中國房地產(chǎn)企業(yè)異地管理模式分析1分析思路房地產(chǎn)產(chǎn)品的特殊屬性根本工程管理組織結(jié)構(gòu)變形的矩陣式組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營效率與風(fēng)險的平衡第二層級:研發(fā)\設(shè)計\工程管理\銷售\物業(yè)管理不同層級決策的授權(quán)與分權(quán)不同企業(yè)的處理手法異地管理模式總結(jié)2新形勢下的管理挑戰(zhàn)同業(yè)競爭劇烈機(jī)遇型開展向持續(xù)開展轉(zhuǎn)變工程開發(fā)向企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)規(guī)?；б娴拈_展特點(diǎn)異地拓展是或主動或被動的必然選擇工程開發(fā)模式轉(zhuǎn)變運(yùn)營效率與風(fēng)險的平衡企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)型3新形勢下的管理挑戰(zhàn)跨區(qū)域多工程開發(fā)的管理模式完全不同于單一工程開發(fā)的管理模式，怎樣由以往的“經(jīng)驗(yàn)管理〞邁向“流程管理〞，以應(yīng)對全國化戰(zhàn)略后的管理“稀釋〞問題？隨著企業(yè)管理幅度的增大，必然面臨著總部和異地子公司權(quán)利劃分的問題，什么權(quán)利應(yīng)該由總部控制？什么權(quán)利該下放到子公司？如何在總部有效控制的同時又能保證企業(yè)運(yùn)作效率？如何通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，建立起以集權(quán)與分權(quán)為中心的縱向管理層次，適應(yīng)企業(yè)的開展變化？4管理模式的選擇企業(yè)管理模式分為直線職能制、事業(yè)部制、子公司制三種根本的集分權(quán)結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)產(chǎn)品具有不可移動性和異質(zhì)性的特點(diǎn)單一工程開發(fā)，直線職能制管理地域和文化的差異，使得不同的工程要有不同的管理團(tuán)隊(duì)，異地開發(fā)尤其明顯跨區(qū)域多工程運(yùn)作中，既要實(shí)現(xiàn)公司總部對下屬公司的有效管控，加強(qiáng)對工程開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵因素的控制與管理；又要保證執(zhí)行一線的開發(fā)效率，兼顧其獨(dú)立自主經(jīng)營權(quán)5管理模式的選擇將職能制與工程制混合的矩陣型管理模式，更適合異地擴(kuò)張的房地產(chǎn)集團(tuán)管理總部和區(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一刀切，管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的別離因具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的不同而有所不同集團(tuán)（母公司）項(xiàng)目拓展部規(guī)劃設(shè)計部銷售部人力資源工程部財務(wù)部A公司B公司C公司6異地擴(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)公司總部地區(qū)公司地區(qū)公司區(qū)域管理總部地區(qū)公司地區(qū)公司各工程招商地產(chǎn)——總部集權(quán)式戰(zhàn)略性決策完全由總部負(fù)責(zé)，各子公司只是生產(chǎn)經(jīng)營單位，子公司在法律概念上是一個獨(dú)立的法人，但在一個集團(tuán)的管理體系中只是一個本錢中心，頂多是利潤中心。各子公司只是一個個生產(chǎn)經(jīng)營單位，資本項(xiàng)下投入等戰(zhàn)略性決策完全由總部負(fù)責(zé)。目前在北京、廣州和上海設(shè)立了區(qū)域管理總部。作為成熟開展的大型國有房地產(chǎn)企業(yè)，追求穩(wěn)健，防控風(fēng)險是其管理的首要目標(biāo)，面對行業(yè)波動，不確定性增大的地產(chǎn)環(huán)境，必然選擇總部集權(quán)的模式7異地擴(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)公司總部地區(qū)公司地區(qū)公司區(qū)域管理總部地區(qū)公司地區(qū)公司各工程8異地擴(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)9異地擴(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)無論是總部集權(quán)，還是區(qū)域放權(quán)，都必須有“度〞的把握，必須是對管理效率與運(yùn)營風(fēng)險的兼顧順馳：飛速擴(kuò)張“神話〞的破滅在“先做大、后做強(qiáng)、再盈利〞開展思路下，順馳將地產(chǎn)操盤速度壓縮到近乎極致;順馳對各個城市的子公司充分授權(quán)，根本把工程操作關(guān)鍵環(huán)節(jié)的決策權(quán)放到一線工程公司總經(jīng)理手中，享受對資源的支配權(quán)同時保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力這種模式能夠?qū)ν饨绲淖兓龀鲅杆俚姆错?，為順馳當(dāng)年的非常規(guī)開展提供重要的支持；但也正是這樣的完全放權(quán)，致使企業(yè)管理處于完全失控狀態(tài)，最終導(dǎo)致其所謂的地產(chǎn)神話的破滅10異地擴(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)在三級管理架構(gòu)下，根據(jù)工程特點(diǎn)和所在區(qū)域的不同，靈活采取多種形式的組織形式按照隸屬關(guān)系，可以分為本地直屬工程部、異地直屬工程公司、異地工程公司、控股工程公司、參股工程公司等；按工程規(guī)模和重要程度，可分為一級工程、二級工程等；11異地擴(kuò)張中的人才培養(yǎng)與管理優(yōu)秀的工程管理人才，在異地拓展中發(fā)揮著重要作用組織工程公司正常運(yùn)營并在當(dāng)?shù)剡M(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)為工程公司提供純熟的操作經(jīng)驗(yàn)，傳達(dá)優(yōu)秀的開發(fā)理念和模式為工程公司灌輸母公司的優(yōu)勢文化，結(jié)合當(dāng)?shù)丨h(huán)境創(chuàng)造出一個更加適應(yīng)開展要求的新型企業(yè)文化總部對于人事權(quán)的強(qiáng)化統(tǒng)一，是極其必要的有利于建立并保持公司統(tǒng)一的文化理念，保證集團(tuán)的整體性和一致性可以有效防止區(qū)域公司的獨(dú)立傾向，防止下屬企業(yè)盲目膨脹而增大企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險12異地擴(kuò)張中的人才培養(yǎng)與管理萬科總部對人事權(quán)的強(qiáng)化管理萬科集團(tuán)通過制度上的規(guī)定，確立了集團(tuán)總部人力資源部門的權(quán)威性地位萬科各個區(qū)域公司的總辦主任和人力資源部經(jīng)理，都是派駐的深受總部文化熏陶的資深職員13異地擴(kuò)張中的人才培養(yǎng)與管理目標(biāo)、約束和鼓勵沒有合理的工作目標(biāo)、約束和鼓勵機(jī)制，子公司和集團(tuán)公司之間的關(guān)系很容易演變?yōu)榱愫筒┺纳踔霖?fù)和博弈，這是任何一個企業(yè)都不愿意看到的局面子公司目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮企業(yè)開展戰(zhàn)略、區(qū)域市場情況、管理水平、品牌建設(shè)等因素招商地產(chǎn)每年都會和區(qū)域公司簽定目標(biāo)責(zé)任書，對區(qū)域公司的目標(biāo)設(shè)計中不僅包括經(jīng)營指標(biāo)，也包括企業(yè)品牌、管理水平、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等軟性指標(biāo)。而且，針對不同區(qū)域制定不同的工作目標(biāo)組合對于工程經(jīng)理來說，授權(quán)是一種鼓勵，集權(quán)是一種約束。工程經(jīng)理權(quán)力小，那么決策速度慢，效率低，工程經(jīng)理積極性低；工程經(jīng)理權(quán)力大，那么可能失控，公司利益受損。在目標(biāo)管理的前提下，通過恰當(dāng)?shù)募s束機(jī)制和鼓勵機(jī)制，既能調(diào)開工程人員的積極性，提高工作效率，同時防范企業(yè)風(fēng)險14異地擴(kuò)張中的財務(wù)控制總部強(qiáng)化財務(wù)權(quán)管理，防止財務(wù)失控，帶來資金鏈風(fēng)險招商：附屬于總部的人力資源部、財務(wù)部除了行使集團(tuán)管理以及向總部提供經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和配套方案外，還將監(jiān)控和考核子公司實(shí)施經(jīng)營方案的情況15異地擴(kuò)張中的財務(wù)控制嚴(yán)格控制資金使用狀況，防范行業(yè)的高風(fēng)險性慎重選派財務(wù)人員，實(shí)行總部垂直管理萬達(dá)：極為苛刻的封閉資金運(yùn)作管理一個工程的銷售回款，只在本工程內(nèi)部運(yùn)行，以防止一個工程出現(xiàn)問題而引發(fā)連鎖反響的問題出現(xiàn)每個工程公司不得占用其他公司資金，跨公司金額1萬元以上必須經(jīng)由總裁審批地方公司的主要財務(wù)負(fù)責(zé)人員，都是由集團(tuán)總部直接派出，并按照一定的年限進(jìn)行輪換16異地擴(kuò)張中的財務(wù)控制17異地擴(kuò)張中的其他問題房地產(chǎn)流程中的價值鏈管理思路我們將一般的房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)作，分為產(chǎn)品研發(fā)、規(guī)劃設(shè)計、工程管理、銷售、物業(yè)等幾大環(huán)節(jié)一般來講，越是靠近房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的前端，其價值奉獻(xiàn)度越高，越應(yīng)該向上加強(qiáng)總部的控制力；越是靠近房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的后端，其價值奉獻(xiàn)度相對越低，越應(yīng)該將事務(wù)性操作向下放權(quán)18異地擴(kuò)張中的其他問題——研發(fā)創(chuàng)新萬科——前瞻性研發(fā)金地——適應(yīng)性研發(fā)目的基于企業(yè)價值的提升。通過產(chǎn)品設(shè)定，譬如標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，目的在于規(guī)模開發(fā)的效能提升基于客戶價值的提升。從產(chǎn)品品質(zhì)、性能、差異性上進(jìn)行研究，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的附加值產(chǎn)生先有研發(fā)出的創(chuàng)新產(chǎn)品，再進(jìn)行某地試驗(yàn)因項(xiàng)目需求而生組織設(shè)置設(shè)置相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)部門；1999年建立萬科建筑研究中心沒有設(shè)置相應(yīng)的研發(fā)部門，由技術(shù)管理部門牽頭，處于嘗試建立創(chuàng)新研發(fā)模式階段操作流程集團(tuán)進(jìn)行具體研發(fā)、設(shè)計工作，先在某項(xiàng)目中進(jìn)行試驗(yàn)，然后再由總部向下推廣集團(tuán)和區(qū)域公司、區(qū)域公司各部門相互配合進(jìn)行：集團(tuán)主要做創(chuàng)新模式和流程的編制工作，以及有關(guān)資料搜集和相應(yīng)技術(shù)支持；子公司主要解決實(shí)施和落實(shí)的問題推行方式市場分析――產(chǎn)品要點(diǎn)――產(chǎn)品設(shè)計并融入生活方式理念――某地先建――在異地調(diào)整――形成產(chǎn)品品牌因項(xiàng)目而生，存在產(chǎn)品生命周期；主要通過市場效益和推廣的普適性兩大標(biāo)準(zhǔn)評判，依靠具體激勵手段《知識貢獻(xiàn)獎勵辦法》，進(jìn)行行為激勵研發(fā)創(chuàng)新決不僅是停留在思路上，更是在方法上、在一定的組織和流程的根底上展開研發(fā)創(chuàng)新只有“提前介入，提前投入〞，才會占據(jù)先入為主的優(yōu)勢19異地擴(kuò)張中的其他問題——規(guī)劃設(shè)計處于地產(chǎn)開發(fā)價值鏈前端的規(guī)劃設(shè)計，具有較強(qiáng)的價值奉獻(xiàn)度，企業(yè)對此環(huán)節(jié)都十分重視。集團(tuán)往往根據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)采取集中管理或者參與審核等方式進(jìn)行管控萬科集團(tuán)總部的設(shè)計管理部門一直保存著將方案設(shè)計環(huán)節(jié)拿到總部來做的習(xí)慣，這和它的設(shè)計部門強(qiáng)勢，以及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，更需要風(fēng)格一致性有關(guān)。在總部集中設(shè)計力量，強(qiáng)化總部在設(shè)計環(huán)節(jié)的操作職能，更有利于集約設(shè)計力量，培育企業(yè)在設(shè)計環(huán)節(jié)的核心能力和保持產(chǎn)品風(fēng)格一致性－這一點(diǎn)對于希望產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)尤為必要。盡管總部深入?yún)⑴c到設(shè)計環(huán)節(jié)可能會導(dǎo)致職責(zé)不明，但是以萬科的管理能力，可以有效防止職責(zé)不明的情況出現(xiàn)在復(fù)地集團(tuán)，把工程分為重大工程和一般工程。對于一般工程，總部的研發(fā)和本錢管理部門會就工程的設(shè)計招投標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)和審核，對于重大工程那么直接參與方案設(shè)計20異地擴(kuò)張中的其他問題——工程控制由于靠近價值鏈后段，總部一般將質(zhì)量、進(jìn)度、本錢具體事務(wù)性管理下放到區(qū)域，總部更主要通過前期方案制定、過程中的監(jiān)控、事后的評估考核，把控工程運(yùn)營采購施工環(huán)節(jié)占本錢構(gòu)成的很大比重，在確定管理模式和設(shè)計組織結(jié)構(gòu)中，普遍加強(qiáng)采購施工環(huán)節(jié)的本錢控制21異地擴(kuò)張中的其他問題——工程控制大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團(tuán)管控不同階段，管控思路和重點(diǎn)各有不同復(fù)地集團(tuán)——風(fēng)險防范和控制是企業(yè)最重要的考慮因素之一，除了在本錢環(huán)節(jié)，也在總部層面保存了相當(dāng)多的其它審批權(quán)限，希望總部強(qiáng)有力的管控到達(dá)事前預(yù)防的效果強(qiáng)化了對工程方案統(tǒng)一管理，明確給予了工程部主持工程整體方案制定和主導(dǎo)實(shí)施的職能，區(qū)域的工程管理部監(jiān)督方案實(shí)施和主持考核方案最終實(shí)施情況，總部保存著對整體方案的審批權(quán)，從而在集團(tuán)層面保證開發(fā)量、現(xiàn)金流、銷售量之間在方案環(huán)節(jié)就做到統(tǒng)一區(qū)域本錢部門負(fù)責(zé)本錢的具體控制，從拓展階段的本錢測算－設(shè)計階段的本錢概算和預(yù)算－施工階段的本錢動態(tài)控制－竣工階段的本錢核算，涵蓋工程運(yùn)作全過程總部把持著兩個關(guān)鍵審批權(quán)限點(diǎn)：單項(xiàng)本錢超目標(biāo)范圍超出目標(biāo)本錢5%或單項(xiàng)總額超出目標(biāo)本錢5萬總體超出目標(biāo)本錢5%或總體總額超出目標(biāo)本錢50萬22異地擴(kuò)張中的其他問題——工程控制大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團(tuán)管控不同階段，管控思路和重點(diǎn)各有不同萬科集團(tuán)——全國化擴(kuò)張?jiān)纾瘓F(tuán)管控比較成熟，對各種風(fēng)險防范的機(jī)制已經(jīng)相當(dāng)成熟，能夠在信息化管理系統(tǒng)比較完善的根底上，更加關(guān)注效率的提高總部將本錢管理納入財務(wù)體系之中，本錢變更不需要總部審核集團(tuán)對本錢的管理通過兩個主要方式實(shí)現(xiàn)：覆蓋整個企業(yè)的本錢信息管理系統(tǒng)能夠?qū)崟r反映本錢變化，做到實(shí)時監(jiān)控區(qū)域公司對本錢的考核突出目標(biāo)管理，根據(jù)最終本錢變動比率的范圍給工程操作者不同的考核結(jié)果，這樣既方便施工時變更的及時性，又促使工程部和業(yè)務(wù)部門在工程前期方案階段就做好本錢方案，能夠從全過程來考慮優(yōu)化本錢參考：本錢測算表填表索引23異地擴(kuò)張中的其他問題——銷售銷售環(huán)節(jié)是最靠近市場的環(huán)節(jié)，一般操作權(quán)下放都比較徹底，總部只需要憑借區(qū)域公司定期上報的銷售周報和月報監(jiān)控工程銷售情況。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，在執(zhí)行上也有不同復(fù)地集團(tuán)總部從保證集團(tuán)現(xiàn)金流到達(dá)目標(biāo)的角度出發(fā)，保存了對銷售底價、銷售進(jìn)度的審定權(quán)，區(qū)域的營銷管理部將承擔(dān)營銷環(huán)節(jié)的所有操作性事務(wù)萬科集團(tuán)總部的營銷管理部門已轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粞芯啃筒块T，主要職責(zé)是研究客戶細(xì)分的方法和實(shí)施策略24總結(jié)25感謝聆聽！26房地產(chǎn)籌劃大全27寫好策略簡報黑弧廣告2003/07/2728它真是個好東西讓創(chuàng)作人員每拿到策略單就知道怎么做創(chuàng)作；有把握做出有創(chuàng)意的廣告；知道創(chuàng)作的源頭、方向、味道核心訴求；29先澄清幾個概念營銷籌劃：產(chǎn)品的市場定位、產(chǎn)品設(shè)計及行銷整合。廣告籌劃：圍圍繞營銷任務(wù)的傳播整合。廣告創(chuàng)作：一個具體的廣告創(chuàng)作。本策略的意義在于指引創(chuàng)作，而非指引籌劃。30策略單的覆蓋面所有廣告涉及的內(nèi)容1.企業(yè)品牌核心2.工程品牌核心4.一次活動、一那么促銷廣告3.階段性廣告運(yùn)作5.幾乎所有的廣告內(nèi)容31撰寫三忌1.模糊其辭2.

泛泛而談3.

不著邊際321、品牌廣告背后的人是誰，它所散發(fā)出來的風(fēng)格。目的：每一次廣告的作業(yè)都不可空穴來風(fēng)。創(chuàng)作的風(fēng)格不要與企業(yè)背道而馳。前期的好東西不可漠視，也不可隨意丟棄。既要符合又要超越。33它的過去留下了什么。企業(yè)/工程品牌印跡是什么；一件事，一個觀點(diǎn)，一中價值觀；對這次作業(yè)有什么影響〔正面的/負(fù)面的、繼承的/忽略的、主要的/次要的〕；內(nèi)容解釋：關(guān)鍵人物〔決策人、影響人〕的廣告觀念與風(fēng)格，〔不〕喜歡什么樣的廣告，有何忌諱，是否可引導(dǎo)；34舉例說明：國際公館：一個歷史悠久、具有深厚的國際人文視野和底蘊(yùn)的企業(yè)。浙江東海：在杭州具有一定創(chuàng)新元素，逐步形成一種風(fēng)格，具有強(qiáng)烈變革意識。蔚藍(lán)三期：高品質(zhì)、充滿著人文的關(guān)心、親切大度。星光名珠：赤裸裸的潮洲富貴氣。352、廣告任務(wù)這個廣告的目的，必須具有針對性目的：這旨策略的原點(diǎn)與初衷；也是檢驗(yàn)作業(yè)成果是否可行的核心尺度。三思而后行，一著不慎，全盤那么毀。36我們的廣告是要解決什么問題，也就是溝通的任務(wù)。引起消費(fèi)者在購置決策時在哪方面必須考慮。它不是吸引人流量、提高知名度、提升品牌形象，品牌重塑等幻義上的詞語，那是廣告籌劃的任務(wù)。內(nèi)容解釋：考慮它的階段性、媒體特征。37舉例說明：國際公館：讓市場看到，國際公館不是一個豪氣沖天的豪宅，而是具有公館居住品質(zhì)及文化的房子。浙江東海：讓同行、公眾和消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，它不是一個隨波逐流，而是具有領(lǐng)的觀念、意識和行動的發(fā)燕尾服。蔚藍(lán)三期〔留住〕：引發(fā)人們是否安心并定居深圳進(jìn)行思考。公館前期：讓消費(fèi)者看到公館的價值，非豪宅所能比較。普瑞酒店：讓高級商務(wù)人員改變傳統(tǒng)的市內(nèi)酒店商務(wù)觀念383、目標(biāo)受眾群包括生理和心理狀況目的：把他們的特質(zhì)，以及現(xiàn)在的狀態(tài)。廣告是否符合他們的需要、欲求及審美。注意階段性與傳播渠道。注意人性洞察，讓他們活生生生在你面前。39他們的階層、教育背景與審美情趣他們?nèi)绾蜗M(fèi)廣告，他們渴求什么東西內(nèi)容解釋：它們的語言、行為及風(fēng)格必須緊緊抓住消費(fèi)者的酋長不要把它理解為消費(fèi)者認(rèn)知到?jīng)Q策的購置過程40舉例說明：蔚藍(lán)三期〔留住〕：一群高素質(zhì)高學(xué)歷、高階層、年輕公司核心層。通過這個城市證明了自己的能力，也為它奉獻(xiàn)自己的青春、激情與智慧。但這個城市的浮華與淺薄始終讓他們無法安定下來。他們在考慮是不是要長久地在這個城市呆下去。41舉例說明：424、競爭環(huán)境誰？他們在訴求什么？重要的時機(jī)或門檻在哪里？尋找兩至三個關(guān)鍵競爭者不描述競爭者，直接點(diǎn)出競爭者的核心43舉例說明：國際公館〔競爭環(huán)境〕：波托菲諾：意大利人文的生活風(fēng)格；水榭花都：香蜜環(huán)境第一品牌；雅頌居：豪宅第一地段；競爭者在在綜合質(zhì)素上相當(dāng)之高，并在某一方面占據(jù)獨(dú)有的位置；公館無法超越，不比地段，不比環(huán)境，不比某種風(fēng)情，而是從擁有很深歷史積淀公館生活生活形態(tài)入手，新公館生活對深圳人而，竟義非凡，這是其他品牌所沒有的，44浙江〔競爭環(huán)境〕：綠城：杭州杭州市場第一品牌。實(shí)力、規(guī)模、穩(wěn)健。它的品牌為人追棒