潤(rùn)與現(xiàn)金贏利，現(xiàn)金流依然為負(fù)略略中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展2中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展3找地可研儲(chǔ)地策劃設(shè)計(jì)施工銷售服務(wù)運(yùn)營(yíng)香港模式廣告客戶推薦網(wǎng)絡(luò)地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)參觀樣板房用戶需求平面設(shè)計(jì)地塊選擇簽訂合同繳納訂金申請(qǐng)按揭貸款房屋建造個(gè)性化選擇交付使用美國(guó)模式逐漸過(guò)渡

房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展過(guò)程

從房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程來(lái)看，呈現(xiàn)螺旋式循環(huán)發(fā)展的過(guò)程，具體可以分為三個(gè)循環(huán)階段：中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展4開(kāi)發(fā)循環(huán)投資循環(huán)資產(chǎn)證券化循環(huán)資本市場(chǎng)中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展5

香港美國(guó)當(dāng)前中國(guó)10-15年后中國(guó)領(lǐng)土性質(zhì)自治城邦高人口密度大國(guó)低人口密度經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平發(fā)達(dá)發(fā)達(dá)潛在需求量大一般土地壟斷供應(yīng)（土地批租模式）分散供應(yīng)（財(cái)產(chǎn)稅模式）有租期無(wú)開(kāi)發(fā)時(shí)限帶產(chǎn)權(quán)可期權(quán)方式拿地稀缺充裕居住風(fēng)格高容積率集合住宅為主低容積率獨(dú)棟住宅為主政府高房?jī)r(jià)高地價(jià)高福利自由港，低稅制，靠土地收入彌補(bǔ)財(cái)政不足規(guī)制補(bǔ)貼中低收入者購(gòu)房鼓勵(lì)開(kāi)發(fā)中低價(jià)房差別對(duì)待，抑制土地投機(jī)資本充裕充裕融資便利客戶融資（預(yù)售）和銀行債權(quán)融資為主便利市場(chǎng)化資本運(yùn)作為主中外房地產(chǎn)發(fā)展環(huán)境比較略中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展6環(huán)境對(duì)開(kāi)發(fā)商的影響比較香港美國(guó)當(dāng)前中國(guó)10-15年后中國(guó)政府關(guān)系非常重要不重要市場(chǎng)次要非常重要產(chǎn)品次要重要管理次要重要運(yùn)營(yíng)次要重要投資重要重要融資重要次要盈利模式（關(guān)鍵利潤(rùn)來(lái)源）土地投資價(jià)值+土地投資溢價(jià)+房地產(chǎn)投資價(jià)值+房地產(chǎn)投資溢價(jià)土地價(jià)值增值+土地投資價(jià)值+房地產(chǎn)價(jià)值增值+房地產(chǎn)投資價(jià)值開(kāi)發(fā)商風(fēng)格土地經(jīng)營(yíng)掛帥，全能型開(kāi)發(fā)商資本運(yùn)作掛帥，專業(yè)化開(kāi)發(fā)商產(chǎn)業(yè)鏈特征以開(kāi)發(fā)商為中心的縱向價(jià)值鏈以基金為主導(dǎo)，專業(yè)分工細(xì)致的橫向價(jià)值鏈略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析1主流房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)可以區(qū)分為以萬(wàn)科為代表的專業(yè)型和以合生為代表的成本型。專業(yè)型開(kāi)發(fā)商對(duì)專業(yè)能力進(jìn)行持之以恒的投入，以獲得長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿?。成本型開(kāi)發(fā)商嚴(yán)格控制當(dāng)期成本，以獲取當(dāng)期最佳表現(xiàn)。降低土地獲取成本和開(kāi)發(fā)成本、控制一般行政費(fèi)用、提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和充分利用財(cái)務(wù)杠桿是提升業(yè)績(jī)表現(xiàn)的通用路徑。有目的地對(duì)某類專業(yè)能力進(jìn)行長(zhǎng)期持續(xù)的投入，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)差異化成長(zhǎng)的專有路徑。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析2國(guó)內(nèi)典型房企的業(yè)務(wù)領(lǐng)域全國(guó)性跨區(qū)域局部區(qū)域集中于工程管理在房產(chǎn)價(jià)值鏈的適度延伸居住需求衍生產(chǎn)業(yè)的適度捆綁非相關(guān)多元化·復(fù)地·soho中國(guó)·首開(kāi)·金地·中遠(yuǎn)·萬(wàn)科·順馳·奧園集團(tuán)·中房·大連萬(wàn)達(dá)·華僑城·大華·雅居樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析3-萬(wàn)科(綜述)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析3-萬(wàn)科（效率）收益指標(biāo)之前（2002以前）之后（2005年后）開(kāi)發(fā)效率的提升從拿地到開(kāi)盤周期T運(yùn)作效率提升零星合同審批時(shí)效變更效率提升設(shè)計(jì)變更效率回款效率提升回款周期縮短計(jì)劃完成率提高關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成率人均效能提升人力投入產(chǎn)出比（凈利潤(rùn)/人力總成本）人均設(shè)計(jì)面積管理效能(人均管理效能)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析3-萬(wàn)科（效率）收益指標(biāo)之前（2002以前）之后（2004年后）知識(shí)成果轉(zhuǎn)換輸入的知識(shí)庫(kù)改進(jìn)信息轉(zhuǎn)化為相關(guān)系統(tǒng)要求轉(zhuǎn)化率（規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)及其它文件）設(shè)計(jì)質(zhì)量的提高設(shè)計(jì)差錯(cuò)率工程質(zhì)量提高總體工程質(zhì)量滿意率客戶評(píng)價(jià)

月均返修量集中交付缺陷交付頭四月月均缺陷房屋質(zhì)量提高房屋質(zhì)量滿意率銷售服務(wù)質(zhì)量提高銷售服務(wù)滿意度成本管理質(zhì)量提高目標(biāo)成本變動(dòng)率略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析3-萬(wàn)科（效率）收益指標(biāo)之前（2002以前）之后（2004年后）客戶滿意度提高客戶忠誠(chéng)度客戶滿意度(產(chǎn)品）員工滿意度提升集團(tuán)員工整體滿意度略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析4-合生創(chuàng)展1、合生創(chuàng)展是致力發(fā)展住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、酒店地產(chǎn)、旅游度假產(chǎn)業(yè)和物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)等泛地產(chǎn)事業(yè)的大型綜合性企業(yè)集團(tuán)2、合生創(chuàng)展的特點(diǎn)做大規(guī)模，率先采用大盤操作的概念客戶定位以滿足城市中高收入的置業(yè)需要為主，開(kāi)發(fā)的物業(yè)集中于中高檔項(xiàng)目，銷售均價(jià)比當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)平均價(jià)格水平高出15％一72％對(duì)市場(chǎng)前景的準(zhǔn)確把握，開(kāi)發(fā)未來(lái)升值潛力大而當(dāng)時(shí)位置偏僻價(jià)格低廉的土地戰(zhàn)略擴(kuò)張三部曲：1、通過(guò)集中化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略，建立企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的基礎(chǔ)；2、通過(guò)集約化拓展進(jìn)行跨區(qū)域擴(kuò)張；3、實(shí)施規(guī)?；l(fā)展行事低調(diào)注重資本運(yùn)作3、該模式的突出之處規(guī)?；l(fā)展有利于降低成本、提升品牌效應(yīng)，抵御市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析5-招商地產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析6-順馳地產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析7-萬(wàn)通競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析8-復(fù)地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析9-綠城競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析10-美國(guó)標(biāo)桿研究房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析1地產(chǎn)企業(yè)生命階段主要任務(wù)適應(yīng)的管控發(fā)展動(dòng)力單區(qū)域非集團(tuán)階段機(jī)會(huì)牽引單區(qū)域集團(tuán)化鞏固根據(jù)地；尋找跨區(qū)域拓展的機(jī)會(huì)；開(kāi)始關(guān)注項(xiàng)目品牌；形成項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的穩(wěn)定模式；人才隊(duì)伍雛形強(qiáng)經(jīng)營(yíng)控制型母子關(guān)系集團(tuán)化向其他區(qū)域擴(kuò)張初期鞏固根據(jù)地；尋找跨區(qū)域拓展的機(jī)會(huì)；探討跨區(qū)域集團(tuán)化運(yùn)作模式(管控\流程\組織結(jié)構(gòu)\權(quán)責(zé))；融資與合作；資源集中；關(guān)注企業(yè)品牌知名度；關(guān)注HR強(qiáng)經(jīng)營(yíng)控制型母子關(guān)系機(jī)會(huì)牽引資源推動(dòng)集團(tuán)化向其他區(qū)域擴(kuò)張中期區(qū)域擴(kuò)張基本結(jié)束資本運(yùn)作能力、戰(zhàn)略能力、組織能力、資源整合能力及品牌制勝產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新期基金管理階段略異地發(fā)展的好處1、獲取不同地區(qū)間經(jīng)濟(jì)及行業(yè)發(fā)展不平衡帶來(lái)的超額收益；2、分散投資風(fēng)險(xiǎn)；3、擴(kuò)大市場(chǎng)范圍；4、快速做大異地發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)1、因?qū)Ξ惖氐耐恋丶爱a(chǎn)品市場(chǎng)、顧客、產(chǎn)業(yè)鏈、政府等不熟悉，導(dǎo)致投資和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)急劇提升；2、管理復(fù)雜性、難度、成本急劇提升（文化及管理一致性、資金調(diào)度、人員配置、產(chǎn)品系列化及標(biāo)準(zhǔn)化等）；3、人工效能下降；4、根據(jù)地逐漸被侵蝕異地發(fā)展的條件異地發(fā)展的方式及注意事項(xiàng)異地發(fā)展的案例1、深圳G集團(tuán)；2、深圳SHY；3、天津SC集團(tuán)；4、北方某地產(chǎn)公司AY；5、南方某地產(chǎn)公司XJ成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)分析聚焦區(qū)域的案例1、廊坊HX；2、重慶LH；3、珠海HF做深做實(shí)做透當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，修煉能力，循環(huán)積累資源，謹(jǐn)慎分析，逐步相機(jī)異地?cái)U(kuò)張

非相關(guān)多元化？基于產(chǎn)品、資源、能力、客戶的多元化？縱向或橫向一體化？房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析2略房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析3—案例案例2—順馳擴(kuò)張之路1、95年，轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。95—01，一直在天津市區(qū)開(kāi)發(fā)2、02年，占天津住宅銷量的20%分額。5月9日，國(guó)土資源部下發(fā)招、拍、掛文件，6月份，順馳進(jìn)入天津的郊區(qū)塘沽，獲取第一個(gè)招牌掛項(xiàng)目，也是第一次走出天津市區(qū)3、03年、7月20日，順馳召開(kāi)了持續(xù)17小時(shí)的昌平會(huì)議，孫宏斌作了《鴻鵠之志向，螞蟻之行動(dòng)》的報(bào)告，由此拉開(kāi)了順馳全國(guó)化擴(kuò)張的序幕4、03年8月—04年底，共1.5年，順馳瘋狂高價(jià)拿地120億元，快速完成全國(guó)四大區(qū)域的布局5、04年，孫宏斌離職。匯款突破100億6、05年3月，總部遷往北京，11月，全國(guó)大裁員。公司從年底開(kāi)始收權(quán)，要利潤(rùn)7、06年，2月，撤并三大區(qū)域集團(tuán)。4月孫宏斌復(fù)出。9月，路勁基建進(jìn)入房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析3—案例案例3—SHY兵敗西安，4年后小心探索惠州和東莞案例4---北方的AY，南方的XJ，單城市公司，欲向同省的周邊城市發(fā)展。經(jīng)診斷，管理、能力、資源（含HR）不足。先花2年—3年提升，再某異地?cái)U(kuò)張之路案例5---廊坊HX。單城市住宅及商業(yè)—固安新農(nóng)村建設(shè)---滄州新農(nóng)村建設(shè)、唐山新農(nóng)村建設(shè)---未來(lái)的主業(yè)：河北的新農(nóng)村建設(shè)。成立40人的管理研發(fā)中心。與國(guó)際、國(guó)內(nèi)知名咨詢公司合作。與知名行業(yè)專家個(gè)人合作案例6---重慶LH。重慶老大，管理及開(kāi)發(fā)能力修煉，06年異地發(fā)展（北京）。據(jù)說(shuō)，可研報(bào)告的精度達(dá)正負(fù)5%。王石佩服的物業(yè)管理水平。房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析3—案例房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析4—并購(gòu)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析5—戰(zhàn)略合作一、萬(wàn)科（40%）與中國(guó)航空工業(yè)第一集團(tuán)（下屬瑞賽科技）（60%）的戰(zhàn)略合作。強(qiáng)強(qiáng)合作，資源互補(bǔ)。二、據(jù)傳，某著名職業(yè)經(jīng)理人去了四川長(zhǎng)虹做地產(chǎn)。我們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)外行業(yè)巨頭進(jìn)入地產(chǎn)行業(yè)？視而不見(jiàn)OR對(duì)抗OR合作？企業(yè)全面診斷---經(jīng)營(yíng)、管理、資源企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理框架戰(zhàn)略分析、5年戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行路徑企業(yè)文化核心能力及關(guān)鍵能力管控3年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃流程、組織、權(quán)責(zé)2年及年度開(kāi)發(fā)規(guī)模、結(jié)構(gòu)及節(jié)奏年度重要業(yè)務(wù)和管理工作計(jì)劃及預(yù)算（以項(xiàng)目管理為核心）（以業(yè)務(wù)和管理流程為基礎(chǔ)）績(jī)效管理及激勵(lì)內(nèi)部資源平臺(tái)：決策、HR、知識(shí)管理/////外部資源平臺(tái)：社會(huì)、政府、各種合作伙伴房地產(chǎn)業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景：你是誰(shuí)？你想成為誰(shuí)？你能成為誰(shuí)？客戶的遠(yuǎn)景！使命：存在的價(jià)值和理由？?jī)r(jià)值？客戶的使命！目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)示例2007年2008年2009年2010年2011年2015年凈利潤(rùn)（億元）凈資產(chǎn)（億元）銷售收入（億元）布局及城市個(gè)數(shù)布局及項(xiàng)目個(gè)數(shù)開(kāi)發(fā)規(guī)模、結(jié)構(gòu)、節(jié)奏現(xiàn)有資源（錢地人）資源規(guī)劃（錢地人）職能規(guī)劃、管理改善明確企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)態(tài)組合區(qū)域布局價(jià)值鏈選擇產(chǎn)品地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略路徑--業(yè)務(wù)選擇、產(chǎn)品、區(qū)域、價(jià)值鏈、組織能力組合模型核心能力選擇產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略路徑融資渠道自有資本銀行貸款債券金融工具創(chuàng)新買殼借殼上市開(kāi)發(fā)貸款個(gè)人貸款結(jié)算資金IPO上市資本運(yùn)營(yíng)層面資金融通層面住房貸款證券化內(nèi)部積累項(xiàng)目債券企業(yè)債券工程墊款預(yù)售房款資金市場(chǎng)資本市場(chǎng)債券市場(chǎng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之一：綜合資本運(yùn)營(yíng)增法配股信托、私募并購(gòu)戰(zhàn)略合作區(qū)域評(píng)價(jià)區(qū)域選擇城市評(píng)價(jià)城市選擇項(xiàng)目評(píng)價(jià)項(xiàng)目選擇控制戰(zhàn)略成本，獲取戰(zhàn)略利潤(rùn)邏輯框架市場(chǎng)趨勢(shì)判斷指標(biāo)運(yùn)作可行性判斷指標(biāo)施工面積/銷售面積新開(kāi)工面積/施工面積新增土地面積/新開(kāi)工面積房?jī)r(jià)收入比預(yù)售面積/批準(zhǔn)預(yù)售面積次指標(biāo)定性指標(biāo)主指標(biāo)市場(chǎng)規(guī)模政府配合效率土地機(jī)會(huì)城市評(píng)價(jià)指標(biāo)體系略略房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之三：開(kāi)發(fā)效率1如何在保證品質(zhì)的前提下縮短開(kāi)發(fā)周期并進(jìn)而提升開(kāi)發(fā)效率？開(kāi)發(fā)周期與資本周轉(zhuǎn)速度之間的關(guān)系？開(kāi)發(fā)周期與利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系？房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之三：開(kāi)發(fā)效率2投入資本周轉(zhuǎn)率成本現(xiàn)金流銷售速度回款速度資金使用效率持有物業(yè)銷售現(xiàn)金流空置率持有期限租金水平資金占?jí)号c沉淀資金閑置vs.儲(chǔ)備市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大小匹配性開(kāi)盤時(shí)間工程付款進(jìn)度工程進(jìn)度竣工時(shí)間設(shè)計(jì)周期施工周期報(bào)批報(bào)建策劃周期政府風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)前置決策效率人工效能合作伙伴招標(biāo)周期并行工程分期開(kāi)發(fā)規(guī)模簽約速度按揭放款速度價(jià)格、預(yù)期與需求彈性營(yíng)銷傳播市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)度市場(chǎng)飽和度商業(yè)銷售銷售時(shí)機(jī)價(jià)格預(yù)測(cè)和執(zhí)行偏差及時(shí)的土地機(jī)會(huì)多項(xiàng)目節(jié)奏協(xié)調(diào)按揭保證金項(xiàng)目公司日常存款項(xiàng)目現(xiàn)金流峰值現(xiàn)金流偏差現(xiàn)金流平滑性其他占?jí)号c沉淀資金的情況政府關(guān)系影響因素開(kāi)發(fā)周期地價(jià)支付進(jìn)度質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)資金供給風(fēng)險(xiǎn)限制資金調(diào)度的合作條款限制資金調(diào)度的開(kāi)發(fā)貸款經(jīng)驗(yàn)曲線基于香港模式房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之四：戰(zhàn)略主指標(biāo)體系不同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式下的主指標(biāo)內(nèi)生部分外生部分基于成本與費(fèi)用基于收入基于利潤(rùn)基于效率基于股東價(jià)值基于競(jìng)爭(zhēng)基于顧客利潤(rùn)率資金周轉(zhuǎn)率ROIC開(kāi)發(fā)周期管理效率質(zhì)量以顧客研究、細(xì)分、定位為經(jīng)營(yíng)的開(kāi)端略略影響銷售利潤(rùn)率的因素影響資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的因素影響資產(chǎn)負(fù)債率的因素主營(yíng)業(yè)務(wù)收入售價(jià)銷售凈額售價(jià)資金投入資金投入量

銷售量

銷售量

資金投入速度主營(yíng)業(yè)務(wù)成本地價(jià)

銷售進(jìn)度資金產(chǎn)出資金產(chǎn)出量

建安成本

回款速度

資金產(chǎn)出速度

開(kāi)發(fā)間接費(fèi)用

交付速度資本結(jié)構(gòu)股權(quán)比例費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用總資產(chǎn)地價(jià)

債權(quán)比例

管理費(fèi)用

土地儲(chǔ)備量

財(cái)務(wù)費(fèi)用

開(kāi)發(fā)量

稅收所得稅

投資金額

開(kāi)發(fā)周期

開(kāi)發(fā)進(jìn)度

戰(zhàn)略主指標(biāo)體系舉例1ROE銷售利潤(rùn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率戰(zhàn)略主指標(biāo)體系舉例2投入資本周轉(zhuǎn)率成本現(xiàn)金流銷售速度回款速度資金使用效率持有物業(yè)銷售現(xiàn)金流空置率持有期限租金水平資金占?jí)号c沉淀資金閑置vs.儲(chǔ)備市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大小匹配性開(kāi)盤時(shí)間工程付款進(jìn)度工程進(jìn)度竣工時(shí)間設(shè)計(jì)周期施工周期報(bào)批報(bào)建策劃周期政府風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)前置決策效率人工效能合作伙伴招標(biāo)周期并行工程分期開(kāi)發(fā)規(guī)模簽約速度按揭放款速度價(jià)格、預(yù)期與需求彈性營(yíng)銷傳播市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)度市場(chǎng)飽和度商業(yè)銷售銷售時(shí)機(jī)價(jià)格預(yù)測(cè)和執(zhí)行偏差及時(shí)的土地機(jī)會(huì)多項(xiàng)目節(jié)奏協(xié)調(diào)按揭保證金項(xiàng)目公司日常存款項(xiàng)目現(xiàn)金流峰值現(xiàn)金流偏差現(xiàn)金流平滑性其他占?jí)号c沉淀資金的情況政府關(guān)系影響因素開(kāi)發(fā)周期地價(jià)支付進(jìn)度質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)資金供給風(fēng)險(xiǎn)限制資金調(diào)度的合作條款限制資金調(diào)度的開(kāi)發(fā)貸款經(jīng)驗(yàn)曲線基于香港模式房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之五：滾動(dòng)的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃及計(jì)劃管理體系1基于開(kāi)發(fā)的子公司年度及三年滾動(dòng)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃基于開(kāi)發(fā)的集團(tuán)年度及三年滾動(dòng)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃現(xiàn)有項(xiàng)目公司戰(zhàn)略部門規(guī)劃及計(jì)劃部門規(guī)劃及計(jì)劃單項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)分析模版計(jì)劃管理是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要控制手段，提高工作效率，加強(qiáng)部門溝通合作的良好方式。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之五：滾動(dòng)的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃及計(jì)劃管理體系2培養(yǎng)、激勵(lì)、招聘等缺人的困惑及制約：如何應(yīng)對(duì)？開(kāi)源式？節(jié)流式？金融街200！萬(wàn)科海盜計(jì)劃、慧眼計(jì)劃！房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之六：人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化—企業(yè)文化建設(shè)一、金地企業(yè)文化變革案例二、Ｍ集團(tuán)溝通案例戰(zhàn)略牽引一、集團(tuán)管控模式定義：通過(guò)科學(xué)的組織模式選擇，明晰集團(tuán)總部及子公司的價(jià)值定位、總部對(duì)子公司的管理重點(diǎn)、管理方式及管理路徑。二、集團(tuán)管控模式選擇的權(quán)變因素：集團(tuán)發(fā)展階段、子公司發(fā)展階段、集團(tuán)戰(zhàn)略及多元化、股東要求、企業(yè)文化及領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值觀、集團(tuán)和子公司各自的管理成熟度、集團(tuán)的管控能力、子公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、子公司在集團(tuán)的重要程度、集團(tuán)對(duì)子公司業(yè)務(wù)熟悉程度、各子公司之間的相關(guān)性等等。針對(duì)以上各因素，通過(guò)量化的方法，可以構(gòu)建一套集團(tuán)管控模式的選擇模型，并用這個(gè)模型來(lái)指導(dǎo)你們的實(shí)際工作，看看你們公司的管控模式是否合理。三、集團(tuán)管控模式的落地：組織結(jié)構(gòu)、流程、授權(quán)體系、管理審計(jì)戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化—管控模式優(yōu)化1

三種典型的集團(tuán)管控模式：財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型、運(yùn)營(yíng)控制型。在現(xiàn)實(shí)中，一般都是混合型（按職能、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)混合）。財(cái)務(wù)型戰(zhàn)略型運(yùn)營(yíng)型戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化—管控模式優(yōu)化2略管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)和績(jī)效管理系統(tǒng)為保障，以流程和指引為支持,以實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值最大化的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化—管控模式優(yōu)化3財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)管控)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管控)運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向

(運(yùn)營(yíng)管控)管理支持中

央

部

門類型各業(yè)務(wù)資源優(yōu)化配置戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展發(fā)展目標(biāo)集團(tuán)與下屬公司關(guān)系管理手段應(yīng)用方式基于戰(zhàn)略進(jìn)行管理和規(guī)劃總部只有業(yè)務(wù)管理部門戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)控制財(cái)務(wù)控制人力資源控制相關(guān)產(chǎn)業(yè)運(yùn)作部分單一產(chǎn)業(yè)分權(quán)集權(quán)PPPP操作型總部戰(zhàn)略型總部戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化—管控模式優(yōu)化4略略價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大小，管控和績(jī)效管理的重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）?投資策劃土地獲取項(xiàng)目策劃建筑管理采購(gòu)管理工程管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及成本控制過(guò)程銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)由前端向后端遞減123全程關(guān)注進(jìn)度、資源效率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)4戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化—管控模式優(yōu)化5略略類型職責(zé)分工優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)實(shí)施條件

項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供員工陷入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享公司有專業(yè)技能提升要求偏向職能的矩陣平衡式矩陣偏向項(xiàng)目的矩陣戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化—管控模式優(yōu)化6略略與標(biāo)桿對(duì)比,各項(xiàng)能力相對(duì)強(qiáng)弱的識(shí)別?與自身目標(biāo)對(duì)比,各項(xiàng)能力相對(duì)強(qiáng)弱的識(shí)別?與自己的過(guò)去對(duì)比，各項(xiàng)能力是在進(jìn)步還是退步？土地獲取能力融資能力市場(chǎng)能力產(chǎn)品能力內(nèi)部管理能力人力資源培養(yǎng)能力戰(zhàn)略管理能力投資能力產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力政府公關(guān)能力質(zhì)量控制能力戰(zhàn)略執(zhí)行能力資本運(yùn)作能力成本控制能力戰(zhàn)略監(jiān)控能力開(kāi)發(fā)周期控制能力風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力并購(gòu)整合能力戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化—組織能力發(fā)育略略一、低效組織結(jié)構(gòu)的特征：做決策遲緩或質(zhì)量不高；功能錯(cuò)位；信息不暢、溝通受阻、協(xié)作無(wú)效；無(wú)法應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化；人工效能低；戰(zhàn)略執(zhí)行力弱；阻礙組織能力發(fā)育。二、組織設(shè)計(jì)的方法論集團(tuán)戰(zhàn)略公司整體價(jià)值追求：做未來(lái)最有價(jià)值的事，發(fā)育未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)需要的能力集團(tuán)總部與子公司各自的價(jià)值追求集團(tuán)需要做什么事？發(fā)育什么能力？下屬公司呢？集團(tuán)基于價(jià)值鏈的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)下屬公司基于價(jià)值鏈的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)管控：集團(tuán)與下屬公司各自的功能定位和價(jià)值訴求分工戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化—組織結(jié)構(gòu)調(diào)整1

基于價(jià)值鏈的房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模型投入資源運(yùn)營(yíng)產(chǎn)出土地拓展并購(gòu)重組貸款自有資金經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金人力資源文化資源知識(shí)資源集團(tuán)采購(gòu)生產(chǎn)（工程）銷售與推廣客服與物業(yè)項(xiàng)目整體策劃財(cái)務(wù)指標(biāo)品牌企業(yè)文化知識(shí)、能力績(jī)效管理線工作流/人流/資金流風(fēng)險(xiǎn)控制及保障（審計(jì)與法務(wù)、行政）戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化—組織結(jié)構(gòu)調(diào)整2戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化—組織結(jié)構(gòu)調(diào)整3戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化—組織結(jié)構(gòu)調(diào)整4價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大小，管控和績(jī)效管理的重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）投資策劃土地獲取項(xiàng)目策劃建筑管理采購(gòu)管理工程管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及成本控制過(guò)程銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)由前端向后端遞減123全程關(guān)注進(jìn)度、資源效率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)4戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化—業(yè)務(wù)流程整合1略略戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化—業(yè)務(wù)流程整合2論證策劃設(shè)計(jì)采購(gòu)工程營(yíng)銷客服各節(jié)點(diǎn)現(xiàn)狀描述優(yōu)勢(shì)分析劣勢(shì)分析標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)略戰(zhàn)略牽引下的管理